INGENIERIA DE PROYECTOS II

PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS.

EL ARBOL DE DECISIONES
 INGENIERIA DE PROYECTOS II

¿Qué es un árbol de decisión?

Un árbol de decisión es un mapa de los posibles resultados de

una serie de decisiones relacionadas. Permite que un individuo o
una organización comparen posibles acciones entre sí según
sus costos, probabilidades y beneficios. Se pueden usar para
dirigir un intercambio de ideas informal o trazar un algoritmo que
anticipe matemáticamente la mejor opción.

Un árbol de decisión, por lo general, comienza con un único

nodo y luego se ramifica en resultados posibles. Cada uno de
esos resultados crea nodos adicionales, que se ramifican en
otras posibilidades. Esto le da una forma similar a la de un árbol.
 INGENIERIA DE PROYECTOS II

Existen tres tipos diferentes de nodos:

Nodos de probabilidad. Muestra las probabilidades de
ciertos resultados.
Nodos de decisión. Muestra una decisión que se tomará,
Nodos terminales. Muestra el resultado definitivo de una
ruta de decisión.
Un árbol de decisión por lo general, comienza con un
único nodo y luego se ramifica en resultados posibles.
Cada uno de esos resultados crea nodos adicionales, que
se ramifican en otras posibilidades.
 INGENIERIA DE PROYECTOS II

Además:

Ramificaciones alternativas. Cada ramificación indica un

posible resultado o acción
Alternativa rechazada. Muestra una alternativa que no
estaba seleccionada.
 INGENIERIA DE PROYECTOS II

Realiza el árbol de decisiones:

1. Comienza con la decisión principal. Dibuja un

pequeño recuadro para representar este punto.
2. Dibuja una línea desde el recuadro hacia la derecha
para cada posible solución o acción.
3. Etiquétalas correctamente.
 INGENIERIA DE PROYECTOS II

Realiza el árbol de decisiones:

4. Agrega nodos de decisión y probabilidad para expandir el árbol del

siguiente modo:
• Si otra decisión es necesaria, dibuja otro recuadro.
• Si el resultado es incierto, dibuja un círculo (los círculos
representan nodos de probabilidad).
• Si el problema está resuelto, déjalo en blanco.

Desde cada nodo de decisión, dibuja soluciones posibles. Desde cada

nodo de probabilidad, dibuja líneas que representen los resultados
posibles.
Si deseas analizar tus opciones de forma numérica, incluye la
probabilidad de cada resultado y el costo de cada acción.
 INGENIERIA DE PROYECTOS II

Realizar el árbol de decisiones:

5. Continúa con la expansión hasta que cada línea

alcance un extremo, lo que significa que no hay más
decisiones que tomar o resultados probables que
considerar. Luego, asigna un valor a cada resultado
posible. Puede ser una puntuación abstracta o un valor
financiero. Agrega triángulos para indicar los extremos.
INGENIERIA DE PROYECTOS II
PLANIFICACIÓN,
PROGRAMACIÓN Y CONTROL INGENIERIA DE
DE PROYECTOS. PROYECTOS II

El seguimiento y control de los

proyectos tiene como objetivo
la atención de sus actividades de
desarrollo.

Un adecuado control hace posible

evitar desviaciones en costes y
plazos, o al menos detectarlas.
 INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Compuesto por aquellos procesos
demandados para hacer
seguimiento, analizar y regular el
GRUPO DE PROCESOS DE progreso y el desempeño del
MONITOREO Y CONTROL. proyecto, para identificar áreas en
las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios
correspondientes. Implica:
GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL.
Monitorea y vigila el trabajo que se está realizando dentro de: INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Cada área de conocimiento, Grupo de Procesos, fase del ciclo de vida y
el proyecto en su conjunto.

Está orientado en Medir el Desempeño del Proyecto, comparando lo que está planificado en el
Proyecto con lo que realmente se está ejecutando y, en el caso de identificar algún tipo de problema,
hacer cambios, a través del proceso integrado de cambios. Además, recopila, mide y distribuye la
información relativa al desempeño del Proyecto y evalúa las mediciones y tendencias.
 EL CONTROL DEL PROYECTO INCLUYE:
INGENIERIA DE
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. PROYECTOS II

Control integrado de cambios.

Validar y controlar el alcance.

Controlar el cronograma.

Controlar los costos.

Controlar la calidad.

Controlar los recursos.

Monitorear las comunicaciones.

Monitorear los riesgos.

Controlar las adquisiciones.

Monitorear el involucramiento de los interesados.

MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO:

•Seguir, revisar e informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos
de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
•Permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, reconocer
las medidas adoptadas para abordar los problemas de desempeño y tener
visibilidad del estado futuro del proyecto con los pronósticos del cronograma y
de costos.

Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.

•Proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los

cambios a entregables, activos de los procesos de la organización, documentos
del proyecto y al plan para la dirección del proyecto, y comunicar las decisiones.
•Este proceso revisa todas las solicitudes de cambio a documentos del proyecto,
entregables o plan para la dirección del proyecto y determina la resolución de las
solicitudes de cambio.
•Permite que los cambios documentados dentro del proyecto sean considerados
de una manera integrada y simultáneamente aborda el riesgo general del
proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los
objetivos o planes generales del proyecto.

Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

VALIDAR Y CONTROLAR EL ALCANCE:

•Proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los

cambios a entregables, activos de los procesos de la organización, documentos
del proyecto y al plan para la dirección del proyecto, y comunicar las decisiones.
•Este proceso revisa todas las solicitudes de cambio a documentos del proyecto,
entregables o plan para la dirección del proyecto y determina la resolución de las
solicitudes de cambio.
•Permite que los cambios documentados dentro del proyecto sean considerados
de una manera integrada y simultáneamente aborda el riesgo general del
proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los
objetivos o planes generales del proyecto.

Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

CONTROLAR EL CRONOGRAMA:

•Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma y

gestionar cambios.
•La línea base del cronograma es mantenida a lo largo del proyecto.

Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

CONTROL DE LOS COSTOS:

•Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para

actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos.
•La línea base de costos es mantenida a lo largo del proyecto.

Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

CONTROLAR LA CALIDAD:

•Proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las

actividades de gestión de calidad, para evaluar el desempeño y asegurar que las
salidas del proyecto sean completas, correctas y satisfagan las expectativas del
cliente.
•Verifica que los entregables y el trabajo del proyecto cumplan con los requisitos
especificados por los interesados clave para la aceptación final.

Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

CONTROLAR LOS RECURSOS:

•Controlar los Recursos es el proceso de asegurar que los recursos asignados y

adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de
monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real y tomar acciones
correctivas según sea necesario.
•Asegura que los recursos asignados estén disponibles para el proyecto en el
momento adecuado, en el lugar adecuado y son liberados cuando ya no se
necesitan.

Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

MONITOREAR LAS COMUNICACIONES:

•Proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información del

proyecto y de sus interesados.
•Flujo óptimo de información tal como se define en el plan de gestión de las
comunicaciones y el plan de involucramiento de los interesados.

Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

CONTROLAR LAS ADQUISICIONES:

•Proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de

los contratos y efectuar cambios y correcciones, según corresponda.
•Cerrar los contratos.
•Garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisfaga
los requisitos del proyecto de conformidad con los términos de los acuerdos
legales.

Se lleva a cabo a lo largo del proyecto cuando las

adquisiciones están activas.
MONITOREAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS:

•Proceso de monitorear las relaciones de los interesados del proyecto y adaptar

las estrategias para involucrar a los interesados, a través de la modificación de
las estrategias y los planes de involucramiento.
•Mantiene / incrementa la eficiencia y la eficacia de las actividades de
participación de los interesados a medida que el proyecto evoluciona y su
entorno se modifica.

Se lleva a cabo a lo largo del proyecto.

INGENIERIA DE
PROYECTOS II
NECESIDAD DE CONTROL
INGENIERIA DE
PROYECTOS II

Posibles motivos de desviaciones:

Aparición de nuevos proyectos dentro de la empresa. Obliga a repartir recursos y

a cambiar prioridades en los proyectos ya existentes.
Ausencia de recursos planificados anteriormente.
Cambio de prioridades en las actividades en curso.
Deficiencias en las estimaciones iniciales.
Situación socioeconómica nacional e internacional.
Incidencia de fenómenos naturales (fuerza mayor).
NECESIDAD DE CONTROL
INGENIERIA DE
PROYECTOS II

•Que las desviaciones sean inevitables, no significa que no tengan solución.

•Se deberá controlar el desarrollo del mismo durante su ejecución, para poder
detectar a tiempo las desviaciones que se produzcan y así poder tomar las
acciones correctoras necesarias para corregir la situación.
NECESIDAD DE CONTROL:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
En el transcurso de cualquier proyecto, se producen cambios. El cambio es
una parte normal y esperada del proyecto.
Los cambios pueden ser el resultado de modificaciones de diseño necesarias,
diferentes condiciones ambientales, la disponibilidad de materiales, efectos de
terceros, etc.
Más allá de realizar el cambio en el campo, el cambio normalmente necesita
ser documentado para demostrar lo que realmente se construye.
Esto se conoce como Gestión del Cambio. Cuando se introducen cambios en
el proyecto, la viabilidad del proyecto tiene que ser re evaluada.
Es importante no perder de vista los objetivos iniciales y los objetivos de los
proyectos. Cuando los cambios se acumulan, el resultado previsto no puede
justificar la inversión propuesta.
CONTROL DE PLAZOS.
INGENIERIA DE
PROYECTOS II

El plazo de un proyecto es una de las variables más importantes a controlar

dentro del proyecto.
•Las desviaciones en plazo suelen tener consecuencias en coste y en la propia
coordinación del proyecto.
•Todo sistema de control se caracteriza por la recogida de información sobre
el trabajo realizado sobre el terreno, su comparación con lo previsto, y en caso
de que se produzcan desviaciones, analizar las causas y tomar las medidas
oportunas para que esto no suceda.
 INGENIERIA DE
UNIDAD 6. HERRAMIENTA: MICROSOFT PROJECT PROYECTOS II

Definición y vinculación de tareas

Creación de calendarios
Tareas y su duración
Dependencia y Vinculación entre tareas
Programación de la delimitaciones de las tareas
Asignación de recursos y costos del proyecto
Creación de lista de recursos de proyectos
Evaluación y ajuste de la programación
 INGENIERIA DE
PROYECTOS II

https://www.aprendum.com.co/curso-virtual-online-de-microsoft-project/
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Satisfacer eficazmente las demandas de tu negocio. INGENIERIA DE
PROYECTOS II

Los malos proyectos son costosos. Las organizaciones pierden alrededor de $109
millones por cada $1000 millones invertidos en proyectos.
Project Management Institute (PMI).
 INGENIERIA DE
Administración de proyectos PROYECTOS II
Satisfacer eficazmente las demandas de tu negocio.

Cuanto más grande es el proyecto, más estrepitosa su caída.

Los proyectos grandes tienen 10 veces más probabilidades
de fracasar, de acuerdo con otro informe del sector, y dos
veces más probabilidades de atrasarse, superar el
presupuesto y omitir características críticas al compararse
con proyectos más pequeños.
Si bien los proyectos pequeños y medianos no están tan
plagados de peligros, cualquier persona que haya trabajado
en ellos sabe que también tienen sus infortunios.
Administración de proyectos
Satisfacer eficazmente las demandas de tu negocio. INGENIERIA DE
PROYECTOS II

De acuerdo con el PMI, las causas comunes de fracasos en los proyectos incluyen:
• Cambiar prioridades dentro de una organización (40%).
• Recursos limitados (20%).

Aunque algunas pueden estar fuera de nuestro alcance como jefes de proyecto, muchas no
lo están.
Desde problemas simples a complejos, el proyecto puede plagarse de INGENIERIA DE
PROYECTOS II
numerosas dificultades, pero para cada dificultad existe una solución.

Organizaciones con mal desempeño que malgastan casi doce veces más
recursos que las organizaciones de alto desempeño en proyectos que fracasan,
hoy es el mejor momento para implementar esos tan ansiados cambios.
Seis razones no tan obvias por las que un plan de proyecto puede frustrarse:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
1. Métodos estáticos:
Los proyectos actuales tienen muchas piezas móviles. La falta de flexibilidad y agilidad
pueden ser una sentencia de muerte para un proyecto.
La administración de proyectos ágil, que creció con la adopción de soluciones y aplicaciones
de software de administración de proyectos, “será incluso más vital en la actualidad y en el
futuro”.
Es la metodología ágil más popular (43%) para completar tareas complejas, seguido del
desarrollo impulsado por la eficiencia y las pruebas (11%), y la programación extrema (10%).
Las organizaciones que usan la metodología ágil aumentan sus ganancias un 37% más rápido
y generan ingresos un 30% más altos que las compañías que no usan una metodología ágil.
Seis razones no tan obvias por las que un plan de proyecto puede frustrarse:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
2. Soluciones de software poco sofisticadas:

Una herramienta poco sofisticada sin las características necesarias en lugar de invertir en una
buena solución de software es otro error que cometen muchas compañías.
Algunas compañías (23%) no usan software de administración de proyectos. Pero las
compañías de alto rendimiento (87%) comprenden la importancia de mejorar la eficiencia y el
número de funciones que ofrece el software de administración de proyectos.
Seis razones no tan obvias por las que un plan de proyecto puede frustrarse:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
2. Soluciones de software poco sofisticadas:

Las compañías exitosas apuntan a la confiabilidad, facilidad de integración y facilidad de uso

como las cualidades más importantes para elegir software de administración de proyectos.
Un buen software tiene que funcionar correctamente con todas las herramientas populares
(Office, Office 365, Skype, PowerPoint y SharePoint) y ofrecer excelentes servicios de
administración de proyectos basados en la nube para agregar flexibilidad, seguridad, y
facilitar la complejidad técnica.
Seis razones no tan obvias por las que un plan de proyecto puede frustrarse:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
3. Organización ineficaz de equipos virtuales:

Con equipos que trabajan a distancia, con frecuencia de forma global, en distintas zonas
horarias y entre distintas culturas e idiomas, las herramientas de comunicación y
administración de tiempo se convirtieron en algo más importante que nunca.
Tener acceso a herramientas que permiten a las partes interesadas administrar desde cualquier
lugar y compartir los últimos estados, conversaciones y escalas de tiempo de proyectos de
forma rápida a través de un sitio de proyectos dedicado (como un buen software de
administración de proyectos) mantiene a todos conectados y organizados.
Seis razones no tan obvias por las que un plan de proyecto puede frustrarse:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
4. Soporte ejecutivo ineficiente:

Un patrocinador ejecutivo con un interés creado, una persona que te apoyará cuando lo
necesites en el proyecto desde principio a fin, es un factor importante en el éxito del proyecto.

Sin embargo, menos de dos de cada tres proyectos tienen patrocinadores que participan
activamente para brindar instrucciones claras o ayudar a abordar problemas. La falta de
tiempo con frecuencia es un problema.
Seis razones no tan obvias por las que un plan de proyecto puede frustrarse:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
4. Soporte ejecutivo ineficiente:

Los patrocinadores y jefes de proyecto tienen que reunirse para hablar de temas como el
compromiso de tiempo, los informes, las reuniones, la escalación de problemas, etc.

Es importante un software que permita a tu Departamento de Gestión de Proyectos (PMO) o

patrocinador administrar la configuración de administración de proyectos sin ayuda adicional.
Seis razones no tan obvias por las que un plan de proyecto puede frustrarse:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
5. No alinearse con los objetivos y las estrategias de una organización:

La indefinición de los objetivos del proyecto es uno de los principales factores de fracaso.
Aun así, las organizaciones informan que, como promedio, tres de cada cinco proyectos no
están alineados con estrategias empresariales.

Es fundamental comprender las prioridades estratégicas de tu empresa y luego examinar los

proyectos para ver cómo se alinean, si es que lo hacen, con los objetivos
corporativos/departamentales estratégicos.
Seis razones no tan obvias por las que un plan de proyecto puede frustrarse:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
5. No alinearse con los objetivos y las estrategias de una organización:

Debes priorizar proyectos y finalizar aquellos que tienen prioridad baja o que no están
vinculados a la estrategia general.

No solo ahorra tiempo, esfuerzo, dinero y recursos valiosos, sino que también ayuda a
argumentar a favor de proyectos que te permitirán obtener el apoyo ejecutivo necesario.
Seis razones no tan obvias por las que un plan de proyecto puede frustrarse:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
6. Desglose de comunicación:

Una de las principales causas de fracasos en los proyectos informadas por las compañías es la
mala comunicación.

Un software de administración de proyectos correcto mejora significativamente la

comunicación interna del equipo, así como la comunicación con los clientes.
Seis razones no tan obvias por las que un plan de proyecto puede frustrarse:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
6. Desglose de comunicación:

La clave para el éxito reside en la capacidad de comunicarse en tiempo real con miembros del
equipo con herramientas diseñadas para transmitir tus conversaciones más importantes de
forma rápida y segura.
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Ser jefe de proyecto es un malabarista que hace girar varios platos en el aire a la vez.

Hay exigencias constantes que demandan tu tiempo, personas que coordinar, presiones
para realizar cierta cantidad de trabajo en lo que suele parecer como un plazo
imposiblemente corto de tiempo
…….. y mucho más.
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II

Ser jefe de proyecto es un malabarista que hace girar varios platos en el aire a la vez.
La guía del líder de proyectos para planear UN GRAN PROYECTO:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II

Aunque sea difícil ser un excelente jefe de proyecto, sí es posible.

Simplemente necesitas las habilidades, los conocimientos y las herramientas

adecuadas para realizar el trabajo y lograr los resultados correctos.
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Un estudio independiente del Project Management Institute calculó que se crearán casi
16 millones de nuevos puestos de administración de proyectos alrededor del mundo
entre 2010 y finales del 2022.

El sector crecerá en $6.61 billones.

La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II

La administración de proyectos es una enorme responsabilidad, si eres un jefe de

proyecto oficial o simplemente eres líder de un proyecto determinado, los siguientes
siete consejos te ayudarán a orientarte y preparar tu proyecto para que tenga éxito.
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Establece objetivos claros para el proyecto

Observa todo el panorama y determina qué quieres lograr con este proyecto. Si un
cliente o una parte interesada externa participan en el proyecto, las fuentes externas
obviamente ayudarán a determinar tus objetivos.

Entre los objetivos generales que debes considerar se incluyen:

La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Establece objetivos claros para el proyecto

• Evitar que el ámbito del proyecto crezca excesivamente.

• No sobrepasar un presupuesto determinado.
• Completar todos los aspectos del proyecto.
• Entregar un trabajo de calidad.
• Completar el trabajo a tiempo.
• Garantizar los recursos adecuados con anticipación.
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Fija expectativas desde el inicio

Todos deben estar en sintonía para poder garantizar un proyecto exitoso. Compartir de
forma clara tus expectativas como líder de proyecto y pedirles a los demás que
comuniquen las suyas es un paso importante en la preparación de cualquier proyecto.
Estas expectativas deben incluir las maneras específicas en que tu equipo puede lograr
los objetivos que ya estableciste.

Debes incluir:
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Fija expectativas desde el inicio

• Lista de entregas y fechas límite.

• Declaración sobre el alcance.
• Roles y responsabilidades definidas.
• Proceso de control de calidad.
• Plan de comunicación, incluida la frecuencia con la que piensas comunicarte con
las partes interesadas o el cliente.
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Esboza los riesgos potenciales y la forma en que los administrarás en caso de peligro
(Administración de riesgos).

Hay que ser realistas: incluso si planeaste todo hasta el detalle más pequeño, lo
imprevisto aún puede ocurrir.
Haz un plan para lo imprevisto.
Nota: no puedes predecir el peligro exacto que puede recaer sobre tu proyecto (todo
puede ocurrir: desde inclemencias meteorológicas hasta agitación política y fallos de
la tecnología), pero aún es posible reducir el impacto potencial de los peligros a través
de la administración de riesgos.
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Minimiza el número de reuniones

Las reuniones son una parte necesaria de la planeación de proyectos, pero realmente
plantéate si una reunión es el mejor uso de tu tiempo o si el email u otra forma de
comunicación (como el software de planeación de proyectos, que te permite compartir
archivos, asignar tareas e intercambiar ideas sin tener que reunirte) puede resolver el
problema igual de bien.
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Minimiza el número de reuniones

Cuanto más tiempo dediques a las reuniones menos tiempo tendrás para las entregas
reales. Tenlo en cuenta antes de enviar otra invitación a una reunión.
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Planea una reunión inicial perfecta

• Invita a las personas indicadas y asegúrate de que los actores clave asistan.
• Crea una agenda detallada en la que se exponga de qué tratará la reunión.
• Determina si puede ser una reunión en línea o si debe llevarse a cabo en persona.
• Reprograma si los actores clave no pueden asistir. No tiene caso llevar a cabo una
reunión sin ellos. A menudo tendrás que llevar a cabo otra reunión para
actualizarlos o que den su opinión.
• Asegúrate de entender el objetivo de la reunión y la información que las personas
deben conocer al salir de la reunión.
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Crea informes a lo largo del proyecto

La única forma de saber si tu proyecto va por buen camino es creando informes

coherentes. Puedes lograrlo a través de tu programa de Project management
software.

Los informes te ayudan a medir la eficiencia de tu asignación de recursos y garantizan

que vas por buen camino para alcanzar tus objetivos de presupuesto y cumplir los
plazos.
La guía del líder de proyectos para planear un gran proyecto:
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
Consigue las herramientas adecuadas

Decide lo que realmente necesitas y compara los productos que te interesan. Asegúrate
de elegir una herramienta que permita:

• Organizar y vincular tareas para crear escalas de tiempo y planes.

• Compartir ideas que te ayuden a comunicar mejor el progreso.
• Comprender rápidamente cómo se usa la interfaz.
• Personalizar tu plan para satisfacer las necesidades de tu equipo.
INGENIERIA DE
PROYECTOS II
INGENIERIA DE PROYECTOS II
El presente contenido ha sido modificado de:

https://
www.microsoft.com/es-co/microsoft-365/project/project-management

Descargar Microsoft Proyect professional 2018