Elvira Tema Organización

Curso Académico
2020 - 2021
ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Tema 6. Organización
Prof.: Elvira Maeso González

ÍNDICE
1 Estructura de organizaciones
2 Sistemas de organización
2 Diseño organizativo
3 Organización del Trabajo
“ORGANIZACIÓN”
“Coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir una
finalidad u objetivo común y explícito, mediante la división de las funciones y del trabajo, a través de
una jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad”.
Elementos definitorios de cualquier tipo de organización:

a) Grupo humano.
b) Con relativa permanencia en el tiempo o existencia ininterrumpida.
c) Con características comunes, según sea el tipo de sociedad en el que se encuadren.
d) Orientación a un fin o meta común y definida.
e) Actividades y tareas diferenciadas entre sus miembros.
f) Existencia de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
g) Coordinación racional e intencionada.
h) Interacción con el ambiente.
Los tres primeros elementos indican que las personas se unen de forma voluntaria para formar grupos estables llamados
«organizaciones».
Los siguientes cuatro elementos representan las características internas de las organizaciones que las distinguen de otro
tipo de grupos.
El elemento final “interacción con el ambiente” reconoce que las organizaciones son sistemas abiertos, que sostienen
intercambios con el entorno, del cual reciben insumos y al cual ofrecen sus productos, influyendo en el medio y siendo
influidas por él.
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
En cualquier ámbito del conocimiento, Estructura: Orden dado a una serie de elementos.
En la empresa: Sistema de relaciones de autoridad y comunicación entre sus elementos humanos
La estructura básica de la organización está compuesta de :
Núcleo de operaciones, miembros de la organización (operarios) que realizan el trabajo básico

de producción de bienes y servicios propios de la actividad característica de la organización.
p.e.: obtener los inputs o aprovisionamientos, transformarlos en outputs o productos, distribuirlos o comercializarlos
y efectuar, en general, las operaciones de apoyo necesarias para mantener este proceso -mantenimiento de
máquinas, inventarios, almacenaje, etc.
Ápice estratégico, se ocupa de que la organización cumpla su misión y satisfaga

convenientemente los intereses de los grupos y personas involucrados en la misma (socios,
Estado, sindicatos, etc.).
p.e.: supervisar la organización para que funcione debidamente como una unidad integrada; mantener las
relaciones con el entorno, en un clima favorable; desarrollar las estrategias de la organización, manteniendo una
adaptación permanente entre aquélla y el entorno.
Línea media. El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de
directivos de la línea media, que abarca desde los mandos situados bajo el ápice estratégico
hasta los supervisores de primera línea, que ejercen la supervisión directa sobre los operarios.
p.e.: transmitir y ejecutar decisiones superiores, tomar decisiones sobre asuntos que les competen, recopilar,
seleccionar, agregar y transmitir información, controlar, etc.
Todas estas partes de la organización funcionan entre sí gracias a la red de autoridad (relaciones
formales) y a la red de comunicación que proporciona la estructura orgánica de la empresa.
Precisamente, la organización como función del proceso administrativo tiene como finalidad crear y
mantener una estructura que opere eficientemente.
Actividades de la función administrativa de organización:
• Determinar qué actividades es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos.

• Agrupar esas actividades en unidades orgánicas.
• Asignar estos grupos de actividades a un administrador o responsable.
• Conferirle la autoridad necesaria para llevar a cabo su cometido.
• Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación (vertical y horizontal)
en la estructura.
Puede decirse, que la organización es el resultado de dividir el trabajo total de la empresa en

unos diversos conjuntos de tareas, pero manteniendo al mismo tiempo la coordinación de las
mismas.
Tema 6. Organización del Trabajo
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Mecanismos básicos de coordinación del trabajo en las organizaciones (Mintzberg, 1988) :
• Adaptación mutua.
• Supervisión directa.
• Normalización.
Mecanismos básicos de coordinación (Mintzberg, 1988) :
•Adaptación mutua. Es el mecanismo de coordinación más sencillo y también el más eficaz; logra la
coordinación del trabajo mediante la comunicación informal y directa entre los sujetos. Se suele utilizar
en organizaciones con estructura simple, aunque se utiliza en mayor o menor medida en todo tipo de
organizaciones sobre todo en las situaciones difíciles o conflictivas.
• Normalización.
•Supervisión directa. Consiste en coordinar a través del establecimiento de una jerarquía: al hacerse
responsable una persona del trabajo de otras, la coordinación se consigue gracias a que una mente
única programa, distribuye y regula el plan de trabajo de sus subordinados. Este tipo de coordinación se
hace necesaria a medida que la organización es más complicada y en las que el uso exclusivo de la
adaptación mutua resulta ineficaz al multiplicar excesivamente el número de comunicaciones.
• Normalización.
• Normalización. Consiste en la coordinación del trabajo mediante el ajuste a una norma, a un patrón
tipo, o a un estándar. El uso de este mecanismo reduce la necesidad, tanto de comunicación
continuada, como de supervisión directa, ya que la normalización implica una ordenación y
racionalización previa del trabajo. Puede ser:
• Normalización de métodos de trabajo
• Normalización de productos
• Normalización de habilidades
•Normalización de métodos de trabajo: consiste en la especificación y programación de toda la serie de
operaciones, tareas, inspecciones, etcétera, que componen un trabajo global.
Así se asigna a cada individuo una tarea perfectamente descrita, definida en todos sus detalles y con
una secuencia espacial y temporal perfectamente establecida.
Este mecanismo obvia la necesidad de comunicación informal y prácticamente la de supervisión directa.
Su máximo exponente son los sistemas productivos en cadena.
• Normalización de productos: Tipifica los resultados del trabajo y puede darse de forma simultánea con
la normalización de métodos.
En este mecanismo de coordinación se basa la administración por objetivos.
• Normalización de habilidades: en determinadas actividades no es posible una normalización

generalizada de los métodos ni de los productos.
Éste es el caso de la medicina, la enseñanza, la asesoría, donde las situaciones que pueden
presentarse admiten prácticamente infinitas combinaciones y donde existen variables desconocidas. En
estos casos, la coordinación se busca mediante el entrenamiento previo de los individuos en el manejo
de situaciones complejas.
• Normalización. Consiste en la coordinación del trabajo mediante el ajuste a una norma, a un patrón
tipo, o a un estándar. El uso de este mecanismo reduce la necesidad, tanto de comunicación
continuada, como de supervisión directa, ya que la normalización implica una ordenación y
racionalización previa del trabajo. Puede ser:
• Normalización de métodos de trabajo
• Normalización de productos
• Normalización de habilidades
Los mecanismos de coordinación descritos forman un ciclo lógico, que se inicia con la adaptación mutua,
sigue con la supervisión directa y culmina en la normalización de métodos, productos y habilidades. Y
cuando la normalización de habilidades resulta insuficiente para coordinar, se revierte a la adaptación
mutua. Asimismo, el uso de cada uno de estos mecanismos no excluye a los demás sino que coexisten,
aunque alguno pueda ser el predominante.
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
La mayor o menor intensidad con que se emplean los distintos mecanismos de coordinación en la
estructuración de las organizaciones sugiere rápidamente la idea de que las estructuras resultantes y
su funcionamiento serán distintos.
Los sistemas de organización se diferencian en muchos aspectos;

• el grado de formalización
• la estructura,
• la flexibilidad
• la longitud de la cadena de la autoridad
• el sistema de comunicación
• la forma en que se sanciona el desempeño
Como configuraciones extremas de los sistemas de organización tendríamos el sistema altamente

formalizado, que se resume en el concepto de burocracia, y el sistema flexible, para el cual aunque no
hay un término de aceptación universal que lo defina se suele admitir la denominación de adhocracia.
Burocracia: Aunque éste término posee connotaciones negativas, es el que mejor responde un
sistema de organización altamente formalizado, en el que la autoridad y la responsabilidad, las tareas
y los procedimientos están perfectamente predefinidos, establecidos y asignados con arreglo a una
rutina inflexible.
Inconvenientes: la inflexibilidad del sistema, que hace que cuando un problema no se ajusta
estrictamente a las características normalizadas predefinidas por el procedimiento oficial se vuelve
irresoluble aunque se trate objetivamente de una nimiedad.
Todos preferimos en buena medida los sistemas burocráticos cuando deseamos un trato impersonal e
imparcial en el trabajo y en los servicios, un sistema con normas fijas y explícitas, todo lo cual nos
protege de conductas impredecibles, injustas, caprichosas y arbitrarias.
En la burocracia no cabe la ambigüedad, el favoritismo o el soborno, a todos se les trata igual,

conforme a reglas racionales y fijas.
Se distinguen dos tipos de sistemas burocráticos:
• Burocracia maquinal
• Burocracia profesional
•Burocracia maquinal: Sistema burocrático por excelencia, es aquel que se presenta en aquellas
organizaciones cuyo flujo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, que se
desenvuelven en entornos predecibles y estables, cuyos métodos de trabajo pueden, por consiguiente,
desarrollarse mediante procedimientos altamente normalizados.
En la burocracia maquinal es posible llegar a una alta especialización.
Dentro de este grupo podríamos incluir a la mayoría de las Empresas Industriales (de producción en
serie), a las oficinas de la Administración Pública, a los Bancos y Compañías de Seguros, a las
cadenas de hoteles o restaurantes, etc.
• Burocracia profesional: se da en aquel tipo de organizaciones que necesitan conciliar las exigencias
de un flujo de operaciones predeterminado o predictible, es decir, normalizado, pero también complejo,
lo que dificulta la supervisión, debiendo así ser controlado directamente por los operarios que lo
ejecutan.
En tal caso, la organización utiliza el único mecanismo de coordinación que permite al mismo tiempo la
normalización y la descentralización: la normalización de habilidades.
Este tipo es frecuente en las Universidades, Hospitales, Centros escolares, etc.

Adhocracia: estructura adecuada para aquellas organizaciones que necesitan un alto grado de
innovación compleja, lo que significa la capacidad permanente de combinar equipos de expertos
interdisciplinares en proyectos sumamente variables entre sí.
Como innovar significa romper con las pautas establecidas, la organización innovadora no puede
contar con ninguna forma de normalización: el mecanismo básico y casi único de coordinación en la
adhocracia es la adaptación mutua.
Los equipos de trabajo se forman o se disuelven según sea necesario, la autoridad está
descentralizada y no es permanente: un individuo puede adoptar un papel de líder para una tarea y de
subordinado para otra. Las tareas y las responsabilidades son fluidas y existen pocas reglas.
Se trata de la estructura flexible por excelencia, cambian su forma interna con una frecuencia y a
veces con una brusquedad que resulta sorprendente, se montan o desmontan departamentos,
aparecen unos cargos y desaparecen otros, todo ello una y otra vez. Es una estructura en un proceso
de cambio permanente. Asimismo, se necesita que la información y las decisiones fluyan informal y
flexiblemente hacia donde sean necesarias para incitar la innovación.
Se distinguen dos tipos de sistemas adhocráticos:
• Adhocracia operativa
• Adhocracia administrativa
•Adhocracia operativa: Aquella que opera innovando y solucionando directamente los problemas que
plantean sus clientes. Se crea, se piensa y se actúa por las mismas personas y al mismo tiempo.
Ej. Agencias artísticas, Consultoras, Agencias de publicidad, Creadores de prototipos de ingeniería,
Agencias estatales de investigación espacial, etc.
•Adhocracia administrativa: funciona también con equipos, pero con una finalidad diferente. En éstas,
se diferencia claramente el núcleo de operaciones que se rige por una burocracia maquinal, del resto
de la organización que se estructura como una adhocracia.
DISEÑO ORGANIZATIVO
El diseño organizativo tiene como propósito configurar el interior de la organización, obteniendo como
resultado una estructura eficaz y eficiente.
Habrá que contestar, a las siguientes preguntas:
•¿qué grado de especialización conviene a cada puesto?

•¿sobre que bases deben agruparse los puestos y éstas a su vez en unidades superiores?
•¿qué tamaño debe tener cada unidad?
•¿cuántos individuos deben estar bajo el mando de un determinado directivo?

•¿cuánta autoridad puede delegarse en cada nivel directivo?
Así, el proceso de diseño estructural consta de dos dimensiones básicas: la división del trabajo y la
coordinación requerida.
Dividir el trabajo permite la especialización de las tareas y, por consiguiente, la creación de unidades
organizativas encargadas de grupos de actividades específicas, que tienen algo en común y que se
denomina Departamentalización.
Consecuencia de esta división es la necesaria coordinación entre las diferentes actividades. Esta
coordinación será:
• horizontal (a través de mecanismos de enlaces que coordine las diferentes unidades organizativas)
• vertical (a través de mecanismos de autoridad para coordinar los diferentes niveles).
Departamentalización. Diseño organizativo en sentido horizontal
Consiste en una división del trabajo bajo la condición de especialización, dando lugar a una agrupación
de actividades y asignación de las mismas a unos órganos específicos.
Ventajas de la especialización: mayor eficiencia, rendimiento más elevado, gran destreza en las
diferentes tareas, ahorra tiempo y esfuerzo al no tener que pasar de una tarea a otra, asigna a los
individuos a las tareas para las que estén más capacitados, etc.
Desventajas: la excesiva fragmentación del trabajo puede hacer que pierda entidad y sentido, lo que
conduce a problemas de desmotivación y rendimiento.
Criterios de departamentalización:
• Departamentalización por funciones
• Departamentalización por productos
• Departamentalización por territorios
• Departamentalización por clientes

•Departamentalización por funciones
Una de las más utilizadas, agrupa las tareas según las funciones básicas de la actividad económico-
empresarial; aunque éstas difieren entre sí según el tipo y el tamaño de la empresa, es posible
identificar en toda organización las funciones elementales que exige el ciclo input-proceso-output.
Ventajas: las resultantes de la especialización, que se trata de un esquema que permite absorber el
crecimiento de la empresa y que se ha mostrado particularmente adecuado en ambientes estables y
en actividades en las cuales la estrategia exige productos de calidad elevada.
Inconvenientes: el peligro de caer en una excesiva especialización, en la que se llegan a crear

fronteras entre los órganos y desaparece la necesaria cooperación interdepartamental; el riesgo de
abandonar sin solución los problemas difíciles de definir y encajar como propios de una función; y la
tendencia a mermar la importancia de la autoridad, por lo que se dan problemas de alusión de
responsabilidades y de falta de disciplina.

•Departamentalización por productos

Divide el trabajo y constituye unidades según los productos o líneas de productos que ofrece la
organización.
Por «productos» hay que entender en sentido amplio los resultados de la actividad básica de la
organización, esto es, bienes o servicios. En determinados sectores, se habla de
departamentalización por proyectos o programas, tratándose de productos singulares, en los cuales la
fase de investigación y desarrollo (proyecto) tiene tanto peso que le da nombre al conjunto.
Ventajas. Facilita la coordinación de las actividades funcionales especializadas, orientándolas hacia la

finalidad común que el producto representa; hace factible el manejo de una gran variedad de productos
lo que promueve la diversificación, en lugar de frenarla; facilita la innovación, al permitir colaborar a
especialistas varios bajo un proyecto común, permite una forma de administración sumamente
descentralizada, donde se concede autonomía a los responsables de cada producto en cuanto a la
forma de lograr sus objetivos (administración por objetivos). Por lo que es adecuada en situaciones de
ambiente inestable.
Desventaja: posible pérdida de control de la dirección general, posibilidad de incurrir en costes

elevados al duplicar funciones y también por requerirse un alto número de directivos.

•Departamentalización por territorios

Comúnmente empleado por las empresas geográficamente dispersas, consiste en la agrupación de
todas las actividades que se desarrollen o afecten a una área geográfica determinada.
Es frecuente en aquellas actividades donde el conocimiento actualizado y particularizado del mercado

es muy importante, ya que ofrecen productos esencialmente variables que deben ajustarse a cada
clase de demanda, como el comercio al por menor, la banca, las industrias de servicios, etc.
Ventajas: varían según las áreas de actividad del negocio, siendo mayor en el área comercial por las
razones de proximidad al mercado, diferenciación de productos, etcétera; en el área financiera, en
cambio, no se obtienen particulares mejoras en la obtención y control de los recursos financieros por
adoptar una estructura territorial.
Desventajas: son, en esencia, las mismas que las de la estructura por productos, se necesitan muchos
directivos, sobre todo gerentes generales, se dificulta el control a alto nivel y se tiende a duplicar
innecesariamente muchos servicios y actividades.

•Departamentalización por clientes

Muy utilizado en determinadas actividades por razones semejantes a las de la estructura territorial y
por productos.
En este caso, el factor determinante del éxito de la organización en la proximidad al cliente y la
capacidad de adaptarse a sus exigencias.
Así, muchos servicios públicos tienen departamentos específicos para atender a empresas y a
particulares; en el comercio se establecen divisiones de productos para señoras, caballeros, jóvenes y
niños, claramente orientadas al cliente y no al producto; las agencias de publicidad se estructuran por
«cuentas», es decir, por clientes; otras empresas establecen una estructura que distingue entre
mercados industriales y de consumo, etc.
Principal desventaja: junto a las que son comunes con los modelos anteriores, estriba en la
infrautilización que determinados clientes pueden hacer de las instalaciones y del personal
específicamente destinado a ellos en ciertos momentos, por ejemplo, en los de crisis económica de su
sector. Por el contrario, es típico en momentos de expansión, que los distintos grupos de clientes se
desarrollen de forma desigual.
Diseño organizativo vertical: Red de Autoridad
Como es sabido, el establecimiento de una estructura organizativa, responde a la necesidad práctica

de dividir el trabajo, lo que a su vez requiere coordinarlo. La coordinación del trabajo puede realizarse
a través de diversos mecanismos que ya han sido descritos: adaptación mutua, supervisión directa y
normalización.
En el sentido vertical de la organización, esto es, de arriba a abajo y viceversa, la coordinación se

logra a través de la supervisión, lo que implica el establecimiento de una autoridad.
La presencia de una autoridad es un fenómeno natural y conocido para el ser humano.
Desde los tiempos más remotos, en que los individuos se agruparon para sobrevivir, se ha hecho
precisa la existencia de una voluntad superior que coordine al conjunto.
Por ello, en el plano de la organización, la presencia de una autoridad aparece como una de las
características inseparables del concepto de organización y un requisito imprescindible para que ésta
funcione con eficacia.
La aplicación en sucesivos niveles orgánicos de la supervisión a través de la autoridad da lugar a la-

creación de una estructura escalar o escalonada.
Esto es lo que refleja el principio de la jerarquía, según el cual la organización aparece como un
entramado de conjuntos, en el que cada uno está comprendido dentro de otro conjunto de orden
superior y así sucesivamente hasta alcanzar el máximo nivel jerárquico de la empresa, lo que
conforma una red de autoridad.
El diseño de la red de autoridad de la empresa o de cualquier organización supone distribuir a lo largo

y ancho de la estructura organizativa la autoridad.
Autoridad: derecho legal o legítimo de mandar sobre los miembros de la organización, esto es, a
dirigir las actividades de otras personas. Los directivos, en virtud de su posición en la organización,
poseen la autoridad o derecho a ordenar el trabajo de sus subordinados.
A la hora de diseñar el sistema de autoridad de la organización, esto es, a la hora de distribuir el poder
legítimo entre los subordinados se plantean las cuestiones de qué configuración otorgarle a los
parámetros expresivos de dicho sistema, éstos son:
Parámetros del Sistema de Autoridad:
Cadena de mando
Unidad de mando
Ángulo de control
Centralización/descentralización
Delegación.
•Cadena de mando
Secuencia interconectada y continua de relaciones de dependencia que se extienden desde la cúspide
de la organización hasta su base.
Así, cada nivel orgánico responde ante un superior, lo que garantiza la coordinación entre los
diferentes niveles o coordinación en sentido vertical, esto es, la difusión de metas y estrategias y el
control a través de la comunicación descendente y ascendente.
• Unidad de mando
• Ángulo de control
• Centralización/descentralización
• Delegación.
• Cadena de mando
•Unidad de mando
Principio derivado de la norma básica de autoridad que sostiene que: “Cada subordinado debe
responder ante un solo jefe, en caso contrario, el operario se encontrará con órdenes contradictorias,
sufrirá tensiones en el trabajo y probablemente no cumpla ninguna de las órdenes recibidas”.
• Delegación.
• Cadena de mando
• Unidad de mando
•Ángulo de control
Número adecuado de subordinados que pueden ser controlados por un jefe.
El ángulo de control tiende a ser menor:
• cuanto más diversa sea la tarea de la unidad orgánica
• cuanto más incierto y más variable sea su trabajo
• cuanta mayor complejidad, responsabilidad y discrecionalidad tengan los puestos subordinados
• cuanta mayor experiencia, profesionalidad e iniciativa posean los subordinados
• cuanto menos normalizados estén los procedimientos de trabajo.
• Delegación.
• Cadena de mando La combinación de estos parámetros determina la fisonomía

piramidal de la estructura organizativa, pirámide que puede ser
• Unidad de mando más o menos aguda.
• Ángulo de control Así se distingue entre:
• Centralización/descentralización estructuras altas:

-
cadena de mando larga, muchos niveles jerárquicos y tramos de

• Delegación. control reducidos
estructuras planas:
pocos niveles, cadena de mando corta y amplios abanicos de
control.
• Cadena de mando
• Unidad de mando
•Centralización/descentralización
Centralización: Concentración de autoridad y poder de decisión en los niveles altos de la jerarquía.
Descentralización: Dispersión de la autoridad y el poder de decisión hacia los niveles más bajos.
• Delegación.
• Cadena de mando
• Unidad de mando
•Delegación
Asignación de tareas por parte de los directivos a sus subordinados, confiriéndoles la autoridad y
responsabilidad necesarias para llevarlas a cabo.
La dimensión y la complejidad actual de las organizaciones plantean dificultades en cuanto a su

estructuración, en el sentido de que aparecen multitud de interdependencias en el flujo de la actividad
que es muy difícil reflejar y, como consecuencia, la coordinación que se necesita entre los distintos
niveles y unidades es mucho mayor.
La variedad de tareas obligan a utilizar diversas bases de agrupación del trabajo. Salvo en el caso de
organizaciones muy pequeñas y simples, no es corriente encontrar estructuras exclusivamente
funcionales o territoriales.
Lo que sucede en realidad es que la organización emplea la base de agrupación que considera más
adecuada en cada nivel de la organización, salvo cuando emplee varios criterios simultáneamente, en
cuyo caso está considerando que no hay una única base de agrupación capaz de contener todas las
interdependencias.
Este hecho da lugar a la aparición de modelos de estructuras organizativas que se caracterizan

precisamente por su complejidad y, de las cuales, las más representativas son la estructura divisional y
la estructura matricial.
Estructura Divisional o en Divisiones:
Una División es una unidad empresarial al frente de la cual hay una dirección totalmente responsable
de su rentabilidad, sus operaciones incluyendo planificación, producción, inversiones, contabilidad e,
inclusive, aunque no siempre, sus propios esfuerzos de marketing.
En definitiva una división actúa como una «cuasi-empresa», con sus propios objetivos, departamentos
y medios, pero dependiente económica y decisionalmente de otra unidad superior.
Un factor influyente en la creación de divisiones es la edad y tamaño de la organización. Cuando las

organizaciones empiezan a volverse grandes se prestan más a la misma ya que ello dispersa los
riesgos y favorece un posterior crecimiento.
Estructura Matricial
Cuando una empresa entiende que es necesario prestar la misma cantidad de atención a dos o más
criterios de departamentalización, ya sean funciones, productos, clientes o territorios, no le queda más
remedio que adoptar una organización que simultáneamente utilice todas esas bases de agrupación,
surge así la estructura matricial.
El término matricial hace referencia a la configuración física que adopta la organización de matriz, en la
que cada uno de sus lados representa una base de agrupación.
La forma matricial más empleada combina una departamentalización funcional con otra basada en
criterios de mercado, como puede ser productos (o proyectos), clientes o territorios.
Esta estructura está diseñada para estimular la especialización técnica y la creatividad, al mismo
tiempo que se hace hincapié en el proyecto común, en la meta general.
La diferencia en cuanto al mecanismo de coordinación de supervisión directa es que en este caso

considera que es necesario más de un sistema de autoridad para coordinar, sacrifica pues el principio
de autoridad único por el de doble autoridad.
Es aconsejable en organizaciones adultas, maduras, dispuestas a resolver conflictos mediante el

diálogo y su máxima efectividad aparece cuando es utilizada ante presiones contradictorias del
entorno, las necesidades de comunicación rebasan la capacidad de las estructuras convencionales y
las presiones hacia un mejor desempeño y un menor coste exigen una mayor participación de los
recursos humanos y una utilización más flexible de todos los medios de organización.
Estructura Matricial:
Sin embargo, no resulta adecuada en aquellos entornos en los que se requiere estabilidad y seguridad.
La supresión de la unidad de mando crea un sistema de relaciones que requiere gran habilidad en las
relaciones interpersonales y una considerable tolerancia de la ambigüedad. (Knight, 1976 y Mintzberg,
1988) señala los cuatro grandes problemas de la estructura matricial:
a) El conflicto, ya que es un diseño que estructura e interioriza los conflictos entre las
necesidades de la organización y las presiones del entorno, pero no los elimina.
b) El stress, ya que la especial naturaleza de esta configuración estructural es fuente permanente

de stress y sobrecarga para los directivos y para todos los empleados.
c) El delicado equilibrio de poder que crea la estructura matricial es siempre precario, ya que en
el momento en que la balanza se inclina de uno de los lados, se revierte a la jerarquía tradicional
de cadena única, con el problema añadido del descontento del lado cuyo poder ha sido
minorado.
d) El coste de coordinación, ya que el sistema exige una frecuente comunicación interpersonal

que requiere que la gente pase más tiempo discutiendo su trabajo en reuniones que realizándolo
efectivamente, lo que implica unos elevados costes en administración y comunicación; se
requieren más directivos trabajando más tiempo.
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
La organización del trabajo es el proceso de decisión por el que se resuelve la forma en la que la
organización va a desempeñar las tareas con las que debe obtener sus productos o servicios.
En el análisis de la Organización del Trabajo, se identifican una serie de factores que la configuran:
— De naturaleza laboral o de empleo: como la jornada de trabajo y el ritmo de trabajo (Bohlander et al.,
2003).
— De análisis y diseño de las tareas y procesos que configuran el contenido del trabajo realizado por
la organización. Usamos entonces el término de “Estudio del trabajo".
Organización del Tiempo y del Ritmo de Trabajo
Las empresas tienen la posibilidad de organizar el trabajo de formas distintas, sobre la base de las
diferentes opciones de presencia en el puesto de trabajo:
Jornada continua. Se desarrolla ininterrumpidamente.

•
Jornada partida. Horario interrumpido por un descanso de al menos una hora, que supone que normalmente se tenga
•
una parte de la jornada en horario de mañana y otra en horario de tarde.
Jornada a turnos. Cuando el proceso productivo es continuo las 24 horas del día, se suelen establecer 3 turnos
•
sucesivos de 8 horas (mañana, tarde y noche). Normalmente se considera horario nocturno entre las 22 y las 6:00.
•Jornada flexible. Se adapta a las necesidades de producción o de prestación del servicio, de manera que puede variar
incluso en el número de horas que se trabaja cada día. Otra variante es que el empleado pueda adaptar de manera
personal su horario de entrada y salida, siempre que cumpla con la jornada laboral que tenga asignada.
•Semana comprimida. En la que se amplía el número de horas trabajadas por día (más de 8) a cambio de un mayor
número de días libres. Opciones como trabajar 4 días/semana (10 horas/día) y librar 3 días, trabajar a la semana dos
turnos de 24 horas y librar los demás días, hacer 3 turnos de 12 horas y librar 4 días por semana,...
Teletrabajo. Una de las opciones que más protagonismo está ganando en los últimos años es la del desempeño de la
•
actividad profesional desde el propio domicilio. Las nuevas tecnologías, y la cualificación de las tareas (cada vez más
susceptibles de ser controladas por objetivos y menos por presencia física en un puesto de trabajo) facilitan esta opción
de organización del trabajo, favorecedora de nuevos valores como la conciliación de vida laboral y familiar, la reducción
de costes de desplazamiento, reducción de la contaminación por dichos desplazamientos,...
Organización del Tiempo y del Ritmo de Trabajo
Respecto al ritmo de trabajo podemos encontrar modelos cuyo ritmo de trabajo viene impuesto por una
tecnología y equipos que regulan el trabajo de una manera muy estricta (por ejemplo los procesos de
producción en cadena) o modelos en los que el trabajador tiene una autonomía importante para
establecer su propio ritmo de trabajo para alcanzar unos resultados o realizar un desempeño que tiene
asignado.
El Estudio del Trabajo
El otro componente importante de la organización del trabajo es el del análisis y diseño del
trabajo (tanto de procesos, como de puestos y tareas).
El objetivo principal del estudio del trabajo consiste en lograr incrementos de la

productividad, reduciendo los contenidos del trabajo que no añadan valor y los tiempos
improductivos (Fernández Guerrero, 1998). Ello se consigue a través de la reorganización
del trabajo mediante la búsqueda de nuevos métodos más eficientes.
Los estudios de métodos y tiempos forman parte del estudio del trabajo, revisando
críticamente cualquier método utilizado para mejorar su eficiencia y usando la variable
tiempo como indicador de dicha eficiencia (además de los costes).
Algunas de las aplicaciones del estudio de métodos son (Fernández Guerrero, 1998):
— Recorrido y manipulación de los materiales.

— Desplazamiento de los empleados en la zona de trabajo.
— O métodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo.
ESTUDIO DEL TRABAJO
Examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la
utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las
actividades que se están realizando.
Características:
 Es un medio para aumentar la productividad mediante la reorganización del trabajo.
 Es sistemático (no pasa por alto ninguno de los factores que influyen en la eficacia
de una operación.
 Sirve para establecer normas de rendimiento.
 Contribuye a la mejora de la seguridad y condiciones de trabajo
 Las mejoras obtenidas comienzan de inmediato.
 Poco costoso y de fácil aplicación.
ESTUDIO DEL TRABAJO
El estudio del trabajo comprende varias técnicas, en especial el estudio de métodos y la

medición del trabajo.
ESTUDIO DEL METODOS (EM): Es el registro y examen crítico sistemático de los modos
de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.
LA MEDICIÓN DEL TRABAJO (MT): Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo

que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea según una norma de
rendimiento preestablecida.
Ambas están muy relacionadas.

El EM se relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación.
La MT se relaciona con la investigación de cualquier tiempo improductivo asociado a ésta, y
con la consecuente determinación de normas de tiempo para ejecutar la operación de una
manera mejorada.
TÉCNICAS DE ESTUDIO DEL TRABAJO
ESTUDIO DE MÉTODOS
Para simplificar la tarea y establecer
métodos más económicos para
efectuarla
ESTUDIO DEL
TRABAJO
MEDICIÓN DEL TRABAJO

Para determinar cuánto tiempo
debería durar en llevarla a cabo
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
ETAPAS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

 Seleccionar el trabajo o proceso que se va a estudiar.
 Registrar mediante la recopilación de datos o la observación directa.
 Examinar críticamente el objetivo, lugar, orden y método de trabajo.
 Crear nuevos métodos basándose en las aportaciones de los interesados.
 Evaluar los resultados de diferentes soluciones.
 Determinar nuevos métodos y presentarlos.
 Implantar nuevos métodos y formar al personal para aplicarlos.
 Mantener y establecer procedimientos de control.


Para realizar una correcta selección debemos tener presente que se debe estudiar el método de
trabajo que reporte las mayores ventajas, tomando en consideración razones económicas,
técnicas y humanas. Seleccionaremos pues:
 Tareas con alto contenido de trabajo
 Tareas muy repetitivas
 Procesos en los que se origina cuellos de botella, problemas de material o con grandes
desplazamientos
 Trabajos penosos e inseguros



Consiste en un análisis sistemático del método de trabajo en el que se pongan de manifiesto las deficiencias
existentes y las posibles mejoras.
El objetivo es descubrir las razones de la realización de cada actividad.
Se utiliza para llevarlo a cabo la técnica del interrogatorio.
Propósito: ¿Qué se hace? ¿Por qué? ¿Qué debería hacerse?
Lugar: ¿Dónde se hace? ¿Por qué allí? ¿Otro lugar? ¿Dónde debería hacerse.
Sucesión: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué entonces? ¿Cuando podría hacerse? ¿Cuándo debería hacerse?
Persona: ¿Quién lo hace? Por qué? ¿Qué otra persona podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo?
Medios: ¿Cómo se hace? ¿Por qué así? ¿De qué otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse?



Una vez elegido el trabajo, se debe proceder al registro de datos. Las técnicas son:
 Gráficos que indican la sucesión de los hechos:
 Cursograma sinóptico del proceso
 Cursograma analítico (del operario, del material y del equipo o maquinaria)
 Diagrama Bimanual
 Gráficos con escala de tiempo
 Gráficos de actividades múltiples
 Simograma
 Diagramas que indican movimiento:
 Diagramas de recorrido o de hilos.
 Gráficos de trayectoria


 Gráficos que indican la sucesión de los hechos

Utiliza los símbolos:
Operación: representa un cambio intencionado en las características de un producto o

servicio.
Transporte: indica el movimiento del producto, servicio, operarios y equipos en lugar de
otros. No incluye los movimientos que forman parte de una operación o inspección.
Inspección: Consiste en verificar las características de un producto o servicio, tanto en
cantidad como en calidad.
Espera: esperas al comienzo del siguiente paso del proceso. No se incluyen las que
intencionadamente cambian las características físicas o químicas del objeto de estudio.
Almacenamiento: indica el almacenamiento de un objeto, para el que se prohíbe el
traslado sin autorización previa.

 Gráficos que indican la sucesión de los hechos:
Cursogramas sinóptico del proceso.

Emplea únicamente los símbolos de operación e inspección para reflejar la secuencia
de fabricación de un producto. Se añaden a los símbolos descripciones de las
operaciones, y el tiempo empleado si se conoce.
Cursogramas analíticos. Proporciona mayor detalle que el anterior, ya que utiliza los
cinco símbolos mencionados. Se emplea para observar la evolución de los operarios,
material y el equipo o maquinaria.
Diagrama Bimanual. Es útil para operaciones repetitivas, siendo similar al analítico,

pero referido a un puesto de trabajo y no al proceso global. Se indica el movimiento de
las manos del operario. En este diagrama no aparece el símbolo de almacenamiento.

 Gráficos con escala de tiempos:
Gráfico de actividades múltiples.

Se emplea para registrar simultáneamente las actividades de dos o más operarios,
máquinas o materiales. Sirve entre otras cosas para determinar el número máximo de
maquinas que puede manejar cada operario.
Simograma o gráfico de movimientos simultáneos.

Registran los movimientos de dos o mas partes del cuerpo del trabajador. Suelen ser
micromovimientos, por lo que, para realizarlo con exactitud, se debe efectuar un
análisis de cada uno de los fotogramas obtenidos con una cámara dispuesta a tal
efecto. El inconveniente principal es la dificultad de preparación y el coste de
realización.

 Diagramas que indican movimiento:
Diagramas de recorrido o de circuito:

Es un plano bi o tridimensional, realizado a escala de la zona de trabajo, en el cual se
trazan los movimientos de los operarios, materiales o equipos durante la realización
de la tarea. Se utiliza como complemento del cursograma analítico.
Diagramas de hilos. Se utiliza un plano a escala, normalmente hecho en madera, en

el que se clavan alfileres en cada puesto de trabajo, simulando a continuación los
desplazamientos mediante un hilo de longitud conocida, a partir del punto de partida y
siguiendo el orden establecido en el proceso. La densidad de los hilos nos muestra
donde hay un trafico intenso para proceder a realizar mejoras.
Gráficos de trayectoria. Aplicables a las situaciones muy complejas. Se construye un

cuadro en el que se anotan los datos de los movimientos durante un periodo de
tiempo anotando las salidas y las llegadas.


Proponer un método que suponga una mejora con respecto al actual, basado en los resultados
del examen critico y normalmente en los principios de la economía de movimientos.



Es muy importante conseguir la aceptación inicial de la Dirección, para posteriormente ponerlo
en conocimiento de los operarios. Es necesario entrenar a los operarios en el nuevo
método.



Mantenimiento del nuevo método: Se ha de establecer una vigilancia y control para permitir que
el nuevo método se desarrolle con normalidad, ya que cuando se innova sin control, sucede
que se vuelve al método antiguo por rutina. Conviene también que exista realimentación
para poder mejorar más si cabe el nuevo método.
TÉCNICAS DE ESTUDIO DEL TRABAJO
ESTUDIO DE MÉTODOS
Para simplificar la tarea y establecer
métodos más económicos para
efectuarla
ESTUDIO DEL
TRABAJO
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
ETAPAS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO. Estudio de Tiempos
También denominado estudio directo o cronometraje, se define como “técnica de

medición para registrar el tiempo y el ritmo de trabajo correspondiente a los elementos
de una tarea definida y realizada en condiciones determinadas, así como para analizar
los datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea en un nivel
de ejecución preestablecido”.
Un aspecto importante es el de informar a los trabajadores de que van a ser

observados y cronometrados durante un numero determinado de ciclos, evitando así
recelos y pidiéndoles que trabajen como habitualmente lo hacen.
ETAPAS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

 Registrar mediante la recopilación de datos o la observación directa de los datos

para la medición
Obtención y anotación de toda la información disponible
Antes de proceder con el estudio de tiempos, se debe registrar, mediante la
observación directa, todos los detalles de la operación (proceso, método,
instalación, maquinaria, operario..)
Descripción del método, dividiendo la operación en elementos

Un elemento es la parte delimitada de una tarea definida de forma que permita una
mejor observación, medición y análisis.
Ciclo de trabajo es la suma de los elementos necesarios para efectuar una tarea u
obtener una unidad de producción.
Los tipos de elementos pueden clasificarse en:

Según su frecuencia de aparición
Según quien los ejecute
ETAPAS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

 Registrar mediante la recopilación de datos o la observación directa de los datos

para la medición
 Examinar críticamente para comprender si se están utilizando los métodos y

movimientos más eficaces y para separar los elementos improductivos de los
productivos.
 Medición (en tiempo) de la cantidad de trabajo que corresponde a cada elemento,

mediante la técnica más apropiada.
 Calculo del tiempo básico y del tiempo tipo (resultado de aplicarle suplementos
por fatiga, retrasos inevitables u otros al básico).
 Definir exactamente la serie de actividades y métodos en funcionamiento para los

cuales se ha calculado el tiempo tipo.

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Curso Académico

Prof.: Elvira Maeso González

Elementos definitorios de cualquier tipo de organización:

ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

La estructura básica de la organización está compuesta de :

Núcleo de operaciones, miembros de la organización (operarios) que realizan el trabajo básico

Ápice estratégico, se ocupa de que la organización cumpla su misión y satisfaga

Actividades de la función administrativa de organización:

• Determinar qué actividades es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos.

• Asignar estos grupos de actividades a un administrador o responsable.

• Conferirle la autoridad necesaria para llevar a cabo su cometido.

• Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación (vertical y horizontal)

Puede decirse, que la organización es el resultado de dividir el trabajo total de la empresa en

Mecanismos básicos de coordinación del trabajo en las organizaciones (Mintzberg, 1988) :

• Normalización de habilidades: en determinadas actividades no es posible una normalización

Los sistemas de organización se diferencian en muchos aspectos;

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Se distinguen dos tipos de sistemas burocráticos:

En la burocracia maquinal es posible llegar a una alta especialización.

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Se distinguen dos tipos de sistemas adhocráticos:

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•¿qué grado de especialización conviene a cada puesto?

•¿cuántos individuos deben estar bajo el mando de un determinado directivo?

Departamentalización. Diseño organizativo en sentido horizontal

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• Departamentalización por productos

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Inconvenientes: el peligro de caer en una excesiva especialización, en la que se llegan a crear

• Departamentalización por productos

• Departamentalización por territorios

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Ventajas. Facilita la coordinación de las actividades funcionales especializadas, orientándolas hacia la

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• Departamentalización por territorios

• Departamentalización por clientes

• Departamentalización por productos

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