Agilidad e innovación,

para potenciar la Administración Publica.

¿Cómo abordar la transformación digital?
¿Cómo hacer mas eficiente el uso de recursos?
¿Cómo generar valor para la sociedad?
 Índice
Retos Agilidad e Innovación.
Retos de la
Innovación y dirección
Innovación El agilísimo no
Definición de agilidad.
de proyectos en la
Razones para
siempre es la
Administración
Pública.
incorporar la agilidad. mejor opción.
Anclajes

¿Cómo poner en ¿Cómo impacta Conclusiones

práctica la en la gestión de
gestión de la los proyectos?
Innovación? Gestión del
Innovación. Producto. Gestión
Historias de usuario. del Valor. Desarrollo
Mapa de Cx. de Clientes. Caso
Estrategia, modelo y del negocio. Gestión
caso de negocio. de Proyectos TI +
Innovación. PMO
18:45 2 ágil.
 Retos de la dirección de proyectos en la Administración
Pública
• La dirección y gestión de proyectos en la Administración Pública difiere del sector privado:
– Definición de proyecto. La diferencia entre  proyectos y operaciones  se diluye, algo a lo que en ocasiones
contribuye la ausencia de objetivos de negocio con los que alinear los proyectos.
– Organización funcional o matricial. Estas estructuras, típicas de la Administración, favorecen la aparición de
departamentos estancos y de pequeñas taifas, parcelas de poder aisladas del resto.
– Burocracia. Para atajar desviaciones y corregir el rumbo de un proyecto es necesaria cierta flexibilidad; por ejemplo,
a la hora de desplazar recursos. La burocratización de los procesos es una de los principales dificultades para la
implantación rápida de acciones correctivas.
– Gestión económica. En ocasiones el seguimiento económico de un proyecto no es tan exhaustivo como debería.
Para esto he encontrado diversas causas:
• No hay una tradición en dirección de proyectos con metodologías de gestión profesionales.
• El dinero se gestiona como grandes bolsas asignadas a grupos de investigación, departamentos, encomiendas de gestión, etc.
• El hecho de que muchos proyectos arranquen sin haber cerrado
completamente su ámbito, fecha de fin, recursos necesarios, etc., no
contribuye a determinar un presupuesto con la precisión deseable.

18:45 3
 – Decisiones. En cualquier entorno es importante comprender el mecanismo de toma de decisiones de los líderes y
directivos. Los puestos más altos son políticos, y la política tiende a fijarse en el corto plazo, lo cual puede llevar a
la dirección estratégica a caer en modas.
– Orientación a objetivos. Una gestión eficaz de personal y de equipos de trabajo siempre apostará por la
orientación a objetivos, es decir, por tres ideas básicas: dividir el trabajo en pequeñas parcelas, adquirir el
compromiso de acometerlas según ciertas condiciones pactadas y evaluar el rendimiento. La organización
tradicional del personal público hace necesario plantear estas cuestiones más seriamente.
– Meritocracia. Es otro de los pilares de la gestión de equipos, la recompensa del esfuerzo profesional mientras se
actúa contra los malos resultados con medidas correctivas. La rigidez en cuestiones laborales y de otro tipo de la
Administración Pública dificulta (pero no imposibilita) el establecimiento de mecanismos de compensación
eficaces.
– Funcionarios. No todos los trabajadores de la Administración Pública tienen el mismo tipo de relación laboral. El
caso más evidente es el de los llamados trabajadores externos (ese “servicio” que las consultoras prestan a la
Administración), cuyo día a día consiste en ser empleados de la casa y realizar correctamente su trabajo pero sin
los beneficios de ser empleado público. Sin embargo, la diferencia fundamental es la que existe entre políticos y
funcionarios.

18:45 4
Retos de la Innovación en la Administración Pública
• Los principales aspectos en la innovación pública, y que impactan en la forma de abordar los proyectos:
– Marco regulatorio: El campo de actuación está muy constreñido a (definido por) la legislación. Los grados de
libertad para experimentar en innovación pública están muy delimitados y no permiten moverse con la
agilidad y el atrevimiento que permite la empresa privada (o al menos, algunas de ellas).
– Rigidez en la gestión de personas: Cuesta mucho activar mecanismos creativos para incentivar
comportamientos innovadores porque el sistema de reconocimiento y recompensas de la Administración es
extremadamente rígido.
– Percepción del valor público como señal de éxito: Esta es una cuestión que lo complica todo. En el ámbito
público se mide esto a través de mecanismos de participación ciudadana, como las encuestas o las propias
votaciones, pero esto no siempre es un criterio definitivo.
– Ambigüedad de objetivos y dificultad para asignar responsabilidades: si las
responsabilidades públicas aparecen diluidas, entonces es imposible
asignar reputación a nadie en función de los resultados conseguidos.

18:45 5
 – Fuerte control de rendición de cuentas en términos del presupuesto asignado, pero baja análisis de las alternativas de
implementación y seguimiento posterior para verificar el logro de los impactos deseados.
– Colaboración vs. Competencia: La Administración Pública funciona como un monopolio en la provisión de muchos
servicios así que debe aprender a competir contra sí misma, que siempre es más difícil a si se tiene un competidor claro
que le pise los talones.
– Garantismo conlleva burocracia: La Administración es garantista, tiene que serlo, y eso genera normas, o sea, burocracia
– Burocracia vs. Innovación: Las cargas administrativas o falta de motivacion o liderazgo, consumen tanto tiempo que lo/as
funcionario/as viven atrapados en el círculo vicioso de los trámites urgentes, y apenas pueden dedicarse a reinventar sus
formas de hacer, o sea, a innovar.
– El “riesgo aceptable” es demasiado conservador: gestionar el riesgo con dinero público exige un plus de responsabilidad,
pero si queremos innovación, hay que asumir que no hay innovación sin riesgo. En la Administración hay tal miedo al
“factor mediático” que se ha instalado una aversión al riesgo que hace prácticamente imposible experimentar más allá de
lo medianamente aceptado por las costumbres.
– Crear vs. Consolidar: En la política se ha instalado una obsesión por crear cosas nuevas sin dar tiempo a consolidar las
cosas que ya se hacen bien. Ese interés por crear suena positivo para la innovación, pero no lo es, porque ésta necesita un
ciclo de maduración para dar resultados.

18:45 6
• Existen una serie de factores que afectan de forma negativa a la implementación de este reto, en este caso,
estos serían los factores transversales más importantes que afectan al desarrollo de la innovación:

Superar las barreras

burocráticas.
Factores

No aprovechar las ideas de

ciudadanos
Cultura a favor de la
innovación.

La transparencia.

18:45 7
 Definición de agilidad
• Agile: Una forma de
pensamiento y acción basada en
principios cuyo foco es el
incremento del valor para el
cliente y la calidad
• Agilidad (Agility): Capacidad de
crear cambios y de responder
ante los cambios.
• Innovación continua
• Productos adaptables
• Ciclo de latencia cero
•
Arquitectura adaptable
• Resultados sustentables
• Cooperativo
• Incremental

18:45 8
• Agilismo: marco para proyectos de innovación:
– El desarrollo ágil de software son métodos basados en el desarrollo iterativo e incremental, donde
los requerimientos y soluciones evolucionan mediante la colaboración de grupos auto organizados y
multidisciplinarios. Existen muchos métodos de desarrollo ágil; la mayoría minimiza riesgos
desarrollando software en lapsos cortos.
• Una forma de acercarse al agilismo es a través de las prioridades del “manifiesto ágil”:
– Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
– Software funcionando sobre documentación extensiva
– Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
– Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
• Esto es, aunque se valoran los elementos de la derecha, los
de la izquierda ofrecen mayor valor.
• Si cambiamos software por cualquier otro objeto de un proyecto de
innovación, seguiría siendo válido.

18:45 9
• Algunos de sus beneficios son:
– Fomenta la motivación y el compromiso del equipo porque los profesionales se encuentran en un ámbito propicio para
desarrollar sus capacidades.
– Esto provoca una mayor productividad al eliminar la burocracia.
– La organización horizontal promueve la autonomía y la auto-organización.
– El desglose del trabajo favorece a una mayor flexibilidad a los cambios. Las necesidades del cliente y las evoluciones del
mercado se analizan e integran a las tareas en menos tiempo.
– Este trabajo intensificado conlleva una alta predicción de tiempos puesto que se conoce la velocidad y rendimiento del equipo.
– Dominar estos rasgos del equipo de trabajo reduce los riesgos al conocer las funcionalidades de cada rol y la velocidad a la que
avanza el proyecto.
– La capacidad de flexibilidad y la reducción de riesgos permiten cumplir las
expectativas del cliente, quien indica el valor que le aporta cada requisito del
proyecto.
– También, reduce el T2M: el cliente puede empezar las funcionalidades
principales del proyecto.
– El método de trabajo y la revisión produce mayor calidad del software.

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La aplicabilidad de los enfoques, dependerá de una serie de
factores en cada enfoque proveerá beneficios propios.

Característica Ágil Orientada Plan

Aplicación
Objetivo Entregar valor rápida y continuamente; Alta seguridad, predecible, repetible,
Primario
responder al cambio, validar conocimiento. optimizable. Necesidad de documentación.
Tamaño Grupo y proyecto pequeño Grupo y proyecto grande
Entorno Dominios complejos (innovación), Estables, pocos cambios, foco en proyecto y
turbulentos, de alto cambio, incertidumbre, organización, tomar en cuenta al entorno
foco en el proyecto (objetivo inmediato) operativo existente.
Gerenciamiento del Proyecto
Relación con Clientes en el lugar; focalizados en priorizar Interacción con clientes según se requiera;
clientes
requerimientos focalizado en contratos
Planificación y Planes internalizados; control cualitativo Planes documentados; control cuantitativo
control
Comuni­ Conocimiento tácito e interpersonal Conocimiento explícito y documentado
cación

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 Aspectos Técnicos
Requeri­ Alcance caracterizado por la incertidumbre. Alcance predecible. Especificaciones formales y
mientos Historias informales y casos de prueba priorizados; completas bajo control de cambio
con cambios no predecibles
Desarrollo Diseño simple; iteraciones cortas; se asume que el Arquitectura; iteraciones mayores; se asume que
costo del cambio es bajo y constante el costo del cambio es creciente

Pruebas Casos de prueba definen requerimientos. Ejecución Plan y procedimientos de prueba

automatizada.
Personal
Clientes Dedicados y en el lugar; características CRACC Características CRACC, y deben tener alta
(colaborativo, representante, autorizado, participación en algunos momentos, pero no
comprometido, conocedor) necesariamente durante toda la duración del
proyecto
Desarrolla- Alto porcentaje de recursos seniors, el resto semi- Alto porcentaje de recursos seniors al inicio,
dores senior después los perfiles distribuidos
Cultura Empoderamiento a través de autonomía Empoderamiento a través de políticas y
procedimientos

18:45 12
 Factores que orientan el enfoque
Factor Territorio M. Ágiles cuando ... Territorio M. Orientadas al Plan cuando ...
Tamaño Proyecto pequeño y/o con un equipo reducido de Grupos o productos grandes. Los métodos
desarrollo. Dependencia del conocimiento limita evolucionaron para solucionar problemas grandes;
escalabilidad. son difíciles de ajustar a algo pequeño.
Criticidad No están involucradas vidas o pérdidas significativas. Productos críticos. Los métodos evolucionaron para
Dificultad para asegurar la calidad por el foco en soportar criticidad, el número de salvaguardas los
diseños sencillos y poca documentación. hace difíciles de ajustar a casos no críticos.
Dinamismo Entornos de alto dinamismo: requerimientos o Entornos relativamente estables. En estos casos,
tecnologías. En estos casos, el re trabajo es una arquitectura diseñada al inicio, que contemple
minimizado con diseños simples, re factorización, poca los cambios previsibles, minimiza el re trabajo.
documentación y otras prácticas ágiles.
Personal El grupo contiene continuamente un alto porcentaje El grupo con alto porcentaje de Juniors, al menos en
de Seniors y Semi-Seniors, en todos los roles. algunos roles. Se requiere mayor participación de
Seniors al inicio del proyecto.
Cultura Organización / Personas acostumbradas a trabajar con Organización / Personas acostumbradas a procesos
bajo nivel de formalismo, poli funcionales, y auto y políticas definidas y controlables, roles y tareas
gestionados. claramente definidos.

18:45 13
 El agilísimo no siempre es la mejor opción
• Aunque parece claro que la dirección de proyectos en cascada no siempre es la mejor solución para todo
tipo de proyectos, clientes y culturas de empresa, la atracción que a veces nos provoca la gestión de un
proyecto de forma ágil, requiere también un ejercicio de reflexión antes de abordarlo.
• En algunos escenarios simplemente no es factible utilizar el enfoque de desarrollo ágil: la estructura no
facilita la toma de decisiones a la velocidad adecuada, el personal no está motivado para afrontar un
cambio de este tipo, la cultura de empresa es contraria. A veces un cambio en las metodologías a utilizar
debe reflejarse en un cambio estructural, cultural, etc., que es posible no estemos preparados para
asumir.
• Debemos de estar preparados para detectar cuando estos cambios metodológicos necesitan de un
cambio estructural, porque éste será probablemente mucho más costoso y laborioso que un cambio
metodológico.
• El desarrollo ágil, si bien es apropiado para un amplio espectro de casuísticas, no lo es para algunos tipos
de proyectos y tiene algunos puntos débiles que conviene tener en cuenta a la hora de llevar a buen
puerto los proyectos.

18:45 14
• El grado de definición e incertidumbre inicial condiciona la metodología a emplear. El propio
carácter de los proyectos de software, en general nos inclina a decir que la mayoría de los estos
proyectos son susceptibles de gestionarse de forma ágil, dado que es muy laborioso definir
totalmente un proyecto software al comienzo del mismo, lo que inevitablemente conduciría a
cambios, especificaciones mal entendidas, errores… que conducirán a su vez, a iterar sobre el
producto para refinarlo.
• La estructura de la organización. Existe otro condicionante muy importante a la hora de utilizar
este tipo de metodologías: la organización. Existen organizaciones en las que la estructura
altamente jerarquizada y la cultura propia de la empresa hacen que no sean el mejor escenario
para un desarrollo ágil. Las decisiones se ralentizan, lo que hace que la concreción del software sea
costosa y larga, lo que atenta directamente contra la iteración necesaria dentro de un proyecto ágil.
• Practicas flojas, falta de disciplina. Otro problema que suele aparecer a la hora de adoptar un
enfoque ágil es el del déficit de prácticas técnicas. Ocurre cuando se centra solo en las prácticas de
gestión y no en las prácticas técnicas. Por ejemplo no disponer de practica fundacionales como ser
TDD, sin lo cual no es posible la integración ni la mejora continua; o no disponer de plataforma
técnica que permita implementar métodos visuales.
18:45 15
• Imponer el desarrollo ágil. La mejor manera de hacer fracasar un proyecto ágil es imponiendo el
método de trabajo. Dado que las personas y sus capacidades son el eje central del desarrollo ágil
(recuerde que por encima de los procesos y las herramientas) debemos aprovechar estas
capacidades escuchando qué tienen que decir y teniendo en cuenta esta opinión. En algunos casos
y organizaciones esto simplemente no es posible, porque no es la política de la dirección o por
otras razones, con lo que una implantación de métodos ágiles será un fracaso, dado que se estará
obviando uno de sus principios básicos.
• Colaboración con el cliente. Otro escenario donde el desarrollo ágil no será una buena elección es
aquel en el que el usuario o cliente (en definitiva quien demanda el desarrollo del producto o la
construcción del software) no está dispuesto a colaborar en el formato que se solicita dentro de un
desarrollo ágil. Recordemos que vamos a necesitar su apoyo y disponibilidad de una manera
bastante intensiva dentro de las reuniones periódicas que llevamos a cabo, además de otros
momentos puntuales en los que su colaboración será requerida para aclaraciones concretas. Si no
tenemos disponibilidad por parte del usuario, el proyecto no debe tener este formato ágil, dado
que en muchos casos encontraremos impedimentos importantes si no contamos con esa
colaboración.
18:45 16
• Experiencia. Cualquiera que sea la actividad que desarrollamos, probar cosas nuevas implica
cometer errores, los cuales pueden evitarse si alguien con experiencia en el campo en el que nos
estamos introduciendo nos ayuda. El caso de las metodologías ágiles no es una excepción y
probablemente solucionaremos algunos problemas mejor y más rápidamente si alguien con
experiencia nos ayuda en la implantación de dichas metodologías.
• Adaptación al entorno. Inevitablemente, toda incorporación de los métodos de desarrollo ágiles a
un entorno determinado terminarán con un grado de adaptación al entorno. Hemos comentado
algunos de los problemas habituales a la hora de hacer una implantación ágil: los perfiles
disponibles, la estructura jerárquica de la organización, la experiencia del equipo e incluso su
motivación para probar cosas nuevas… Lo importante en todo caso es no perder de vista los
principios ágiles. Si simplemente nos quedamos con las reuniones y el “modus operandi” sin llegar
a entender los razonamientos que sustentan estas prácticas es muy posible que nuestra
implantación ágil sea muy poco exitosa y muy poco ágil, dado que nos quedaremos en una versión
descafeinada y carente de fundamentos de lo que realmente debería haber sido.

18:45 17
 A que nivel aplicarlo?
• Puede aplicarse en organizaciones jerárquicas, o de estructura matricial o por proyectos. Lo
esencial es la conformación de Equipo, con las siguientes características:
– Es un equipo auto organizado, que comparte información y cuyos miembros confían entre si.
– El equipo es multidisciplinar.
– Preferentemente con dedicación a tiempo completo para evitar
dañar su productividad por cambios de tareas en diferentes
proyectos, para evitar interrupciones y mantener el compromiso
– Todos los miembros del equipo trabajan en la misma localización Organizació
física, para poder maximizar la comunicación entre ellos n
– Estable durante el proyecto, sus miembros deben cambiar lo
mínimo posible, para poder aprovechar el esfuerzo que les ha
costado construir sus relaciones interpersonales, engranarse y
establecer su organización del trabajo. Área Proyecto
– Con valores: compromiso, apertura, foco, disciplinado, respeto,
coraje.
 Anclajes
• El Modelo de Gestión Pública puede ser fortalecido por el agilismo en torno a los siguientes ejes:
–Estrategia. Aumentando las capacidades de adaptación, y mejores tiempos para el despliegue de la estrategia en objetivos
estratégicos y acciones, y estableciendo planes de gestión coherentes con ella.
–Servicios. Reflexionar sobre las necesidades y expectativas que las ciudadanas y ciudadanos o entidades destinatarias
pueden tener respecto a los servicios que se prestan. Mejora de la experiencia de usuario.
–Personas. Mejora en la motivación, colaboración, desarrollo cooperativo, mejor uso de las capacidades disponibles.
–Innovación. Acelerar el proceso para la transformación digital: a) Diagnosticar las oportunidades de innovación en la
unidad; b) Generar un entorno de confianza que facilite la realización de aportaciones disonantes con los hábitos de
trabajo establecidos, así como la expresión de opiniones críticas, la realización de propuestas que, en principio, pudieran
parecer poco realistas, etc.
–Sociedad. Focalizando en el valor, centrando en los ciudadanos, cliente, usuarios.
–Resultado. Mejorar capacidades en: Conocer la opinión de las personas e
instituciones que reciben los servicios. Identificar los indicadores clave para valorar
el funcionamiento de la unidad y el logro de sus objetivos estratégicos.

18:45 19
 Innovación
• El entorno actual se caracterizado por: Volatilidad, la Incertidumbre, la Complejidad y la
Ambigüedad, a partir de la toma en consideración de dos variables: el conocimiento, y la
predictibilidad , lo cual nos enfrenta al desconocimiento, generar practicas emergentes, probar -
medir – responder.
• La supervivencia depende de la habilidad para innovar e introducir al mercado de forma continua
y rentable. El tipo de innovación determina diferentes perfiles de riesgo, liderazgo y organización.

Innovación Negocios Oportunidades Innovación

revolucionaria emergentes incremental en
mercado creciente

• Las tecnologías evolucionan

exponencialmente y las organizaciones
cambian logarítmicamente, divergen. La
brecha la cubre la tasa de cambio,
nacimientos y mortalidad.
18:45 20
La utilización masiva y compulsiva de la tecnología no conseguirá “per se” la evolución de nuestras
organizaciones y de sus profesionales, pero tampoco debemos olvidar que la tecnología es un
vehículo imprescindible para transportar con mayor rapidez y dinamismo estos comportamientos.

18:45 21
La innovación se asocia a nuevos productos / servicios, transformación digital.

• Se trata del diseño de nuevos servicios, nuevas experiencias, centradas en el

usuario, de valor genuino. Innovación caracterizadas por:

Características de los emprendimientos

Innovación

Ajuste al mercado

Tiempo como factor crítico

Incremento
Valor de ladel
innovación
conocimiento Recursos limitados
Apropiación por el Cliente / Usuario

Poca organización / procesos

Fuerte liderazgo

Equipos disgregados

18:45 22
• Los patrones comunes, de Innovación, son:
– Productos y servicios adaptados para satisfacer las necesidades individuales de los clientes.
– Sostenibilidad; donde las empresas minimizan los desperdicios y administran los costos de los recursos.
– Bienes de propiedad conjunta; tales como modelos de empresas entre pares (peer-to-peer).
– Pagos solo por servicios utilizados; tales como compañías de autos compartidos.
– Monitoreo eficaz de las cadenas de suministro; tales como las empresas que utilizan dispositivos
portátiles para sistemas de rastreo que controlen mejor sus operaciones.
– Utilización de datos para adaptarse fácilmente a las necesidades
del cliente.
• La innovación se puede gestionar, estructurar en procesos y
utilizar para aprovechar el potencial creativo de toda una
organización.
• La búsqueda de nuevos y competitivos modelos exige un
planteamiento de diseño.
18:45 23
 ¿Cómo poner en práctica la gestión de la Innovación?
• La gestión de la Innovación es la organización y dirección de los recursos tanto
humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos
conocimientos, que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o
mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de
producción, distribución y uso. La sistemática de gestión de la innovación
comprende las siguientes fases:
Dimensión estratégica La Innovación como estrategia
Identificación de ideas Creatividad e Innovación
para desarrollar  Vigilancia Estratégica, Inteligencia competitiva
Estrategia Estrategia, modelo y caso de negocio
Desarrollo de los Gestión de proyectos
proyectos  Financiación de la Innovación
Explotación de los El aseguramiento de la Innovación
resultados La explotación de la Innovación
Gestión del conocimiento

18:45 24
Error: Nosotros siempre lo hicimos asi ... Utilizar
metodologías deterministas, poco agiles, no adaptativas.
Usar estructuras que generen “silos”.
Implementar
Modelo de y escalar
• Las organizaciones que crean y Solución negocio
mantienen una prima de innovación Prototipo Validar la
usan un conjunto de herramientas Problema de estrategia
Descubre Producto para
diferente a sus contrapartes mínimo abordar al
tradicionales. Elegir la(s) técnicas de Visión trabajo a viable
ser hecho mercado
apoyo a la innovación, en función a su Salvar
etapa de desarrollo, resulta sorpresas
fundamental, ya que cada una ofrece
un foco especifico y complementario.Planeamiento estratégico  
• Las herramientas solo no son   Pensamiento de diseño
suficientes, es necesario poner foco y  Emprendimiento “Lean”  
procesos.   Modelo del negocio
• Estamos sometidos a una cadena de   Experiencia de usuario  
afectaciones: Métodos -> Decisiones ->   Gestión de la
Acciones -> Resultados. Si los cartera
  Gestión de
resultados importan, entonces los proyectos
métodos también importan.
18:45 25
 Creatividad e Innovación
Novedad
• La creatividad como fuente de generación de ideas, base u origen de
todo proceso innovador es un punto clave en el que se fundamenta la Calidad
estrategia de innovación de las organizaciones, y ha de considerarse
junto al producto, el contexto o el proceso creativo.
Conveniencia

Propuestas de valor
• La gestión del valor está orientada a motivar a las personas, a desarrollar
habilidades y a promover sinergias e innovación, con el propósito de
Experiencia y Canales
maximizar los resultados globales de una organización. Actuando sobre
cada producto, proceso y servicio de una empresa, podemos mejorar sus
Desempeño
resultados globales e incrementar la competitividad de la misma.
• Maximiza la relación existente entre la satisfacción de las necesidades de
Reducción de riesgo
los clientes internos y/o externos (balance entre interesados), y el coste
en el que se ha incurrido (balance del uso de recursos).
Reducción de costos
• Los proyectos comprenden el medio o canal para implementar los
cambios,
Error:por lo cual la
Soportar deben de ser eficaces
innovación y eficientes.
por impulsos personales / ideas
Diseño
esporádicas, sin un enfoque sistémico.
Personalización
18:45 26
 Detectar clientes infra servidos (o Estrategia
supra servidos) o con baja experiencia

Capacidad de
Señales que contribuyen a encontrar

Proceso

innovación
Encontrar ineficiencias en el mercado
oportunidades de negocio

Nuevos segmentos demográficos o de Organización

mercado Mercado
Vínculos
Buscar frustraciones no resueltas
Nuevas tecnologías o productos Aprendizaje
Producto
Nuevas legislaciones o políticas
Cambios en las estructuras de costes
Restricción
Eliminar barreras tradicionales
(es)
Variables competitivas incorrectas en
mercados saturados
Cosas que funcionan en otros sitios

18:45 27
Error: Pensar que los Clientes toman decisiones racionales. Considerar a los clientes solo como
consumidores y no como prosumidores.

• A fin de crear una nueva curva de valor, es preciso plantear preguntas claves
tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:

Reducir ¿Cuales variables se deben de reducir

muy por debajo de la norma de la industria?
La nueva curva del valor

Eliminar ¿Cuales variables que la industria da

por sentadas se deben de eliminar? < costo

Crear ¿Cuales variables se deben de crear por

que la industria nunca las ha ofrecido? > valor

Incrementar ¿Cuales variables se deben de

incrementar muy por encima de la norma de
la industria?

18:45 28
Error: No poner al cliente en el primer lugar, ni pensar desde su óptica todo el ciclo de experiencia. Juzgar
con prejuicios, sin respectar los proceso de divergencia y convergencia. Falta de atención a las
restricciones: Personas (comportamiento, capacidades), Procesos, Estructuras, Financiamiento

• Pensamiento de Diseño (DT). Es un método que busca, hacer coincidir las necesidades de las personas
con lo que es tecnológicamente factible, y con una estrategia viable de negocios convertir el valor para
el cliente en una oportunidad en el mercado. Facilita la resolución de problemas y de descubrimiento de
oportunidades de innovación, y que se basa en los siguientes principios:
– Empatía
– Imaginación
– Experimentación Observ Prototip
Comprende Define Idea Prueba Implementa
– Prototipado a o
colaborativo
– Pensamiento
integrador
– Aprendizaje
iterativo
Experiencia de usuario Creatividad  
  Selección  
  Diseño y ejecución
Entender Explorar Materializar
18:45 29
Error: Sobrecarga, ofrecer una solución a un problema no percibido o no pensado digitalmente.

• El diseño en general tiene dimensiones y se Innovación emocional

(marca, relación)
debe de obtener un buen equilibrio entre
ellas, logrando la máxima creatividad posible
dentro de un entorno de restricciones.
• Negocio
El pensar, decir, necesitar, hacer, puede ser
Viabilidad
diferente para el usuario. Es necesario Innovación en los
empatizar para entender. procesos

• Para cada atributo del producto o servicio, se

establece la relación entre satisfacción y Personas Tecnología
desempeño, permitiendo clasificar los Deseos Factibilidad
atributos en diferentes categorías, con
influencia sobre la satisfacción del cliente: Innovación en UX
factores Básicos, del Desempeño, de
Entusiasmo. Innovación funcional

18:45 30
 Conversación de historias de usuario
Historia de Personas (1) Contexto (4)
Usuario (2) Personas, Necesidad origen, Escenarios de uso de la historia, Dominio
Como <Tipo de Usuarios o del negocio, qué áreas del negocio usan o se impactan por la
Usuario>, consumidores historia, Reglas del negocio que afectan la historia, Épica origen.
Quiero, <Hacer finales, No todas las historias provienen de una épica en particular pero si
algo>, Para Interesados, es así, es bueno conocerla, Alcance de la historia
<Propósito> Patrocinadores, Definición de Preparado (5) Definición de Terminado (6)
Equipo de Que se debe cumplir para que Condiciones de Terminado
desarrollo, Equipo la historia se pueda construir? especificas a la historia
de soporte

Criterios de
Aceptación (3)

18:45 31
 Mapa de la experiencia del Cliente
• ¿Qué es un mapa de la experiencia del Cliente y para qué sirve? Muestra los pasos extremo a
extremo que sigue el cliente al relacionarse con la organización.
– Entender y rediseñar la experiencia de nuestros clientes: Comprender la experiencia de cliente nos va a
ayudar a entender los puntos donde se siente frustrado, perdido o simplemente aburrido. Podremos
detectar nichos de clientes interesantes, descubriendo oportunidades.
– Genera experiencias consistentes en todos los canales.
– Alinear la visión externa y la interna: Analizar desde la perspectiva del cliente cómo se siente, es
importante, ya que a menudo vemos nuestra empresa como la unión de diversos procesos aislados, de
silos que cooperan de forma más o menos óptima para hacer algo y ver cómo comprende el cliente ese
mismo proceso nos ayudará a crear un ciclo de experiencia más
natural.
– Diseñar los embudos de relación con el cliente: Representa la base sobre
la que medir cómo funciona el modelo de negocio, producto servicios y
operación.

18:45 32
Error: Subestimar la experiencia del usuario, en especial cuando un producto es nuevo.

• Mapa de la experiencia del   Fases de la relación (2)

Evaluación e interacción
Cliente (UX). Si las Cliente (1)
necesidades del usuario son

Mantenimiento
Complementos

Eliminación
Descubre
las que motivan el uso del

Compra

Entrega
producto, deben condicionar
el diseño.
– Medir, validar adecuación
mercado - producto. Foco en Motivaciones y Dudas (3)            
valor: solución al problema Contacto/medio: Positivo (4) En
  enfoque
  tradicional
    de UX se
  centra
  en
Contacto/medio: Negativo (4)  
responder   estamos
que    
haciendo?,   UX
el
y experiencia de uso. Momento clave decisión/cambio fase ágil en  responder
  como los estamos
– Gestión de la Capa y métricas (5) haciendo? y en “lean” si estamos haciendo
emocional vs capa Procesos internos (6)   correcto?
lo    Medir,
  validar adecuación
   
Dolores y Oportunidades (7)          
transaccional mercado - producto. Foco en propuesta de
valor, solución a problema, experiencia.
– Retención, Recompra,
Recomendación

18:45 33
 – ¿Cómo diseñarlo?
• (1) Identificar al cliente. “meterse en los zapatos” del cliente es precisamente saber de qué cliente
estamos hablando. (¿Quién es? ¿A qué se dedica? ¿Dónde está ubicado?).
• (2) Comprender las fases de la relación. Debemos saber primero desde su punto de vista que fases
comprende la interacción con nuestro producto o servicio. Lo más importante en este punto es
olvidar nuestros procesos y comprender las fases que el cliente percibe. Las fases que el cliente
percibe, son habitualmente:, Conectar y atraer al cliente, Orientarlo,
Interacción, Expandir y retener, Referenciar
• (3) Identificar sus motivaciones y dudas. Debemos averiguar las motivaciones del cliente (qué es lo
que espera y por qué) y dudas. ¿Cómo se siente? ¿Qué temores y dudas pueden tener o percibir el
cliente? ¿Por qué se siente así? Revelan que oportunidades.
• (4) Mapear los puntos de contacto. Los puntos en los
cuales se interactúa con él: Medio por el que se produce,
Emoción cliente (positivos y negativos)

18:45 34
 • (5) Evaluar los momentos clave y sus métricas. Durante algunos de esos puntos de contacto se
van a producir “momentos clave” y son puntos determinantes a la hora de que el cliente decida
pasar a la siguiente fase. Es importante conocerlos y crear métricas que nos permitan
identificarlos, medirlos y mejorarlos.
• (6) Añadir los procesos internos de nuestra organización. Opcionalmente, añadir en cada uno
de sus puntos de interacción los procesos internos nos puede ayudar a detectar ineficiencias,
problemas de coordinación…etc.
• (7) Entender sus “dolores” e identificar las oportunidades. Debemos comprender cómo se
siente el cliente en cada momento y sobre todo, qué le
molesta o incomoda de cada uno de los puntos de contacto,
ya que cada dolor es una estupenda ocasión para rediseñar
y mejorar enormemente su experiencia como cliente.

18:45 35
 Estrategia, modelo y caso de negocio
• La agilidad es necesaria, al igual que una estrategia que
determine la dirección.
Alineación
• El núcleo de una estrategia debía de ser la
determinación de un modelo de actuación que
permita una mejora en Estrategia, Servicios, Personas, Resultados

Elabora
Innovación, Sociedad, Resultado. Lo importante no es
tener una gran idea, lo importante es saber ponerla en Capacidad (de la
marcha y hacer que funcione. organizacion operativa y
técnica)
• Los casos de negocio tienen que dar respuesta a:
¿Estamos haciendo lo correcto?, ¿Lo estamos haciendo
Riesgos
correctamente?, ¿Lo estamos logrando bien?,
¿Estamos obteniendo los beneficios?

18:45 36
Error: No aplicar un proceso dialectico (tesis, antítesis, síntesis) de ciclos cortos.

• Una "emprendimiento" es una organización

diseñada para crear un nuevo producto o servicio Ideas
bajo condiciones de incertidumbre extrema. Una
idea no vale nada, lo que importa es la ejecución.
Aprender Construir
• Dadas las especiales características de un
emprendimiento resulta útil tomarlo como marco
de actuación para proyectos de I+D.
• La clave es trabajar un proceso iterativo para
aprender y mejorar la solución en base al interés y Datos Código
reacciones de los clientes: el viejo método científico.
Lo que buscamos es fallar rápido y barato para
mejorar nuestra solución hasta el punto que encaje Medir
con el mercado objetivo.

18:45 37
Definir dónde se encuentra la esencia del valor y adelgaza las actividades de soporte.

• El pensamiento Lean es una filosofía de administración eficiente que busca mejorar la Ver todo en
rentabilidad, disminuir los desperdicios y manejarse con alta ambigüedad. conjunto

Eliminar los
desperdicios
(1) Definir
el valor Calidad de
construcción

Principios
(5) Buscar la (2) Identificar el Aprender
perfección flujo constantemente

Entregar rápido

(4) Cliente (3) Optimizar el Involucrar a todos

extrae valor flujo del valor
Mejoramiento
continuo
18:45 38
• Aplicación de los principios “Lean”
– Una pequeña fracción de tiempo y esfuerzo de una organización puede convertirse en
valor, todas las actividades que no lo incrementen deben ser eliminadas. Combina el
aprender haciendo y entender antes de hacer. Hacer lo correcto es más importante que
hacer las cosas bien.
– En una filosofía de administración eficiente, la Reducción de Costos
cual se fundamenta en los siguientes principios:
Incrementar el Valor

Beneficios
Reducir Tiempos de Espera

Reducción de Errores
Eliminación de Barreras
Internas
18:45
18:45 39
Aumentar valor percibido por clientes a través del ciclo de vida del producto: Desarrollo ►Introducción
►Crecimiento ►Madurez ►Decadencia

• (1) Definir el valor desde el Cliente

– El valor, solo puede definirlo el consumidor final y solamente es significativo cuando se expresa en
términos de producto específico que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto,
en un momento determinado.
– La calidad es lo que obtiene el que lo recibe y por lo que paga por la parte que les da valor.
– “Lean” clasifica las actividades que no agregan valor y que se deben de: reducir, eliminar o
balancear:
• Muda: Desperdicio o sin valor agregado al cliente. Aun que a veces necesarios.
• Mura: Discrepancia, variabilidad del flujo, interrupciones.
• Muri: Tensión, sobrecarga y cuellos de botella

18:45 40
Enfoque en la gestión con los interesados basado en: responsabilidad, influencia, cercanía, dependencia,
representación).

  Gestión orientada a los grupos de interés

Percepción • Las partes interesadas son una fuente de ideas. Contempla
diversidad, conflictos y oportunidades.
Gama de • Inclusivo: Muchos interesados, se consideran todos sus
partes diferentes intereses y se recogen.
interesadas • Las diferentes partes interesadas están invitados
explícitamente como co-creadores.
Valores • Ética (imparcialidad, transparencia, participación).
• Equilibrio entre los intereses económicos, ecológicos y
sociales.
• Orientada a corto plazo y largo plazo, consideración del
impacto posterior al proyecto.
Potenciales • Resultados que benefician a amplia gama de interesados.
• Adecuado para lograr objetivos de desarrollo sostenible.

18:4
18:45 41
5
 El tabular a los interesados o grupos en relación al tipo de relación y el nivel de
acuerdo, permite definir acciones especificas de transformación.

Tipo de relación

Jugadores Defensores
Nivel de
Nivel acuerdo
de acuerdo

Enemigos Críticos

18:45
18:45 42
Asegurar la perspectiva del cliente a través del diseño de su experiencia

• (2) Identificar el flujo del valor

– Tareas necesarias a ser completadas para entregar el producto o servicio al cliente, considerando:
• Solución de problemas, concepción, diseño y el lanzamiento.
• Gestión de la información, desde el pedido a entrega.
• Producción/Transformación/Entrega/Mantenimiento.
– Redefinir funciones, áreas y procesos, de modo que contribuyan al valor.
• (3) Optimizar el flujo del valor
– El foco debe de ser siempre sobre la restricción para fomentar el flujo.
• Identificar la restricción del sistema ► Decidir cómo explotar la restricción ► Subordinar todo lo demás ►
Elevar la restricción ► Reiniciar.
– Frente a barreras, replantear:
• Estructura y cultura de la organización
• Personas (roles, capacidades, ...)
• Modelo de gestión (procesos, estilo de liderazgo, ...)
• Recursos (TI, logística, insumos)

18:45
18:45 43
• (4) Tirar y apropiar el flujo de valor
– Es necesario que el cliente reconozca el valor y lo apropie. Empezar con un Cliente real, con una
demanda/necesidad real y trabajar hacia atrás:
• Definir la generación de entregables al cliente, para que tengan el valor exacto
demandado.
• Involucrar a los clientes en la etapa de diseño e implementación del proyecto para no generar
desperdicios.
• (5) Buscar la perfección
– Búsqueda permanente de la perfección, intolerancia a desperdicios. No hay límite en
el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, costo y fallas;
ofreciendo un producto cada vez más cercano de lo que el cliente
verdaderamente desea.
– Mejoramiento continuo que involucra a todos por igual (Kaizen).

18:45
18:45 44
 DevOps: MVP centrado en
hipótesis.

Medir: establecer métricas para

valorar experimento.
Aprender: métricas ► mejoras.
Pivotar: Cambio estructurado
para probar nuevas hipótesis.
18:45
18:45 45
 Gestión del Producto
• Gestión del Producto.
Entregables vs Producto. Límite del equipo
– Un equipo “Lean” se construye tradicional
con dos equipos trabajando en Introducció
Objetivos
paralelo, uno de Desarrollo de n
Producto y otro de Desarrollo Beneficio

de Cliente. Entregable(s) Discontinua Crecimiento

– La gestión del producto implica su El equipo
transito por un ciclo de vida.

Error: Empuje de productos al Lanza

Evaluación Declinación Madurez
mercado. Ofrecer solución a Desarrollo y pruebas
problemas no percibidos. Valida,
planifica
Evalúa especifica
conceptos

18:45 46
 Proceso de desarrollo del producto por etapas
Evaluación de Valida ideas, planifica y Desarrollo Evaluación y pruebas Lanzamiento
conceptos especifica

Prospección. Construir el modelo Desarrollo Pruebas y validación. Lanzamiento.

Investigación de negocio. Establece el Se efectúa una Como inicio de la
preliminar de cada Mediante una diseño y prueba extensa del producción y
uno de los proyectos investigación minuciosa desarrollo de nuevo producto en el comercialización se
o ideas generados en por parte de los equipos nuevo producto y mercado, en el establecen revisiones
la fase de técnicos y comerciales el plan de laboratorio, o en la periódicas de post –
descubrimiento y se definiendo y justificando producción y planta. lanzamiento.
selecciona un el producto desarrollando lanzamiento al
subconjunto de ellos. el plan de proyecto. mercado.

Visión Producto e Fundación Estructura del MVP MMP

EPICs técnica/negocio. proyecto. Funciones básicas y Retorno primario.
Experiencia del usuario. validación UX. Mejoras dirigidas por
Priorización de funciones. Supuestos validados. la visión del usuario.
  UAT. Adopción continúa.

18:45 47
• Técnica para entender y planear una entrega incremental de MVPs. La técnica organiza ideas y
recursos en un modelo que busca entender la finalidad principal del producto, considerando las
jornadas de los usuario para realizar las entregas incrementales de productos viables. Como un
libro de recetas, con una secuencia de actividades, rápidas y eficaces, la técnica va a permitir que el
equipo:
– Describa la visión del producto. El producto Es - No es - Hace - No hace
– Priorize los objetivos del producto. Entendiendo los trade-offs.
– Describa los principales usuarios, sus perfiles y sus necesidades
– Entienda las principales funcionalidades
– Comprenda los niveles de incertidumbre, esfuerzo y valor de negocio por
uncionalidad
– Describa las jornadas más importantes de los usuarios
– Cree un plan de entrega incremental del producto, impulsado
por el concepto de MVP
– Estime el esfuerzo por muestreo
– Calcule los costos y especifique fechas en el cronograma de entrega
18:45 48
• El Canvas MVP
– Es una herramienta para validar ideas de productos. Es un marco visual que ayuda a los empresarios
para alinear y ajustar la estrategia del MVP (Minimum Viable Product, en inglés). Se divide en siete
bloques:
• MVP Visión general – ¿Cuál es la visión de este MVP?
• Métricas para validar el modelo de negocio – ¿Cómo podemos medir los resultados de este MVP?
• Resultado esperado – ¿Qué esperamos como aprendizaje o resultado de este MVP?
• Características – ¿Qué vamos a construir en este MVP? ¿Qué acciones se simplificarán / mejorarán en este MVP?
• Personas y Plataformas – ¿Para quién es el MVP? ¿En qué plataforma estará disponible?
• Historias – ¿Qué historias se cumplen o mejoran con este MVP?
• Costo y horario – ¿Cuál es el costo y la fecha prevista para la entrega de este MVP?
– Al usar el Canvas MVP, ​ponemos los dos bucles uno al lado del otro. De “Lean startup”, el bucle de
construir-medir-aprender. Del Design Thinking, el bucle de usuario-journey-acción. En ambos bucles,
la respuesta a qué construir: las funcionalidades del MVP.

18:45 49
• Cuando una composición de funcionalidades alcanza una versión simple del producto que podría estar
disponible? Usted debe planear una secuencia de ondas para agrupar las funcionalidades de manera que lo ayude
a organizar la producción, considerando limites de funcionalidad, nivel de riesgo, esfuerzo y valor de negocio.
• El MVP debe de ser factible, usable, valioso. El Canvas MVP, permite validar ideas de productos. Es un marco
visual que relaciona dos bucles. De “Lean startup”, el bucle de construir-medir-aprender. Del Design Thinking, el
bucle de usuario-journey-acción. En ambos bucles, la respuesta a qué construir: las funcionalidades del MVP.
Personas y plataformas Visión de MVP Resultado Esperado
Usuario Aprender
 
  Funcionalidad
Usuario Acción Construir Aprende
r

 
Experiencia  
Medir
  
 
Jornadas de usuario Costo y Cronograma de Métrica (validación hipótesis)
Entrega
18:45 50
 18:45
18:45 51
 Gestión del Valor
• Maximizar la relación existente entre la satisfacción de las necesidades
de los clientes internos y/o externos, y el coste:
– Entendimiento lo que pasa en tu mercado
– Adaptación del negocio a tus clientes, innova en la propuesta de valor
– Incorpora nuevas ideas a productos
– Impulsar el cambio Gobierno
de Valor
– Implementación y apropiación del valor. (VG)
Gestión Gestión
• Proceso de creación de valor, debe del Riesgo de Cartera
(RM) (PM)
transformar: valor de la innovación,
Gestión
conocimiento y apropiación por el Cliente. del
Valor
18:45 52
Criterios para definir funciones y características requeridas, inversión y tipo
MVP. En necesario contemplar también los beneficios, problemas, esfuerzo.

– Identificar los factores de

expectativas de clientes y su Sorprende y gusta
satisfacción nos permite y
priorizar los requerimientos: Cuanto mas mejor
• Básicos. Requisitos
previos y toma por
defecto.
• Entusiasmo. Si existe
aumenta satisfacción,
pero no el descontento
si no se entrega.
• Desempeño. Causa Deben de estar
satisfacción si es alto
el desempeño y
descontento si es bajo.

18:45 53
Criterios estables para reducir y priorizar los requerimientos por valor y costo.

Costo de implementación
(- .. +)

• Problemas
(gravedad) Evaluar /
Aceptar

requerimientos
Relevancia de
• Beneficios Reformular

(- .. +)
(tiempo, dinero,
mejora servicio)
• Frecuencia Considerar
• Cobertura (# Eliminar
afectados)
eliminar

18:45
18:45 54
  Metodología del Análisis del Valor
Pre-estudio Definir el proyecto (Objeto AV), su alcance y duración
(Preparación y Expresa objetivos del proyecto (cuantificación) y restricciones (presupuesto, itinerario y
orientación) alcance, calidad).
  Seleccionar el equipo de trabajo
Planificar el desarrollo del proyecto

Información Recopilar toda la información externa/interna relativa

  Identificar y cuantificar las necesidades de los clientes
Creativa (Análisis Llevar a cabo el análisis funcional
Funcional y de Contribución de funciones a satisfacción de necesidades
costes) Analizar los costes de las funciones
  Calcular los índices de valor de las funciones
Determinar los equilibrios deseados
I+D Generar ideas para incrementar el valor y agrupar alternativas
Presenta Evalúa alternativas en base a criterios funcionales/económicos
alternativas  Priorizar las alternativas según su valor

18:45 55
Crear una propuesta de valor sin encaje de Producto-Mercado

• Conoce a tu cliente.
– Revisar lienzo de propuesta de valor, validarla y ajustar el lienzo.
– Para terminar considera que siempre estarás manejando hipótesis que tendrás que validar con el
mercado y así obtener retorno de tus potenciales clientes.
• Son segmentos diferentes si:
– Sus necesidades requieren y
justifican una oferta diferente
– Son necesarios diferentes canales
de distribución para llegar a ellos
– Requieren relación diferente
– Su índice de rentabilidad es muy
diferente
– Están dispuestos a pagar por
diferentes aspectos de la oferta
18:45 56
Error: Presuponer que el usuario o comprador decide (principalmente
de forma racional. Se elije con emoción y se justifica con la razón.

• La gente compra en función a problemas, necesidades, deseos, experiencia,

percepciones.
• ¿Cómo validar una propuesta de valor?
– La única forma de validar una propuesta de valor es “salir de la oficina”. Esto significa vamos
a llevar el producto al mercado para validar la propuesta de valor y reaccionar de manera
rápida ante la respuesta de los clientes.
– Debemos construir un producto mínimo viable (o servicio), llevarlo al mercado para un
grupo específico de clientes y ver como éstos reaccionan ante nuestra propuesta de valor.
– Todas
– Todos las características
los cambios no percibidas
que los clientes comocomo
perciban generadoras de
necesarios deben ser evaluados por
valor por
nosotros paraparte de losen
incluirlos clientes, serán
la nueva eliminadas
propuesta dede nuestro
valor revisada y corregida.
producto o servicio en el caso que generen un gasto de tiempo
o dinero durante la producción.

18:46 57
 Para iniciar un negocio de un
Sin hipótesis validadas fuera de la oficina. Falta de capacidad para modo sólido necesitamos
pivotear. Planteo de solo un camino, solo un objetivo. Sin pivotear. basarnos en hechos objetivos
Lluvia de ideas y no opiniones Ejecución
¿Quién es tu cliente? Hipótesis de: cliente   
Hipótesis de Segmento de Clientes, rol frente al negocio
¿Cuál es el problema? Problema   
Descríbelo desde la perspectiva del cliente.
Define la solución solo después de validar un problema que vale la pena resolver Solución aplicable luego de  
validación del problema
Lista de supuestos que han de cumplirse, para que la hipótesis, sea verdad. Supuesto más riesgoso  
(criticidad, incierta)
 
Para formular Hipótesis clave Cliente / Problema. Criterio mínimo de éxito
Creo que mi cliente tiene un problema para lograr este objetivo.
Para formular los supuestos. Resultado y decisión  
Para que la hipótesis sea verdadera, el supuesto debe de ser verdad. Pivotear o perseverar
Método Aprendizaje validado  
Determina como vas a probarlo (Entrevistas, Pre-Ventas, Conserjería).

• Validación del ajuste al mercado de hipótesis más riesgosas (>conocimiento e >impacto), a través del Tablero
de Experimentación: marco para tomar decisiones coherentes y gestionar ciclo de hipótesis y pivotes.
18:46 58
 Desarrollo de Clientes
Búsqueda Ejecución
• La propuesta de valor es el
Pivotar (hipótesis
enlace entre tu producto y <> realidad) Construcción de
el mercado. El ciclo de la estructura:
desarrollo de Clientes   Creación de Escala de la
clientes:  Organización 
comprende las siguientes Validación de Convertir en Escala de las
fases que permiten reducir clientes: cliente y que Operaciones 
Descubre Adecuación pague
riesgo y verificar la clientes: Producto- Escala de
adecuación. Adecuación Mercado ejecución
Problema- Modelo de
• Foco en el relacionamiento: Solución Negocios y
MVP propuesto Solución
Dx, Cx, Consumo y
Embudo Mapa de ruta
participación en el propuesto comercial
desarrollo y personalización
Error: Clientes anónimos. No tener la capacidad de
validar el conocimiento, y eventualmente pivotar.
18:46 59
 Caso del negocio
• Un modelo de negocios describe la forma en que una organización crea, desarrolla y captura valor. El
producto también es el modelo de negocio. Al brindar un conjunto de servicios a los usuarios o
contribuyentes, una institución pública cuenta con los componentes comunes.
¿Como? ¿Que? ¿Quien?

Alianzas o Red de Actividades Propuesta única de valor Relaciones con Segmentos del
contactos (9) claves (2) clientes Cliente
(7) (8) (1)
Recursos claves Canales
(6) (3) Lienzo de
Propuesta de Valor
Estructura de Costos Flujo de Ingresos
(5) (4)

¿¿Cuanto
Cuanto??
Producto Mercado
18:46 60
Error: Falta de verificación de los encajes básicos. Primero el Canvas, después el Plan Estratégico

• Cómo construir una oferta efectiva?

– Segmentar como un objetivo que se alcanzará con una estrategia especifica.
• Para diseñar el producto a partir de las necesidades de los clientes.
• Para investigar sobre nuevos segmentos de clientes interesados en nuestro producto o servicio.
• Para utilizar nuestros recursos de marketing más eficazmente: adaptaremos nuestra comunicación en función
de las necesidades de cada cliente.
– La propuesta de valor describe los beneficios que un cliente puede esperar de nuestros productos o
servicios. Debemos entonces verificar los siguientes encajes:
• Encaje producto - solución que es el que hayamos cuando realizamos el
lienzo de la propuesta de valor solos en casa
• Encaje producto - mercado que es el que conseguimos cuando testamos
nuestra propuesta de valor y nos damos cuenta de que el cliente era
justo lo que estaba esperando.
• El encaje del modelo de negocio: Tener una propuesta de valor
ganadora es un paso muy importante, pero si no va acompañada de un
buen modelo de negocio no va a funcionar. Cuando una empresa está
naciendo, no debe intentar satisfacer a todo el mundo.

18:46 61
 Generar expectativas
dimensionadas en el
mercado objetivo.

El valle de la muerte, es un
GAP producido por la
resistencia para adoptar
nuevos productos los
servicios. Clave: los
primeros adoptantes.

Error: No diferenciar mercado nuevo, existente, re segmentado. Subestimar

tasa de adopción. Abordar a las mayorías con nuevo producto y canales.
18:46 62
 Gestión de Proyectos TI + Innovación
• Los proyectos tecnológicos y de innovación presentan especificidades.
• Puesto que los recursos son limitados, se trata de priorizar los retos que mejor
aseguren a conseguir los objetivos. Se debe de coordinar el túnel de Funcionalidad

selección vinculado al ciclo de vida del producto, con el ciclo de Personas

gestión de la cartera y del proyecto, dentro de un marco de
agilidad. Retorno

Restricciones
• Tradicionalmente, se ha mantenido que todo proyecto, con Calidad
independencia de su naturaleza, debe balancear la triple
Herramientas
restricción. Sin embargo, es necesario considerar un nuevo
conjunto de restricciones realista, dentro de las cuales se Proceso
debe de lograr los impactos previstos por el valor entregado.
Valor

Tiempo
18:46 63
 Problema del Cliente Solución para el Cliente
   

Planifica
Aprender
Pila del
Prueba Ejecuta
producto
Idea
Define ¿Pivotea o
Mantiene? Medir Construir
Increment
Empatiza
Revisa o
entregable
Introducció
n MVP MMP

Lanza
Evaluación Discontinua Crecimiento
Desarrollo y pruebas
Valida,
planifica
Evalúa especifica
conceptos
Declinación Madurez
Gestión de Producto
Pensamiento de Diseño Lean start-up Agilísimo

18:46 64
• Debemos crear un marco que incluya los diferentes ciclos, que permita ordenar relaciones de causa efecto, entre objetivos
estratégicos, el programa que se llevara a cabo para lograrlo, los productos que serán creados, a partir de un enfoque en los
resultados.
• Las iteraciones corresponden a cambios menores, y los pivotes a cambios excepcionales que afectan el lienzo de negocios. El
MMP describe el producto con el conjunto de características más pequeño posible que responde a las necesidades del
usuario, crea la experiencia de usuario deseada y, por lo tanto, puede comercializarse y venderse con éxito. El MMP es una
herramienta para reducir el tiempo de lanzamiento al mercado, a diferencia del MVP que se centra en el aprendizaje.
• Tradicionalmente, se ha mantenido que todo proyecto, con independencia de su naturaleza, debe balancear la triple
restricción. Sin embargo, es necesario considerar un nuevo conjunto de restricciones
realista, dentro de las cuales se debe de lograr los impactos previstos por el valor entregado.
• La naturaleza de los proyectos de innovación, las condiciones del mercado o de la
competencia pueden requerir que el desarrollo del proyecto se realice de una
manera ágil. Implicando un mayor riesgo e incertidumbre, por lo cual los proyectos de
innovación presentan características que deben de ser atendidas de forma específica y
diferencial.

18:46 65
Error: Las variables de la triple restricción no se ajustan a una dinámica orientada al cambio, y conducen a
una visión restrigida y en el ámbito de la eficiencia, no de la eficacia.

Alcance Fijo / Ajustable Alcance

(requerim (funcional
ientos) idades)
Plan > Cambio
Calidad Calidad

Cronogra Cronogra
Costo Costo
ma ma

18:46 66
Adoptar un marco integrador del ámbito del costo y del valor.

A
Agilidad Valor
(entregado,
capturado)
$ T
Retorno

Persona
Calidad
(s)

Resultado Restricción
(s) (es)

18:46 67
Error: Enfoque determinista, predictivo. Perder demasiado tiempo en elaborar el
producto y la estrategia. Conocimiento y toma de decisiones centralizada.

Principios de la gestión de proyectos de innovación

Continúa justificación del negocio.
Flujo continuo de valor.
Aprender de la experiencia.
Funciones y responsabilidades
definidas.
Gestionar por etapas.
Gestionar por excepción.
Enfoque en estrategia.
No pretender implantar métodos complejos (planificación…)
Diseñar un sistema que visualice el avance a corto o muy corto plazo
Mucha comunicación directa (aunque sea virtual)
Liberamos la creatividad e innovación reconociendo que los individuos
son la fuente de valor y creando un entorno de trabajo motivante.
Fomentar el rendimiento a través
de la responsabilidad compartida en
los resultados y efectividad del equipo.
Mejoramos la efectividad y la fiabilidad
mediante estrategias, procesos, prácticas
específicas para cada situación.
Adapte al ambiente del proyecto.

18:46 68
Re-uso de modelos de procesos maduros ► aplicando lo necesario. Debe procurarse pequeño, simple
y limpio y con soporte informático para automatización. Evitar sobre simplificación, considerando la
gestión del valor, ciclo de cliente, de producto y soporte operativo.

• Procesos estables y estandarizados

– Los marcos basados en mejores
prácticas ofrecen desde distintas Gestión de conocimiento DevOps (CI, QA, CD, RT,
perspectivas una solución TDD/FDD), Cloud
combinable para la gestionar con
éxito la complejidad y la
incertidumbre en los proyectos de
desarrollo Software: proveen Capacidades
Tecnología
disciplina y estabilidad en los Propósito,
Procesos
Enfoque
< <Aficionado
Ineficiente
procesos. < Sin<disciplina
Inercial
• El coste de la complejidad es
exponencial. Se requiere de su
contextualización y
visión integrada para crear unaDimensiona (SAFE, DevOps, Gestión del valor
síntesis de SCRUM, Prince2, DSDM)
18:46 la 69
metodología adecuada.
18:46
18:46 70
Error: Saltearse fases, con prelacio nnatural e independiente de la metodología a aplicar.

• Ciclo de vida del proyecto. Fases secuenciales, pre, vida-ciclo y post

proyecto.
– El Pre-proyecto. Identificación de proyecto candidato, comprensión de su fondo, lograr
asegurar el compromiso. Ocupándose de estos problemas en una fase temprana evita
problemas posteriormente.
– El vida-ciclo del Proyecto. El sistema se desarrolla el iterativa e incrementalmente, sobre
bases solidas.
• Factibilidad
• Bases (Funda negocio y arquitectura)
• Iteración: Exploración e Ingeniería
• Despliegue
– El Post-proyecto. Asegura operación eficiente y permite
evaluar el logro de los impactos deseados.
18:46
18:46 71
• Principios:
– La implicación activa de los usuarios es imprescindible. La gente del negocio y los desarrolladores
deben trabajar juntos a lo largo del proyecto.
– Los miembros de los equipos de desarrollo deben tener la autonomía y potestad necesarias para
tomar decisiones.
– Entrega frecuente de incrementos operativos del producto. La prioridad principal es satisfacer al
cliente mediante tempranas y continuas entregas de software que le reporte un valor
– El principal criterio de prioridad, desarrollo y validación de las entregas incrementales es el objetivos
y la salud del negocio.
– El desarrollo iterativo o incremental hace posible obtener la solución
más adecuada a las necesidades del negocio.
– Dar la bienvenida a los cambios. Los AMs capturan los cambios para
que el cliente tenga una ventaja competitiva. Todos los cambios
realizados en el desarrollo son reversibles.
– Los requisitos se establecen a un nivel general
– Las pruebas forman parte del ciclo de desarrollo
– Es imprescindible trabajar con espíritu de colaboración con todos los agentes implicados
(proveedores, promotores, desarrolladores y usuarios) en el sistema que se desarrolla.
– Construir proyecto en torno a individuos motivados. Darles el entorno y el apoyo que necesitan y
confiar en ellos para conseguir el trabajo
– El diálogo cara a cara es el método más eficiente y efectivo para comunicar información dentro de un
equipo de desarrollo
– El software que funciona es la medida principal de progreso
– La atención continua a la calidad técnica y al buen diseño mejora la agilidad
– La simplicidad es esencial
– Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de los equipos
organizados por sí mismos
– En intervalos regulares, el equipo reflexiona respecto de cómo llegar a ser
más efectivo, y según esto ajusta su comportamiento
• Eliminar el desperdicio (mudas típicas):
– Sobreproducción. Entrega de múltiples aplicaciones solapadas o de baja aportación de valor · Entrega
a niveles más rápidos de los que el usuario realmente requiere · Exceso de funcionalidades no
utilizadas.
– Defectos. Re factorización evitable · Cambios de arquitectura · Errores en el desarrollo · Actividades
que comience por “re”.
– Esperas. Aplicaciones con bajo rendimiento · Mecanismos manuales para el escalado de peticiones · Falta de
integración entre sistemas · Falta de integración entre las Unidades / Equipos.
– Desplazamientos. Soporte on-site innecesario · Reuniones innecesarias.
– Procesos Extra. Documentación innecesaria · Falta de automatización · Exceso de burocracia.
– Sobre-inventario. Backlog de peticiones e incidencias · Exceso de licencias o no utilizadas ·
Sobredimensionamiento de las arquitecturas técnicas.
– Logística Innecesaria. Movimientos de material poco óptimos · Cambios de equipos “en cascada”.
– No uso del Conocimiento. Ideas útiles que se pierden · Pérdida de oportunidades de mejora ·
Repetición de tareas de I+D por mal uso del conocimiento adquirido.

18:46 74
• La nueva PMO Ágil. Del cumplimiento de procesos al fomento de la agilidad.
– Tradicionalmente se ha considerado una PMO (Project Management Office – Oficina de gestión de
proyectos) como una entidad encargada de la centralización y coordinación de proyectos de la
organización: coordinando recursos compartidos entre proyectos; identificando metodologías, buenas
prácticas y estándares; formando y mentorizando a los Project Managers o coordinando la
comunicación entre proyectos. Sin embargo, en una organización ágil este paradigma debe ser
modificado en parte. Como ya explicamos en este post sobre metodologías ágiles, en el “agilismo” hay
una serie de principios que se tratan de respetar: personas sobre procesos, software que funciona
sobre documentación, colaboración con el cliente sobre el contrato y respuesta al cambio sobre
planificación.
– Así pues, en una organización ágil, la PMO no es una entidad controladora y
perseguidora de estándares. Más bien se debe convertir en una entidad
facilitadora para los diferentes equipos de trabajo y que promueva el
aprendizaje continuo.

18:46 75

De apoyo. Proporciona una
función consultiva a los
proyectos mediante el suministro
de plantillas, prácticas,
formación, acceso a la
información y las lecciones
aprendidas de otros proyectos.
Este tipo de PMO sirve como un
repositorio de proyectos. El
grado de control proporcionado
por esta PMO es bajo.
18:46 76
Directiva. Toma el control de los
proyectos a través de la gestión
directa de los mismos. El grado
de control proporcionado por
De Control. Proporciona apoyo este tipo PMO es alto.
y exige el cumplimiento a través
de diversos medios. El
cumplimiento puede implicar la
adopción de marcos de gestión
de proyectos o metodologías,
usando plantillas específicas,
formularios y herramientas, o la
conformidad con la
gobernabilidad. El grado de
control proporcionado por este
tipo de PMO es moderado.
• PMO como Centro de Facilitación de la Agilidad Organizacional. El rol de la PMO, entonces, se transforma
para asegurar el aprendizaje y el control empírico de procesos. Para esto, sus responsabilidades podrían
tener esta enumeración como guía:
– Asegurar la estabilidad de los equipos de trabajo
– Facilitar eventos periódicos de aprendizaje.
– Facilitar eventos periódicos de intercambio de experiencias y toma de decisiones participativas.
– Ocuparse activamente de la reducción del desperdicio: asistir a los equipos de trabajo a deshacerse de planillas,
documentos y actividades que no agreguen valor. Evitar introducir estos elementos a menos que sea estrictamente
necesario.
– Facilitar el ecosistema de comunidades de práctica y mejora continua
– Entrenar/formar en metodologías ágiles a los nuevos miembros del equipos
– Fomentar el interés de las personas claves en las diferentes comunidades
externas a la organización.
– Profundizar en la formación de PO, BA y PM para que den el salto más allá de los
niveles iniciales de aprendizaje
– Formar coaches organizacionales y proveer coaching a equipos/stakeholders
– Continuamente comunicar el valor que está siendo entregado al negocio y hacer
visibles los impedimentos organizacionales a la gerencia y niveles ejecutivos.
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 Conclusiones
• Innovar; es un problema de reconocimiento, estrategia y de capacidades. Lo visto no asegura el
éxito, acelera el fracaso con bajo impacto:
– Es poco probable que logres tus objetivos.
– Vas a fracasar. Un montón de veces. Es inevitable.
– Nadie sabe realmente qué contribuye al éxito.
– El universo es un lugar desordenado.
Organización
Proyecto (s)
• Es necesario promover un cambio cultural, orientado a la
innovación, centrado en las personas, con cooperación,
comunicación, compartir conocimiento, adecuación al Persona (s)
mercado, agilidad, con capacidad de asumir riesgos Proveedor (es)
controlados; y todo ello alineado con una estrategia digital y
una estructura organizativa heterárquica que lo habilite.
En entornos altamente cambiantes y con alto grado de incertidumbre…
flexibilidad y agilidad como respuesta para adaptarse con rapidez a las
necesidades de sus clientes y el mercado en general.
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“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es "La cultura se come a la estrategia para desayunar“
superado por el ritmo de cambios fuera, el final está “El mayor peligro en tiempos turbulentos no es
cerca”. Jack Welch la turbulencia, sino actuar con la lógica de ayer”. Peter
Drucker.

“No es la especie más fuerte la que sobrevive… sino la “Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces
que mejor se adapta al cambio… desarrollando entonces estás peor que antes”. Confucio
atributos adecuados.” Charles Darwin

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• Referencias:
– SCRUM, Ken Schwaber & Jeff Sutherland, www.controlchaos.com
– DSDM (Dynamic Systems Development Method), www.dsdm.org
– Lean Programming, Mary Poppendieck, www.poppendieck.com
– FDD (Feature-Driven Development), Peter Coad & Jeff De Luca, www.nebulon.com/fdd,
www.coad.com/peter/#fdd
– TDD (Test-driven development), Kent Beck, www.sustainabletdd.com
– Extreme Programming, Kent Beck www.extremeprogramming.org,
www.xprogramming.com
– Adaptative Software Development, Jim Highsmith www.adaptivesd.com
– SAFe, Dean Leffingwel, www.scaledagileframework.com
– Prince2, AXELOS, www.prince2.com
– DevOps, dev2ops.org, enterprisedevops.org
– Manifiesto(s): agilemanifesto.org, busagilitymanifesto.org

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Muchas gracias!
Arturo Penas Rial
arturo.penas@gmail.com