SESION 1

SOCIEDAD
• LA SOCIEDAD ACTUAL ESTA
CONFORMADO POR
DIFERENTES
ORGANIZACIONES, LAS
CUALES ESTÁN ORIENTADAS
A LA PRODUCCIÓN DE
BIENES Y SERVICIOS,
CONVIRTIÉNDOSE EN UNA
CADENA DE
RETROALIMENTACIÓN YA
QUE LA VIDA DE LAS
PERSONAS DEPENDE DE
ESTAS ORGANIZACIONES Y
ELLAS DEL TRABAJO DE LAS
PERSONAS
• UNA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA
ECLÉCTICA YA QUE ARMONIZA UN MAYOR NÚMERO DE
ELEMENTOS DE OTRAS CIENCIAS COMO SON: LA SOCIOLOGÍA,
PSICOLOGÍA, ECONOMÍA, DERECHO, CONTABILIDAD, ETC.,
ELIGIENDO LOS ELEMENTOS QUE DEBE TOMAR Y COMO
USARLOS
• EL ADMINISTRADOR DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSÓFICO
TIENE UN CÓDIGO DE CONDUCTA DONDE PONE DE
MANIFIESTO LOS VALORES HUMANOS Y CUMPLIMIENTO DE LA
ÉTICA PROFESIONAL QUE ORIENTA EL DESEMPEÑO DE SUS
LABORES PROFESIONALES AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD,
CUIDANDO EN TODO MOMENTO A LA PERSONA HUMANA. ESTA
ES UNA AFIRMACIÓN MORAL DE INDISCUTIBLE DE
IMPORTANCIA, PUES PROPORCIONA ABSOLUTA E
IRREVOCABLE DIGNIDAD Y VALOR A LA PROFESIÓN
ADMINISTRATIVA.
. PETER DRUCKER AFIRMA “QUE NO EXISTEN PAÍSES
DESARROLLADOS, NI PAÍSES SUBDESARROLLADOS
SINO SIMPLEMENTE PAÍSES QUE SABEN
ADMINISTRAR RECURSOS Y TECNOLOGÍAS
DISPONIBLES Y POTENCIALES, Y PAÍSES QUE
TODAVÍA NO SABEN ADMINISTRAR”

EL ÉXITO DE CUALQUIER PAÍS EN EL ESCENARIO

INTERNACIONAL EN UN AMBIENTE GLOBAL DE
COMPETITIVIDAD DEPENDE DE LA CAPACIDAD DE LA
DIRECCIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
AMBIENTALES Y DIRIGIR EFICAZMENTE LA FUERZA
LABORAL
 TEORIA DE LA SOCIEDAD

EL HOMBRE PARA SU
EXISTENCIA POLITICA Y
SOCIAL DEBE CONTAR
CON UNA SOCIEDAD QUE
FUNCIONE
(AIRE=RESPIRAR)

MASA HUMANA DESORGANIZADA

NO SOCIEDAD (GRUPO HUMANO)
PANICO ES COLAPSO DE UNA
SOCIEDAD = RECUPERAR LA
SOCIEDAD
 LA ORGANIZACIÓN

ES UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LAS

RELACIONES QUE DEBEN EXISTIR ENTRE LAS
FUNCIONES, NIVELES, ACTIVIDADES Y/O ELEMENTOS
QUE PERMITA LLEVAR A CABO LOS OBJETIVOS DE UN
ORGANISMO SOCIAL. TODA ORGANIZACIÓN DEBE
TENER UN JEFE. ORGANIZAR:ES EL PROCESO QUE
SIGNIFICA ARMONIZAR TODOS LOS RECURSOS CON
QUE SE CUENTA PARA APROVECHAR EN LA
CONSECUCIÓN DE UN OBJETIVO. ES EL PROCESO DE
ESTABLECER EL USO ORDENADO DE TODOS LOS
RECURSOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO.
ES EL DESARROLLO DE LOS PLANES.
 TEORIA ORGANIZACIONAL

UNA BUENA TEORÍA ES MUY ÚTIL Y PRÁCTICA. LA DEFINIMOS

COMO UNA SERIE DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS QUE DESCRIBEN
Y EXPLICAN EL FENÓMENO DE LAS ORGANIZACIONES. POR ELLO,
HAN DE SER APLICABLES A CUALQUIER SITUACIÓN Y MOMENTO

UTILIDAD DE LA TEORÍA
 
LA TEORÍA SIRVE PARA DESCRIBIR (CONOCER EL FENÓMENO),
COMPRENDER (ENTENDER CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN),
PREDECIR (ADVERTIR EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LA
ORGANIZACIÓN, Y LAS REACCIONES A SEGUIR) Y CONTROLAR
(REGULAR LOS PROCESOS QUE SE DEN EN LA ORGANIZACIÓN).
 LOS CONFLICTOS EXISTEN
EN TODAS LAS
ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES, ÉSTOS
DEBEN TOMARSE COMO
PARTE NORMAL DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL,
DEBIENDO EXPLOTARSE
COMO MEDIO DE PROMOVER
Y REALIZAR EL CAMBIO.
 LOS CONFLICTOS PUEDEN
SER FUNCIONALES, CUANDO
SON ÚTILES PARA EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS O
DISFUNCIONALES, CUANDO
IMPIDE QUE SE ALCANCEN
LOS CONFLICTOS LATENTES EN
EL MUNDO SEGÚN FRANCIS
FUKUYAMA .....
FUKU
Y
“CON AMA EN
F
CONF IANZA” D SU
LIBRO
LICTO ICE Q
MUND S LAT U E “L
O, E E O
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O TURA ,
ECON RES DE
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ÓMIC OR
O” ORDE
FRANCIS N
FUKUYAMA
 EMPRESA

Organización en la que un
conjunto de personas (o
una sola ) transforman
diversos recursos en bienes
y/o servicios que satisfagan
necesidades, con la
finalidad de obtener
beneficios económicos
 Recursos
Son los medios con los que cuenta una empresa

TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS

Infraestructura Imagen Conocimientos

Terrenos Prestigio Habilidades
Muebles Marca Actitudes
Maquinarias Cultura Valores
organizacional
Capital, etc.
 SESION 2
ESCUELAS Y TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
DR. EDGAR ESLAVA
15
ARNAO
 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE
LA ADMINISTRACIÓN

La historia de la administración como

ciencia es reciente, es un producto
característico del siglo XX, en
realidad tiene poco más de cien años
y es el resultado de la contribución
de diversos precursores, filósofos,
físicos, economistas, ingenieros y
empresarios que fueron aportando
con sus obras y teorías a que la
administración moderna sea una
disciplina.
 LA ADMINISTRACIÓN EN
LA PREHISTORIA

Al analizar los orígenes históricos de la

administración se establece que esta tuvo una
práctica rudimentaria, se afirma que los actos
administrativos son universales y tan antiguos
como el hombre; y que debido a sus limitaciones
físicas, los hombres prehistóricos tuvieron la
necesidad de agruparse y cooperar entre sí para
poder alcanzar, de manera conjunta,
determinados objetivos con mayor eficiencia y
economía de acción y recursos.
 LA ADMINISTRACIÓN EN
LA EDAD ANTIGUA

Durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia y

Asiria se atestiguan la existencia de dirigentes
capaces de planear y dirigir los esfuerzos de
millares de trabajadores en obras monumentales
como las pirámides de Egipto.
Los papiros egipcios, en el año 1300 a.C.
indicaban la importancia de la organización y la
burocracia pública. En China, los escritos de
Confucio sugieren prácticas para la buena
administración pública.
 LA ADMINISTRACIÓN EN
LA EDAD ANTIGUA

Desde la antigüedad, la
administración ha recibido la
influencia de los filósofos
como Sócrates, Platón y
Aristóteles, que analizaron los
problemas políticos y
sociales, así como puntos de
vista de la administración
como una habilidad personal.
 LA ADMINISTRACIÓN EN
LA EDAD ANTIGUA

Además a recibido influencia de la

organización de la iglesia católica
tomando como base a una
jerarquía de autoridad ejecutiva
como el papa y de las
organizaciones militares con su
organización lineal donde la
autoridad se concentra en una
sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la
responsabilidad básica del mando.
 LA ADMINISTRACIÓN EN
LA EDAD MODERNA

Al iniciarse la Edad Moderna la Filosofía

estudia gran variedad de temas ajenos a la
administración, pero debemos mencionar a
René Descartes quien creó las coordenadas
cartesianas que dieron impulso a las
matemáticas dando origen al método
cartesiano que influyó de manera decisiva en la
administración científica, la teoría clásica y
neoclásica de la administración.
 LA ADMINISTRACIÓN EN
LA EDAD MODERNA

A inicios de esta época surge en Prusia Austria,

un movimiento administrativo conocido como los
cameralistas que alcanzaron su mayor esplendor
en 1560 y trataron de mejorar los sistemas
administrativos usados en la época.
Pusieron énfasis en el desarrollo de algunos
principios administrativos, como el de selección
y adiestramiento de personal, especialización de
funciones y el establecimiento de controles
administrativos.
 LA ADMINISTRACIÓN EN LA
EDAD COMTEMPORÁNEA

La administración durante la edad

contemporánea, tuvo una marcada influencia
por cambios radicales en los aspectos
económicos, sociales y políticos originados por
la Revolución Industrial, a la cual se define
como el conjunto de importantes innovaciones
técnicas surgidas en Gran Bretaña entre los
años 1780 y 1914 que modificaron las
tradicionales técnicas de producción.
 LA ADMINISTRACIÓN EN LA
EDAD COMTEMPORÁNEA

La Revolución Industrial puede

dividirse en dos épocas
distintas:
De 1780 a 1860: Primera
Revolución Industrial o
revolución del carbón y del
hierro donde el obrero fue
sustituido por la máquina en
aquellas tareas que podían
automatizarse y acelerar el
proceso por repetición
 LA ADMINISTRACIÓN EN LA
EDAD COMTEMPORÁNEA

De 1860 a 1914: Segunda Revolución

Industrial, o revolución del acero y de
la electricidad donde se mecaniza la
industria y la agricultura dejando de
lado la producción artesanal dando
origen a la producción en grandes
fábricas organización capitalista y el
desarrollo de nuevas formas de
(inversiones bancarias, creación de
instituciones financieras, fusiones de
empresas).
 ETIMOLOGÍA

ADMINISTRACIÓN

proviene

latín

Ad minister

Hacia, Subordinación u
dirección obediencia
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
SEGÚN DIVERSOS AUTORES
 DEFINICION DE ADMINISTRACION

RECURSOS ACTIVIDADES OBJETIVOS

1 3
PLANEACION EJECUCION

HUMANOS
MATERIALES
ECONOMICOS
FINANCIEROS
OTROS
2 4
ORGANIZAC CONTROL

ES UN PROCESO QUE COMPRENDE ACTIVIDADES DE

PLANEACION, ORGANIZACIÓN, EJECUCION Y CONTROL CUYO
FIN ES ALCANZAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS, PARA LO
CUAL SE EMPLEAN RECURSOS HUMANOS, MATERIALES,
ECONOMICOS, FINANCIEROS Y OTROS.
 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

ECLECTICA.-   Se nutre

de diversas disciplinas

FIN O PROPÓSITO.-   Se PRAXEOLOGIA.- El

debe de determinar el fin desafío de la
o propósito de la administración es lograr
organización resultados Disciplina de
carácter resolutivo y
ejecutivo
PREVENTIVA.-
Disciplina que organiza,
prepara y dispone EQUIFINALIDAD.- no
medios hacia el futuro existe un camino único
para evitar riesgos a la para resolver los
organización problemas de la
administración
 TEORÍA ADMINISTRATIVA ÉNFASIS ENFOQUE PRINCIPAL
Administración científica En las tareas Racionalización del trabajo

ESCUELA CLASICA Teoría clásica/neoclásica En la Organización formal

estructura Principios de la
administración
Teoría de la burocracia En la Organización formal
estructura burocrática
ESCUELA DEL Teoría de las relaciones En las Organización informal
COMPORTAMIENTO humanas personas Motivación, liderazgo
HUMANO
Teoría del comportamiento En las Teoría de las decisiones,
organizacional personas integración de los objetivos
organizacionales e
individuales
ESCUELAS DE CIENCIAS Teoría estructuralista En la Enfoque múltiple
ADMINISTRATIVAS estructura Organización formal e
informal

ESCUELA DE CONTINGENCIAS Teoría de la contingencia En el Análisis ambiental

ambiente Enfoque de sistema abierto
En la Administración de la
tecnología tecnología
Nuevos enfoques En la Caos y complejidad
administrativos competitivida Capital intelectual
d
 ESCUELA CLASICA

Frederick Winslow Taylor Henry Fayol

(1856 – 1915) (1841 – 1925)
A comienzos del siglo XX , dos
ingenieros desarrollaron trabajos
pioneros sobre administración,
uno, el estadounidense
Frederick Winslow Taylor,
inició la llamada administración
científica, que busca aumentar
la eficiencia de la empresa
mediante la racionalización del
trabajo del obrero.
El otro, el europeo Henry Fayol,
desarrolló la llamada teoría
clásica, que se ocupa del
aumento de la eficiencia de la
empresa mediante la
organización y aplicación de
principios científicos generales
de administración.
Aunque los dos autores no se
comunicaron entre sí y partieron de
puntos de vista diferentes, e incluso
opuestos, sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clásico de la
administración, cuyos postulados
dominaron el panorama administrativo de
las organizaciones durante las cuatro
primeras décadas del siglo XX.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO

Los orígenes del enfoque

clásico de la administración
se remontan en las
consecuencias de la
revolución industrial, que
podrían resumirse en dos
hechos generales:
1. EL CRECIMIENTO ACELERADO
Y DESORGANIZADO DE LAS
EMPRESAS

Este crecimiento produjo una

creciente complejidad en la
administración, es decir
dificultad para el análisis de sus
partes y exigió un enfoque
científico más depurado para
sustituir el empirismo o
experiencia.
 2. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA
EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA

Las organizaciones aumentaban la

eficiencia y la competencia para
obtener el mejor rendimiento posible
de sus recursos y obtener
competitividad. Estas necesidades
dieron origen a la producción en masa,
lo cual originó el aumento del número
de obreros en las industrias, evitando
el desperdicio y economizando mano
de obra.
Se inició así la división del trabajo
entre quienes piensan (gerentes)
y quienes ejecutan (trabaja-
dores). Los primeros fijan
estándares de producción,
describen los cargos, establecen
funciones, estudian los métodos
de administración y los segundos
ejecutan las tareas, supervisan
evitando el desperdicio de tiempo
y movimientos innecesarios.
 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Es la corriente administrativa que

inició Taylor y que enfatiza la
administración de las tareas, es
decir, que se enfoca en la
racionalización del trabajo
operativo, en la estandarización y el
intento del uso de métodos de la
ciencia a los problemas de la
administración para alcanzar
elevada eficiencia industrial.
 LA OBRA DE TAYLOR

Frederick winslow Taylor (1856-

1915), fundador de la administración
científica, nació en Filadelfia, Estados
Unidos. En 1878 inició su vida
profesional como operario en la
Midvale Steel Co. , donde fue capataz,
jefe de taller e ingeniero. En esa época
imperaba el sistema de pago por pieza
o por tarea.
Los patronos buscaban ganar al
máximo al fijar el precio de la
tarea, mientras que los operarios
reducían el ritmo de producción
para equilibrar el pago por pieza
determinado por los primeros.
Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción en la
línea moderna de montaje, para
buscar una solución que
satisficiera a patronos y
empleados.
 PRIMER PERIODO DE TAYLOR

El primer periodo de Taylor

corresponde a la época de
publicación de su libro
“Administración de talleres”,
sobre técnicas de racionalización
del trabajo mediante el estudio de
tiempos y movimientos.
Taylor empezó su estudio
con operarios en el nivel de
ejecución , analizando las
tareas de cada operario,
descomponiendo sus
movimientos y procesos de
trabajo para perfeccionarlos
y racionalizarlos.
Comprobó que el operario
corriente producía mucho
menos de lo que era capaz y
concluyó que si el operario
más productivo percibe que
obtiene la misma remuneración
que su colega menos
productivo, pierde el interés y
reduce su capacidad. De allí
surge la necesidad de crear
condiciones para pagar más al
operario que produzca más.
 Taylor fundamentó su filosofía en
cuatro principios básicos:

1. El objetivo de la administración es
pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de producción.
Para lograr ese objetivo, la
administración debe aplicar
métodos científicos de observación
y medición y establecer procesos
estandarizados que permitan el
control de las operaciones de
producción.
2.Los empleados deben
ser seleccionados
científicamente y
llevados a puestos de
trabajo donde las
condiciones laborales
sean adecuadas y sean
responsables de tareas
para las cuales tengan
más aptitudes.
3. Los empleados deben ser
entrenados científicamente en la
ejecución de cada tarea hasta
llegar al perfeccionamiento,
además de capacitarlos para el
buen desempeño laboral, de
modo que cumplan con la
producción normal, eliminando el
desperdicio y los movimientos
innecesarios para permitir el
tiempo necesario para realizar
determinado trabajo.
4. La cooperación estrecha
y amistosa entre obreros y
patrones estableciendo una
atmósfera de íntima y
cordial relación laboral ,
para garantizar la
continuidad de un buen
ambiente psicológico.
 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la época de
publicación de su libro
“Principios de administración
científica”, en donde concluyó
que la racionalización del trabajo
operativo debería estar apoyada
por una estructura general de la
empresa para la aplicación de
sus principios.
A partir de allí desarrolló
sus estudios sobre
administración general, a
la que denominó
administración científica
; sin embargo no
abandonó su
preocupación por la tarea
del operario.
Según Taylor en su segundo periodo las
empresas de su época padecían tres males:

1.Holgazanería sistemática de
los operarios, que reducían la
producción a casi la tercera
parte de la normal para evitar
que la gerencia reduzca los
salarios.
2. Desconocimiento de la
gerencia en cuanto a las
rutinas de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas.

3. Falta de uniformidad en las

técnicas o métodos de
trabajo.
Para remediar estos estos
males, Taylor ideó la
administración científica y la
organización racional del
trabajo, la cual debe
implantarse en forma
gradual en un periodo de
cuatro a cinco años,
evitando alteraciones
bruscas que causen
descontento en empleados y
patronos.
 CONTRIBUCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La línea moderna de montaje

arroja productos terminados a
mucha mayor velocidad de la que
Taylor podría haber imaginado
jamás. Este “milagro” de
producción es sólo uno de los
legados de la administración
científica. Además, sus técnicas
para la eficiencia han sido
aplicadas tanto a organizaciones
industriales o de servicios.
 LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA

Si bien los métodos de Taylor

produjeron un notable aumento
de la productividad y mejores
sueldos , los trabajadores y los
sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por
temor al hecho de trabajar más
y a mayor velocidad agotaría el
trabajo disponible y conduciría
a los recortes de personal.
La importancia concedida a la
productividad y la eficiencia,
hizo que algunos gerentes
explotaran a los trabajadores, en
consecuencia, aumentó la
cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y con ello
reforzaron el patrón de
desconfianza que ensombreció
las relaciones obrero-patronales
durante muchos decenios.
 LA ADMINISTRACIÓN COMO
CIENCIA

Para Taylor la organización y la administración

deben estudiarse y tratarse como ciencia , no
empíricamente. La improvisación debe dar
lugar a la planeación; el empirismo, a la
ciencia : la ciencia de la administración. Taylor
pretendía elaborar una ciencia de la
administración y su mérito esta en que
contribuyó a que se aborde de una manera
sistemática el estudio de la organización.
La administración puede ser
concebida como una ciencia,
esto es un conjunto de
conocimientos ordenados y
sistematizados de valor
universal, que estudia a las
empresas y las organizaciones
con fines descriptivos, para
comprender su funcionamiento,
evolución, crecimiento y
conducta.
 ORGANIZACIÓN RACIONAL
DEL TRABAJO

La organización racional del

trabajo está definida como el
intento de sustituir métodos
empíricos y rudimentarios por
métodos científicos.
La ORT se fundamenta en los
siguientes aspectos:
 1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y
movimientos.

Es el instrumento básico para

racionalizar el trabajo de los
operarios, se concluye que el
trabajo puede efectuarse mejor y
más económicamente mediante el
análisis del trabajo, esto es,
mediante la división y subdivisión
de los movimientos necesarios
para la ejecución de diversas
operaciones de una tarea.
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y
movimientos.

El estudio de tiempos y movimientos

permite la racionalización de los métodos
de trabajo del operario y la fijación de los
tiempos estándar para la ejecución de
las tareas. Entre sus ventajas podemos
mencionar a la eliminación del
desperdicio del esfuerzo humano en
movimientos inútiles y la distribución
uniforme del trabajo para que no haya
periodos en que falte o sea excesivo.
2. Estudio de la fatiga humana

El estudio se los movimientos humanos tiene

una triple finalidad:
1.Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de
una tarea.
2.Ejecutarlos con la mayor economía posible,
desde el punto de vista fisiológico.
3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos,
mediante los principios de economía de
movimientos.
3. División del trabajo y especialización del
operario

El análisis del trabajo y el estudio de

tiempos y movimientos condujeron a la
reestructuración de las operaciones
empresariales, eliminando los
movimientos innecesarios y
economizando energía y tiempo. Una de
las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la división
del trabajo y la especialización del
operario con el fin de elevar su
productividad.
 La especialización

La especialización del operario se

puede definir como la dedicación a
una única operación o tarea de
manera continua y repetitiva. De
esta manera se inicia el
surgimiento de la línea de montaje
o de producción que se extendió
en diversos países y a varios
campos de actividades.
 La especialización

Desde entonces, el operario

perdió libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar
y pasó a ser confinado a la
ejecución de tareas en forma
automática y repetitiva, llegando
a la mecanización del operario.
4. Diseño de cargos y tareas

Taylor fue el pionero en el intento

de definir y establecer
racionalmente los cargos y las
tareas.
Tarea es la actividad ejecutada por
alguien en el desarrollo de su
trabajo y es la menor unidad posible
de la división del trabajo en una
organización.
4. Diseño de cargos y tareas

Cargo es el conjunto de tareas

ejecutadas de manera cíclica o
repetitiva. Entonces diseñar un
cargo es especificar su
contenido, los métodos a
emplearse y las relaciones con
los demás cargos.
5.Incentivos salariales y premios por
producción

Una vez analizado el trabajo,

racionalizadas las tareas,
estandarizado el tiempo de
ejecución, seleccionado
científicamente el operario y
entrenado de acuerdo con el método
preestablecido, sólo resta que
colabore con la empresa y trabaje
dentro de los estándares de tiempo
previstos.
5.Incentivos salariales y premios por
producción

Para lograr la colaboración del

operario, Taylor y sus colaboradores
desarrollaron planes de incentivos
salariales y de premios por producción.
La idea fundamental era de que la
remuneración basada en tiempo
(empleados pagados por mes, por día o
por hora) no estimulaba a trabajar más,
y que debería ser sustituida por la
remuneración basada en la producción
de cada operario.
 Tiempo estándar

Es el tiempo medio necesario para

que un operario realice la tarea
debidamente racionalizada y equivale
al nivel de eficiencia representado por
el 100%. La producción individual que
alcanza 100% de eficiencia se
remunera de acuerdo al número de
piezas producidas; por encima de
100% de eficiencia, la remuneración
por pieza se incrementa con premios
por producción.
6.Concepto del homo economicus

Con la administración científica se

implantó el concepto del homo
economicus, esto es, el hombre
económico, según el cual se cree que
toda persona está motivada
únicamente por las recompensas
salariales. En otras palabras, el
hombre busca el trabajo no por que
le guste, sino como medio de
ganarse la vida
 7.Condiciones de trabajo

Se comprobó que la eficiencia no

sólo depende del método de
trabajo y del incentivo salarial,
sino también de un conjunto de
condiciones laborales que
garanticen el bienestar físico del
trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones laborales que más
preocuparon a la administración
científica fueron:

1.Adecuación de instrumentos y herramientas

de trabajo y equipos de producción para
minimizar el esfuerzo del operario.
2.Distribución física de las máquinas y equipos
para racionalizar el flujo de producción.
3.Mejoramiento del ambiente físico de trabajo,
de manera que el ruido, la falta de
ventilación, iluminación y comodidad general
del trabajo no reduzcan la eficiencia del
trabajador.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Un principio es la afirmación
válida para determinada situación,
la preocupación por racionalizar,
estandarizar y establecer normas
de conducta que pudiera aplicar el
administrador condujo a la
administración científica a pensar
que estos principios podían
aplicarse a todas las situaciones
posibles.
 Los principios más importantes son:

1. Principio de planeación: sustituir el

criterio individual, la improvisación, el
empirismo del operario en el trabajo por
los métodos basados en procedimientos
científicos.
2. Principio de preparación: seleccionar
científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos
y entrenarlos para producir más y mejor,
en concordancia con el método
planeado.
 Los principios más importantes son:

3. Principio de control: controlar el

trabajo para asegurarse de que está
ejecutándose de acuerdo con las
normas establecidas y según el plan
previsto.
4. Principio de ejecución: asignar
atribuciones y responsabilidades
para que el trabajo se realice con
disciplina.
 APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Aunque la obra de Taylor y

sus seguidores está sujeta a
críticas, éstas no
menoscaban su mérito ni el
título de pioneros y
diseñadores de la naciente
teoría de la administración.
 Las principales críticas a la administración
científica de Taylor fueron:

1. Mecanicismo de la administración
científica

La administración científica se limitó a

las tareas y a los factores directamente
relacionados con el cargo y la función
del operario. Se prestó poca atención al
elemento humano y se concibió a la
organización como una máquina, de allí
proviene la denominación de “teoría de
la máquina”, dada a la administración
científica.
 2. Superespecialización del operario
En la búsqueda de la eficiencia, la
administración científica busca la
especialización del operario
mediante la división y subdivisión de
toda operación en sus elementos
componentes. Pero esto conduce a
la negación de la necesidad de
comprender la situación total en
cada nivel, es decir que los operarios
sólo conocían la labor que
realizaban, más no la visión integral
de todo el proceso de trabajo.
 3. Visión microscópica del hombre

La administración científica ve al
empleado individualmente, y
desconoce que el trabajador es un ser
social. El desempeño humano pasó a
ser estudiado dentro de sus límites
físicos, en relación con su capacidad
de carga, velocidad y fatiga. Taylor
consideró que los recursos humanos y
los materiales no eran elementos
recíprocamente adaptables, sino que
el hombre era un apéndice de la
maquinaria industrial.
 4. Enfoque incompleto de la organización

Se dice que la administración

científica es incompleta, parcial e
inacabada, ya que sólo se limita a los
aspectos formales de la organización
y omite la organización informal, que
son las relaciones que emergen
espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la
organización formal y a partir de las
relaciones que establecen entre sí
como ocupantes de cargos.
 5. Limitación del campo de aplicación

La administración científica se
circunscribió casi
exclusivamente a los problemas
de producción en la fábrica, sin
considerar con mayor detalle
los demás aspectos de la vida
de una empresa (financieros,
comerciales, logísticos, etc.)
No obstante las críticas formuladas
a la administración científica,
existe una tendencia a reivindicar
la imagen de Taylor en la
actualidad. Lo cierto es que sus
ideas influyeron notablemente
en la vida del siglo XX y en el
desarrollo industrial.
 LA TEORÍA CLÁSICA DE LA
ADMINISTRACIÓN

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros

ingenieros estadounidenses desarrollaron la
administración científica, en 1916 surgió en Francia
la Teoría clásica de la administración, que se
difundió con rapidez por Europa.
DIVISIÓN DEL ENFOQUE CLÁSICO

Administración Énfasis en
Taylo
científica las tareas
r

Enfoque
clásico de la
administración

Fayol Énfasis en la
Teoría clásica
estructura
 LA OBRA DE FAYOL

Henry Fayol (1841-1925), creador

de la Teoría clásica nació en
Constantinopla y falleció en París.
Vivió las consecuencias de la
Revolución Industrial y, más tarde la
Primera Guerra Mundial. Se graduó
en ingeniería de minas e ingresó a
una empresa metalúrgica y
carbonífera, donde desarrolló toda
su carrera.
 HENRY FAYOL

Fayol expuso su Teoría de la

administración en su famoso libro
“Administración Industrial y General”,
publicado en 1916. Fayol resumió el
resultado de sus investigaciones en
una serie de principios que toda
empresa debía aplicar: la división del
trabajo, la disciplina, la autoridad, la
unidad y jerarquía del mando.
 FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPESA
SEGÚN FAYOL

Funciones
administrativas
Funciones Funciones
técnicas contables

Funciones
Funciones
de
comerciales
Funciones seguridad
financieras
 Funciones básicas según Fayol

Fayol argumentaba que ninguna de

las primeras cinco funciones
mencionadas tienen la tarea de
formular el programa de acción
general de la empresa, constituir su
cuerpo social, coordinar los esfuerzos
ni armonizar sus acciones. Estas
atribuciones constituyen otra función,
designada con el nombre de
administración.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL
ANTES FUNCIONES AHORA
FUNCIONES ÁREA DE
ÁREAS
TÉCNICAS PRODUCCIÓN
FUNCIONES ÁREA DE
COMERCIALES VENTAS O MKT
FUNCIONES ÁREA DE
FINANCIERAS FINANZAS
FUNCIONES ÁREA DE RECURSOS
DE SEGURIDAD HUMANOS
FUNCIONES ÁREA DE
CONTABLES CONTABILIDAD
FUNCIONES ÁREA DE
ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGÚN
FAYOL

PLANEACIÓN Más altos

ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
COORDINACIÓN Niveles
CONTROL jerárquicos

OTRAS
FUNCIONES NO
ADMINISTRATIVAS Más
bajos
 Funciones del administrador: conceptos

1. Planeación: adelantarse al futuro y

trazar el programa de acción.
2. Organización: construir las
estructuras material y social de la
empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Coordinación: enlazar, unir y
armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de
acuerdo con las reglas establecidas.
 Conceptos y diferencias entre
administración y organización

Fayol define al acto de administrar

como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Según él, la
administración constituye un todo,
del cual la organización es una de
las partes. La organización se refiere
sólo a la definición de la estructura y
la forma; en consecuencia es
estática y limitada.
 Significado de organización

1. Como entidad social, en la cual las

personas interactúan para alcanzar
objetivos específicos. Ejemplo: Las
empresas.
2. Como función administrativa, forma
parte del proceso administrativo
(planeación, dirección,
coordinación y control).
 PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN SEGÚN
FAYOL

Un principio es una ley o hecho

real que sirve de guía a la
personas, en cualquier época y
circunstancia, para lograr
determinados resultados.
Según Fayol un principio no es
rígido o absoluto sino, universal,
maleable y se adaptan a
cualquier tiempo, lugar o
circunstancia.
 Los 14 principios generales de la
administración según Fayol

1. División de trabajo: especialización

de las tareas y personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad:
autoridad es el derecho a dar
órdenes y obtener obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia
de la autoridad e implica el deber de
rendir cuentas.
3. Disciplina: obediencia y respeto a
las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado
debe recibir órdenes de un solo
superior.

5. Unidad de dirección: asignación

de un jefe y un plan de actividades
con un determinado objetivo.

6. Subordinación de los intereses

individuales a los generales.
7. Remuneración del personal: un
pago justo y garantizado para los
empleados de la organización.

8. Centralización: concentración de
autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.

9. Cadena escalar: conocido como

principio de mando, es la línea de
autoridad desde el escalón más alto al
más bajo.
10.Orden: debe existir un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar, es decir
orden material y humano.

11.Equidad: amabilidad y justicia para

conseguir la lealtad del personal.

12.Estabilidad del personal: evitar la

rotación de personal, cuanto más
tiempo permanezca una persona en el
cargo, tanto mejor para la empresa.
13.Iniciativa: capacidad para
visualizar un plan y asegurar su
éxito.

14.Espíritu de equipo: la armonía

y la unión entre las personas
constituyen una fortaleza para la
organización.
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

ELTON MAYO KURT LEWIN

(1880 – 1949) (1890 – 1947)
 ENFOQUE HUMANISTA DE LA
ADMINISTRACIÓN

Con el enfoque humanista, la Teoría

de la administración sufre una
revolución conceptual: la transición
del énfasis antes puesto en la
tareas por la administración
científica y el énfasis en la
estructura organizacional por la
Teoría clásica, al énfasis en las
personas que trabajan en las
organizaciones.
Enfoque Humanista de la Administración.

Administración Científica Tarea

Teoría Clásica de la Adm.
Estructura

Enfoque Humanista Personas

Aspectos sicológicos y sociológicos

 Orígenes del Enfoque
Humanista

El Enfoque Humanista aparece

con el surgimiento de la Teoría de
las Relaciones Humanas en
Estados Unidos, a partir de 1930.
Esta Teoría surgió gracias al
desarrollo de las ciencias
sociales, especialmente de la
psicología y; en particular, de la
psicología del trabajo o psicología
industrial.
 ENFOQUE
HUMANISTA
La deshu- surge El someti-
manización miento a los
del trabajo trabajadores

Los métodos Los postu-

científicos lados de los
rigurosos clásicos

Mecanicismo Formalismo
de Taylor de Fayol
 Elton Mayo
Elton Mayo (1880-1949) nació el
26 de diciembre de 1880 en
Adelaide, Australia y falleció el 7
de septiembre de 1949.Era un
Filósofo, enseñó en la
Universidad de Queensland,
acerca de temas sociales como el
contenido del trabajo. Es
conocido por su investigación
conocida como el experimento de
Hawthorne o "Hawthorne
Studies” sobre la lógica del
sentimiento de los trabajadores.
 ELTON MAYO

Modificó el modelo
mecánico de ver
de las
organizaciones

Sentimientos Motivaciones
y actitudes y relaciones
humanas
 LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

Se divide en dos etapas

La adaptación del La adaptación del

trabajador al trabajo trabajo al trabajador

Aspecto productivo Aspecto individual y

Selección científica de los social
trabajadores Estudio de la
Requisitos para cada personalidad del trabajador
cargo Motivación e incentivos
 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Humanización de las
organizaciones

Como consecuencia
Surgió en Estados
del Experimento de
Unidos
Hawthorne

Dio origen a un
movimiento de
reacción y oposición a
la Teoría Clásica
 ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

1.La necesidad de humanizar y

democratizar la administración.
2.El desarrollo de las ciencias humanas.
3.Las ideas de la filosofía pragmática.
4.Las conclusiones del experimento de
Hawthorne.
 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

El experimento de Hawthorne se inicia

en 1927 en la fábrica Hawthorne de la
Western Electric Company , ubicada
en Chicago para evaluar la relación
entre iluminación y eficiencia de los
operarios, medida a través de la
producción.
Elton Mayo coordinó el experimento y
se amplió al estudio de la fatiga, los
accidentes de trabajo, la rotación de
personal y las condiciones de trabajo.
Fases del Experimento de Hawthorne

PRIMERA FASE
 Primera Fase del Experimento de
Hawthorne

Se seleccionaron dos grupos de

obreras que ejecutaban la misma
operación en las mismas
condiciones.

GRUPO DE
OBSERVACION: Trabajó GRUPO DE CONTROL:
bajo intensidad variable Trabajó bajo intensidad de
de luz. luz constante.
 SE OBSERVO QUE :

 No se encontró una relación directa entre los dos casos,

pero se dieron cuenta de la existencia de una variable
difícil de aislar, denominada factor psicológico.
 Las operarias se creían en la obligación de producir
más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y menos
cuando disminuía.
 Se comprobó la preponderancia del factor psicológico
sobre el fisiológico.
 Segunda Fase del Experimento de
Hawthorne

Esta se realizó en la sala de prueba

de montaje de relés que se
encontraba separada del resto del
departamento. Se creó un grupo
experimental y se seleccionaron
seis operarias, de las cuales cinco
de ellas montaban relés, y una
suministraba las piezas para
mantener un trabajo continuo.
 Segunda Fase del Experimento de
Hawthorne

Las empleadas fueron invitadas a

participar en la investigación y se les
informó que el objetivo era determinar
el efecto de las condiciones de trabajo
(periodos de descanso, almuerzos,
reducción del horario de trabajo, etc.).
Este grupo experimental trabajó sujeto
a condiciones laborales variables, pero
el grupo de control laboraba en
condiciones de trabajo constantes.
.
 Se observó que:
1. A las empleadas les gustaba trabajar
en la sala de pruebas por que era
divertido y no había una supervisión
rígida.
2. Satisfacción en el trabajo por que se
permitía la conversación.
3. No había temor al supervisor, por que
este era un orientador
4. Hubo un desarrollo social del grupo
experimental.
5. El grupo desarrolló objetivos comunes.
 Tercera Fase del Experimento de
Hawthorne

Preocupados por la diferencia de

actitudes del grupo experimental y del
grupo de control, los investigadores
dejaron de lado el objetivo inicial de
verificar las condiciones físicas del
trabajo y se interesaron por el estudio de
las relaciones humanas del trabajo. De
esta manera se inicia el Programa de
Entrevistas para conocer las actitudes y
sentimientos de los empleados.
 Tercera Fase del Experimento de
Hawthorne

Programa de
entrevistas no
dirigidas

Permite que el
empleado hable Se forma la
libremente Organización
Informal
•Vínculos de lealtad
•Liderazgo informal
•Relaciones humanas
 Cuarta Fase del Experimento de
Hawthorne

Se escogió un grupo experimental

para trabajar en una sala especial
con condiciones de trabajo
idénticas a la del departamento.
Un observador dentro de la sala y
fuera de ella, un entrevistador
hablaba con el grupo, este
experimento tenía por objeto
analizar la organización informal de
los operarios.
 Cuarta Fase del Experimento de
Hawthorne

Esta cuarta fase permitió el estudio de

las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la
organización formal de fábrica.
El experimento de Hawthorne se
suspendió en 1932 por motivos
financieros. Su influencia sobre la teoría
administrativa fue fundamental , y
sacudió los principios de la teoría
clásica.
 Conclusiones del Experimento de Hawthorne

El nivel de producción es el

resultado de la integración social,
no está determinado por la
capacidad física del empleado, sino
por normas sociales y expectativas
grupales.
Comportamiento social de los
empleados, que se apoya
totalmente en el grupo; los
trabajadores no actúan
aisladamente como individuos, sino
como miembros de grupo.
Recompensas y sanciones
sociales, donde el comportamiento
de los trabajadores está
condicionado por normas y patrones
sociales.
El concepto del hombre social,
para la Teoría de las Relaciones
Humanas la motivación económica
es secundaria, según esta teoría lo
que motiva a las personas es la
necesidad de reconocimiento,
aceptación social, a esto se le
conoce como “el hombre social”.
Kurt Lewin
 ADM. CIENTÍFICA TEORÍA DE LAS
TEORÍA CLÁSICA R.HUMANAS

DISCIPLINAS INGENIEROS PSICOLOGOS

TÉCNICOS SOCIOLOGOS
MÉTODO MECANIZACIÓN DINÁMICA DE
ESPECIALIZACIÓN GRUPOS
CONCEPTO HOMBRE HOMBRE SOCIAL
ECONÓMICO
ÉNFASIS TAREAS LAS PERSONAS
ESTRUCTURA
 RESURGIMIENTO DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

NUEVOS
CONCEPTOS

ORGANIZACIÓN
MOTIVACIÓN INFORMAL

DINÁMICA DE
LIDERAZGO GRUPO
 LA MOTIVACION

La motivación es un proceso interno y

propio de cada persona, que consiste
en la ejecución de conductas hacia
un propósito que el individuo
considera necesario y deseable.
Podemos llegar a concluir que la
motivación es el ímpetu que hace que
un individuo se centralice en alcanzar
un objetivo o una meta por necesidad
o satisfacción.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

LA ADM. HOMBRE MOTIVADO POR

CIENTÍFICA ECONÓMICO EL DINERO

EXPERIMENTO EL SALARIO NO ES
DE DEMOSTRÓ LO ÚNICO
QUE
HAWTHORNE IMPORTANTE

MOTIVACIÓN Y RECOMPENSAS
SOCIALES Y SIMBÓLICAS
 LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS

La Teoría de las Relaciones

Humanas constató la existencia de
necesidades humanas básicas, al
satisfacer una, surge otra en su
lugar y así sucesivamente. Podemos
distinguir tres tipos de necesidades
básicas:
a)Necesidades fisiológicas,
conocidas como necesidades
primarias, vitales, como la
alimentación, el sueño y protección.
b)Necesidades psicológicas, son
necesidades secundarias y
exclusivas del hombre como
necesidad de seguridad personal, de
participación, de formar parte de un
grupo, etc.
c)Necesidades de autorrealización,
son las necesidades más elevadas,
producto de la educación y cultura.
 CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO

ESTÍMULO O
SATISFACCIÓN
INCENTIVO

COMPORTAMIENTO NECESIDAD

TENSIÓN
 CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO

ESTÍMULO O
BARRERA
INCENTIVO

COMPORTAMIENTO NECESIDAD

TENSIÓN
 EL LIDERAZGO

Es el proceso de influir en otros y

apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos
comunes.
La teoría de las relaciones Humanas
comprobó la enorme influencia del
liderazgo en el comportamiento de las
personas, gracias al Experimento de
Hawthorne se pudo mostrar la existencia
de líderes informales que recogían las
expectativas del grupo de trabajadores
de la Western Electric Co.
 TIPOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO LIDERAZGO
AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO

LIDERAZGO
LIBERAL
 LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

El líder centraliza las decisiones e

impone órdenes al grupo.
Determina los pasos a seguir a
medida que sean necesarios e
imprevisibles para el grupo.
Fija la tarea de cada uno y asigna el
compañero e trabajo.
Es dominante , los elogios y las
críticas al trabajo de cada miembro Adolfo
son personales. Hitler
 LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

Es el líder que delega autoridad en

otros, fomenta la participación, recurre a
sus colaboradores con el propósito de
obtener el conocimiento necesario para
realizar las tareas.
El líder se convierte en otro miembro
del grupo, en facilitador.
Es objetivo y se limita a los hechos en
las críticas y los elogios.
John F.
El grupo sugiere los pasos para
Kennedy
alcanzar el objetivo y pide asesoría al
líder.
 LIDERAZGO LIBERAL

El líder delega todas las decisiones

en el grupo y no ejerce ningún control,
su participación es mínima.
Nunca juzga ni evalúa los aportes
de las demás personas y los
miembros del grupo gozan de total
libertad de acción.
La división de las tareas y la
selección de los compañeros de
trabajo queda a cargo del grupo.
 LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

La Organización Informal es aquella que

surge de una forma libre y espontánea sin
un propósito consciente de trabajar en
equipo. Puede ser cualquier actividad
personal conjunta que surja de la
camaradería, amistad o intereses comunes.
El conjunto de interacciones y relaciones
entre las personas se denomina
organización informal, contrariamente la
organización formal está constituida por los
órganos, cargos, niveles jerárquicos, etc.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
INFORMAL

COLABORACIÓN
STATUS
ESPONTÁNEA

RELACIÓN DE LA ORG. INFORMAL

COHESIÓN O TRASCIENDE A LA
ANTAGONISMO ORG. FORMAL

POSIBILIDAD DE ESTANDARES DE
OPOSICIÓN A LA DESEMPEÑO
ORG. FORMAL EN LOS GRUPOS
INFORMALES
 ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN
INFORMAL
a)Los “intereses comunes”, que
reúnen a las personas, al estar
juntas en los sitios de trabajo por
largos periodos de tiempo.

b)La interacción provocada por

organización formal, donde el cargo
de las personas en la empresa
exige contactos y relaciones con
otras personas.
 ORÍGENES DE LA
ORGANIZACIÓN INFORMAL

c)La fluctuación de personal en la

empresa, que altera la
composición de los grupos
sociales informales.

d)Los periodos de descanso, que

permiten la interacción de las
personas lo cual fortalece los
vínculos sociales.
 LA DINÁMICA DE GRUPO

La dinámica de grupo es uno de los

temas predilectos de la Teoría de las
relaciones humanas. Kurt Lewin, fue el
fundador de la Escuela de la dinámica
de grupo.
La dinámica de grupo se puede definir
como las actitudes y sentimientos que
presentan los componentes de un grupo
ante la presentación de un problema o
actividad a la que deben dar solución.
 EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

A finales de la década de 1950 la

Teoría de las relaciones humanas
entró en decadencia y fue
intensamente criticada, a tal punto
que sus concepciones fueron
revisadas y modificadas. Entre las
críticas a esta teoría , podemos
destacar las siguientes:
1. OPOSICIÓN CERRADA A LA
TEORÍA CLÁSICA

La Teoría de las relaciones

humanas se opuso diametralmente
a la administración científica, por
que los factores considerados
decisivos y cruciales para una
escuela no eran enfocados por la
otra.
2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS
PROBLEMAS DE LAS RELACIONES
EMPRESARIALES

Los autores clásicos no veían el

conflicto empresarial, ya que creían en
la perfecta compatibilidad entre los
intereses de la empresa y los de los
empleados, en cambio la Teoría de
las relaciones humanas consideraba
al conflicto empresarial como
indeseable olvidándose de la
importancia del conflicto social.
3. LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERI-
MENTAL

Los autores de la escuela de relaciones

humanas se limitaron al estudio del
trabajador en la fábrica como en la
administración científica y dejaron de
estudiar otros tipos de organización
como los bancos, hospitales,
universidades, y así redujeron la
aplicabilidad de sus teorías y
conclusiones.
 CONCLUSIONES

A pesar de las críticas, la escuela de las relaciones

humanas abrió nuevos espacios a la teoría
administrativa en dos orientaciones bien definidas.
La primera es la ecuación humana: el éxito de las
empresas depende directamente de las personas y
la segunda que todo administrador debe saber
comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas,
y debe dejar de ser el gerente autocrático e
impositivo para ganar la aceptación de las personas
y su compromiso con la organización.
 SESION 3
OTRAS ESCUELAS
 SESION 4
PROCESO
ADMINISTRATIVO :
PLANEAMIENTO
 PLANEACIÓN

1 3
PLANEACION EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES OBJETIVOS
GASTOS
OTROS
2 4
ORGANIZAC CONTROL

LA PLANEACIÓN CONSISTE EN SELECCIONAR INFORMACIÓN Y

HACER SUPOSICIONES RESPECTO AL FUTURO PARA FORMULAR
LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
DE LA EMPRESA. LA PLANEACIÓN RESPONDE A
LAS PREGUNTAS:
¿ DONDE ESTAMOS AHORA ?
¿ HACIA DONDE QUEREMOS
IR ?
¿ CÓMO LLEGAMOS ALLÍ ?
 TIPOS DE PLANES

POR SU MARCO
TEMPORAL

1. LARGO PLAZO
2. MEDIANO PLAZO
3. CORTO PLAZO

POR SU AMPLITUD

1. ESTRATEGICO
2. TACTICO
3. OPERATIVO
 SE PREVÉN LAS ACTIVIDADES NECESARIAS
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
 AYUDA AL GERENTE A VISUALIZAR LAS
FUTURAS POSIBILIDADES Y A EVALUAR LOS
CAMPOS CLAVE PARA POSIBLE PARTICIPACIÓN.
 SE ANALIZA LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS
DE LAS ACTIVIDADES A TOMAR EN CUENTA.
 LA PLANEACIÓN SIRVE PARA EL CONTROL.
 ESTIMULA LA REALIZACIÓN: EL HECHO DE PONER LOS PENSAMIENTOS
EN PAPEL Y FORMULAR UN PLAN, PROPORCIONA AL QUE HACE LOS
PLANES LA ORIENTACIÓN Y EL IMPULSO DE REALIZAR. INDICAR LOS
RESULTADOS DESEADOS Y COMO LOGRARLOS ES UNA FUERZA POSITIVA
HACIA LA BUENA ADMINISTRACIÓN. LA PLANEACIÓN REDUCE LAS
ACTIVIDADES ALEATORIAS, SUPERPOSICIÓN DE ESFUERZOS Y LAS
ACCIONES IMPERTINENTES.

 PERMITE LA VISUALIZACIÓN DE LAS PARTES: LA PLANEACIÓN

PERMITE AL GERENTE, ENTENDER MEJOR CADA UNA DE LAS
ACTIVIDADES POR REALIZAR, REDUCE EL AISLAMIENTO Y LA
CONFUSIÓN...... . MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN SE OBTIENE UNA
IDENTIFICACIÓN CONSTRUCTIVA DE LOS PROBLEMAS Y LAS
POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA EN GENERAL. EL GERENTE NO SOLO
VE EL “BOSQUE” SINO TAMBIÉN EL “ÁRBOL”
 PERMITE UNA MAYOR Y MEJOR UTILIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES
DE LA EMPRESA: PREVÉ EL USO PRIORIZADO DE LOS ALMACENES,
OFICINAS Y OTROS AMBIENTES DE LA EMPRESA.
 DESVENTAJAS DE LA
PLANEACIÓN
 ESTA LIMITADA POR LA EXACTITUD DE LA INFORMACIÓN Y DE LOS
HECHOS FUTUROS: NINGÚN GERENTE ES CAPAZ DE PRONOSTICAR EN
FORMA COMPLETA Y EXACTA LOS SUCESOS DEL FUTURO. SI LAS
CONDICIONES BAJO LAS CUALES FUE FORMULADO EL PLAN, CAMBIAN
EN FORMA SIGNIFICATIVA AL MOMENTO DE LA EJECUCIÓN, PUEDE
PERDERSE GRAN PARTE DEL VALOR DEL PLAN
 LA PLANEACIÓN TIENE BARRERAS PSICOLÓGICAS: UNA TENDENCIA
USUAL ES QUE LAS PERSONAS PREFIEREN TRABAJAR CON DATOS DEL
PRESENTE QUE DEL FUTURO, ESTE ES UN PROBLEMA DE UBICACIÓN, SIN
DARNOS CUENTA NOS UBICAMOS EN EL PRESENTE, ACENTUÁNDOSE MÁS
AÚN ESTA TENDENCIA POR EL TEMOR A LA INCERTIDUMBRE Y
RESISTENCIA AL CAMBIO. OTRA DIFICULTAD ES CUANDO EL QUE
PLANEA PLASMA SU TRABAJO DE ACUERDO A SU SOBRE O
SUBESTIMACIÓN, EXTREMOS QUE CAUSARÁN DIFICULTADES PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS.
 LA PLANEACIÓN LIMITA LA INICIATIVA: ALGUNOS GERENTES SON
RÍGIDOS AL MOMENTO DE LA EJECUCIÓN, POR CUANTO DESEAN QUE LO
PLANEADO SE REALICE CON EXACTITUD, QUITANDO LA INICIATIVA DE
LOS EJECUTANTES PARA OPTIMIZAR EL TRABAJO. LO RECOMENDABLE
ES QUE SE ELABORE UNA PLANEACIÓN CON CIERTO GRADO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE
REALIZA A LARGO PLAZO ( DE MÁS DE 5
AÑOS )
 SE DICE QUE : “ LA DIFERENCIA
ENTRE LAS ACTIVIDADES QUE SE
EFECTÚAN EN UNA EMPRESA Y LOS
ESFUERZOS QUE SE HACEN EN LOS
JUEGOS DE AZAR, ES QUE LA PRIMERA
PLANIFICA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS “
 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AYUDA
AL GERENTE A:
 ENFRENTARSE CON EFECTIVIDAD
A LAS CONTINGENCIAS FUTURAS.
 ´PROPORCIONARLE UNA PRIMERA
OPORTUNIDAD PARA CORREGIR
ERRORES INEVITABLES.
 TOMAR DECISIONES EN FORMA
OPORTUNA
 EL QUE PLANIFICA HACE LAS
 ESTABL REUNIR EVALU AUDITO ESTABL ELECCI
ECER Y AR EL RIA DE ECER ÓN
OBJETI ANALIZ ENTOR RECURS ALTERN ESTRAT
VOS INFO NO PUESTA ENOS ATIV ÉGICA
PRÁCTICA Y
MEDICIOÓN DE LA
REALIZACIÓN DE
METAS
ESTABLECER OBJETIVOS
UN OBJETIVO ADMINISTRATIVO ES
LA META QUE SE PERSIGUE, QUE
PRESCRIBE UN ÁMBITO DEFINIDO Y
SUGIERE LA DIRECCIÓN A LOS
ESFUERZOS DE PLANEACIÓN DE UN
GERENTE.
EL GERENTE DEBE FIJAR Y
ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE LOS
OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES DE
LA ORGANIZACIÓN.
DR. CESAR MORENO  PETER DRUKER DICE QUE: “ LA
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS DA
 PAUTAS PARA
FORMULAR LOS
OBJETIVOS
EMPRESARIALES
1. LOS OBJETIVOS DEBEN SER EL
RESULTADO DE LA
PARTICIPACIÓN DE LOS
RESPONSABLES DE SU
FORMULACION: EL GERENTE Y
LOS QUE PARTICIPAN EN LA
ELABORACIÓN DE LOS
OBJETIVOS EMPRESARIALES SON
CONCIENTES DE LAS
POTENCIALIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO
LOS OBJETIVOS SERÁN
FORMULADOS EN FUNCIÓN DE
SU FACTIBILIDAD DE SER
ALCANZADOS. LAS
DR. CESAR MORENO
SUGERENCIAS O PROPOSICIONES
2. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS, DEBEN APOYAR LOS
OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA: SI EL OBJETIVO GENERAL
DE UNA EMPRESA DE BIENES RAICES NORTEAMERICANA ES
“SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y
VENTA DE BIENES INMUEBLES”, ENTONCES LOS OBJETIVOS
PRINCIPALES Y DERIVADOS DEBERÁN ORIENTAR SUS OBJETIVOS Y
ESFUERZOS PARA LOGRAR EL OBJETIVO GENERAL DE LA
EMPRESA, COMO EN EL CASO SIGUIENTE:
 FUENTE : PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, GEORGE TERRY –
STEPHEN FRANKLIN, Ph. D. ( 1999 )
ENERAL: “SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES IN

OBJETIVOS OBJETIVOS DERIVADOS

PRINCIPALES
COMPRAR MERCADOS DE CONCESIONES
ADICIONALES EN TODO EL PAÍS.
SER EL
CONCESIONARIO SATURAR LOS MERCADOS EXISTENTES
GRAL MÁS GRANDE MAXIMIZANDO EL NÚMERO DE CORREDORES
Y MÁS RENTABLE MIEMBROS POR MEDIO DE UNA CAMPAÑA
DE LAS CÍAS DE AGRESIVA DE MÁRKETING
BIENES RAÍCES EN PROPORCIONAR VARIOS SERVICIOS A LOS
EEUU PAGAR COMISIONES
CORREDORES MÁS ALTAS
Y AGENTES POR VENTA
MEDIANTE UNA
DE CONCESIONES.
CUOTA LUCRATIVA.
PROPORCIONAR
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES Y
OPORTUNIDADES A
ENTRENAMIENTO PARA TODOS LOS
NUESTRO EMPLEADOS QUE DESEEN INGRESAR A ÁREAS
PERSONAL PARA DE VENTAS.
QUE SEA EL MEJOR
REMUNERADO Y EL PAGAR MEJORES SALARIOS QUE NUESTROS
MÁS PROFESIONAL COMPETIDORES DIFRECTOS E INDIRECTOS
POR PUESTOS SIMILARES.
EN EL SECTOR
RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO NOTABLE EN
TODOS LOS PUESTOS CON VARIOS TIPOS DE
BONOS.
“SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLE

OBJETIVOS OBJETIVOS DERIVADOS

PRINCIPALES
ENTRENAR A LOS AGENTES CORREDORES
EN LAS TÉCNICAS DE VENTAS MÁS
PROPORCIONAR PROFESIONALES EN BIENES RAÍCES.
OPORTUNIDADES A
NUESTROS PROPORCIONAR SESIONES ESPECIALES DE
CORREDORES ASESORAMIENTO CON CORREDORES Y
MIEMBROS PARA AGENTES.
QUE SEAN LOS COORDINAR LA PUBLICIDAD DEL MIEMBRO
NEGOCIOS DE CORREDOR EN CADA REGIÓN.
BIENES RAÍCES
MÁS
SER ELLUCRATIVOS
CIUDADANO 
APOYAR
AYUDAR LOSEN ESFUERZOS
LAS DE LA NATIONAL
TÉCNICAS DE
EN SUS MUSCULAR DYSTROPHY
ADMINISTRACIÓN ASSOCIATION CON
DE OFICINAS SOBRE UNA
EMPRESARIAL MÁS DINERO Y PERSONAL.
RESPECTIVAS BASE POR OFICINA.
RESPONSABLE
COMUNIDADES. EN PROPORCIONAR APOYO FINANCIERO A
LOS RESPECTIVOS CIERTAS ORGANIZACIONES RELIGIOSAS Y
MERCADOS QUE CARITATIVAS.
SERVIMOS ESTIMULAR Y PROPORCIONAR
OPORTUNIDADES AL PERSONAL QUE
PARTICIPE EN LAS ORGANIZACIONES Y
ACTIVIDADES DE LA COMUNIDAD.
 3. LOS OBJETIVOS DE UNA
EMPRESA DEBEN SER
FACTIBLES DE SER
LOGRADOS: LOS
EMPLEADOS DE LA
ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL SE SENTIRÁN
MAS SATISFECHOS Y
TRABAJARÁN MEJOR
SABIENDO QUE SUS
OBJETIVOS LABORALES SON
RETOS RAZONABLES, ES
DR. CESAR MORENO DECIR QUE PUEDEN
 ATAQUE TERRORISTA A LAS TORRES DEL “WORD TRADE CENTER”
DE NEW YORK, EEUU, EL 11 SET 2001

4. LOS OBJETIVOS DEBEN FORMULARSE TENIENDO EN CUENTA LA

REALIDAD DEL ENTORNO: PARA LA FORMULACION DE LOS
OBJETIVOS SE DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS TANTO DEL
ENTORNO INTERNO COMO EXTERNO, ENTRE LOS CUALES SE PUEDE
MENCIONAR LA RECESIÓN ECONÓMICA, LA INFLACIÓN, LOS
ARANCELES, LA TASA DE INTERÉS, LAS TENDENCIAS
MONETARIAS, LAS CRISIS MUNDIALES, LOS IMPUESTOS, ACTOS DE
TERRORISMO, GUERRAS, LOS CONFLICTOS INTERNOS DE LA
EMPRESA, EL COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS, ETC. EL
ATAQUE TERRORISTA DEL 11 DE SETIEMBRE DEL 2001 INFLUYO DE
5. LOS OBJETIVOS DEBEN SER ACTUALIZADOS EN FORMA
PERMANENTE: EL GERENTE DE ÉXITO MANTIENE LOS OBJETIVOS
AL DÍA, LOS REVISA PERIÓDICAMENTE Y HACE MODIFICACIONES
CUANDO SE CREE QUE ES VENTAJOSO HACERLO. EN VARIOS
CASOS, LA DECISIÓN SERÁ CONTINUAR CON EL MISMO OBJETIVO,
SIN EMBARGO, EN ESTOS TIEMPOS DE CAMBIIOS RÁPIDOS, EL NO
PONERLOS AL DÍA, O LA FALTA DE INNOVACIÓN AL ESTABLECER
LOS OBJETIVOS QUIZÁ SEA UNA POSIBLE SEÑAL DE PELIGRO PARA
6. LA CANTIDAD DE OBJETIVOS PARA CADA EMPLEADO DE LA
EMPRESA DEBE SER LIMITADO: MUCHOS OBJETIVOS CAUSAN
CONFUSIÓN Y NEGLIGENCIA Y MUY POCOS PERMITEN
DESPERDICIO Y DEFICIENCIA. CUATRO O CINCO OBJETIVOS PARA
CADA MIEMBRO DE LA ADMINISTRACIÓN ES EL MÁXIMO.
DEMASIADOS OBJETIVOS DISMINUYEN LA IMPORTANCIA DE LOS
QUE SON EN REALIDAD IMPORTANTES.
7. LOS OBJETIVOS DEBEN SER JERARQUIZADOS DE ACUERDO CON
SU IMPORTANCIA: TODOS LOS OBJETIVOS SON IMPORTANTES, SIN
EMBARGO EL GERENTE DEBE DAR A CONOCER A LOS EMPLEADOS
DE LA EMPRESA LA PRIORIDAD DE LOS OBJETIVOS, CON LA
FINALIDAD DE PONER MAYOR ATENCIÓN PARA SU LOGRO.
PROCESO DE OBTENER
RESULTADOS A TRAVÉS
DE TERCEROS QUE
CONDUZCAN A UNA
ORGANIZACIÓN AL LOGRO
DE LA COMPETITIVIDAD
 ¿ QUÉ ES GESTIÓN
OPERATIVA ?
SE REFIERE A LA GESTIÓN
REALIZADA “DIARIAMENTE” Y
CUENTA CON CARACTERÍSTICAS
PECULIARES COMO:
REALIZA ACCIONES ANTE LOS
PROBLEMAS, DE TAL MANERA QUE
LA EMPRESA SIGA FUNCIONANDO
AL DIA SIGUIENTE.
SOLUCIONA PROBLEMAS A CORTO
PLAZO POR LO QUE OBTIENE
INFORMACION CUANTITATIVA.
LOS PROBLEMAS AFECTAN
NORMALMENTE A UNA AREA
FUNCIONAL DE LA EMPRESA
ES REACTIVA, PORQUE
REACCIONA FRENTE A PROBLEMAS
QUE SE VAN PRESENTANDO EN EL
DÍA.
 ¿ QUÉ ES GESTIÓN
ESTRATÉTICA ?
SE REFIERE A LA GESTIÓN
REALIZADA A “LARGO PLAZO “, TIENE
LAS CARACTERÍSTICAS SIGUIENTES:
ASEGURA QUE LA EMPRESA EXISTA
EN UN FUTURO LEJANO ( MAS DE 5
AÑOS ), BRINDANDO LA
OPORTUNIDAD PARA INNOVAR Y SER
COMPETITIVO.
LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN
A DIARIO, SIRVEN PARA TOMAR
ACCIONES QUE PERMITAN MEJORAR
LAS DECISIONES D EL FUTURO.
TOMA DECISIONES PROACTIVAS, ES
DECIR QUE SE ANTICIPA A LA
APARICIÓN DE LOS POSIBLES
PROBLEMAS.
LAGESTIÓN ESTRATÉGICA PERMITE
UNA VISIÓN GENERAL DE LA
DR. CESAR MORENO EMPRESA.
OBTIENE INFORMACIÓN
NIVELES DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS

NIVEL FUNCIONAL
 NIVEL
CORPORATIVO

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS

NIVEL FUNCIONAL

EL NIVEL CORPORATIVO EXISTE EN EL CASO DE QUE LA EMPRESA ESTÉ

DIVERSIFICADA U OPERE EN VARIOS NEGOCIOS.
LA EMPRESA TIENE QUE ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS A NIVEL
CORPORACION, EJM: CORPORACIÓN BACKUS QIE TIENE NEGOCIOS DE
CERVEZA, TRANSPORTE, AGROINDUSTRIA, BEBIDAS, DEPORTE, ETC.
UNO DE LOS OBJETIVOS PUEDE SER “ MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD DE
LAS INVERSIONES DE LA CORPORACIÓN “
 RUBRO EMPRESARIAL
DE BACKUS
1. GRUPO CERVECERO
La Corporación Backus es una
alianza estratégica de 20 2. GRUPO DE ENVASES Y
empresas diversificadas EMBALAJES
pertenecientes a los sectores
industrial, agroindustrial y de
servicios.
3. GRUPO DE
TRANSPORTES
4. GRUPO DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
5. GRUPO DE SERVICIOS
6. EMPRESAS DE
PROYECCIÓN SOCIAL
 NIVEL DE NEGOCIOS

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS

NIVEL FUNCIONAL

EL NIVEL DE NEGOCIOS ES EL SEGUNDO NIVEL ESTRATÉGICO O EL

PRIMERO SI LA EMPRESA NO ESTÁ DIVERSIFICADA, TIENE OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS PROPIOS Y DIFERENTES, PERO COHERENTES CON LOS
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESA.
 NIVEL FUNCIONAL

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS

NIVEL FUNCIONAL

EN EL NIVEL FUNCIONAL, CADA AREA O DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA,

COMO PRODUCCIÓN, VENTAS, FINANZAS, MÁRKETING, ETC, TIENEN SUS
PROPIOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. PERO DEBEN SER COHERENTES CON
LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESA
ESTABL REUNIR EVALU AUDITO ESTABL ELECCI
ECER Y AR EL RIA DE ECER ÓN
OBJETI ANALIZ ENTOR RECURS ALTERN ESTRAT
VOS INFO NO PUESTA ENOS ATIV ÉGICA
PRÁCTICA Y
MEDICIOÓN DE LA
REALIZACIÓN DE
METAS
EL GERENTE DEBE IDENTIFICAR LAS
FUENTES IMPORTANTES PARA EL
RECOJO DE LAS INFORMACIONES A
FIN DE EVALUARLA PARA SER
EMPLEADA EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA PARA EL LOGRO DE
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
UNA ENCUESTA DE 10,000 NEGOCIOS
PEQUEÑOS EN EEUU REVELÓ QUE
LAS 10 FUENTES DE INFORMACIÓN
DE MÁS IMPORTANCIA PARA LA
PLANEACIÓN SON LAS SIGUIENTES:
......
 1. OTROS HOMBRES DE
NEGOCIOS.
2. CONTADORES.
3. PROVEEDORES.
4. ASOCIACIONES
INDUSTRIALES.
5. REVISTAS INDUSTRIALES
E INTERNET
6. CLIENTES.
7. ABOGADOS.
8. REPRESENTANTES DE LOS
FABRICANTES.
9. BANQUEROS.
10. DISTRIBUIDORES.

DR. CESAR MORENO

ESTABL REUNIR EVALU AUDITO ESTABL ELECCI
ECER Y AR EL RIA DE ECER ÓN
OBJETI ANALIZ ENTOR RECURS ALTERN ESTRAT
VOS INFO NO PUESTA ENOS ATIV ÉGICA
PRÁCTICA Y
MEDICIOÓN DE LA
REALIZACIÓN DE
METAS
EL ENTORNO EXTERNO TOTAL DE
UNA EMPRESA INCLUYE MUCHOS
FACTORES, SIN EMBARGO SON
NORMALMENTE TOMADAS EN
CUENTA, LAS ACTIVIDADES DE LA
COMPETENCIA, LA INFLUENCIA
ECONÓMICA, SOCIOLÓGICA,
POLÍTICA Y LA TECNOLÓGICA.
DEBE INCLUIRSE LA ATENCIÓN A
LOS DESASTRES POTENCIALES. LAS
PREGUNTAS RESPECTO A LOS
EVENTOS QUE PODRÍAN OCURRIR Y
QUE PUDIERAN TOMAR POR
 MO
RIS
O
ERR
T

¿ QUÉ PASA SI EXISTE UN CLIMA DE AMENAZA TERRORISTA O

DESTRUCCIÓN DE NUESTROS LOCALES ?
¿ QUÉ DEBE HACERSE EN EL CASO DE QUE NUESTROS PROVEEDORES
IMPORTANTES NO PUEDAN ABASTECERNOS ?
¿ QUÉ PASA SI PERDEMOS A NUESTRO GERENTE GENERAL EN UN
ACCIDENTE DE TRÁNSITO ?
¿ QUÉ OCURRIRÍA SI SE REGISTRA UNA GRAN FUSIÓN QUE INVOLUCRE
A NUESTROS COMPETIDORES ?
¿ QUÉ PASA SI EL SINDICATO PROMUEVE UNA HUELGA GENERAL
INDEFINIDA ?
¿ QUÉ IMPACTO TENDRÍA LA FORMACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS QUE
BRINDAN NUESTROS MISMOS SERVICIOS O PRODUCTOS ?
¿ QUÉ SUCEDERÍA SI LA COMPETENCIA MEJORA LA CALIDAD Y BAJA
EL FACTOR ECONÓMICO ES
IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA EN
LA PLANEACIÓN. INFLUYEN
NOTORIAMENTE, LOS ARANCELES,
IMPUESTOS, LA ESTABILIDAD
ECONÓMICA, ETC, SI SE TOMAN
MEDIDAS DE PROTECCIÓN EN UN
DETERMINADO PAÍS PARA
SOSTENER LA INDUSTRIA DE
CONFECCIONES NACIONAL,
ENTONCES SE NOS PRESENTARÍA
UNA BARRERA ECONÓMICA PARA
IMPORTAR ROPA.
LA EMPRESA DE FIDEOS LUCKETTI
QUE EDIFICÓ SU PLANTA DE
PRODUCCIÓN EN LOS PANTANOS DE
VILLA ( LIMA – PERU ), LUGAR
DECLARADO COMO ZONA
ECOLÓGICA DONDE HACEN UN ALTO
LAS AVES QUE PROVIENEN DE
OTROS CONTINENTES, TUVO
PROBLEMAS PARA OPERAR EN
ESTABL REUNIR EVALU AUDITO ESTABL ELECCI
ECER Y AR EL RIA DE ECER ÓN
OBJETI ANALIZ ENTOR RECURS ALTERN ESTRAT
VOS INFO NO PUESTA ENOS ATIV ÉGICA
PRÁCTICA Y
MEDICIOÓN DE LA
REALIZACIÓN DE
METAS
EL RESPONSABLE DE LA
PLANEACIÓN DEBE EVALUAR LAS
FUERZAS Y DEBILIDADES
ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA
PRINCIPALMENTE EN LAS AREAS DE
MARKETING, OPERATIVAS,
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO,
FINANZAS, CONTABILIDAD Y
PERSONAL.
PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS
RECURSOS SE PREGUNTA:
¿ CUÁLES SON LOS REQUISITOS
PRINCIPALES PARA EL ÉXITO DE
UNA EMPRESA ?
¿ QUÉ TAN COMPETENTE DEBE SER
EL PERSONAL DE VENTAS’
 ESTABL REUNIR EVALU AUDITO ESTABL ELECCI
ECER Y AR EL RIA DE ECER ÓN
OBJETI ANALIZ ENTOR RECURS ALTERN ESTRAT
VOS INFO NO PUESTA ENOS ATIV ÉGICA
PRÁCTICA Y
MEDICIOÓN DE LA
REALIZACIÓN DE
METAS
EL RESPONSABLE DE LA
PLANEACIÓN BUSCA LA MEJOR
MANERA PARA QUE SU TRABAJO
SEA ACEPTADO POR LA ALTA
DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA, PARA
LO CUAL ESTABLECE UNA SERIE DE
ESTRATEGIAS QUE LE PERMITAN
DEMOSTRAR LA CONVENIENCIA DE
QUE SE APRUEBE LAS ACTIVIDADES
PLANEADAS.
UNA ESTRATEGIA PODRÍA SER QUE
RESALTE EL AHORRO EN LA
EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
PLANEADAS, OTRA PODRÍA SER QUE
HAGA MENCIÓN NOTORIA SOBRE LA
DR. CESAR MORENO
SEGURIDAD Y SOLIDEZ DE LAS
ACTIVIDADES PREVISTAS, ASIMISMO
 ESTABL REUNIR EVALU AUDITO ESTABL ELECCI
ECER Y AR EL RIA DE ECER ÓN
OBJETI ANALIZ ENTOR RECURS ALTERN ESTRAT
VOS INFO NO PUESTA ENOS ATIV ÉGICA
PRÁCTICA Y
MEDICIOÓN DE LA
REALIZACIÓN DE
METAS

HENRY MINTZBERG DICE

QUE LOS RESPONSABLES DE
LA FORMULACIÓN DE LA
PLANEACIÓN PARA ELEGIR
UNA ESTRATEGIA EN
PARTICULAR, DEBEN TENER
EN CUENTA LA
PERSONALIDAD DE LOS
HENRY
INTEGRANTES DE LA ALTA
MINTZBERG
DR. CESAR MORENO
DIRECCIÓN, INCIDIENDO EN
LOS ASPECTOS QUE MÁS LE
 CONSTRUCCION DE UN
COLEGIO EN EL PJ 5 JULIO

PROYECTO ACTIVIDAD
PROCESO DE LICITACION
PROGRAMA PROYECTO
CONSTRUCCION ACTIVIDAD
EDIFICIOS ESCOLARES PROYECTO GESTION ASIGNACION
DE FONDOS
PLAN
AMPLIAR LA PROYECTO
COBERTURA DE SANEAMIENTO DE LAS IIEE
EDUCACION A PROGRAMA DEL DISTRITO DE CERCADO
NIVEL NACIONAL
SANEAMIENTO DE LAS PROYECTO
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
 SESION 5
PROCESO
ADMINISTRATIVO
ORGANIZACION
 ORGANIZACION
1 3
PLANEACION EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES OBJETIVOS
GASTOS
OTROS
2 4
ORGANIZAC CONTROL

ORGANIZAR ES ESTABLECER RELACIONES

EFECTIVAS DE COMPORTAMIENTO ENTRE LAS
PERSONAS, DE MANERA QUE PUEDAN
TRABAJAR JUNTAS CON EFICIENCIA Y
OBTENGAN SATISFACCIÓN PERSONAL AL
HACER TAREAS SELECCIONADAS BAJO
 ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

1.SUBDIVIDIR EL TRABAJO

7. AJUSTAR LA
ORGANIZACIÓN A LA LUZ DE 2. AGRUPAR LAS
LOS RESULTADOS DEL OBLIGACIONES OPERATIVAS
CONTROL EN PUESTOS OPERATIVOS

6. PROPORCIONAR 3. DEFINIR LOS REQUISITOS

FACILIDADES PERSONALES Y PARA EL PUESTO
OTROS RECURSOS

4. SELECCIONAR Y COLOCAR
5. OTORGAR FUNCIONES A A LOS INDIVIDUOS EN EL
PUESTO ADECUADO
LOS RECIEN CAPTADOS
1. LA DIVISIÓN DEL
TRABAJO
2. LA
DEPARTAMENTALIZA
CIÓN
3. EL GRADO O
ALCANCE DE
 DIVISION DEL TRABAJO

 ADAM SMITH Y MAX WEBER RECONOCIERON QUE LA

DIVISIÓN DEL TRABAJO ES ESENCIAL PARA
MAXIMIZAR LA PRODUCCIÓN DE LOS TRABAJADORES
Y LAS MÁQUINAS.
 LAESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO PERMITE A UN
EMPLEADO DOMINAR UNA TAREA EN EL TIEMPO MÁS
CORTO O CON UN MÍNIMO DE HABILIDAD.
 SI UN GRUPO DE 4 PERSONAS REALIZAN EL ESTUDIO
DE UN PROYECTO COMERCIAL, UNO DE ELLOS
INVESTIGARÁ EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA LÍNEA DE
PRODUCTOS Y FORMULARÁ LA DESCRIPCIÓN DEL
EQUIPO ADMINISTRATIVO, OTRO CONDUCIRÁ LA
INVESTIGACIÓN DEL MERCADO Y PREPARARÁ EL
 DEPARTAMENTALIZACIÓN

GEREN
TE

PERSO PRODU VENTA MARK FINAN

NAL CC S ET ZAS
 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN SE REFIERE A LA ESTRUCTURA
FORMAL DE LA EMPRESA, COMPUESTA DE VARIOS
DEPARTAMENTOS Y PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y A SUS
RELACIONES ENTRE SÍ.
LA EMPRESA SE ORGANIZA EN FUNCIÓN DE SUS INTERESES
EMPRESARIALES.
 A MEDIDA QUE CRECE UNA EMPRESA, SUS DEPARTAMENTOS
CRECEN Y SE CREAN MÁS SUB-UNIDADES.
 EL
EL GRADO
GRADO O
O ALCANCE
ALCANCE DE
DE
CONTROL
CONTROL

 EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL SE REFIERE AL NÚMERO

DE SUBORDINADOS INMEDIATOS QUE DEPENDE DE UN
GERENTE. UN CONTROL AMPLIO, O SEA, UN GERENTE QUE
TIENE UN NÚMERO RELATIVAMENTE GRANDE DE
SUBORDINADOS INMEDIATOS POR LO GENERAL DA COMO
RESULTADO, POCOS NIVELES ORGANIZACIONALES Y UN “
APLANAMIENTO “ DE LA ESTRUCTURA, FACILITANDO LA
COMUNICACIÓN.
 LOS CONTROLES AMPLIOS CONSTITUYEN UN RETO PARA UN
GERENTE, YA QUE EL ÁMBITO DE LAS OPERACIONES SE
 SESION 6
PROCESO
ADMINISTRATIVO:
EJECUCION
 EJECUCIÓN
1 3
PLANEACION EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES OBJETIVOS
GASTOS
OTROS
2 4
ORGANIZAC CONTROL

LA EJECUCIÓN ES LA TERCERA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

QUE CONSISTE EN REALIZAR LAS ACTIVIDADES PREVISTAS
EN LA PLANEACIÓN.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE LA EJECUCIÓN ES
REALIZADA POR PERSONAS, POR LO TANTO EL GERENTE
DEBE REALIZAR UN ESTRICTO RECLUTAMIENTO QUE
PERMITA CAPTAR EMPLEADOS CAPACITADOS PARA
OCUPAR LOS PUESTOS O CARGOS VACANTES.
EL PERSONAL CAPTADO DEBE RECIBIR UNA ADECUADA
ORIENTACIÓN Y EL PERSONAL ANTIGUO UNA
REORIENTACIÓN.
AYUDA A REDUCIR EL NIVEL DE
ANSIEDAD EXPERIMENTADA POR EL
NUEVO EMPLEADO: LA MAYOR
PARTE DE LA ANSIEDAD QUE
PRIMERO EXPERIMENTA UN
EMPLEADO ES EL TEMOR AL FRACASO
Y DE NO PODER DESEMPEÑAR EN
FORMA ADECUADA EL PUESTO.
REDUCE LOS COSTOS DEL
ENTRENAMIENTO INICIAL PARA EL
NUEVO RECLUTA: LA INEFICIENCIA
INICIAL DEL TRABAJADOR SE DEBE A
LA FALTA DE CONOCIMIENTOS
RESPECTO A TODOS LOS REQUISITOS
DEL TRABAJO, COMO HACERLO, COMO
FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN Y
DONDE ESTÁ LA AUTORIDAD Y LAS
FUENTES DE INFORMACIÓN.
DISMINUYE LA ROTACIÓN DE
EMPLEADOS: MUCHAS EMPRESAS
EXPERIMENTAN UNA ROTACIÓN
AHORRA TIEMPO A LOS GERENTES Y A LOS OTROS EMPLEADOS: LOS
GERENTES Y COMPAÑEROS DE TRABAJO, DEBEN AYUDAR AL NUEVO
TRABAJADOR A DESEMPEÑAR SU TRABAJO. CUANDO MEJOR ORIENTADO
ESTÉ EL EMPLEADO, MÁS TIEMPO SE AHORRAN TODOS EN LA INICIACIÓN Y
EN LLEGAR AL ESTÁNDAR.
PROMUEVE UNA MAYOR LEALTAD ORGANIZACIONAL, ACTITUDES POSITIVAS
Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO POR LA VÍA DE EXPECTATIVAS REALISTAS
DEL TRABAJO: LOS EMPLEADOS DEBEN ENTERARSE DE LAS EXPECTATIVAS
QUE LA ADMINISTRACIÓN TENGA DE ELLOS Y COMENZAR MUY PRONTO A
EXPERIMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL PUESTO O SE DESMORALIZARÁN
PRONTO. LA ADMINISTRACIÓN DEBE BUSCAR INTEGRAR LAS METAS DE LA
ORGANIZACIÓN RÁPIDAMENTE CON LOS DEL EMPELADO INDIVIDUAL, DE LO
CONTRARIO PRONTO SE DESARROLARÁN MALAS ACTITUDES Y PATRONES DE
EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN

EFICIENCIA EFICACIA
(MEDIOS) (FINES)

APROVECHAMIENTO
DE RECURSOS CONSECUCIÓN DE METAS

LA ADMINISTRACIÓN SE ESFUERZA POR:

DESPERDICIAR POCOS RECURSOS (EFICIENCIA)
CONSEGUIR TODAS LAS METAS (EFICACIA)
 ¿QUÉ BUSCA O QUE PERSIGUE LA
ADMINISTRACIÓN

EFICIE NCIA E FICACIA

Es hacer correctamente
Es hacer las cosas
las cosas.
correctas
Es el logro de las metas
Es el cumplimiento de
con la menor cantidad de
objetivos
recursos
Énfasis en los
Énfasis en los recursos y
resultados
medios utilizados
 ACTIVIDADES DE LA EJECUCIÓN
1. PONER EN PRACTICA LA
FILOSOFÍA DE PARTICIPACIÓN
A TODOS LOS AFECTADOS
POR LA DECISIÓN.

7. REVISAR LOS ESFUERZOS 2. MOTIVAR A LOS MIEMBROS

DE LA EJECUCIÓN A LA LUZ DE LA ORGANIZACIÓN
DE LOS RESULTADOS DEL
CONTROL 3. MOTIVAR A OTROS PARA
QUE HAGAN SU MEJOR
ESFUERZO
6. SATISFACER LAS
NECESIDADES DE LOS 4. COMUNICAR CON
EMPLEADOS EFECTIVIDAD
5. RECOMPENSAR CON
RECONOCIMIENTO Y BUEN
SUELDO
 SESION 7
PROCESO
ADMINISTRATIVO:
CONTROL
 EL CONTROL ADMINISTRATIVO
1 3
PLANEACION EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES OBJETIVOS
GASTOS
OTROS
2 4
ORGANIZAC CONTROL

CONTROLAR ES DETERMINAR QUE SE ESTÁ REALIZANDO,

ESTO ES, EVALUAR EL DESEMPEÑO Y SI ES NECESARIO,
APLICAR MEDIDAS CORRECTIVAS, DE MANERA QUE EL
DESEMPEÑO SE REALICE DE ACUERDO CON LOS PLANES.
ES PROBABLE QUE OCURRAN ALGUNOS ERRORES, PÉRDIDA
DE ESFUERZO Y DIRECTRICES INEFECTIVAS Y SER CAUSA
DE DESVIACIONES INJUSTIFICADAS DEL OBJETIVO QUE SE
PERSIGUE.
 ACTIVIDADES DEL CONTROL

1. COMPARAR LOS
RESULTADOS CON LOS
PLANES

7. AJUSTAR EL CONTROL A LA 2. EVALUAR LOS

LUZ DE LOS RESULTADOS RESULTADOS CON LOS
DEL CONTROL ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO

3. IDEAR LOS MEDIOS

EFECTIVOS PARA MEDIR LAS
6. SUGERIR LAS ACCIONES OPERACIONES
CORRECTIVAS CUANDO SEAN
NECESARIAS 4. COMUNICAR CUALES SON
LOS MEDIOS DE MEDICIÓN
5. TRANSFERIR DATOS
DETALLADOS DE MANERA
QUE MUESTREN LAS
COMPARACIONES Y LAS
VARIACIONES
 LA VERIFICACIÓN DE LOS
VARIOS REPORTES Y ESTADOS
CONTABLES SE REALIZA POR
LAS AUDITORÍAS CONTABLES.
LA INSPECCIÓN PERIÓDICA DE
LOS REGISTROS CONTABLES
AYUDA AL CONTROL
GENERAL.

PERMITE EVALUAR LOS

PROYECTOS, LAS ACTIVIDADES
Y PROCEDIMIENTOS Y
OFRECEN SUGERENCIAS PARA
UNA ACCIÓN CORRECTIVA.

DR. CESAR MORENO LA AUDITORÍA CONTABLE ES

EJECUTADA POR MIEMBROS DE
 LAS AUDITORÍAS
ADMINISTRATIVAS TIENEN POR
FINALIDAD EVALUAR LA
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
ADMINISTRATIVA DE UNA
DETERMINADA EMPRESA.

LA AUDITORÍA EXTERNA, SE
EMPLEA PARA PROPÓSITOS DE
PLANEACIÓN, PARA
INVESTIGAR OTRAS EMPRESAS,
PARA LA FUSIÓN DE EMPRESAS
O PARA LA ADQUISICIÓN.

LA AUDITORÍA INTERNA SE USA

PARA MEJORAR EL PROCESO DE
DR. CESAR MORENO
PLANEACIÓN, REVISA EL