Gerencia de Tecnologías de la

Información
Sesión 18
Gestión del Cambio: Evolución y
Adopción de Nuevas Tecnologías
Peter M. Yamakawa T.
Ph.D., MBA, Msc. Ing. , PMP, PgMP
pyamakawa@esan.edu.pe
 Competing technology options and
stakeholders interest for tracking freight
railcars in Indian Railways
Agenda

• Evolución
– Innovación tecnológica
– Modelo S-Curves
– Modelo Abernathy-Utterback
– Innovación en empresas establecidas y nuevas empresas
– Modelo de Tecnología Disruptiva
• Adopción y Difusión
– Distribución normal de compradores
– Grupos de compradores
– Estimación de la demanda
Proceso del avances tecnológico

1. Descubrimientos básicos donde emerge una

tecnología con una utilidad poco clara
2. La investigación continua y la tecnología
evoluciona mejorándose su desempeño
3. Se identifica un uso comercial y se introduce
un producto al mercado
4. Las empresas continúan con el desarrollo de la
tecnología, mejoran el producto e introducen
nuevos productos
Proceso del avances tecnológico

4. La tecnología mejora y cubre las necesidades

de un mayor número potencial de clientes
5. Los productos son adoptados cada vez por
más usuarios
6. Las empresas continúan con el desarrollo de la
tecnología, mejoran el producto e introducen
nuevos productos
Proceso del avances tecnológico

• La evolución de la tecnología no es empujada

únicamente por avances científicos, también
influyen factores sociales y políticos
• Los investigadores trabajan bajo marcos o
paradigmas específicos, nuevos paradigmas
abren camino a un amplio rango de desarrollos
• Los paradigmas tienen la ventaja de enfocar
esfuerzos pero pueden limitar las alternativas
que los científicos pueden considerar para
solucionar problemas
Cambios radicales e incrementales
Innovación tecnológica

Cambios Pequeños cambios a un paradigma

Incrementales existente

Grandes cambios a una tecnología que

Cambios Radicales
rompe el paradigma existente
Modelo: S-Curves

• El modelo S-curves es una representación del

desarrollo de nuevas tecnologías
• Explica la relación entre esfuerzo y desempeño
• Etapa inicial:
– Las mejoras en desempeño son pequeñas
– La tecnología es nueva y se deben aprender varios
aspectos
– No se comprenden los aspectos clave del desempeño
– El aprendizaje es un proceso ensayo-error
Modelo: S-Curves

• Etapa intermedia:
– Se identifican los aspectos clave del desempeño
– Las mejoras se desarrollan más rápidamente
– Se logra mejoras significativas en el desempeño
• Etapa final:
– Se alcanza los límites físicos de la tecnología
– Se requiere de mayor esfuerzo para lograr pequeñas
mejoras
– Cuando la tecnología alcanza la etapa final es difícil lograr
mejoras en su comercialización con las mejoras
incrementales en el desempeño
Modelo: S-Curves

Poco esfuerzo para

mejorar el desempeño
en gran medida

Mucho esfuerzo
para mejorar el
desempeño

Esfuerzo

Etapa Inicial Etapa Intermedia Etapa Final

Modelo: S-Curves

• Se desarrollan nuevas tecnologías para sustituir

o competir con la anterior
• En su introducción la nueva tecnología es
inferior a la antigua
• Pero como la nueva tecnología se desarrolla
sobre un nuevo paradigma con principios
diferentes, tiene un mayor potencial para
mejoras en el desempeño
Modelo: S-Curves

Mejoras incrementales
Menor desempeño
pero mayor potencial
para mejorar

Cambio radical

Esfuerzo
Ejemplo: En telefonía se desarrollan mejoras incrementales de la
tecnología tradicional (intercambio de circuitos) y surge un cambio
radical hacia la tecnología VOIP (intercambio de paquetes)
Modelo: S-Curves

• El modelo S-curves permite entender el comportamiento

de las empresas respecto del desarrollo de nuevas
tecnologías
• No ayuda a identificar cuándo cambiar a nueva
tecnología
• No considera todos los factores
– Plataforma
– Interoperabilidad
Innovación en producto y proceso
Innovación en producto y proceso

• Innovación en producto: cuando las innovación

tecnológica implican la creación de nuevos productos o
servicios
• Innovación en proceso: cuando la innovación
tecnológica implica la solución de problemas que
mejoran los métodos para crear o desarrollar nuevos
productos o servicios
• El modelo Abernathy-Utterback describe la naturaleza de
la innovación y la competencia entre empresas
Modelo: Abernathy-Utterback

• Etapa fluida:
– Periodo caracterizado por alta incertidumbre
– Los mercados son relativamente pequeños
– Los clientes no tienen claridad sobre sus preferencias
– La difusión de la tecnología es limitada
– La producción es relativamente ineficiente
– La competencia se enfoca en la novedad de los diseños y
características de los productos
– Las empresas que ingresan a competir son pequeñas y usan
diferentes procesos de producción
– La innovación en el proceso es menor, se emplean inputs
genéricos y equipos de producción no especializados
Modelo: Abernathy-Utterback

• Etapa transicional:
– La industria converge en un diseño dominante o una forma
común de producción
• Etapa específica:
– La industria evoluciona
– La competencia cambia el enfoque de diseños únicos a costos
de producción
– La estandarización producto de la convergencia permite el
desarrollo de componentes intercambiables (interoperabilidad)
– Las empresas se especializan en componentes y se invierte en
equipos de producción
– Empresas crecen para aprovechar economías a escala
Modelo: Abernathy-Utterback

– Durante la etapa específica se incrementa la difusión del

producto ya que la variedad de productos disminuye y los
consumidores definen sus preferencias
– La mayoría de consumidores no adoptan productos hasta que
existe claridad en las características y métricas de los
productos. Dichas características tienden a no estar claras
hasta que emerge un diseño dominante
Modelo: Abernathy-Utterback

Muchas empresas
desarrollan diferentes
diseños
Pocos diseños dominan
el mercado, disminuye
la innovación en
producto

Innovación en
PRODUCTO

Tiempo

Etapa Fluida Etapa Transicional Etapa Específica

Modelo: Abernathy-Utterback

Empresas se concentran en
eficiencia y reducción de
costos

Innovación en
PROCESO

Tiempo

Etapa Fluida Etapa Transicional Etapa Específica

Modelo: Abernathy-Utterback

Empresas Empresas
nuevas no están establecidas tienen
en desventaja ventaja por curva
de aprendizaje

Producción a Procesos
baja escala por estandarizados,
alto riesgo economías de
escala
Muchas Pocas
empresas empresas

Tiempo

Etapa Fluida Etapa Transicional Etapa Específica

¿Quiénes realizan las innovaciones radicales?
¿Quién realiza innovaciones radicales,
empresas “establecidas” o “nuevas”
empresas?

• Se puede diferenciar entre empresas

establecidas que han desarrollado una
tecnología y que atienden a un mercado, y
empresas nuevas
• Generalmente, las empresas nuevas son las
que realizan introducen nuevas tecnologías en
nuevos paradigmas
¿Por qué las empresas establecidas no
realizan innovaciones radicales?

Películas con Who the hell wants to hear actors

sonido talk? (Harry Warner, 1927)

TV wont be able to hold on to any market…

Televisión people will soon ged tired of staring at a
box (Director de Century fox, 1946)

There is no reason for any individual

Computadora
to have a computer in home
personal
(Presidente de DEC, 1977)
¿Por qué las empresas establecidas no
realizan innovaciones radicales?

• Incentivos
– Las empresas establecidas no tienen incentivos para
desarrollar nuevas tecnologías
– Las nuevas tecnologías tienen un desempeño inferior
– Pueden continuar desarrollando mejoras incrementales
a su tecnología actual
– Ya han invertido en su tecnología actual y espera
recuperar su inversión o incrementar su retorno
– El menor desempeño de la nueva tecnología implica
un menor margen en el mercado
¿Por qué las empresas establecidas no
realizan innovaciones radicales?

• Mercado
– Debido al menor desempeño de la nueva tecnología
su demanda es menor, apunta a consumidores que
estás dispuestos a aceptar un producto de menor
calidad
– Los productos de una tecnología nueva pueden
canibalizar los de la empresa establecida
– No se percibe a la nueva tecnología como un
obstáculo debido a su menor desempeño
¿Por qué las empresas establecidas no
realizan innovaciones radicales?

• Organización
– Las estructuras organizacionales de las empresas
establecidas tienen a ser menos flexibles
– Se han desarrollado estructuras para aprovechas
economías a escala de las tecnologías actuales y el
cambio hacia una nueva tecnología puede tener un
alto costo
Innovación en empresas establecidas

La estructura está
Capacidad organizativa optimizada para la
tecnología actual

Proveen información
Base de clientes
sobre necesidades

Financian mejoras
Fondos financieros
incrementales y no
internos
requieren fuentes externas
Innovación en empresas establecidas

La estrategia falla en cambios radicales porque:

La organización está
Capacidad organizativa preparada para un producto
específico (costo del cambio)

No son el público objetivo

Base de clientes para una tecnología
emergente

Proyectos no son
Fondos financieros
atractivos financieramente
internos
y tienen alto riesgo
Innovación en nuevas empresas

En empresas nuevas la estrategia y recursos son diferentes

Organización se adopta al
Capacidad organizativa desarrollo del nuevo
producto

Atienden a nichos que no

Base de clientes son exigentes, pero de
baja rentabilidad

Fondos externos de alto

Fondos financieros
costo por prima de riesgo
Innovación en nuevas empresas

• Las nuevas tecnologías evolucionan en una

trayectoria tecnológica delimitada por
paradigmas o principios en que se sostiene
Modelo: Tecnología Disruptiva

Tecnología convencional Mercados

atractivos

Nichos no
Tecnología disruptiva deseados,
margen
bajo

Tiempo
Adopción y Difusión de la Tecnología
Problema de Negocios

En la introducción de un nuevo producto una

pequeña cantidad de clientes puede no ser
suficiente
– Al inicio la demanda es pequeña
– Fuentes de financiamiento externas y tiempo de
recupero de la inversión
– Dificultad para migrar al main stream
Distribución normal de compradores

Early Early Late

Innovators Laggards
adopters majority majority

Tiempo
Grupos de compradores

• Innovators
– No son sensibles al precio
– Sienten necesidad de tener lo más nuevo
• Early adopters
– Toman la decisión con mayor información de la
experiencia de los innovadores
– Pueden evidenciar la existencia de un mercado más
grande
• Early majority
– Valora la tecnología pero prioriza el aspecto práctico
– Requieren estar convencidos de la propuesta de valor
antes de la compra
Importancia de la distribución normal

• Diferentes grupos compran en momentos diferentes y

con distintas motivaciones
• Permite identificar diferentes perfiles de los compradores
• Frente a cada perfil se implementan diferentes
estrategias
– Variaciones en el producto
– Nivel de detalle en la información de características y beneficios
– Estrategias de comunicación y precio adecuadas
• Estimación de la demanda en el tiempo
Estimación de la demanda

Desaceleración del
crecimiento

Crecimiento
acelerado

Crecimiento
lento

Tiempo
Derivada de la Campana de Bell
Estrategias para superar la introducción

• Actitud activa
– Identificar el cambio de innovators a early adopter
– Anticiparse y tomar medidas para incentivar la adopción del early
majority
• Concentrarse en mercados verticales
– Empresas en una misma industria tienen necesidades similares
– Se optimizan los esfuerzos de la empresa
• Elegir al cliente
– Elegir la industria que tienen más necesidad por el producto
• Segmentación
– Segmentar al clientes para ofrecer soluciones integrales y una mejor
propuesta de valor
Estimación de la demanda

• Dificultades
– La respuesta en investigaciones de mercado
depende de la del grupo o industria
– La demanda no es lineal
• Modelos de probabilidades acumuladas (Bass
model)
• La adopción no siempre sigue el
comportamiento de la distribución normal
• Consultas a expertos (método Delphi) es una
alternativa a la falta de información de la demanda
Tecnologías y tendencias de la
industria de
telecomunicaciones
Conceptos de red

• Una red es una cadena, grupo o sistema

interconectado o interrelacionado
• El número de posibles conexiones en una red es
N(N–1) o N2 –N
– N = número de nodos (puntos de conexión)
– Ejemplo: 10 computadoras en una red = 10(10–1)
= 10x9 = 90 posibles conexiones

6-43
Ley de Metcalfe

• La utilidad de una red equivale al cuadrado del

número de usuarios
– A mayor cantidad de usuarios en una red, más útil es
• Hasta que se alcance la masa crítica, un cambio
en la tecnología sólo afecta a la tecnología
– Una vez que se alcanza la masa crítica, los sistemas
sociales, políticos y económicos cambian
– Ejemplo: El internet está creciendo exponencialmente.
Esperamos más valor, por menos costo, virtualmente
todo el tiempo que nos conectamos

6-44
Referencias

• James A. O'Brien; George M. Marakas.

Management Information Systems: Managing
Information Technology in the Business
Enterprise 6th Ed., Boston: McGraw-Hill/
Irwin,2004

2-45
Gerencia de Tecnologías de la
Información
Sesión 18
Gestión Política

Peter M. Yamakawa T.
Ph.D., MBA, Msc. Ing. , PMP
pyamakawa@esan.edu.pe
Habilidades políticas
Habilidades políticas

• Las habilidades políticas no son lo mismo que las habilidades

interpersonales
• Las habilidades interpersonales se utilizan para facilitar y hacer
efectiva la comunicación
• En cambio las habilidades políticas se refieren a la habilidades
del gerente para asegurar el éxito de un proyecto, a través de sus
relaciones interpersonales con empleados, colegas, clientes y
superiores (Peled, 1999)
• Estas habilidades políticas se relacionan a la influencia,
negociación y cooperación
Estilos de gestión política

La mayoría tiende a mantener un perfil bajo, se mezclan con el entorno.

Algunos incluso evitan a toda costa la política, aunque sea a costa de sus
propias carreras
Estilo destructivo
•Se mueven rápidamente en la organización. Buscan actores débiles de
quien aprovecharse
•Crecen en la política, pero utilizan sus habilidades sólo para progresar y
destruir a otros
Estilo constructivo
•Son superiores comunicadores
•Pueden conducir y cooperar
•Forman coaliciones para defenderse de los oponentes
•Utilizan la política para el bien común
Los proyectos fallan no por problemas en la
tecnología, si no por problemas con las
personas,
y donde hay gente hay política – es el lado
humano de la tecnología

Hagerup, 2001
Errores comunes

Si nos limitamos a trabajar todo duro va a estar bien

• El trabajo duro es sólo una parte en el éxito del proyecto
• Los proyectos de cambio, cambian no sólo la organización sino también
la vida de las personas
• Gestión de proyectos que cambian la vida de las personas, y la mayoría
de las veces, no quieren cambiar
• Es erróneo pensar que si se trabajan duro y pasar por alto el cambio, el
conflicto y la política, las cosas saldrán bien
La política es el trabajo de mi jefe
• El comportamiento político es común en todo tipo de organización, pero
se observa más en la alta dirección
• Esta observación lleva a pensar, erróneamente, que el manejo de la
política es el trabajo de los jefes
Errores comunes

No tengo tiempo para la política

• "La política es un desperdicio de mi tiempo y mis recursos. Tengo un
trabajo real que hacer."
• Detrás de esta suposición errónea está otra falsedad. "Si yo trato a las
personas con justicia, me va a tratar igual“
• Los directores de proyectos son de las personas más ocupadas en la
Tierra, pero es necesario contar con tiempo para la práctica de la política
La política es mala y los políticos son peores
• Es una percepción errónea de la implicancia e importancia de la política
• La política no es ni buena ni mala, es neutral
• Es una actividad necesaria y legítima que los administradores de
proyectos pueden aplicar para unir a un equipo de personas que tienen
diferentes intereses y motivaciones, para alcanzar un propósito colectivo
 El CIO es la posición más alta de los
profesionales de TI, capaz de alinear la
tecnología al negocio, es un buen
comunicador, con capacidad de liderar y
motivar al personal, con una amplia
perspectiva del negocio y con influencia en
la estrategia de la organización
 Por lo tanto, se espera que el CIO genere
cambios significativos en la organización, a
través de su capacidad para gestionar y
explotar la información efectivamente

Para generar cambios a este nivel es

necesario cambiar la forma en que las
personas piensan y trabajan. Es cambiar la
cultura, no es rápido ni fácil…
Enfoque de un CIO

La conceptualización del rol es crítica

• Cada gerente o CIO define su rol en el proyecto o en la empresa
• Si el gerente define su rol relacionado a aspectos técnicos o tecnológicos,
enfocará sus actividades y determinará sus prioridades en temas
operativos
• El gerente debe entender su importancia en la gestión del proyecto como
gestor del cambio y definir su rol respecto de en los aspectos políticos
Enfoque de las actividades diarias
• Las actividades del día a día deben enfocarse a superar conflictos con
los opositores, fortalecer lazos con aliados poderosos y establecer
coaliciones
Rol de mentor del líder

Frecuentemente un CIO se encontrará a cargo de varios proyectos que están siendo

ejecutados por diferentes jefes de proyectos que no necesariamente poseen las
habilidades políticas necesarias. Los jefes de proyecto requerirán de apoyo para
completar sus proyectos exitosamente
•El CIO debe concientizar sobre la importancia de la influencia, negociación y
cooperación
•Asignar mentores con experiencia política o asumir el rol de mentor
•Reforzar el equipo con personal de apoyo experimentado en política
•Ayudar a los jefe de proyecto con acciones políticas con el fin de facilitarles el camino
y enseñar con el ejemplo (por ejemplo a mantener a los opositores al margen, o
apoyarles para abrirles las puertas en áreas críticas)
•Monitorear el desempeño y acciones políticas de los jefes de proyecto a través de
terceros
•Reconocer y recompensar el desarrollo de habilidades políticas tanto como los logros
en aspectos administrativos y técnicos
Consideraciones para hacer
que las personas actúen
 Para un CIO, cuáles son las formas para
hacer que las personas hagan lo que se
requiere para lograr el cambio?
…¿especialmente cuando no le reportan al
CIO?
Estilos de influencia
Las personas son todas diferentes se puede influir en distintas formas
Personas realistas:
•Sé organizado y estructurado
•Sé práctico y realista
•Lógico y sistemático en análisis
•Ofrecer pruebas y evidencia
Personas sociables:
•Sé claro y explícito, no solo insinúes
•Muestra cómo se beneficiarán las
personas
•Demostrar resultados prácticos e
inmediatos
•Muestra respeto por las personas
Personas teóricas:
•Mostrar cómo encaja en el
escenario
•Asegurar una base teórica
consistente
•Apelar al intelecto e imaginación
•Demuestra ser una fuente confiable
•de información
Personas idealistas:
•Participa de sus valores personales
•Utiliza analogías que tienen
significado
y relevancia
•Participa de su imaginación
•Muestra cómo se dirige hacia un
bien mayor
Para hacer que la gente actúe
Formas directas

Mecanismos Poder por el Estilos de liderazgo

cargo
• Instrucciones directas • Comandante: “porque yo lo
• Coerción digo”

• Amenaza • Ejemplo: “haz lo que yo

hago”
• Recompensa
• Visionario: “porque yo veo
• Ayuda mutua el futuro”
• Persuasión • Afiliación: “porque estamos
• Construcción de en esto juntos”
relaciones / confianza • Coaching: “intenta de esta
forma”
• Democrático: “¿qué
Poder opinan?”
personal
Para hacer que la gente actúe
Formas indirectas

• Con frecuencia se deben lograr resultados con la ayuda de otros

con los que no se tiene relación directa
– Aquellos en otros equipos
– Que trabajan para áreas distintas
– En niveles superiores de la estructura jerárquica
– En otras organizaciones

After Hay McBer

¿Cómo se desarrolla el poder personal?

… a través de relaciones y credibilidad

 Círculo vicioso

Profecía
autocumplida Crítica no
solicitada
Reorganización Busca o rumor
Outsourcing negativas
Reingeniería

Desaliento

Bajas expectativas Desinterés

Tratar menos

Percepción
de valor Menor Apatía: no
pobre desempeño puedo ganar
no lo intentaré
Socitm Learnning
 Círculo virtuoso

Profecía
autocumplida Busca
retroalimentación
Reorganización Actitud activamente
Outsourcing positiva
Reingeniería

Sirve de
Expectativas estímulo
más altas Aprendizaje

Tratar más
fuerte

Mejora en la
percepción Hacelo Motivación
de valor mejor recompensa

Socitm Learnning
Mantener un círculo virtuoso

• Desagregar el problema en proyectos pequeños más

manejables
• Demostrar los beneficios del servicio
• Gestionar las expectativas
• Comunicar constantemente
• Celebrar el éxito públicamente
• Construir relaciones con aliados
• Reconocer oponentes
Gestión de la posición política

No se puede Asegurar que

Aliado confiar en su reciben su apoyo
apoyo. Se le continuo.
puede ayudar a Mantener
Postura

construir su fuerza credibilidad

Es el reto mayor.
Detractor

Trabaja para
Baja prioridad entender su
oposición para
lograr su apoyo

Débil Fuerte
Poder
 Entrar en la agenda política

Preocupación
Temas que
Temas que le
generalmente son
interesan a la
la herida de una
coalición
minoría
gobernante
Opinión

descontenta

Temas que
Desinterés

no son interés Temas que fallan

de nadie en entrar a la
(quizá en agenda
forma errónea)

Débil Fuerte
Poder del representante del grupo