THE LAST PLANNER SYSTEM ®

Last Planner System ®

SHOULD
DEBERÍA

PROCESO DE
CAN PLANEAMIENTO DEL WILL
PUEDE ULTIMO HARÁ
PLANIFICADOR

SHOULD – CAN - WILL

 Los planes de trabajo o asignaciones no generan planes sucesivos. Mas bien
llevan a la ejecución directa del trabajo

 La persona que realiza esta asignación se denomina el Ultimo Planificador

 El proceso del Last Planner System ®

Porcen-
taje del
Look a Plan
head de 6 Plan de Comple-
semanas trabajo tado
con análisis semanal
de con
Análisis
restriccione reservas
de
Programación s
Varian-
Master Reversa zas
Schedule Phase
Scheduling
Programación actualizada
diariamente
Cadena de compromisos

Programa Establecer Hitos

Debería Maestro

Programa de Fase Especificar entregables

Programa Preparar trabajos

Puede Intermedio

Programa Establecer Hitos

Semanal
Hará
Medir PPC
Aprendizaje Actuar sobre causas de
Hizo no cumplimiento
Estrategias para reducir la variabilidad

 Reducir la incertidumbre

 Mejorar la confiabilidad del sistema

Consideraciones a tomar

1. Las tareas deben estar de acuerdo a sus prerrequisitos. No empezar hasta que
todos los recursos requeridos para terminar este trabajo se encuentren
disponibles.
2. La realización de las tareas son medidas y monitoreadas. La métrica es el PPC.
3. Las causas de la no realización de las tareas deben de ser investigadas y luego
removidas. El mejoramiento continuo es realizado.
4. Mantener un buffer o tarea amortiguador para cada cuadrilla.
5. Con una planificación anticipada de recursos (con horizontes de 6 semanas),
los prerrequisitos de las tareas sucesivas son activamente logradas. Esto es un
sistema Jalar en donde se asegura que todos los prerrequisitos esta
disponibles para las tareas.
Resultados del control de producción

CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

25
20
15
10
5
0
Master plan
 Es la programación detallada calculada con cantidades, ratios, cuadrillas,
considerando todo el ciclo de la obra, desde el inicio al fin.
 Se puede usar los trenes de trabajo
 El master plan debe tener un escudo (buffer) con la programación
presentada al cliente.

Inicio

Fin de
producción
Escudo Fin comercial
Plazo de producción
Phase Schedulling

 Programación reversa.
 Se usa el concepto del Pull System iniciando del hito final,
considerándolo como la demanda del cliente.
 Participación activa de todas la personas claves de las
organizaciones involucradas en el proyecto.
 Se programa a nivel macro o con fases definidas.
 Está orientado a la optimización de tiempos identificando
los problemas y asignando responsables y planes de
acción.
 La progamación se realiza en una sesión especial llamada
Pull Planning session.
Pull Planning Session
 Look Ahead Planning

Funciones del Proceso

 Configuración de la secuencia del flujo de Trabajo

 Igualar el flujo de trabajo a la capacidad
 Descomponer las actividades del plan maestro en paquetes de trabajo y
operaciones
 Desarrollo de métodos detallados para ejecutar el trabajo

 Mantenimiento de una reserva de trabajo, listo para ser ejecutado.

 Actualizar y revisar programas a nivel mas alto cuando se necesite.
Proceso de LAP

Ejemplo del Proceso de LAP de seis semanas (cortesía de Hamzeh y todos, 2008)
 Plan Semanal

 Inventario de actividades trabajables.

 Es la primera semana del LAP libre de restricciones
 Se desarrolla en cada reunión semanal

METRADO
METRADO RATIO PARA DIAS
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD UND PARA LA L M MI J V S
TOTAL PROGRAMAR REQUERIDOS
SEMANA
SERVICIOS HIGIENICOS
ESTRUCTURAS METÁLICAS
PISOS 7 Y 8 PISO 2.00 2.00 1.00 2.00 P7 P8
PISOS 9 Y 10 PISO 2.00 2.00 1.00 2.00 P9 P10
PISOS 11 Y 12 PISO 2.00 2.00 1.00 2.00 P11 P12
DRYWALL EN TABIQUE
PISO 5 Y 6 PISO 2.00 2.00 0.75 3.00 P5 P6 P6
PISOS 7 Y 8 PISO 2.00 2.00 0.75 3.00 P7 P7 P7
FCR DRYWALL Y BALDOSAS
PISO 4 PISO 1.00 1.00 0.50 2.00 P4 P4
PISOS 5 Y 6 PISO 2.00 2.00 0.50 4.00 P5 P5 P6 P6
Procesos en el planeamiento
Orden de trabajo

Orden de trabajo de concreto de Orden de trabajo de concreto de

losa – jueves 2 placas – jueves 2
Variabilidad

 Ocurrencia de eventos distintos a los previstos

 Es una realidad de la vida
 Esta presente en todos los Proyectos y se incrementa con la complejidad y
velocidad de los mismos
 Dos tipos: Inherente y Externo
 No es posible desaparecerla, pero si:
• Reducirla
• Minimizar su impacto
PPC – Indicador de confiabilidad del plan semanal
Introducción

• Es la relación del porcentaje de trabajos realizados / trabajos

programados del Plan Semanal de Producción
• Permite realizar una comparación de estos porcentajes en las
semanas.
• El objetivo es conocer el nivel del cumplimiento del plan con el fin de
encontrar las causas raíces de algún incumplimiento para realizar
acciones correctivas en la siguiente semana.
 ACTIVIDAD UND LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO TOTAL
M3 35 35  35 35  35  35  210 
A    35  25 35   35  35  35  200
   100% 0%  100%  100%  100%  100%   
M2 20 20  20  20  20  20  120 
B    20 0  20  20  20  20   100
   100%  0% 100%   100% 100%  100%   
M3   75 75  75  75  75  375 
C      75  0 75  75   75  300 Al final se
 
ML
   100% 0%  100%  100%  100%   
120 
consumió 650 hh
    30 30  30  30 
D        30  0 30  30   90 realmente
       100% 0%  100%  100%   
M2     80 80  80  80  320 
E        80  0 80  80  240 
       100% 0%  100%  100%   
UND       45 45  45  135 
F          45  0  45  90
         100% 0%  100%    PPC de la semana
              0 
TOTAL                
   100% 33%  80%  67%  83%  100%   77%

Plan Semanal de Producción  

Avance real   El PPC de la semana es el promedio de los PPC por

Procentaje de cumplimiento   día

Construcción del índice de confiabilidad - PPC

Gráfica de PPC en las semanas  Los gráficos de PPC en semanas
permite visualizar la comparación
del cumplimiento del plan
semana tras semana
 PPC inferior a 70% es considerado
un resultado bajo, por lo que las
acciones correctivas deben ser
radicales para mejorar en la
siguiente semana
 Se debe encontrar la causa raíz
del bajo cumplimiento del plan

Porcentaje del plan completado - PPC

 Esquema del LAP en el tiempo

Se debe tener una base Ejemplo de

de datos de las causas de
incumplimiento y ubicación de
preparar estadisticas
reglas en el
LAP
Las estrategias deben
tener un responsable e
incluirlo en el análisis de
restricciones
Virtual Design and Construction
Introducción
MANEJO TRADICIONAL vs BIM y VDC

REDUCCIÓN EN TIEMPO DE DISEÑO

Cortesía CIFE – Stanford University

MANEJO TRADICIONAL vs BIM y VDC

REDUCCIÓN EN TIEMPO DE CONTRUCCIÓN

Cortesía CIFE – Stanford University

MANEJO TRADICIONAL vs BIM y VDC

REDUCCIÓN DE RFI’s

Cortesía CIFE – Stanford University

MANEJO TRADICIONAL vs BIM y VDC

REDUCCIÓN DE ORDENES DE CAMBIO

Cortesía CIFE – Stanford University

 PROPUESTA VDC

Se requiere

Colaboración total Integración completa

Lenguaje común Infraestructura

Métrica