UNIVERSIDAD NACIONAL

FEDERICO VILLARREAL

CURSO: ADMINISTRACIÓN GENERAL

2008
PRIMERA Y SEGUNDA SESIÓN

LIDERAZGO,VALORES Y
CULTURA ORGANIZACIONAL
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ORGANIZACIONAL

1. EL PASADO SUPERADO

Cada era ha tenido un efecto drástico de

cambio que es necesario analizar en los
siguientes párrafos.
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1. EL PASADO SUPERADO
1.1 LA ERA NOMADA Y LA ERA AGRÍCOLA
Conviene tener en cuenta que la especie
humana, desde los primeros fabricantes de
herramientas (homo habilis) hasta el tipo humano
del que formamos parte (homo sapiens , tal como
le denominan los especialistas de la evolución)
ha vivido en este planeta entre 1 000 000 y 800
000 años. Ese es el tiempo de la humanidad
,según cálculos bastante conservadores .
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1. EL PASADO SUPERADO
1.1 LA ERA NOMADA Y LA ERA AGRÍCOLA
De ese tiempo (corto, si tenemos en cuenta
que la presencia de la vida en el planeta
tiene no menos de 2 000 000 000 de años) el
hombre vivió la mayor parte en la naturaleza
sin transformarla .  
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1. EL PASADO SUPERADO
1.1 LA ERA NOMADA Y LA ERA AGRÍCOLA
Eran grupos de cazadores – recolectores que
subsistían de lo que la naturaleza les daba
espontáneamente (caza ,pesca y vegetales). La
fabrica era la naturaleza ;el hombre ,consumidor.
Ciertamente no era necesario un departamento
de ventas: el cliente se las arreglaba para quedar
satisfecho y, si no lograba , a lo sumo cambiaba
de valle o ladera, pero jamás se pasaba a la
competencia.
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1. EL PASADO SUPERADO
1.1 LA ERA NOMADA Y LA ERA AGRÍCOLA
Eran los tiempos en que bandas nómadas de
cazadores – recolectores iniciaban la
construcción de la cultura humana como
codificación simbólica de significados que les
permitió comunicarse entre ellos y
predominar sobre especies mas rápidas y
fuertes . Esa fue la tónica del paleolítico o el
periodo mas antiguo de la edad de piedra.
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1. EL PASADO SUPERADO
1.1 LA ERA NOMADA Y LA ERA AGRÍCOLA
Solo desde hace 10 000 años el hombre comenzó
a transformar la naturaleza para que sirviera más
eficazmente a sus propósitos. El neolítico o era
agrícola se caracterizaba por la domesticación
de plantas y animales, es decir, por el desarrollo
del arte, de la agricultura y la ganadería que
parece haberse iniciado en el Oriente Medio .
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1. EL PASADO SUPERADO
1.1 LA ERA NOMADA Y LA ERA AGRÍCOLA
Pero quien siembra un campo de trigo o de maíz,
tiene que vivir en sus cercanías y esperar la
cosecha. Así la agricultura obligo al
asentamiento en las primeras aldeas . los
nómades se transformarón en sedentarios . La
naturaleza seguía siendo la única fuente de
recursos pero, entre ella y los consumidores, se
interpuso ya la acción transformadora de la
cultura .
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1. EL PASADO SUPERADO
1.1 LA ERA NOMADA Y LA ERA AGRÍCOLA
La tierra seguía siendo la única fuente
indispensable de recursos , pero la tierra estaba
lejos de ser concebida como una mercancía. Era
mucho más : era la vitalidad sagrada que
renovaba constantemente la vida. Por eso , la
tierra y el territorio fueron , desde siempre,
elementos esenciales de la identidad colectiva
mas profunda.
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1. EL PASADO SUPERADO
1.1 LA ERA NOMADA Y LA ERA AGRÍCOLA
Si hacemos equivalente a un año la vida del
hombre en este planeta , el resultado es que la
era agrícola representa una duración de los
últimos cuatro días y la era industrial tan solo las
ultimas dos horas . Pero , desde el punto de vista
de los cambios culturales, han sido dos horas de
vértigo.
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1. EL PASADO SUPERADO
1.2 LA ERA INDUSTRIAL : EL PREDOMINIO DE
LOS ARTEFACTOS.
Hoy la mayor parte de la población (especialmente en los
países más desarrollados) pasó del campo a la ciudad y
de su relación con la naturaleza a la dependencia de las
maquinas (artefactos). Hoy en Estados Unidos sólo el
3% de la población vive en el campo .En los países en
vías de desarrollo, esa proporción no es superior al 25 o
30% y la tendencia, en parte por las carencias que
experimentan, es la expulsión del campo y su
confinamiento en las ciudades.
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1. EL PASADO SUPERADO
1.2 LA ERA INDUSTRIAL : EL PREDOMINIO DE
LOS ARTEFACTOS.
La era industrial comenzó apenas un par de
cientos de años o menos. La mayoría de la
gente vivió de la manufactura , de la producción
a través de las maquinas . Las grandes
organizaciones industriales empezaron a
contratar a las miles de personas que
abandonaban el campo y llegaban a solicitar
trabajo.
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1. EL PASADO SUPERADO
1.2 LA ERA INDUSTRIAL : EL PREDOMINIO DE
LOS ARTEFACTOS.
Su experiencia cultural no servia para la manufactura
industrial, más que como mano de obra, es decir,
como músculos para expandir y apoyar a las
maquinas. A la gente se le contrataba para cargar
y mover materiales, para manejar las grandes
palancas de las maquinas, para alimentar con
carbón el fuego de los hornos .Se requería que
cada trabajador fuera dócil servidor de la maquina .
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1. EL PASADO SUPERADO
1.2 LA ERA INDUSTRIAL : EL PREDOMINIO DE LOS
ARTEFACTOS.
Que supiera leer y escribir no era importante y la
utilización y desarrollo de sus capacidades más
humanas era visto como intrascendente y en ocasiones
peligroso.
Se requerían hombres y mujeres que realizaran tareas
fragmentadas y mecánicas , como colocar una tuerca
cada vez que pasara el automóvil por línea de
ensamble , o poner una hebilla a las prendas de vestir,
una y otra vez.
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1. EL PASADO SUPERADO
1.2 LA ERA INDUSTRIAL : EL PREDOMINIO
DE LOS ARTEFACTOS.
La humanidad entraba a un nuevo cambio. Del
arraigo a la tierra pasamos al dominio de los
bienes de producción .La riqueza industrial
se basaba en el dinero , ya no en la posesión
de tierras. Los nuevos productos
multiplicaban las cuentas bancarias y las
acciones en las bolsas de valores.
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1. EL PASADO SUPERADO
1.2 LA ERA INDUSTRIAL : EL PREDOMINIO DE
LOS ARTEFACTOS.
El ser humano tuvo que conformarse con esta
nueva situación .Las grandes movilizaciones
humanas se dieron a los suburbios y a las
ciudades perdidas, se dejo de tener contacto
con la naturaleza y la tierra. El sol dejo de
controlar los horarios de la gente y las sirenas
de las fabricas controlaban los parámetros
vitales de los pueblos y ciudades.
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1. EL PASADO SUPERADO
1.2 LA ERA INDUSTRIAL : EL PREDOMINIO
DE LOS ARTEFACTOS.
Se perdió el cordón umbilical con la familia de
origen , se marco el fin de la familia ampliada,
se rompió el lazo con la tierra de los
antepasados y con miles de costumbres que
habían sido parte esencial de la vida humana
durante miles de años.
 
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
A partir de la década de 1950 se inicio una nueva
historia , una nueva era: la de la información, de
la tecnología y del conocimiento. En esa década,
en los países desarrollados, la mayoría de la
gente dejó de trabajar en manufactura y paso a
manejar información, datos estadísticos y
conocimientos especializados. Pasó a trabajar en
el campo de los servicios de la supervisión de
personal , de gerencia y liderazgo.
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
En esta era, la mayoría de los seres humanos
dejó de usar sus manos y sus músculos
como la herramienta principal para la sobre
vivencia. La fuerza física dejo de ser , para la
mayoría, la generadora de riqueza y de
obtención de la renumeración económica.
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
Hoy por hoy , la mayoría de las personas utiliza
principalmente sus capacidades de pensar y
de relación, la educación escolar, técnica o
universitaria, la capacitación y actualización
permanente como fuente de supervivencia ,
competitividad y seguridad para el futuro.
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
Las computadoras y los medios electrónicos de
comunicación están acelerando este cambio.
Hoy tenemos acceso , desde el escritorio de
la casa o desde los centros escolares o de
trabajo, a la información de todas las fuentes
publicas de datos del mundo.
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
Tenemos entrada a las bibliotecas más
complejas , a las estadísticas más complejas,
a la información inmediata de lo que sucede
hoy en el mundo de las ciencias . Nuestra
principal herramienta y fuente de seguridad
económica ha pasado a ser la utilización de
nuestro cerebro.
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
En la era agrícola, en que se construyeron las
grandes pirámides , la mayoría de los
hombres y mujeres utilizaba sus músculos ;
lo mismo sucedía para arar y recoger los
frutos del campo, las habilidades físicas y el
cuerpo fueron los principales instrumentos de
conquista y de guerra.
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
En la era industrial sucedió lo mismo , aunque las
maquinas y la tecnología empezaron a suplir el
esfuerzo humano y poco apoco fueron testigos
del nacimiento de la era de la utilización de la
inteligencia . En la actualidad , las organizaciones
utilizan cada vez más la capacidades
intelectuales y menos la fuerza física. Esto invita
a predecir nuevas etapas de evolución del
organismo humano.
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
La era de la información y del conocimiento
esta generando una nueva forma de vida en
todos los sistemas sociales, políticos,
institucionales y empresariales. Las
organizaciones de esta nueva era hacen
negocios de manera distinta ,tienen
expectativas y valores diferentes.
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
Las organizaciones de esta nueva era hacen
negocios de manera distinta , tienen
expectativas y valores diferentes. Las
costumbres y los ritos humanos se
transforman; las necesidades y la forma de
satisfacerlas se modifican y evolucionan.
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
Es necesario entender las fuerzas que están
perneando y transformando la cultura de los
pueblos y de las organizaciones. No
podemos predecir con detalle como va a ser
el futuro; pero si necesitamos estudiar las
energías y las orientaciones que construirán
el mundo del siglo XXI para poder dirigir y
orientar su desarrollo y su solidez .
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
Si logramos comprender estas fuerzas
crecientes y consistentes, entenderemos
hacia donde deben estar dirigidos los
esfuerzos directivos de los lideres y de los
empresarios que requiere el nuevo contexto
de la era de la información y la tecnología.
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2. LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
EDUCACIÓN
Las tendencias ,como las describe Alvin Toffler, son
como olas que inician influyendo en la cultura
social y poco a poco, con mayor fuerza la
pervaden y la modifican totalmente. Las
tendencias son directrices y no resultados finales .
Cada una de las tendencias que expondremos
son procesos que están en camino y cada vez
serán mas definidos. Enseguida analizaremos los
vientos de cambio más sobresalientes.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.1 DEMOCRATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Antes : Educación sólo para las minorías

Hoy : es un requisito de sobrevivencia para las

mayorías
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.1 DEMOCRATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
A principios del siglo, las grandes masas de
campesinos que alimentaron el crecimiento
de las fabricas y de las ciudades no pisaron
las aulas de las escuelas , ni recibieron
capacitación alguna. Esto ha cambiado
radicalmente .
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.1 DEMOCRATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Hoy todos los integrantes de las organizaciones

saben leer y escribir y cada vez se exige de
ellos mayores conocimientos.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.1 DEMOCRATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
La mayoría de los integrantes de las empresas
e instituciones modernas esta compuesta por
profesionales y personal altamente
capacitado y que además esta inmerso en un
proceso de educación continua.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.1 DEMOCRATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Cada vez se requiere menos de la mano de
obra no especializada , y cada vez es menos
renumerada . Lo que pagan los empleadores
de hoy es capacitación y especialización.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.1 DEMOCRATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Las grandes empresas, las instituciones
gubernamentales, las tiendas
departamentales, los centros de diversión ,
los centros de mantenimiento de automóviles,
etc., están requiriendo personal más
capacitado .
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.1 DEMOCRATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Asimismo , los nuevos microempresarios y los
técnicos independientes, los artistas y los
artesanos, necesitan esta modernización y
actualización a través de procesos de mejora
continua y de estándares globalizados ,como
ISO 9000, Malcom Baldrige y otros.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.1 DEMOCRATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Se exige a los técnicos y proveedores de
servicio actitudes desarrolladas de atención
personalizada. Los clientes dejan de
contratar o comprar a establecimientos que
no han modernizado sus estándares de
conocimientos y de servicio.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.1 DEMOCRATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
La exigencia social de servicios educativos que
en verdad preparen a los estudiantes para el
futuro será cada vez mas demandante , ya
que la seguridad de sobrevivencia esta
basada en el conocimiento y en las
habilidades superiores debidamente
desarrolladas.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.1 DEMOCRATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
La educación es la condición para navegar
exitosamente por la era de la información , es
el pasaporte para ingresar a las
organizaciones e instituciones publicas , es la
seguridad para no caer en la obsolescencia .
La educación es la tierra de la era agrícola y
el capital de la era industrial.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.1 DEMOCRATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Incluso, ya muchas organizaciones comienzan
a evaluar su capital intelectual, es decir, sus
patentes, su tecnología, sus profesionales y
técnicos capacitados, su nivel de liderazgo y
gerencia.
 
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD

Antes: relaciones autoritarias de poder

Hoy: relaciones participativas y
corresponsables.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Una de las tendencias que sacude con rapidez
todas las instituciones y grupos humanos es la
de una mayor igualdad jerárquica, en la que el
estatus y los niveles de mando tienden a
desdibujarse. La misma relación padres e hijos
antes se basaba más en autoridad y hoy en la
participación y el compartir.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS

DE CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Hace 50 años los padres se ufanaban de haber
educado a sus hijos con un alto grado de
coerción e incluso con golpes y gritos para
lograr la obediencia y sumisión.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Hoy la misma sociedad protege los derechos
de los niños y combate a los padres que los
golpean . La cultura , los valores y
costumbres sociales están cambiando
aceleradamente y fomentan el dialogo .
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Hoy se educa a los padres para que provean una
orientación cariñosa y firma, una reflexión e
información oportuna y preventiva ; así como la
colaboración e interacción de todos los agentes que
intervienen en la educación como son los padres ,
maestros, autoridades escolares ,consejeros,
psicólogos y hasta las autoridades municipales .
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
El cambio en el modelo de relación vertical ha influido a
todos los grupos e instituciones humanas , no solo en la
relación padres e hijos y en la interacción educadores –
educandos. La empresa y las organizaciones también
han modificado su patrón de relación interpersonal . En
parte por las causas expuestas en los párrafos
anteriores, pero más aun por la creciente especialización
y capacitación que ha democratizado el saber.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Si revisamos la fundación de las organizaciones de las
organizaciones del siglo XIX y las que surgieron a principios
del siglo XX , observamos que el origen de dichas empresas
se iniciaba con varios privilegiados que habían estudiado en
el extranjero, que contaban con el capital y el espíritu
emprendedor para iniciar un negocio. Pensemos en las
primeras industrias acereras latinoamericanas que surgieron
en la primera década del siglo XX.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Al iniciar la nueva empresa , los únicos que conocían
y estaban preparados en el proceso de fabricación
del acero , eran esos cuantos fundadores. Al abrir
la aceria contrataban a una gran cantidad de
hombres rudos, que venían del campo, que no
sabían leer ni escribir, que no conocían los
procesos de fundición, ni de rolado y modelado.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Ninguno de los reclutados conocía de contabilidad, de
nominas , de ingeniería. Por lo tanto , todo el poder
que dan el capital, el nivel jerárquico, el conocimiento
y la tecnología , estaba en la alta dirección . Abajo se
obedecía y se disciplinaba a ser una prolongación ,
en términos de Frederic Taylos, de la maquina. Era la
época del hombre robot, del ¨homo mechanicus¨.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Hoy, los más altos directivos del negocio del acero,
siguiendo con nuestro ejemplo, conocen menos del
proceso de fabricación y del manejo práctico para
alcanzar mayor calidad y eficiencia ,que los obreros de
línea altamente capacitados y entrenados a través de
una educación continua y en permanente participación
en círculos de calidad o en grupos de análisis de
problemas y de productividad.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Los altos directivos sabrán de las estrategias
de negocio, de comercialización , de nuevas
alianzas y nuevas tecnologías , pero los que
conocen y manejan los procesos, hoy por
hoy, son los más capacitados en su
especialidad.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Esto ha cambiado los factores de poder y las relaciones
de intercambio. En las viejas organizaciones todo el
poder , la autoridad y el control estaba arriba ,en el
pico de la pirámide. Las relaciones eran muy
autoritarias .En las empresas globalizadas y de clase
mundial se ha descentralizado la toma de decisiones
y el poder hacia los niveles de especialización.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
En las organizaciones primitivas los de abajo se sometían y
obedecían .En las nuevas empresas, los trabajadores
especializados han honrado un nuevo estatus. Hoy, en
estas ultimas, no solo los directivos conocen el negocio
;sino que todas las líneas de mando están ocupadas por
profesionales ,a veces con licenciaturas y en un proceso
permanente de actualización y sobreespecialización que
los hace interactuar de tú a tú con los dueños y directivos.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Hoy los obreros capacitados son dueños de sus
procesos y controlan su calidad ,utilizan
principalmente su capacidad de pensar y son
responsables de los productos o servicios que
fabrican y suministran, creando mayor
compromiso y lealtad frente a su trabajo y su
empresa.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.2 DEL AUTORITARISMO A LA
CORRESPONSABILIDAD
Hoy las nuevas organizaciones trabajan en equipo en los
que, a primera vista ,es difícil saber quien es el de mayor
jerarquía .Todos están comprometidos y participan en el
análisis ,en la toma de decisiones y en la búsqueda de
soluciones nuevas. El respeto está basado en relaciones
de mayor igualdad humana. Cada quien aporta la
especialidad y las ideas propias y buscan resolver los
problemas en grupo.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS

DE CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL
CORRESPONSABLE
 
Antes: democracia representativa
Hoy: democracia participativa
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL
CORRESPONSABLE
En la era industrial florecieron los sistemas
pseudodemocráticos y los gobiernos
paternalistas que se propusieron resolver los
problemas de la población , como nunca
antes otros modelos de gobierno.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL
CORRESPONSABLE
Muchos sistemas de gobierno latinoamericanos fueron un
ejemplo claro de este esquema .Llegaron a ser
proveedores monopolíticos de los servicios de luz, de
telefonía, de transporte aérea, de agua ,de alimentos
populares, de productos del mar, de acero y productos
estratégicos, además de ser los mayores empresarios
del país en la producción de cobre ,acero ,cable
,cemento, tractores, automóviles, camiones, etc.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL
CORRESPONSABLE
Y todo esto adicional a los servicios tradicionales
propios del gobierno, es decir ordenamiento legal,
impartición de justicia ,seguridad publica,
educación, relaciones con el exterior ,promoción
de vías de comunicación ,de desarrollo urbano y
de todos los servicios inherentes al gobierno que
promueven el desarrollo integral de la sociedad.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL CORRESPONSABLE
Este esquema, como tal, ha llegado a su fin . La
sobrepoblación , el fenómeno de la subsidiariedad
y las crecientes demandas sociales hacen ya
imposible que un gobierno pueda atender tantas
responsabilidades supliendo a una población que,
ante tal esfuerzo de la autoridad ,se convierte en
pasiva y exigente de bienes y servicios .
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL
CORRESPONSABLE
A tal grado llegamos que en algunos países
muchos grupos de ciudadanos se sentían
con el derecho a que el gobierno les
proporcionara casa y servicios gratuitos,
como luz, agua, drenaje y calles por el simple
hecho de pertenecer a la sociedad .
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL
CORRESPONSABLE
Se les llego a exigir a los gobiernos fuentes de
trabajo y empleos en las empresas publicas y en
las instituciones de gobierno y se creo un aparato
burocrático e improductivo que se sostuvo con
deuda publica a cargo de las siguientes
generaciones.
 
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL
CORRESPONSABLE
Fracaso el sistema comunista de los países del Este y con
él todos los modelos occidentales que pretendían de una
u otra forma ser tutores de sus pueblos e instancias
supletorias de la responsabilidad ciudadana. La
corrupción y el burocratismo paralizaron la economía de
los países comunistas y aletargaron las economías de
los gobiernos occidentales que se sobrepasaron de
responsabilidades y de paternalismo.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL CORRESPONSABLE
Hoy la sociedad exige no solo participar en elecciones
limpias y equitativas para elegir a sus
representantes ;sino que la sociedad informada y
más educada de fines del siglo XX y principios del
siglo XXI, exige participar y ser corresponsable de los
diagnósticos que hacen sus gobernantes ,de las
soluciones y del puntual cumplimiento a los planes y
compromisos de gobierno.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL
CORRESPONSABLE
Hoy se promueve y estimula para que la sociedad
civil y la iniciativa de los particulares contribuya
a resolver los problemas sociales de
transporte ,de vialidad, de generación de
energía , de seguridad pública , de construcción
de vivienda ,de desarrollo urbano ,etc.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE CAMBIO

EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL CORRESPONSABLE
Y los gobiernos se están dedicando a lo que saben hacer
mejor que los particulares : diseñar el marco legal ,
promover mayor distribución de la riqueza a través de la
educación , promover el empleo, exigir el cumplimiento
legal y los compromisos ,impartir justicia ,fomentar el
desarrollo armónico de los municipios y de las
ciudades ,ofrecer servicios de gobierno más expeditos y
eficaces.
 
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.3 HACIA UNA SOCIEDAD CIVIL CORRESPONSABLE
El gobierno y la sociedad ,así como la relación padres e
hijos, que analizamos anteriormente ,han evolucionado a
un esquema de menos autoritarismo y mayor participación
.Esta desapareciendo la sociedad iletrada , pasiva,
sumisa a la autoridad impositiva y paternalista. El nuevo
paradigma es de co-gobierno , de co-responsabilidad , de
participación real como la alternativa más viable de
cambio y progreso económico, político y social.
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ORGANIZACIONAL

3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
Antes: trabajo fragmentado , repetitivo e individual.
Orientación a la calidad del producto, alta oferta de
empleo.

Hoy: trabajo en equipo, énfasis en los procesos,

orientación al cliente y a la calidad total, mentalidad
empresarial. Escasez de empleo.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
La era industrial se caracterizó por la organización del
trabajo alrededor de las líneas de producción en serie.
Cada trabajador ,cada empleado tenia bien definido su
puesto y sus funciones especificas. Era responsable
de su pequeña parcela laboral, de reportar buenos
resultados a su jefe, de obedecer las instrucciones y
de pasar las pruebas de los departamentos de control
de calidad .
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ORGANIZACIONAL

3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
No requería mayor capacitación que la
estrictamente necesaria para su función
delimitada como saber manejar un torno,
pintar, ajustar tuercas , acomodar material en
el almacén, manipular vidrio, verificar la
calidad de un producto, etc.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
Sin embargo hoy se exige una mayor coordinación e
integración entre los trabajadores y los diferentes
puestos, se pide un continuo trabajo de equipo con
las consecuentes capacidades de comunicación,
negociación , manejo de juntas y análisis de
problemas en grupo. Se pide mayor interacción
con otras áreas y funciones de la organización.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
Los mismos trabajadores controlan su producción y la
calidad de los productos con tablas estadísticas , y con
base en la aprobación de las siguientes fases del
proceso de producción. En las empresas de servicio ,
además se mide , con frecuencia , la satisfacción de los
clientes como es el caso de las cadenas de restaurantes
que solicitan a cada cliente calificar los alimentos ,su
presentación, la atención de la gente, la rapidez , etc.
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ORGANIZACIONAL

3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
El énfasis ya no esta en el trabajo fraccionado
sino en el proceso .Todo trabajador o
ejecutivo es responsable de que el proceso
de fabricación o de servicio satisfaga los
requisitos del cliente y las especificaciones
de producción o del servicio.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
Las organizaciones descubrieron que la calidad era la
garantía para la sobre vivencia en un mundo altamente
competitivo, y es lo que ahora se exige de cada
trabajador .Sin embargo ,también descubrieron que no
se puede incrementar la calidad en forma permanente si
no se consigue mejorar la calidad humana, la educación
y la calidad de vida de las personas que hacen los
productos y servicios.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
Además , las empresas constataron que para la
calidad, no era suficiente la calidad del producto
y de las personas, se requiere calidad de los
sistemas administrativos en los que se da el
trabajo y se requieren proveedores confiables
que, a su vez , surtan productos y servicios de
calidad.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE CAMBIO

EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
Paradójicamente , la tecnología y las nuevas formas de
organización y la exigencia de calidad y menor costo, han
producido el despido masivo de trabajadores y ejecutivos.
Sólo las personas capacitadas , especializadas, con altos
estándares de calidad en su trabajo serán contratadas . La
competencia y la capacidad de los hombres y mujeres del
siglo XXI será cada vez más exigente.
 
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
Hasta la década de 1970, las grandes
organizaciones y las instituciones publicas
contrataban a todo aquel egresado de las
escuelas, de los tecnológicos y de las
universidades. Esta situación está cambiando
en forma dramática.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
El futuro nos depara el reto de que la mayoría de
los egresados de las escuelas y universidades
tendrá que auto emplearse, es decir ,tendrá que
crear su propio micro negocio, como ahora lo
hacen los carpinteros, los abogados, los
maestros de obra y todos aquellos que venden
sus servicios temporalmente.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.4 HACIA LA CALIDAD TOTAL EN UN MUNDO
ESPECIALIZADO
De aquí que se necesite formar estudiantes con
mayor espíritu empresarial, con capacidad de
venta, de negociación ,con iniciativa y
creatividad. Con mayor habilidad para
aprender a aprender ,saber hacer su trabajo
con maestría y actualización permanente.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.5 EL RETO DE UNA ETICA GLOBAL
 
Antes: Individualismo, liberalismo sin
responsabilidad social.

Hoy: Frenar la amenaza de destrucción con

mayor conciencia ética, responsabilidad
ecológica y comunitaria.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.5 EL RETO DE UNA ETICA GLOBAL
Estamos en la transición de un nuevo siglo.
Desde el punto de vista psicológico, el año
2000 significa un parte aguas en la historia y
en la vida de los países y de las personas.
El año 2000 es un nuevo milenio de retos,
esperanza y progreso en la conciencia
colectiva de la raza humana.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.5 EL RETO DE UNA ETICA GLOBAL
Mágicamente se espera un renacimiento y una
nueva vida de paz y de mayor progreso gracias a
la tecnología y a los nuevos esquemas políticos y
sociales que se han gestado en los últimos años.
 
En efecto estamos viviendo una de las mayores
revoluciones en la historia.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE CAMBIO

EN EL SIGLO XXI
3.5 EL RETO DE UNA ETICA GLOBAL
Los países buscan nuevas formulas más participativas y
democráticas, se inicia con gran fuerza una nueva conciencia
de corresponsabilidad ecológica, económica y social; pero al
mismo tiempo nos amenazan enormes problemas de
seguridad, de degeneración social por las grandes mafias de
narcotráfico, de sobrepoblación en los países subdesarrollados,
hambre, extrapolación de la riqueza en unos cuantos y miseria
para las grandes mayorías, destrucción de las condiciones de
vida, amenaza de terrorismo con armas químicas o atómicas.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.5 EL RETO DE UNA ETICA GLOBAL
Hoy nos damos cuenta que el mundo se ha
empequeñecido y nos salvamos juntos o padecemos
la destrucción común. Hoy en el ámbito social, en el
económico, el político y el ecológico hemos pasado a
ser interdependiente .Lo que sucede en unos países,
les afecta a los otros. La depredación del Amazonas o
de la selva lacandona pone en peligro la supervivencia
de regiones que parecería nada tiene en común.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.5 EL RETO DE UNA ETICA GLOBAL
Hemos llegado al momento de dejar los esquemas
individualistas, nacionalistas, socialistas, capitalistas, y todas
aquellas formas de vida colectivas que no incluyan a la
humanidad como un todo y que no generen un compromiso
social compartido. Ahora ya no es suficiente contar con
políticos que manejen exclusivamente las variables internas
de sus países, sino que deben interactuar, cada vez más,
con el concierto de las naciones que buscan nuevos
esquemas de intercambio y de viabilidad económica y social.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.5 EL RETO DE UNA ETICA GLOBAL
Nadie duda, hoy día, que la economía de mercado es el
único camino realista en el mundo globalizado, pero
al mismo tiempo observamos los efectos destructivos
de un libre mercado sin compromisos éticos.
Estamos viviendo mayor pobreza ,mayor injusticia en el
reparto de riqueza, marginación de grandes grupos
étnicos de la población mundial y retraso progresivo
de países enteros.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.5 EL RETO DE UNA ETICA GLOBAL
En el ámbito nacional e internacional ,ya no es
suficiente contar con empresarios y directivos
que generen riqueza para si mismos y sus
empresas, sino que deben poseer un arraigo
social, un compromiso con la comunidad y
con los miembros de las organizaciones .
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.5 EL RETO DE UNA ETICA GLOBAL
De manera que hagan crecer a sus empresas y
respondan a los accionistas ;al mismo tiempo
deberán lograr desarrollar y capacitar a su
gente y a la comunidad de manera que sean
cada vez más competitivos e incrementen el
capital intelectual de la organización.
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3.GRANDES TENDENCIAS Y FUERZAS DE

CAMBIO EN EL SIGLO XXI
3.5 EL RETO DE UNA ETICA GLOBAL
Estos nuevos empresarios y directivos necesitan
colaborar en los esfuerzos comunitarios y
nacionales de crear nuevos empleos que
enriquezcan la economía en la que se
desarrollan y florecen. Y más aun, tiene el reto de
apoyar la evolución moral y ética de la
sociedad ,a través de su influencia y participación
en el entorno.
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4. PROYECCION DE UN NUEVO LIDERAZGO

Este nuevo mundo al que nos aproximamos
aceleradamente, exige un nuevo liderazgo
,demanda nuevos estilos de dirigir el esfuerzo
humano y lograr mayor efectividad de las personas
, grupos y organizaciones. Ante nuevos modelos
de participación, ante nuevas organizaciones
inteligentes ,con mayor educación y preparación
no solo en los ejecutivos, sino en toda la fuerza
laboral, se requieren renovados dirigentes que
respondan a las nuevas condiciones .
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4. PROYECCION DE UN NUEVO LIDERAZGO

Se necesitan ejecutivos que sepan promover
en la fuerza laboral nuevos valores y
expectativas de superación permanente y
desarrollo, nuevas formas de transmitir y
difundir la información compleja de un mundo
en continuo cambio.
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4. PROYECCION DE UN NUEVO LIDERAZGO

En la era de la información y del conocimiento,
con una sociedad más educada, con
demandas de mayor participación y de
relaciones menos autoritarias , las personas
del siglo XXI requieren lideres más
democráticos y concertadores , que basen su
capacidad de influencia en el poder del
convencimiento más que en el de la
imposición.
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ORGANIZACIONAL

4. PROYECCION DE UN NUEVO LIDERAZGO

En esta era compleja y de mayor especialización en
todos los niveles de la organización se requiere,
no solo lideres en los puestos de dirección y
gerencia; sino lideres en todos los niveles y todas
las áreas de las empresas e instituciones. Estos
serán los responsables de resolver los problemas
en el lugar donde se originan y en el nivel más
bajo posible . Ellos promoverán el trabajo en
equipo y la participación multidisciplinaria e Inter.-
áreas.
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ORGANIZACIONAL

4. PROYECCION DE UN NUEVO LIDERAZGO

Su entrenamiento estará dirigido a ser lideres que
fomenten y orienten el talento, la creatividad y la
corresponsabilidad como requisito de las
organizaciones en continuo aprendizaje y en mejora
continua del siglo XXI. En épocas anteriores a la era
industrial y bien entrados en esta ultima, la aportación
humana de las mayorías se basaba en la fuerza física,
en la mano de obra, en la utilización de los músculos.
Las organizaciones modernas requieren,
principalmente, la inteligencia ,la capacidad de pensar,
innovar, resolver problemas y tomar decisiones.
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ORGANIZACIONAL

4. PROYECCION DE UN NUEVO LIDERAZGO

Los hombres y las mujeres de las nuevas
organizaciones están comprometidos con el trabajo
en equipo y con personas en búsqueda de mayor
calidad de vida. El liderazgo se basara en una nueva
concepción del trabajo, enriquecida por las
oportunidades de desarrollo personal y profesional,
por un trabajo más estimulante y retador, así como
por un renovado sentido trascendente. Los
trabajadores buscan, cada vez más ,una justificación
interior a la entrega de las mejores horas de su día y
los mejores días de su vida.
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ORGANIZACIONAL

4. PROYECCION DE UN NUEVO LIDERAZGO

Las nuevas generaciones más educadas e
informadas se orientan a niveles superiores
de motivación y autorrealización.
Las organizaciones del milenio, que ya
empezó, tendrán lideres caracterizados por
una mayor conciencia ética y
corresponsabilidad con el medio ambiente y
con las comunidades con las que interactúan.
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4. PROYECCION DE UN NUEVO LIDERAZGO

El pequeño mundo en el que vivimos requiere
de una conciencia global que se percate de
que la destrucción de las selvas , de los ríos,
de los mares y de la capa de ozono pone en
peligro la sobrevivencia de ricos y pobres, de
países desarrollados y subdesarrollados o
subadministrados a dar cuenta que la
pobreza y la miseria de los países afecta
hasta las naciones más favorecidas.
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4. PROYECCION DE UN NUEVO LIDERAZGO

La vida en familia ,las instituciones educativas y las
organizaciones bien diseñadas y con procesos de
vitalidad y construcción social son la mejor escuela de
liderazgo. No se requiere, necesariamente ,de incluir
temas escolares o cursos sobre la manera de dirigir y
orientar .Lo que se necesita es revisar los
presupuestos gerenciales y educativos sobre las
personas. Se requieren organizaciones que
consideren al ser humano con la capacidad de
comprometerse con fines trascendentes y
significativos.
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4. PROYECCION DE UN NUEVO LIDERAZGO

Que vivan los principios existenciales de
respeto, promoción y desarrollo de las
personas como medio de realización
personal y comunitaria.
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ORGANIZACIONAL

4. PROYECCION DE UN NUEVO LIDERAZGO

La familia es el primer circulo de gestación de lideres. En
ella se dan las condiciones básicas para que los hijos
fortalezcan su personalidad y adquieran los valores
sociales necesarios para que se corresponsabilicen de
los intereses y necesidades comunitarios. En la
relación familiar se aprende a establecer compromisos
y a cuidar de los intereses de los demás . En el seno
familiar se visualizan y discuten alternativas de un
futuro mejor. En la familia se aprende la superación
personal y los valores trascendentes .En ella se
promueve la independencia psicosocial y la madurez .
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5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
Nuestra coyuntura de fin de siglo y de apertura
del siguiente exige también mucho de audacia
de conquista. En esta sesión se plantean,
desde diversas facetas complementarias ,los
escenarios ,las tendencias ,los desafíos, los
riesgos y las fuerzas que los autores creemos
que están comprometidos en la conquista de
ese futuro sustentable y solidario en el que
creemos con convicción y lo creemos posible.
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ORGANIZACIONAL

5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
Nos hemos centrado en la empresa por
entenderla, en cuanto lugar de producción de
cultura ,como el principal punto neurálgico de
la configuración del nuevo modo de vida que
caracterizara el futuro. Esa es la razón por la
que , con insistencia, abordamos temas tales
como tendencias hacia el futuro, liderazgo,
cultura organizacional, valores, etc. Pero no
podemos quemar las naves.
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5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
Y ,ciertamente ,estaríamos quemando las únicas naves
que tenemos, si la empresa se desentiende de la
sociedad en cuanto convivencia humana; si la
economía no tiene en cuenta la ecología ;si la
reconversión tecnológica de máximo rendimiento no
tiene en cuenta las consecuencias humanas de la
contracción del mercado de trabajo ;si las sociedades
del bienestar y la opulencia ignoran que el hambre
crónica no solo puede producir malos modales ,sino
que puede llegar a la desesperación violenta y al
abordaje.
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5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
Por eso es urgente reconstruir la cultura y las
relaciones interculturales ;redefinir los valores
con una visión e imaginación capaz de
hacerlo en función del futuro.
Sería imperdonable que los lideres
empresariales se desentendiesen de esta
necesidad global.
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5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
De hecho, un reto singular para el
manejo de los valores proviene del
tema de la globalización y de la
relación de esta con las culturas
locales. En cuanto a este punto, la
antropología se ha caracterizado por
ser la disciplina que relativiza toda
pretensión de generalización de los
patrones de comportamiento en aras
de un respeto a ultranza del
particularismo cultural.
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5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
En esos mismos medios antropológicos ,hoy día , se
mira con mucha desconfianza a la globalización,
debido a que se detecta en ella una pretensión de
cultura universal trituradora de las identidades locales.
De hecho , en el estado actual de desarrollo de las
relaciones internacionales e interculturales ,todo indica
que el reto de viabilidad pacifica y respetable de la
globalización es nuestra capacidad de organizar la
“aldea global” sin que se desdibujen las
demarcaciones de los barrios , sin que las
aplanadoras erradiquen los rincones entrañables.
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5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
Pero hay otra faceta que olvidan muchos pensadores: la
globalización como tendencia y practica instaladas es un
hecho tan inevitable como el descubrimiento de América.
Y, del mismo modo que al menos tal como muestra la
única historia que tuvo lugar en medio de otros desenlaces
posibles-los pueblos aborígenes de este lado del mundo
(los que sobrevivieron) tuvieron que desarrollar la
sabiduría necesaria para sobrevivir con los conquistadores
intrusos, las culturas locales de hoy , las que sobrevivían ,
lo tendrán que hacer dentro de un proceso de
globalización que las esta ya colocando en una situación
inédita.
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ORGANIZACIONAL

5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
No importa lo que los científicos sociales les
prometamos, la globalización pasar sobre ellas
y sobre nosotros.
 
La globalización de la problemática humana
hace indispensable la construcción de un
código de valores para la convivencia
humana ,porque el futuro de nuestra especie o
será solidario o no será futuro humano.
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5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
Podemos percatarnos de que hoy , como nunca en otra
época de la humanidad, hay ,por lo menos, media docena
de problemas que, tanto por separado como juntos,
comprometen el que, tanto por separado como juntos ,
comprometen el futuro de la humanidad en serio: ecología,
demografía, reducción del mercado laboral, hambre
creciente y amenazante, inseguridad, riesgo de
avalanchas masivas de emigrantes desesperados,
inversión de la pirámide poblacional en los países mas
avanzados en los que el grupo de los que ya no son
productivos crece vertiginosamente y tiene que ser
sostenido, etc.
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ORGANIZACIONAL

5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
Estos problemas, se sepa o no, se quiera o no,
envuelven tanto a las culturas tradicionales
con identidades que hunden sus raíces en
una gran profundidad histórica, como a las
culturas organizacionales que empiezan a
existir hoy y de cuyos perfiles ni siquiera son
todavía conscientes sus integrantes. Esta
globalización del riesgo no se va a decidir por
referéndum; ya nos alcanzó.
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ORGANIZACIONAL

5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
Si esto es así, el hecho nos lleva a una
responsabilidad nunca antes vista : personas
y comunidades , culturas tradicionales y
organizacionales, se ven en la inevitable
necesidad de trascender sus fines
específicos y de alinear su propia misión en
relación con el destino global.
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5. GLOBALIDAD Y SOLIDARIDAD
A toda producción , material o espiritual , individual
o social, se le tiene que añadir una plusvalía o
valor agregado que sea una contribución directa a
la sustentabilidad del destino común y
globalizado. Si la categoría globalizada contiene
algo de esperanza fundada en relación con esto,
la cultura globalizada tiene que producir un código
de valores y una normatividad ética en los que
encajen todas las ramas de la actividad humana
de una sociedad en riesgo.
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO HONRAR A

QUIENES LIDERAMOS
Una persona que realmente sabe como liderar vale
más que cientos que sólo estudiaron liderazgo.
Usted es un líder. Sea cual sea su profesión ,
posición o rol en sus relaciones con las personas ,
ellas acuden a usted en busca de instrucciones ,
consejos, asesoría ,toma de decisiones .Si es líder
reconocido o funge como líder en ocasiones ,
usted puede dirigir con poder.
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO HONRAR A

QUIENES LIDERAMOS
También usted es seguidor ; a veces es importante , incluso
necesario, es escuchar a los demás y seguirlos . Sea cual
sea su posición o relación , hay quienes saben más que
usted debido a su habilidad o experiencia en un mejor
puesto. Como le gustaba decir a Will Rogers :Todos somos
ignorantes , sólo que en distintos temas .Así hay
momentos en que seremos seguidores .Esta sesión nos
ayudara a comprender muchas formas de describir y
explicar el liderazgo y a los seguidores, de manera que
cuando le toque a usted seguir, podrá honrar a sus lideres;
cuando sea tiempo de dirigir , podrá dirigir con poder.
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO

HONRAR A QUIENES LIDERAMOS
6.1 ¿QUE SABEMOS SOBRE EL LIDERAZGO?
Existen tantos enfoques que podemos adoptar
para comprender el liderazgo, como prototipos
de lideres hay. Podemos estudiar figuras
históricas , examinar las características y
peculiaridades de lideres históricos o actuales
y observar lo que realmente hacen los lideres
reconocidos.
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO HONRAR

A QUIENES LIDERAMOS
6.1 ¿QUE SABEMOS SOBRE EL LIDERAZGO?
Pero los enfoques tradicionales para comprender y
enseñar el liderazgo se ven limitados en sus
aplicaciones , porque se concentran únicamente en la
historia, entorno, características y conducta del líder. Sin
embargo , el liderazgo es el proceso interpersonal que
implica decisiones tomadas tanto por los lideres como
por sus seguidores ; por ende ,para tener una
comprensión más completa del liderazgo, debemos
considerar el papel de los seguidores .
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO HONRAR A

QUIENES LIDERAMOS
6.1 ¿QUE SABEMOS SOBRE EL LIDERAZGO?
¿Qué combinación de circunstancias ,
características y conductas componen un
liderazgo optimo? Y lo que quizá sea más
oportuno en esta era de decisiones y
oportunidades es la siguiente pregunta de
importancia crítica: dadas las innumerables
alternativas que hoy tienen todos,¿por qué
alguien optaría por seguirlo a usted?
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO HONRAR A

QUIENES LIDERAMOS
6.1 ¿QUE SABEMOS SOBRE EL LIDERAZGO?
Antes de examinar esta cuestión , consideremos los
enfoques que se utilizaron en el pasado par ver
las aportaciones a nuestro conocimiento de
liderazgo y esclarecer cómo limita nuestra
perspectiva. Como con la mayoría de los
paradigmas ,cada enfoque ofrece una nueva
perspectiva: ninguna de ellas es errónea , pero
cada una por si sola es incompleta.
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO HONRAR

A QUIENES LIDERAMOS
6.2 EL ENFOQUE HISTORICO
Con frecuencia ,cuando queremos comprender el
liderazgo, buscamos respuestas en los lideres del
pasado. Estudiamos los ejemplos de reyes, generales,
presidentes y patriarcas. Este enfoque ignora a las
mujeres importantes que dirigieron con honor y
distinción, y con periodicidad se ve limitado por una falla
inherente; como Shakespeare observo en la Novela de
Epifanía : “Algunos nacen grandes , otros obtiene la
grandeza y a algunos se les impone“.
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO HONRAR A

QUIENES LIDERAMOS
6.2 EL ENFOQUE HISTORICO
Es decir , a menos que lo logremos por cuenta propia, la
grandeza es algo que nos sucede por nacimiento o por las
circunstancias. Es otra vez el tradicional argumento de la
herencia contra el entorno. Muchos reyes fueron lideres
únicamente por derecho de nacimiento y no por sus actos.
A veces los lideres militares obtiene autoridad mediante la
posición social o los privilegios. Con frecuencia ,los lideres
sociales emergen sólo como producto de circunstancias
especificas en un momento dado.
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO HONRAR A

QUIENES LIDERAMOS
6.2 EL ENFOQUE HISTORICO
Si buscamos definir cualidades de grandeza en
lideres del pasado para emularlos, el enfoque
histórico se queda corto. Si el liderazgo es algo
que nos sucede, esto nos impide hacer gran cosa
la respecto. No podemos volver al pasado y
cambiar a nuestros padres .Tampoco podemos
orquestar las condiciones del mundo para que
nos impulsen hasta la grandeza .
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO

HONRAR A QUIENES LIDERAMOS
6.2 EL ENFOQUE HISTORICO
Así , aun cuando sea fascinante conocer a
estos personajes , el enfoque histórico no
nos ayuda a decidir lo que debemos hacer
para ser lideres efectivos.
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO

HONRAR A QUIENES LIDERAMOS
6.3 EL ENFOQUE PSICOLÓGICO
Los psicólogos argumentan que un mejor modo
de comprender el liderazgo no es profundizar
en lo que nos sucede, sino estudiar lo que
hay en nosotros, tal vez el liderazgo esta
determinado por nuestra personalidad. Los
lideres son carismáticos ,por ello los demás
quieren seguirlos .
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO

HONRAR A QUIENES LIDERAMOS
6.3 EL ENFOQUE PSICOLÓGICO
Los defensores del enfoque psicológico sugieren que en
vez de buscar señales de liderazgo ,en la herencia y el
entorno ,debemos examinar nuestras características
personales. Con frecuencia, el resultado es una lista
:los lideres efectivos son confiables , leales, dispuestos
a ayudar ,amistosos, corteses ,generosos ,
obedientes , alegres , animados, valientes ,limpios,
reverentes y así sucesivamente.
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO

HONRAR A QUIENES LIDERAMOS
6.3 EL ENFOQUE PSICOLÓGICO
Esta conocida lista de los boys scouts impone una
norma ejemplar para sus miembros, muchos de los
cuales llegan a ser lideres en los negocios, la política
y la vida social. Las girls scouts tienen una lista
similar en su ley scout, parte de la cual incluye
honestidad, amistad, ser justas, útiles, consideradas,
cuidadosas, valerosas, fuertes y responsables.
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO HONRAR

A QUIENES LIDERAMOS
6.3 EL ENFOQUE PSICOLÓGICO
Aunque estas características son ciertamente admirables,
existen otras que, aunque peculiares en algunos lideres,
no son tan admirables. Libros como Secretos del
liderazgo de Atila el Huno también ofrecen listas
alternativas de atributos que podemos emular para
obtener poder y liderazgo. ¿Pero cuán útiles son tales
listas ¿ Al estudiar los adjetivos de los lideres ,en poco
tiempo nos damos cuenta que no hay grupo único que
determine el liderazgo .
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6. LIDERANDO CON PODER : COMO

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6.3 EL ENFOQUE PSICOLÓGICO
. Algunos lideres son extravertidos ,de
dimensiones míticas. Otros son más
reflexivos, reservados, introspectivos y
analíticos. Posiblemente usted ya conoce
lideres de ambas categorías. Así, ¿qué tipo
de personalidad debemos cultivar? La
respuesta no es fácil.
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6.4 EL ENFOQUE CONDUCTISTA
Durante los años cuarenta, los psicólogos
conductistas presentaron un nuevo argumento:
afirmaban que no es la personalidad la que
determina el liderazgo, sino la conducta. Si
aprendemos a reforzar ciertas conductas y a
suprimir otras, podemos dirigir a los demás y estos
ofrecerán poca resistencia para hacer lo que
queremos. El liderazgo es acción y no posición.
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6.4 EL ENFOQUE CONDUCTISTA
El enfoque conductista produjo cambios en el sitio
administrativo de muchas organizaciones. Algunos
administradores intentaron aumentar su efectividad
saliendo de sus oficinas y circulando con mayor
frecuencia entre sus subordinados. “Administrar es
caminar” es característica del enfoque conductista.
Invita a los lideres a ir hacia donde esta la acción,
observarla en primera fila, lidiar con personas reales en
donde el trabajo se esta efectuando.
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6.4 EL ENFOQUE CONDUCTISTA
Aunque generalmente podemos aprender algo
observando lo que hacen los lideres , algunos hicieron
notar las limitaciones de este enfoque. Un observador
afirma: “El pasearse no hará de usted un buen líder, de
la misma manera que dormir en un estacionamiento no
hace un coche”. Podemos recorrer los pasillos y no
obtener los resultados deseados; puede obtenerse la
apariencia sin la sustancia .
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6.4 EL ENFOQUE CONDUCTISTA
Otra limitación significativa del enfoque conductista
es que podemos observar y documentar lo que
alguien hace ,incluso grabarlo en video y
complementarlo con un reporte ;aun así, esto no
revela toda la historia. No identifica sentimientos ,
historia o niveles de confianza. Es posible ,incluso
probable ,que alguien haga las mismas cosas que
un líder y obtenga resultados diferentes.
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6.4 EL ENFOQUE CONDUCTISTA
Las reacciones conductistas pueden convertirse en métodos
o técnicas que intentamos utilizar “sobre” otros. Cuando
nos enfocamos primordialmente a imitar la conducta de un
líder, los seguidores nos sentimos manipulados u
obligados. A pocos nos gustan las personas que utilizan
ante nosotros técnicas o métodos. La observación de un
líder efectivo puede no revelar por qué una conducta en
particular funciona para una persona y, cuando otra hace
uso de ella , no obtiene el mismo resultado.
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6.4 EL ENFOQUE CONDUCTISTA
La repetición de la conducta o estilo de otra
persona , modelándola sin comprenderla,
puede incluso hacer que los demás decidan
no seguirnos.
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
Conscientes de las limitaciones de los enfoques
anteriores ,los investigadores del liderazgo
difundieron su enfoque durante los años
sesenta. Por entonces, la nueva premisa era
que no podía comprenderse el liderazgo si se
tenia solo la mitad de la imagen.
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
El hecho es que no se tienen lideres a menos que también se
tengan seguidores. ¿Qué pasa con ellos? ¿Dónde están en
la ecuación? Un líder efectivo no solo es capaz de
aprovechar sus propias fuerzas ,sino de captar las fuerzas y
necesidades de cada uno de sus seguidores y confrontarlas
apropiadamente. Esto significa que el líder puede tratar de
formas distintas a cada uno de ellos. Por ejemplo ,hay
quienes necesitan instrucciones, en tanto que otros pueden
participar con nosotros en la toma de decisiones.
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
Algunos necesitan asesoría, otros dirección ,otros hacen
las cosas por cuenta propia y otros aceptan la
responsabilidad que conlleva el delegar. El liderazgo se
convierte entonces en el conjunto de habilidades que se
desempeñan para optimizar las conexiones entre la
labor, los seguidores y las circunstancias ; lo que se
hace como líder es circunstancial, dependiendo de
aquellos a los que se desea dirigir y lo que se intenta
lograr.
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
Existe una amplia variedad de teorías sobre la
contingencia, cada una concentrándose en algún
aspecto de la ecuación del liderazgo. Tal vez la teoría
sobre contingencia más conocida es la del liderazgo
situacional. Ken Blanchard, autor de la serie The One
Minute Manager (“El administrador al minuto”, junto con
su socio , Paul Hersey, describieron por primera vez el
liderazgo situacional en su libro “Administración de la
conducta organizativa”).
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
Ahí se explican que los mejores lideres llegan a
comprender la madurez , la motivación hacia los logros
y la disposición de aceptar la responsabilidad de sus
subordinados, y adaptan sus estilos de liderazgo a las
situaciones en las que se ven inmersos. Este es un
enfoque muy útil, sin embargo, la gente no es estática;
cuando la gente cambia, ¿qué o quién señala el cambio
correspondiente en el liderazgo?¿Cómo se califica la
madurez?
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
Este enfoque se hizo popular, pero creo que se quedo
corto en un solo paso. No pienso que el liderazgo sea
cuestión de “entender a la gente”, para obtener de ellos
lo que se desea , o hacer lo que sea necesario para
obtener los resultados deseados. Todas las relaciones
son dinámicas y tiene dos caras . pueden surgir
alternativas al decidirse cómo dirigir a los demás , pero
ellos también pueden tener alternativas al decidir
seguirnos.
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
Dadas las alternativas que tienen los demás ,¿por
qué elegiría alguien seguirnos?
Todo es cuestión de alternativas , lo que implica opciones , y
la gente, hoy más que nunca , tiene miles de estas. No es
solo lo que hagamos por ellas. ¿Alguna vez al entrar a una
habitación donde estaba a punto de tratar con sus
subalternos, oyó lo que hablan de usted entre ellos? Al
visitar una empresa , pude oír este dialogo:”¿Crees que
sea buen día para pedir un aumento de sueldo?”
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
“No sé..¿viste su corbata? Cuando usa esa
corbata, es porque esta de mal humor.”

¿Qué estaba pasando aquí? Lo mismo que sucede en

cualquier lugar en donde hay lideres y seguidores.
Cuando asumimos liderazgo, pasamos el tiempo
pensando sobre lo que podemos hacer para influir sobre
aquellos que están bajo nuestra responsabilidad.
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
Al mismo tiempo, al intentar entenderlos ¿qué
hacen ellos? Así es, están tratando de
entendernos. Están pensando, creciendo y
también planeando. Y si no esta seguro de
que eso sea verdad, pregúntese que hace
cuando su jefe aparece inesperadamente
¿Intententaría entender que esta pasando?
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
Considero que, en su mayor parte , la gente se autodirige;
que el tiempo que pasamos intentando entenderlos es
igual al tiempo que ellos pasan intentando entendernos.
Pienso que la gente quiere tomar decisiones y por
consiguiente, es valioso pensar en el contexto de lo que
pedimos desde nuestro liderazgo. A nadie le gusta ser
abreviado ,etiquetado o puesto en un apartado, aun si la
categoría es de tal naturaleza que puede funcionar
individualmente.
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
El espíritu humano se resiste a ser ignorado o
ser tratado como un autómata . El liderazgo
es algo más que simplemente hacer coincidir
el estilo del líder con la preferencia del
seguidor.
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6.5 TEORIAS DE CONTINGENCIA
Este debe incluirse en la formula. Las teorías sobre
contingencia hicieron una gran aportación a la
comprensión del liderazgo ,porque integraron bajo sus
premisas tanto a seguidores como a lideres, y se subrayan
las muchas posibilidades que estos afrontan. Pero se
queremos comprender mejor el liderazgo, debemos seguir
avanzando. Si el liderazgo es algo más que posición o el
resultado de las condiciones del mundo, personalidad,
conducta o contingencias identificable,¿qué es entonces?
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6.6 PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL
LIDERAZGO
Los pensadores contemporáneos han agregado
más conocimiento en años recientes a las
teorías de liderazgo. A continuación ofrezco
perspectivas adicionales:
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6.6 PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL LIDERAZGO

El liderazgo es un intento de la influencia interpersonal, dirigido

mediante el proceso de comunicación, la consecución de
objetivos mutuos.

Instructor de una facultad de Administración.

 
En el liderazgo no se trata de ser famoso
Laura Timmis
 
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6.6 PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL LIDERAZGO
Podemos administrar lo que no comprendemos; pero
no podemos liderarlo.
 Mirón Tribus
Algunas personas piensan que el liderazgo es el arte de
hacer que los demas hagan todo el trabajo.
 Ejecutivo de Fortune 500
 
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6.6 PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL LIDERAZGO

Para ser líder , hay que dar ejemplo.

Ejecutivo del departamento de Tecnología de Colgate
 
El verdadero líder no tiene necesidad de liderar: se
conforma con señalar el camino.
Henry Miller
 
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6.6 PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL LIDERAZGO
Se debe liderar y no impulsar, inspirar y no dominar, producir
respeto y no temor, ganar apoyo y no oposición: eso es
liderazgo.
Anónimo

La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad.

La ultima es decir “gracias”. Entre estas dos, el líder debe
convertirse en servidor y deudor.
Max Depree
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6.6 PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL LIDERAZGO

Un líder es aquel que traduce la intención en

realidad y la sostiene.
 
Warren Bennis
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6.6 PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL
LIDERAZGO
Los lideres tiene toda la espontaneidad, impredecibilidad,
fragilidad, vulnerabilidad y potencial que son posibles en
la raza humana. Si queremos dirigir con honor , debemos
comenzar con la premisa de que la flexibilidad, la
adaptabilidad y la sabiduría son posibles y que tenemos
la simiente de la grandeza en nosotros, así como si nos
preocupamos profundamente por las vidas de los demás,
podemos trabajar juntos para lograr cosas valiosas.
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6.7 LO QUE LOS LÍDERES DEBEN HACER; LO QUE
LOS LÍDERES DEBEN SER
Preocuparnos profundamente por los demás sugiere una
clase de relación distinta entre líder y seguidor, que es
mucho más que una relación de jefe subordinado. Si
puede hacerse un contraste entre los roles de amo y
esclavo, entonces hay una integración en el rol del líder
como sirviente. Robert K. Greenleaf,, sustento la idea de
que los demás seguirán libremente a los lideres que se
muestran como confiables sirvientes .
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6.7 LO QUE LOS LÍDERES DEBEN HACER; LO QUE
LOS LÍDERES DEBEN SER
¿Cómo podemos ser sirvientes confiables? Usted tiene un
sueño y señala a los demás el camino .Tiene un espíritu
que lo sostiene , escucha ,identifica. Cree que la
“persona ‘típicamente’ inmadura, torpe , inepta, floja, es
capaz de gran dedicación y heroísmo si se le dirige
apropiadamente”. Usted cultiva la conciencia y cree en
la virtud del cambio mediante la persuasión más que
por la coerción.
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6.7 LO QUE LOS LÍDERES DEBEN HACER; LO
QUE LOS LÍDERES DEBEN SER
En pocas palabras , los lideres sirven y al servir
se hacen dignos de la confianza de los
demás.
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6.7 LO QUE LOS LÍDERES DEBEN HACER; LO QUE LOS
LÍDERES DEBEN SER
Se requiere de diferentes clases de liderazgo en momentos
distintos; pero en todo momento lo que se necesita es una
combinación de carácter y competencia. El liderazgo
inspirador debe aunarse con la habilidad organizativa nacida
de una gran experiencia técnica. Esta mezcla integrada de
carácter y competencia con frecuencia se detecta por su
ausencia más que por su presencia. Es poco común y al
igual que las cosas poco comunes , es extremadamente
valiosa.
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6.7 LO QUE LOS LÍDERES DEBEN HACER; LO QUE
LOS LÍDERES DEBEN SER
El líder que “hace”, es el que halla caminos , el que
consolida equipos, es un jardinero.
El líder que hace ejercicio del poder con honor trabaja de
adentro hacia afuera, comenzando consigo mismo. Al
aumentar la capacidad para encontrar caminos,
consolidar equipos y ser jardinero, su principio de poder
aumentara, se incrementara su habilidad para servir y
expandirá su potencial para liderar con honor.
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6.7 LO QUE LOS LÍDERES DEBEN HACER; LO
QUE LOS LÍDERES DEBEN SER
Tal vez ya noto que estos tres roles primarios
de liderazgo incorporan algunos atributos que
tradicionalmente se consideraban masculinos
y otros más que con frecuencia se
catalogaban como femeninos.
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6.7 LO QUE LOS LÍDERES DEBEN HACER; LO QUE
LOS LÍDERES DEBEN SER
La verdad es que el liderazgo requiere de ambas mitades de
nuestro cerebro, ambos elementos de nuestra naturaleza
y basarse en lo mejor de hombres y mujeres. Es
interesante ver que los actuales estudios de liderazgo
identifican varias capacidades , tales como la habilidad de
escuchar, nutrir, cuidar y ser compasivos, que antes no
eran consideradas como recursos de un líder.