SESIÓN 5

EL CONTEXTO GLOBAL Y LA EVALUACIÓN

EXTERNA

2
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES

Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores
Competidores clave de
Entorno País C éxito
Cercano Sector

Competitividad
Intereses
Organizacionales
Establecimiento ● Estructura organizacional
de la ● Políticas SITUACIÓN
Visión Estrategias Objetivos
SITUACIÓN Objetivos Proceso ● Recursos
Externas
Misión de de corto FUTURA
largo plazo Estratégico Estrategias plazo ● Motivación
ACTUAL Valores Internas ESPERADA
& ● Responsabilidad social
Código Ética ● Medio ambiente/ecología
Principios
Cardinales

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción Análisis
Organización Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES

EVALUACIÓN/CONTROL
 Marco de Análisis del Entorno

ENTORNO INTERNACIONAL
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

S
Mecanismos

ICO

FA
Nexos

C
OM AMBIENTE NACIONAL Multilaterales

TO
MUNDO Bilaterales

RE
ON
Estrategia y Políticas del Gobierno

SP
Industrias
EC

OL
Transacciones
ES

Mundiales

ITI
OR

de Mercadeo

CO
CONTINENTE AMBIENTE DE LA
CT

S
FA

INDUSTRIA
Estructura y Dinámica
PAÍS

Organización:
REGIÓN/ESTADO Estrategia y
Operaciones

SECTOR

S
ICO
FA
CT

ÓG
OR

OL
ES

EC
CORPORACIÓN
S

ES
OC

OR
IAL

CT
ES

FA
UNIDAD DE NEGOCIO

FUNCIÓN/PROCESO
FACTORES TECNOLOGICOS
 La Evaluación Externa

La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica

consiste en:

• La exploración del entorno

• El análisis de la industria

El entorno está fuera del control inmediato de la

empresa
 La Evaluación Externa

Análisis Competidores
Político Proveedores Factores Externos
Económico Acreedores Clave:
Social Distribuidores Oportunidades y
Tecnológico Clientes / Consumidores Amenazas
Ecológico Complementadores
Comunidades
Gerentes
Accionistas Factores Claves
Empleados de Éxito en el
Análisis Sindicatos Sector Industrial
Grupos de Interés
Competitivo Productos: Bienes/Servicios
Servicios Post Venta
(Adaptado de David)
 ANALISIS EXTERNO
En cuanto al Análisis Externo , se busca
entender el mundo que rodea a la
organización. Se examina el exterior
identificando las oportunidades y las
amenazas que se presentan.
• Una oportunidad es algo que la favorece.
Ejemplo: un aumento en la demanda, o la
salida de un competidor del mercado, o una
nueva legislación que obliga a las empresas
a consumir el tipo de servicios que se ofrecen
actualmente (ISO 14000, por ejemplo)
• Una amenaza por lo contrario son cambios
en el entorno que pueden afectar
negativamente. Ejemplo: un fuerte
incremento en el precio de insumos
importantes, nuevos competidores,
disminución a largo plazo de la demanda o
que la competencia se halla equiparado en el
uso de tecnología.
• En ese sentido analizamos el ámbito externo
a partir de un estudio del entorno, general y
competitivo.

7
Análisis del Entorno de la Empresa

Exploración del Entorno

Vigilancia del Entorno Pronósticos

Inteligencia
Competitiva

8
Explorar el entorno.- Supone la supervisión del entorno de la empresa
para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por
eso es importante estar alerta a tendencias como globalización.
Vigilar el Entorno.- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno, de
las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades.

Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir

su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales.
Pronosticar el entorno.- La exploración y la vigilancia del entorno, así
como la inteligencia competitiva, dan información importante para
analizar el entorno. Pero será insuficiente si no brinda datos a los
directivos para realizar pronósticos correcciones.
El propósito es predecir el cambio: trata de responder a las preguntas:
¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado? ¿La
presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva
legislación? ¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo
de vida continúen?

9
Evaluación de Factores del Entorno
(EFE)
Matriz para la Evaluación del Factor Externo
Resumir y evaluar:

1. Político 3. Social 4. Tecnológico

1. Gubernamental 3. Cultural 5. Ecológico
1. Legal 3. Demográfico
5. Ambiental
2. Económico 6. Competitivo
2. Financiero
 El Entorno General
-Político /Legal.- Incrementos salario mínimo, ITF, etc.
-Económico.- PBI, Inflación , Déficit fiscal, Balanza
Comercial, Comercio Global, Economía China, TLC, etc.
-Sociocultural.- Mas mujeres en el mercado laboral,
trabajadores, temporales, vida,edad, NSE, Raza, vida sana,
-Tecnológico.- Ingeniería genética, comunicación inalámbrica,
etc.
- Ecológico y Ambiental: Contaminación, deshechos, animales
en peligro de extinción, deshielos de glaciales

.
11
 EL ENTORNO COMPETITIVO
Además del entorno general, los directivos deben también considerar el entorno
competitivo. La naturaleza de la rivalidad en un sector, así como la rentabilidad de
un empresa van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su
entorno competitivo.

El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes

para la estrategia de la empresa. Esto incluye competidores (reales o potenciales) a
los clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser los
proveedores, esto considerando la integración hacia delante. Como el caso de un
fabricante de coches que adquiera una compañía de alquiler de vehículos o una
empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar
utilizando una tecnología mas eficiente.

Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado útil, para realizar este análisis
, es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.

12
 Ciclo de Vida de la Industria

Ventas
Anuales
Emergente Crecimiento Madurez Declinación

Tiempo
Productos No estándar Diferenciados Estandarización Poca
diferenciación

Competidores Pocos Entrantes Competencia Precios Pocos

Salen débiles

Márgenes Altos Aceptables Decaen Bajos

 Las Fuerzas que Conducen la
Competencia en la Industria:
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter
Ingreso potencial de nuevos
competidores

Rivalidad entre
Poder de empresas Poder de
negociación competidoras negociación
de los proveedores de los compradores

M. Porter
Ingreso potencial de
productos sustitutos
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER
Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors.

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores

2.- La rivalidad entre los competidores

3.- Poder de negociación de los proveedores

4.- Poder de negociación de los compradores

5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

15
1.- La amenaza de nuevos competidores.- Se refiere a que los beneficios de empresas
establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales de
barrera a la entrada:
- Economías de Escala
- Diferenciación del producto
- Necesidades de capital
- Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribución
- Desventaja en costos independientes de la escala.

2.- El poder de negociación de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la
baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios, llevando a los
competidores a enfrentarse lo uno a los otros, estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.
Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto

16
3.- El poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores pueden ejercer su
poder de negociación sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios
o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos. Proveedores con poder
pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector.
Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector

4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector

compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos. Los
sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios.

17
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad
entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas
para
hacerse con una posición. Las empresas usan tácticas como guerras de precios, las
guerras publicitarias, los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y
garantías para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida

18
 Evaluación del Entorno
1. Cambios sociales
Cambio de preferencias en el consumidor
Impacta en el diseño y la demanda del producto
Tendencias de la población
Impacta en el diseño, demanda y distribución del
producto

2. Cambios gubernamentales
Nueva legislación
Impacta en el costo de los productos
Nuevas obligaciones
Impacta en las inversiones, productos y demanda
19
 Evaluación del Entorno
3. Cambios económicos
Tasas de interés
Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades
de expansión
Tasas de cambio
Impacta en la demanda doméstica y foránea y en las
ganancias.
Cambio en el ingreso real de las personas
Impacta en la demanda

20
 Evaluación del Entorno
4. Cambios proveedores
Cambios en costos de entrada
Impacta en los precios, demanda y márgenes de
contribución.
Cambios en suministro
Impacta en los procesos productivos y los
requerimientos de inversión.
Cambio en número de proveedores
Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos

21
 Evaluación del Entorno
5. Cambios en el mercado
Nuevos usos de productos
Impacta en la demanda y utilización de la capacidad
instalada
Nuevos mercados
Impacta en los canales de distribución, demanda y
utilización de la capacidad instalada.
Obsolescencia de productos
Impacta en los precios, demanda y utilización de la
capacidad instalada.

22
 Evaluación del Entorno
6. Cambios competencia
Adopción de nuevas tecnologías
Impacta en los costos y calidad del producto
Nuevos competidores
Impacta en los precios, márgenes de contribución y
participación del mercado
Cambios en precios
Impacta en los márgenes de contribución y participación
del mercado
Nuevos productos
Impacto en la demanda y gastos de publicidad
23
 Michael Porter
Estrategias Competitivas

Sector Industrial
NUEVOS
ENTRANTES

Amenaza de los Nuevos Entrantes

COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES COMPRADORES
Poder Poder
Negociador INTENSIDAD Negociador
de los DE RIVALIDAD de los
proveedores compradores

Amenaza de los Sustitutos

SUSTITUTOS

24
25
Favorable Neutro Desfavorable

26
 Estructura y Ciclo de Vida de
la Industria
Estructura de la Industria

Entorno Naturaleza Competencia

• Político/ Legal Poder proveedores
• Económico Poder compradores • Fragmentación
• Social/ Cultural Amenaza entrantes • Concentración
• Tecnológico Amenaza sustitutos • Agresividad
• Ecológico Rivalidad existente • Globalización

PESTE
Etapa Ciclo de Vida Industria

Adaptado de Haberberg y Rieple

 Evaluación Externa

ENTORNO

ANÁLISIS PESTEC ANÁLISIS

MEFE MPC COMPETIDORES

MERCADOS GERENCIA
PRODUCTOS EXITOSA

El Entorno
MONITOREO DE
La Competencia
LOS CAMBIOS EN
La Demanda
(Consumidores)
 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

La matriz EFE permite, a los estrategas, resumir y evaluar la información: política,

gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E); social, cultural, y
demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) como resultado del
análisis PESTE; para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y
amenazas identificadas que ofrece el entorno.
Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes:
Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes:

4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta está por encima del promedio
2 = la respuesta es promedio
1 = la respuesta es pobre
 EJEMPLOS DE MATRICES EFE
Determinación de las Oportunidades y Amenazas
MATRIZ EFE DE UNA EMPRESA DE "TELEFONÍA MÓVIL"

1. Determinación de las Oportunidades Claves de la Empresa Peso relativo Calificación Ponderado

Mercado global de las comunicaciones inalámbricas

O1 0,08 3 0,24
es creciente (en el primer trimestre 2004)
Tecnología alineada al desarrollo de comunicaciones
O2 0,06 3 0,18
inalámbricas.
O3 Servicio Post Venta Totalmente innovador 0,04 3 0,12
O4 Globalización en el mercado laboral 0,05 2 0,11
Nuevas tendencias de alianzas con fabricantes y
O5 0,13 2 0,26
operadores.
Baja penetración del emrcado en mçoviles Perú,
O6 0,06 3 0,17
8.72%, diferencias entre departamentos.
O7 Existencia de un elevado emrcado informal en el Perú 0,08 2 0,15
O8 Tendencia a la disminución de los costos de equipos.
0,50 1,23

2. Determinación de las Amenazas Claves de la Empresa

Peso relativo Califica-ción Ponde-rado

Antenas con probables perjuicios por radiación, no

A1 0,03 1 0,03
probadas.
A2 Bajo ingreso económico de la región 0,1 1 0,1
A3 Inestabilidad legal 0,02 1 0,02
La sociedad tiene inadecuada percepción de la
A4 0,07 1 0,07
imagen de la empresa.
Desarrollo en nuevas tecnologías en telefonía fija-
A5 0,05 2 0,1
competencia-voz-datos, eléctricas, internet. IR.
Nuevas tendencias de protección medioambiental y
A6 0,07 1 0,07
ecológica, aparatos, antenas, baterias.
A7 Percepción de posibilidad de fraude en los equipos 0,06 1 0,06
móviles.
A8 Incremento de competidores 0,1 0,3
0,50 0,75
TOTAL 1 1,98
Valor ponderado de las Oportunidades y Amenazas, menor a 2,5 un escenario con grandes amenazas
 EJEMPLOS DE MATRICES EFE
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

 
Oportunidades      
1. El Cusco como uno de los principales destinos turísticos a nivel internacional 0.11 3 0.33

2. Participación del Perú en ejes de integración y Tratados internacionales de Libre Comercio

0.10 3 0.30

3. Inversión en infraestructura en el sector turismo en el valle del río Urubamba.

0.09 2 0.18

4. Crecimiento económico del Perú proyectado para los próximos años.

0.08 2 0.16

5. Crecimiento de la demanda a nivel internacional por productos agrícolas orgánicos.

0.08 2 0.16

6. Auge a nivel internacional del turismo alternativo, vivencial, medicinal y ecológico

0.07 2 0.14

7. Inversión del Estado en la promoción del país, marca Perú

0.08 2 0.16
 
Amenazas      
0.09 2 0.18
1. Consecuencias negativas por el cambio climático 
2. Crisis financiera en EE. UU. y Europa. 0.10 1 0.10
3. Conflictos sociales latentes a nivel nacional e inestabilidad política 0.08 2 0.16

4. Falta de políticas y legislaciones claras sobre descentralización económica 0.06 2 0.12

5. Aumento del narcoterrorismo en la sierra y selva sur del país 0.06 1 0.06
Total 
1.00 2.05
Independientemente de la cantidad de oportunidades y
amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el peso
ponderado total más alto que puede obtener una
organización es 4.0, y el más bajo posible es 1.0. El valor
promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4.0 indica que
la organización está respondiendo excelentemente a las
oportunidades y amenazas del entorno existentes en esa
industria. En otras palabras, las estrategias de la
organización permiten aprovechar con eficacia las
oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial
adverso de las amenazas externas. Un peso ponderado total
de 1.0 indica que las estrategias de la organización no están
capitalizando, para nada, las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
(Análisis de la Industria)
La Organización Competidor A Competidor B Sustituto A Entrante A
Factores clave de
Peso
éxito Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1
2
3
4
5
6                        
Total 1.00                    

Valor: 4. Fortaleza mayor

3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
 El Análisis del Sector Industrial
• Para el análisis del sector una compañía debe agrupar y evaluar una gran
variedad de información procedente de muchas fuentes . Como la tendencia
hacia la globalización, la información sobre mercados extranjeros, así como
una amplia variedad de competidores , proveedores, clientes ,sustitutos y
nuevos.
• Grupos Estratégicos
Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser
mayor entre empresas parecidas los grupos estratégicos son grupos de
empresas que comparten estrategias similares.
¿Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW?
DIMENSION COMPETITIVA
Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratégico : ej
Las Pizzerías pueden competir en quien lleva mas rápido el producto
(Delivery)

36
La Industria Automovilística Mundial :
Grupos Estratégicos
Alto
Ferrari
Lamborghini
Porche Mercedes*
BMW

Toyota
Precio Ford
General Motors
Chysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia

Bajo
Baja Alta
Amplitud de línea de productos

37
 MPC: Industria de Bebidas
(MPC) Procter
Avon L’Oreal & Gamble
 MPC: Provincia de Calca
  Calca Urubamba Anta Paucartambo
Factores
Peso Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon.
clave de éxito

1. Infraestructura turística 0.20 2 0.40 3 0.60 1 0.20 1 0.20

2. Participación en mercados externos 0.10 2 0.20 3 0.30 1 0.10 1 0.10

3. Potencialidad turística 0.20 3 0.60 4 0.80 1 0.20 2 0.40

4. Accesibilidad a la tecnología 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10 1 0.10

5. Infraestructura vial 0.16 2 0.32 3 0.48 2 0.32 2 0.32

6. Personal capacitado 0.10 1 0.10 3 0.30 1 0.10 1 0.10

7. Acceso a telecomunicaciones 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 1 0.06

8. Calidad en productos y servicios 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08 1 0.08

Total 1.00   2.10   2.86   1.14   1.28

Nota: 1: Debilidad mayor; 2: Debilidad menor;

3: Fortaleza menor y 4: Fortaleza mayor
 Matriz del Perfil Referencial (MPR)

La Organización, País Referencia A, País Referencia B, País Referencia C, País Referencia D, País
Factores clave de
Peso
éxito
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1
2
3
4
5
6                        
Total 1.00                    

Valor: 4. Fortaleza mayor

3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
 MPR: Provincia de Calca
Factores   Calca Chiapas

claves de éxito Peso Valor Pon. Valor Pon.

1. Infraestructura turística 0.20 2 0.40 3 0.6

2. Participación en mercados externos 0.10 2 0.20 3 0.3

3. Potencial turístico 0.20 3 0.60 3 0.6

4. Accesibilidad a la tecnología 0.10 2 0.20 3 0.3

5. Infraestructura vial 0.16 2 0.32 3 0.48

6. Personal capacitado 0.10 1 0.10 3 0.3

7. Acceso a telecomunicaciones 0.06 2 0.12 3 0.18

8. Calidad en productos y servicios 0.08 2 0.16 3 0.24

Total 1.00 2.10 3.00

Nota: 1: Debilidad mayor; 2: Debilidad menor;

3: Fortaleza menor y 4: Fortaleza mayor