Estrategias corporativas: tipos, definición y aplicación

Gestión Estrategica I Estrategias Corporativas
Contabilidad Escuela de Negocios

Indicador de logro #3
Contrasta estrategias y diseños

organizacionales óptimos que integran
la eficiencia, oportunidades de mejora
y optimización de recursos.
Estrategias Corporativas
Conexión
Tema:
Estrategias
Corporativas
Contenido Temático
01 Definición Estrategia Corporativa
02 Matriz para establecer una agenda de competencias
03 Estrategias de Diferenciación y sus tipos
04 La red de una estrategia corporativa
05 Estrategias de Integración y sus tipos
Exploración
Dialoguemos
• En PAREJAS , responder
¿Qué opinan de la siguiente frase?
Frase
Reflexión
Muchas son las oportunidades que se les
presentan a toda empresa. Con la
estrategia corporativa la empresa puede
crecer y desarrollarse siempre y cuando
tengan la sensibilidad adecuada para
conocer su entorno y evaluar la toma de
decisiones desarrollada.
Hablemos
Cuando escuchas hablar de una corporación

¿qué es lo que te imaginas?.
Construcción
Dialoguemos
¿Por qué crees que una empresa aplica una estrategia corporativa?
Estrategia Corporativa
La función de los administradores en la estrategia
corporativa es identificar en qué industrias debe competir
una compañía para maximizar su rentabilidad a largo
plazo. En el caso de muchas de ellas, el crecimiento y la
expansión rentables a menudo implican concentrarse en
un solo mercado o industria. Por ejemplo :
Thompson, A.. Administración estratégica: teoría y casos. Capitulo 7: ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES Pag 201
•McDonald’s se enfoca en
el negocios global de
restaurantes de comida
rápida
•Wal-Mart en el sector
minorista de descuento en
un nivel global.
Hill, C. Administración estratégica: un enfoque integrado.Capitulo 10: ESTRATEGIA CORPORATIVA Pag 333
Las compañías que permanecen

dentro de una industria aplican
integración horizontal y
El propósito todavía es reforzar su
outsourcing estratégico para
modelo de negocios básico.
reforzar sus modelos de negocios,
ampliar sus operaciones e
incrementar su rentabilidad.
La compañía como una cartera de competencias distintivas
La compañía como una cartera de competencias distintivas
Cuando los administradores quieren identificar una oportunidad rentable para la diversificación,
primero deben definir y clasificar el conjunto actual de competencias distintivas. Después pueden
utilizar una matriz como la de la figura para establecer una agenda para ingresar a nuevos mercados
o industrias. Esta matriz distingue entre las competencias existentes y las nuevas que sería
necesario desarrollar
Megaopor
Premier
LLENAR LOS ESPACIOS EN BLANCO plus 10
-
tunidades
El cuadrante inferior izquierdo de la

figura anterior representa la cartera de Llenar
competencias y productos que posee la los Espacios
compañía. El término llenar los espacios en
espacios en blanco se refiere a la en blanco
oportunidad de mejorar la posición blanco
competitiva de una compañía en las
industrias en las que opera
compartiendo sus competencias
actuales entre las divisiones.
Hill, C. Administración estratégica: un enfoque integrado.Capitulo 10: ESTRATEGIA EN EL ENTORNO GLOBAL Pag 335
Megaopor
Premier
LLENAR LOS ESPACIOS EN BLANCO plus 10
-
tunidades
EJEMPLO:
Llenar
En la década de 1980 Canon tenía competencias distintivas en mecánica y óptica de los Espacios
precisión y las utilizó para producir cámaras mecánicas. Después, empleó esas dos espacios en
competencias, más una adicional que había desarrollado en microelectrónica, para en blanco
entrar en la industria de las fotocopiadoras, de modo que ahora compite en dos blanco
industrias: cámaras y fotocopiadoras. En la década de 1990, Canon comprendió que
reforzaría su negocio de cámaras si le incorporaba las capacidades en microelectrónica
que había desarrollado en su área de copiadoras. De esa manera la división de cámaras
podía fabricar equipos más avanzados con características electrónicas como el enfoque
automático
Megaopor
Premier
PRIMER PLUS 10 plus 10
-
tunidades
El cuadrante superior izquierdo de la

figura se conoce como premier plus 10. Llenar
El término se utiliza para sugerir otra los Espacios
pregunta importante: ¿qué nuevas espacios en
competencias distintivas se deben en blanco
desarrollar para asegurarse de que la blanco
compañía siga siendo una proveedora
de primera calidad de sus productos
actuales dentro de 10 años?
Megaopor
Premier
PRIMER PLUS 10 plus 10
-
tunidades
EJEMPLO:
Llenar
Para reforzar el modelo de negocios de su división de copiadoras ,Canon decidió que los Espacios
necesitaba desarrollar una nueva competencia en imágenes electrónicas (la capacidad espacios en
de capturar y almacenar imágenes en un formato digital, en oposición a los procesos
en blanco
fotográficos más tradicionales basados en la química). Cuando desarrolló esta nueva
competencia, Canon pudo proteger su ventaja competitiva y fabricar productos
blanco
avanzados, como copiadoras láser, copiadoras a color y cámaras digitales.
Megaopor
Premier
ESPACIOS EN BLANCO plus 10
-
tunidades
El cuadrante inferior derecho de la

figura se denomina espacios en blanco Llenar
porque el problema que deben abordar los Espacios
los administradores es cómo se pueden espacios en
llenar los “espacios en blanco”, es decir, en blanco
las oportunidades para volver a blanco
desplegar o recombinar de manera
creativa sus competencias distintivas
actuales para producir nuevos
productos en nuevas industrias.
Megaopor
Premier
ESPACIOS EN BLANCO plus 10
-
tunidades
EJEMPLO:
Llenar
Canon pudo recombinar sus competencias establecidas en la mecánica y la óptica de los Espacios
precisión, y su recién adquirida competencia en imágenes electrónicas para producir espacios en
máquinas de fax e impresoras láser, con lo cual ingresó en las industrias de fax y de en blanco
impresoras. En otras palabras, apalancó sus competencias distintivas para aprovechar blanco
las oportunidades en otras industrias y crear nuevos productos valiosos.
Megaopor
Premier
MEGAOPORTUNIDADES plus 10
-
tunidades
Las oportunidades que se presentan en el cuadrante

superior derecho de la figura no se superponen con Llenar
las competencias actuales o industrias en las que los Espacios
opera la compañía. Más bien, implican el ingreso en espacios en
nuevos sectores donde la compañía actualmente no en blanco
tiene ninguna de las competencias requeridas para blanco
tener éxito. Sin embargo, la organización puede
decidir que tratará de aprovechar esas oportunidades
si considera que son particularmente atractivas,
significativas o pertinentes para sus actividades en su
mercado actual.
Megaopor
Premier
MEGAOPORTUNIDADES plus 10
-
tunidades
EJEMPLO:
Llenar
En 1979, Monsanto era principalmente un fabricante de productos químicos, en los Espacios
particular, de fertilizantes. Sin embargo, la compañía vio enormes oportunidades en la espacios en
naciente industria de la biotecnología y se embarcó en un programa de inversión en blanco
cuantiosa para desarrollar una competencia de clase mundial en ese ámbito. blanco
Estrategias de Diferenciación y sus tipos
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
La diversificación relacionada es la estrategia de establecimiento

de una unidad de negocios en una nueva industria relacionada
con las unidades de negocios de una compañía por alguna forma
de vínculo o aspecto común entre las funciones de la cadena de
valor de la nueva unidad de negocios y la existente .
• Por ejemplo, 3M tiene un conjunto de tecnologías
fundamentales que después se comparten entre diferentes
unidades de negocios pero, como antes se dijo, 3M tiene una
competencia organizacional general que le permite promover
el aprendizaje ente ellas. Otro ejemplo de una diversificación
relacionada se proporciona
Diversificación Diversificación no
relacionada relacionada
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
El modelo de múltiples negocios, base de la diversificación no

relacionada, tiene por objetivo mejorar las utilidades mediante
la implantación de competencias organizacionales generales en
las nuevas unidades de negocios y capturar los beneficios de la
competencia en múltiples puntos.
• Las compañías que siguen una estrategia de diversificación no
relacionada no tienen ninguna intención de transferir o
apalancar las competencias entre sus diversas unidades de
negocios; se enfocan en el uso de competencias
administrativas de carácter general para reforzar el modelo de
negocios de cada división o unidad.
Diversificación Diversificación no
relacionada relacionada
Estrategias de Diferenciación y sus tipos
La red de una estrategia corporativa
La figura a continuación muestra la forma en la cual Sony ha ingresado a industrias que la han obligado a aplicar varias
estrategias.
Integración Horizontal
Integración Vertical
Una compañía que aplica una estrategia de integración vertical amplía sus operaciones ya sea hacia atrás,
a una industria que produce insumos para los productos que elabora (integración vertical hacia atrás) o
hacia adelante, a un sector que utiliza, distribuye o vende sus productos (integración vertical hacia
adelante).

Ejecución
Actividad Grupal
Se formarán grupos(3 o 4 personas), investiga acerca de la empresas
General Motors y Ford y responde a las siguientes preguntas:
Actividad Grupal
1. ¿Por qué fue rentable para General Motors y Ford integrarse hacia atrás, esto
es, hacia la fabricación de componentes y partes, y por qué ambas compañías
ahora tratan de comprar un mayor número de partes a proveedores externos?
2. ¿En qué condiciones la integración horizontal podría ser incompatible con la
meta de maximizar la rentabilidad?
3. ¿Qué actividades de creación de valor debe subcontratar una compañía?
¿Cuáles son los riesgos involucrados en la subcontratación de esas actividades?
4. ¿Qué medidas recomendaría que tomara una compañía para desarrollar
relaciones de cooperación a largo plazo con sus proveedores, que sean
mutuamente benéficas?
Verificamos lo aprendido
• ¿Qué hemos aprendido en esta sesión?
• ¿Puedes señalar una empresa peruana que aplique la
estrategia corporativa?
Actividad virtual
Tipo de
actividad 1.Tarea
Indicaciones Incluir:
1. Elegir 3 empresas peruanas globalizadas
2. Identifique las estrategias corporativas que la empresa realiza
3. Identificar 3 diferencias entre las empresas escogidas

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02 Matriz para establecer una agenda de competencias

03 Estrategias de Diferenciación y sus tipos

04 La red de una estrategia corporativa

05 Estrategias de Integración y sus tipos

¿Qué opinan de la siguiente frase?

Cuando escuchas hablar de una corporación

Las compañías que permanecen

El cuadrante inferior izquierdo de la

El cuadrante superior izquierdo de la

El cuadrante inferior derecho de la

Las oportunidades que se presentan en el cuadrante

La diversificación relacionada es la estrategia de establecimiento

El modelo de múltiples negocios, base de la diversificación no

Hill, C. Administración estratégica: un enfoque integrado.Capitulo 9: ESTRATEGIA CORPORATIVA Pag 305

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