ORGANIZACIONES DUALES – JOHN KOTTER

FREDINSON SERNA FIERRO

NAZLHY VANESSA VARGAS
 ORGANIZACIONES DUALES JOHN KOTTER

“Las estructuras jerárquicas y

los procesos organizativos que
se han utilizado durante
décadas para gestionar y
mejorar las empresas ya no
están a la altura de los desafíos
a los que nos enfrentamos en
un mundo de cambios
acelerados”
Las empresas deben ser lo suficientemente
innovadoras y rápidas como para competir
en un mundo que avanza a un ritmo
vertiginoso

Las estructuras corporativas heredadas

buscaban la eficiencia y la escalabilidad, rara
vez revisaban sus estrategias básicas solo lo
hacían cuando se veían obligadas, en
consecuencia no eran agiles y rápidas al
cambio.
CICLO VITAL DE LAS
ORGANIZACIONES

1. Estructura en red

2. Se transforma en una empresa

estructurada jerárquicamente.
(Planificación, presupuesto,
definición de tareas, asignación
de personal, evaluación,
resolución de problemas.

3. Se distribuye el trabajo en
Departamentos o Divisiones
LIMITACIONES DE LA JERARQUÍA

CULTURAL
POLÍTICO

ESTRATEGICO
LIDERAZGO
SISTEMA DUAL
SISTEMA OPERATIVO DE RED:
Dinámico y libres de capas
burocráticas.

SISTEMA OPERATIVO DE JERARQUIA:

Estructurada con los procesos de
gestión para resultados fiables y
eficientes.
 CARACTERISTICAS DEL SISTEMA DUAL

1.Muchos Voluntarios del

cambio, no solo los de
siempre.

“Se necesita más ojos

para ver, más cerebro
para pensar y más piernas
para actuar con el fin de
acelerar”. John Kotter
2.Mentalidad de “Llegar a” en
lugar de “tener que hacerlo:
Privilegio de trabajar con los
mejores.

3.Acción que es impulsada por la

cabeza y el corazón.
Crear un futuro mejor para todos
encontrando sentido y propósito
a lo que hacemos
4. Mucho más liderazgo y
menos gestión:
Liderazgo por influencia

5.Una asociación
inseparable entre la
jerarquía y la redarquía
1.Generar sensación de urgencia alrededor de una
gran oportunidad.

•Identificar potenciales amenazas y

desarrollar escenarios que muestren lo que
podría suceder en el futuro

•Examinar oportunidades que deben ser o

podrían ser explotadas

•Solicitar el apoyo de clientes para reforzar

sus argumentos
 2.CREAR Y DESARROLLAR
UNA COALICIÓN
ORIENTADORA
•Identificar los verdaderos líderes de su
organización

•Trabaje en equipo en la construcción del cambio

•Identifique áreas débiles dentro del equipo y

asegúrese de que tiene una buena mezcla de
personas de diferentes departamentos y
diferentes niveles de la empresa
 3.FORJAR UNA VISIÓN DE CAMBIO E INICIATIVAS
ESTRATEGICAS

• Definir el objetivo La
coalición debe comenzar
marcando el objetivo o
la visión que desea
alcanzar y planificar las
iniciativas estratégicas
necesarias para lograrlo.
4. RECLUTAR UN EJERCITO DE VOLUNTARIOS

• Hable a menudo de su visión de

cambio
• Responda abierta y
honestamente a las
preocupaciones y ansiedades de
la gente
• Aplique su visión en todos los
aspectos operativos
• Predique con el ejemplo
5. FACILITAR LA ACCIÓN ELIMINANDO BARRERAS

• Identifique o tome personas nuevas que sean

líderes del cambio y cuyas funciones
principales sean hacer el cambio
• Mire la estructura orgánica, puestos, y
sistemas de recompensas para asegurarse de
que están en consonancia con su visión
• Identifique a las personas que se resisten al
cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
• Adopte medidas para eliminar las barreras
(humanas o no)
6. GENERAR Y CELEBRAR ÉXITOS A CORTO PLAZO

• Busque proyectos de éxito asegurado.

• No elija metas tempranas que sean
costosas. Usted desea poder justificar
la inversión de cada proyecto
• Analice cuidadosamente los pros y
contras de cada proyecto.
• Reconozca el esfuerzo de las personas
que le ayudan a alcanzar los objetivos
 7. MANTENER LA ACELERACIÓN
• Después de cada victoria, analizar
qué salió bien y qué se necesita
mejorar
• Fijarse más metas para
aprovechar el impulso que ha
logrado
• Mantenga ideas frescas sumando
más agentes y líderes del cambio
8.INSTITUCIONALIZAR EL CAMBIO
• Hablar acerca de los avances cada vez que
se dé la oportunidad.
• Incluye los ideales y valores del cambio
cada vez que contrate y entrene gente
nueva
• Cree planes para sustituir a los líderes
principales del cambio, a medida que éstos
se vayan. Esto ayudará a asegurar que su
legado no se ha perdido u olvidado
 “NO ES MI COMPETENCIA”

“NO ESTA DENTRO DE MIS FUNCIONES”

GRACIAS POR
SU ATENCIÓN