COMPORTAMIENTO DE GRUPO

¿ QUÉ ES UN GRUPO ?

 ESUN CUERPO COLECTIVO DE PERSONAS QUE

TRABAJA CONJUNTAMENTE PARA SU MUTUO
BENEFICIO Y PARA LOGRAR UNA O VARIAS METAS
COMUNES.
¿ QUÉ CONTRIBUYE A LA FORMACIÓN DE
UN GRUPO ?

 LASNECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y
DE CARÁCTER INDIVIDUAL DE SUS
INTEGRANTES.
TIPOS DE GRUPOS

 FORMALES. LOS ESTABLECE LA ORGANIZACIÓN Y SE DISEÑAN PARA

CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS FORMALES DE LA EMPRESA. SURGEN
COMO RESULTADO DE LA FORMACIÓN DE ÁREAS O DEPARTAMENTOS.

 INFORMALES. SURGEN SIN EL CONSENTIMIENTO DE LA EMPRESA EN

FORMA ESPONTÁNEA Y SE BASAN EN LA AMISTAD, INTERESES Y
OBJETIVOS COMPARTIDOS DE SUS INTEGRANTES.
NECESIDADES QUE SATISFACEN LOS
GRUPOS.
 NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN. CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
DE LA EMPRESA A TRAVÉS DEL TRABAJO EN EQUIPO. HACIENDO ÉNFASIS
EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS MEDIANTE LA COOPERACIÓN,
COORDINACIÓN Y SINERGIA.
HANDY (1976) SE REFIERE A OTRAS FUNCIONES QUE CUBREN LOS GRUPOS:
 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL.
 GENERACIÓN DE IDEAS E INFORMACIÓN.
 VERIFICACIÓN Y RATIFICACIÓN DE DECISIONES.
 COORDINACIÓN DEL TRABAJO
 NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
NECESIDADES QUE SATISFACEN LOS
GRUPOS.
 NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS. DE AFILIACIÓN Y PERTENENCIA,
SEGURIDAD, ESTABLECIMIENTO DE SU PROPIA IDENTIDAD A TRAVÉS DEL
DESEMPEÑO DE UN ROL O PAPEL.

 LOS INDIVIDUOS PUEDEN CONSIDERAR A UN GRUPO COMO UN

VEHÍCULO PARA LOGRAR SUS PROPIOS OBJETIVOS, A TRAVÉS DE LA
MUTUALIDAD DE INTERESES DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO.
REACCIONES DE LOS INDIVIDUOS CUANDO PERTENECEN
A MÁS DE UN GRUPO, SEGÚN WATSON Y LIPPIT (1955).

 Identificar su comportamiento con las expectativas del grupo del cual

forma parte e ignorar la existencia de los demás grupos.
 El individuo considera que su participación en un determinado grupo
es más importante y se comporta de tal manera que responde a las
normas del grupo dominante.
 En los casos en que el individuo es sometido a prueba, se muestra
totalmente de acuerdo con las normas de un grupo y rechaza las del
otro.
 El individuo trata de lograr un equilibrio entre las demandas
impuestas por los dos grupos al identificar los pros y contras de cada
uno, buscando puntos de contacto favorables de cada grupo.
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL GRUPO
BENNE Y SHEATS (1948).

FUNCIONES DESTINADAS AL CUMPLIMIENTO DE TAREAS:

 LA INICIACIÓN. FORMULACIÓN DE IDEAS NUEVAS Y POSIBLES METAS.
 BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN. OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN DE LOS
INTEGRANTES DEL GRUPO, MEDIANTE SUS EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS.
 SUMINISTRO DE INFORMACIÓN. PONER LA INFORMACIÓN A DISPOSICIÓN DEL
GRUPO.
 COORDINACIÓN. REUNIR LA INFORMACIÓN Y LAS IDEAS CON EL FIN DE
IDENTIFICAR LOS ASPECTOS COMUNES Y REFORZAR LA COMPRENSIÓN DE LOS
PUNTOS ALCANZADOS EN LAS DISCUSIONES.
 EVALUACIÓN. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL GRUPO DE ACUERDO CON UNA
NORMA PREDETERMINADA.
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL GRUPO

FUNCIONES DESTINADAS A FORTALECER AL GRUPO:

 ESTÍMULO. DESCRIBE LAS ACTITUDES Y ACCIONES HACIA LOS DEMÁS MIEMBROS
DEL GRUPO QUE MUESTRAN INTERÉS EN SUS IDEAS Y DESEOS DE ESCUCHAR.
 ARMONIZACIÓN. IMPLICA ACTUAR DE MANERA QUE SE CONCILIEN LAS
DIFERENCIAS ENTRE LOS INTEGRANTES.
 TRANSIGENCIA. EXIGE LA VOLUNTAD PARA MODIFICAR LAS PROPIAS IDEAS Y
COMPORTAMIENTOS EN BENEFICIO DEL GRUPO.
 ACEPTACIÓN. PRESENTA UN PROCESO SEGÚN EL CUAL UN INTEGRANTE ASUME
UNA FUNCIÓN NO DOMINANTE.
INFLUENCIA, PODER Y AUTORIDAD EN LA
ORGANIZACIÓN.
 EN EL ÁMBITO DE LA ORGANIZACIÓN, LAS RELACIONES HUMANAS SE REFIEREN
A LA INTERACCIÓN DE LOS INDIVIDUOS Y LOS GRUPOS; PERO DETRÁS DE ESTA
INTERACCIÓN SE ENCUENTRAN EL PODER Y LA INFLUENCIA, CUANDO LOS
ESFUERZOS DE LOS EMPLEADOS SE DIRIGEN HACIA LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN.

 MUCHOS AUTORES SOSTIENEN QUE LA ADECUADA COMPRENSIÓN DE LA

NATURALEZA DE LA INFLUENCIA, EL PODER Y LA AUTORIDAD ES FUNDAMENTAL
PARA ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS EN LA
ORGANIZACIÓN.
¿ QUÉ SON LA INFLUENCIA, EL PODER Y
LA AUTORIDAD?
 INFLUENCIA. OCURRE CUANDO EL INFLUYENTE (JEFE DE DEPARTAMENTO)
MODIFICA LAS ACTITUDES O EL COMPORTAMIENTO DEL INFLUIDO
(SUBORDINADO).
 PODER. SE INTERPRETA COMO LA CAPACIDAD DE INFLUIR SOBRE EL
COMPORTAMIENTO DE LOS DEMÁS (CUANTO MAYOR ES EL PODER QUE TIENEN
LOS INDIVIDUOS O LOS GRUPOS, MAYOR ES EL ÉXITO QUE PUEDEN TENER AL
INFLUIR SOBRE EL COMPORTAMIENTO Y LAS ACTITUDES DE OTROS INDIVIDUOS
O GRUPOS).
 AUTORIDAD. PUEDE SER DEFINIDA COMO EL DERECHO PARA EJERCER
INFLUENCIA Y EQUIVALE AL PODER LEGÍTIMO.
LA AUTORIDAD.

DE ACUERDO A MAX WEBER LA AUTORIDAD SE CLASIFICA EN:

 AUTORIDAD LEGAL-RACIONAL. ES AQUELLA QUE OTORGA LA ORGANIZACIÓN
DE MANERA FORMAL.

 AUTORIDAD CARISMÁTICA. ES LA QUE ES RESPETADA POR LOS MIEMBROS DE

LA ORGANIZACIÓN DEBIDO A LAS CUALIDADES PARTICULARES DE LA PERSONA.

 AUTORIDAD TRADICIONAL. ES EL RESULTADO DE MÉTODOS DE OPERACIÓN

BIEN ESTABLECIDOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, EL MÉTODO
COMO SE ASIGNA LA AUTORIDAD EN LA PROPIA ORGANIZACIÓN.
ORÍGENES DEL PODER.

FRENCH Y RAVEN (1959) IDENTIFICARON CINCO FUENTES DE PODER:

 PODER POR POSICIÓN O PODER LEGÍTIMO. SE BASA EN LOS DERECHOS Y

DEBERES FORMALES RELACIONADOS CON CIERTA FUNCIÓN DENTRO DE LA
JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN.
 PODER DE RECURSO O PODER DE RECOMPENSA. LA VALIDEZ DEL PODER POR
POSICIÓN DEBE SER RESPALDADO POR UN PODER DE RECURSO O DE CONTROL
SOBRE LAS RECOMPENSAS.
 PODER COERCITIVO. ES EL PODER PARA DECIDIR NO RECOMPENSAR E
INCLUSIVE CASTIGAR LA FALTA DE OBEDIENCIA.
ORÍGENES DEL PODER.

 PODER DEL EXPERTO. DERIVA DEL HECHO DE QUE UN INDIVIDUO POSEE

CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS EN UN ÁREA, QUE OTRO INDIVIDUO NO TIENE Y
POR LO TANTO, EN ESA ÁREA ESTE ÚLTIMO ESTÁ DISPUESTO A ACEPTAR LA
INFLUENCIA DEL PRIMERO.

 PODER PERSONAL O PODER DE REFERENCIA. EN ESTE CASO EL PODER DE UN

INDIVIDUO SE ORIGINA EN SUS ATRIBUTOS PERSONALES Y EL OTRO INDIVIDUO,
ACEPTARÁ LA INFLUENCIA DEL PRIMERO DEBIDO A LA ADMIRACIÓN POR ESTA
PERSONA.
CONCLUSIONES.

 EL JEFE INFORMAL CONTROLA A LOS DEMÁS EJERCIENDO,

PRINCIPALMENTE, UN PODER PERSONAL.

 MIENTRAS QUE EL JEFE FORMAL CONTROLA A SUS

SUBALTERNOS POR MEDIO DE SU PODER POR POSICIÓN Y SU
PODER PERSONAL (A ESTA CATEGORÍA CORRESPONDEN LOS
GERENTES).
TEORÍAS SOBRE LA FUNCIÓN DE
DIRECCIÓN.

LA DIRECCIÓN ES UNA PARTE FUNDAMENTAL DEL SISTEMA DE

CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN, Y POR ESTO ES EL
PRINCIPAL PROCESO A TRAVÉS DEL CUAL LOS
ADMINISTRADORES INFLUYEN SOBRE LAS ACTITUDES Y EL
COMPORTAMIENTO DE SUS COLABORADORES.
TEORÍAS SOBRE LA FUNCIÓN DE
DIRECCIÓN.

 TEORÍA DE LOS RASGOS PERSONALES.

ÉSTA PLANTEA QUE LOS JEFES SURGEN Y SON EFECTIVOS

PORQUE POSEEN CIERTOS RASGOS PERSONALES COMO:
INTELIGENCIA, EXTROVERSIÓN, MADUREZ Y FIRMEZA.
TEORÍAS SOBRE LA FUNCIÓN DE
DIRECCIÓN.

 TEORÍA DEL ESTILO.

EN LUGAR DE CONCENTRARSE EN LA PERSONALIDAD DEL
DIRIGENTE, LA TEORÍA DEL ESTILO LO HACE EN SUS
PATRONES DE COMPORTAMIENTO.
TEORÍAS SOBRE LA FUNCIÓN DE
DIRECCIÓN.

LEWIN (1939) ESTABLECIÓ QUE EXISTEN TRES ESTILOS DE DIRECCIÓN

DIFERENTES:

 AUTOCRÁTICO. SOLAMENTE EL JEFE PUEDE DETERMINAR QUÉ SE VA A

HACER Y CÓMO HACERLO. SU RELACIÓN CON SUS COLABORADORES, ES
PRINCIPALMENTE DIRECTIVA, O SEA, IMPARTIR ÓRDENES.
TEORÍAS SOBRE LA FUNCIÓN DE
DIRECCIÓN.
 DEMOCRÁTICO. LAS DECISIONES SOBRE LO QUE SE VA A HACER Y
CÓMO HACERLO SE TOMAN DESPUÉS DE DISCUTIRLAS EN GRUPO
(ENFOQUE PARTICIPATIVO). LA RELACIÓN JEFE-SUBALTERNOS ES DE
APOYO; SU FUNCIÓN ES ORIENTAR A LOS INTEGRANTES DEL GRUPO,
EN CASO NECESARIO.

 LAISSEZ-FAIRE (DEJAR HACER). EN ESTE CASO, LA INTERVENCIÓN DEL

JEFE COMO ORIENTADOR Y MOTIVADOR ES MÍNIMA. LOS MIEMBROS DEL
GRUPO TRABAJAN, BÁSICAMENTE SIN APOYO, Y EL ROL DEL JEFE ES
SEMEJANTE AL DE LOS DEMÁS INTEGRANTES.
TEORÍAS SOBRE LA FUNCIÓN DE
DIRECCIÓN.
SISTEMAS GERENCIALES DE LIKERT.
RENSIS LIKERT REALIZA ALGUNOS ESTUDIOS EN LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
Y ESTABLECE QUE EXISTEN CUATRO SISTEMAS GERENCIALES.
 SISTEMA 1. EXPLOTADOR-AUTORITARIO.
LAS DECISIONES SE TOMAN EN EL NIVEL MÁS ALTO DE LA ESTRUCTURA
JERÁRQUICA; EXISTE UN ESTRICTO CONTROL AUTORITARIO SOBRE EL
RENDIMIENTO Y PUEDE RECURRIRSE AL PODER COERCITIVO.
 SISTEMA 2. BENEVOLENTE-AUTORITARIO.
EN ESTE CASO LAS DECISIONES TAMBIÉN SE TOMAN EN EL NIVEL MÁS ALTO DE LA
ESTRUCTURA ORGÁNICA, PERO A CAMBIO DE SU LEALTAD, LOS EMPLEADOS SERÁN
TRATADOS RAZONABLEMENTE BIEN Y DE MANERA UN TANTO PATERNALISTA.
TEORÍAS SOBRE LA FUNCIÓN DE
DIRECCIÓN.

 SISTEMA 3. CONSULTIVO.
LA ADMINISTRACIÓN SE RESERVA EL DERECHO DE TOMAR TODAS LAS DECISIONES,
PERO DISCUTE LOS PROBLEMAS COMUNES CON LOS EMPLEADOS. LA ATMÓSFERA ES DE
COOPERACIÓN EN AMBOS SENTIDOS.

 SISTEMA 4. PARTICIPATIVO – DE GRUPO.

ESTE SISTEMA ES MÁS PARTICIPATIVO DEBIDO A QUE LOS EMPLEADOS ESTÁN MÁS
INVOLUCRADOS EN LAS DECISIONES DE LA GERENCIA. ENTRE EMPLEADOS Y GERENCIA
SE DESARROLLA UNA CONFIANZA MUTUA. LAS DECISIONES SE TOMAN,
FRECUENTEMENTE, MEDIANTE PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO, Y LA
SUPERVISIÓN ES MÁS DE APOYO QUE AUTORITARIA.
TEORÍAS SOBRE LA FUNCIÓN DE
DIRECCIÓN.

 LAS TEORÍAS EN GENERAL HACEN MAYOR HINCAPIÉ EN LAS VARIABLES

SITUACIONALES QUE DETERMINAN SI UN ESTILO PARTICULAR DE
DIRECCIÓN ES O NO EFECTIVO BAJO CIERTAS CIRCUNSTANCIAS, ES
DECIR, EL ENFOQUE MÁS ADECUADO ADAPTA EL ESTILO A LA
SITUACIÓN, EN LUGAR DE ADOPTAR, SIMPLEMENTE, EL ENFOQUE DEL
MEJOR ESTILO SIN TOMAR EN CUENTA LAS CIRCUNSTANCIAS.
TEORÍAS SOBRE LA FUNCIÓN DE
DIRECCIÓN.
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA O ENFOQUE DE
INTERACCIÓN.
FIEDLER (1967) ESTABLECIÓ UNA DIFERENCIACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE
DIRECCIÓN DE ACUERDO CON DOS DIMENSIONES.

 ESTILO DE CONTROL Y ESTRUCTURACIÓN.

 ESTILO DE CONSIDERACIÓN Y PARTICIPACIÓN.

TEORÍAS SOBRE LA FUNCIÓN DE
DIRECCIÓN.
A PARTIR DE SUS ESTUDIOS FIEDLER DETECTÓ QUE EL ESTILO NO ERA LA ÚNICA
VARIABLE QUE DETERMINABA LA EFECTIVIDAD DEL JEFE, SINO QUE DEBÍA
COMBINARSE CON OTRAS TRES VARIABLES SITUACIONALES.
 1. RELACIONES ENTRE EL JEFE Y LOS INTEGRANTES DEL GRUPO.
ACEPTACIÓN DEL JEFE POR PARTE DEL GRUPO, MEDIDA EN TÉRMINOS DE BUENA O
MALA.
 2. ESTRUCTURA DE LA TAREA. PUNTO HASTA EL CUAL LA LABOR POR
DESARROLLAR ESTABA BIEN DEFINIDA, MEDIDA EN TÉRMINOS DE
ESTRUCTURADA Y NO ESTRUCTURADA.
 3. PODER DE POSICIÓN DEL JEFE. PODER LEGÍTIMO OTORGADO AL JEFE POR
LA ORGANIZACIÓN O EL GRUPO, MEDIDO EN TÉRMINOS DE FUERTE O DÉBIL.
TEORÍAS SOBRE LA FUNCIÓN DE
DIRECCIÓN.
TANENBAUM Y SCHMIDT (1858) CLASIFICARON LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN EN BASE A LA
TOMA DE DECISIONES Y CONCLUYERON QUE EL ESTILO ADOPTADO POR UN GERENTE
ESTÁ EN FUNCIÓN DE:
 LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE ESTILO POR EL JEFE, COMO
PUEDEN SER SU SISTEMA DE VALORES, SU CONFIANZA Y EL PERFIL DE TOMA DE RIESGOS.
 LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE ESTILO POR EL SUBORDINADO,
COMO LA NECESIDAD DE INDEPENDENCIA, LA TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD, EL INTERÉS
EN SU LABOR Y LA EXPERIENCIA.
 LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SITUACIÓN, POR EJEMPLO, LAS CARACTERÍSTICAS
DE LA ORGANIZACIÓN, LAS DE LA TAREA Y LAS DEL GRUPO DE TRABAJO.
LA POSICIÓN QUE OCUPE EL JEFE EN LA ESCALA, DEPENDERÁ DE LA MAYOR O MENOR
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DESCRITOS.
EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN.

EL CONFLICTO DESCRIBE AQUELLAS SITUACIONES EN LAS QUE LOS INDIVIDUOS Y/O

GRUPOS DE PERSONAS ESTÁN EN DESACUERDO ENTRE SÍ; LO QUE DA LUGAR A LA
INEFICIENCIA O A LA INEFECTIVIDAD.
LA ESCALA DE INEFICIENCIA PUEDE COMPRENDER DESDE UNA INTERFERENCIA
MÍNIMA HASTA LA APARICIÓN DE SERIAS DISFUNCIONES ORGANIZACIONALES.
LA GERENCIA HA INTERPRETADO EL CONFLICTO COMO UN RECHAZO A SU
DERECHO DE GOBERNAR Y CONTROLAR. CONSECUENTEMENTE, EL CONFLICTO ES
CONSIDERADO COMO UN COMPORTAMIENTO INDEBIDO Y ESTÁ SUJETO A ALGÚN
TIPO DE CASTIGO.
EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN.

ESTO SUGIERE LAS SIGUIENTES CONSIDERACIONES:

1. LAS EXPECTATIVAS DE LA GERENCIA SE BASAN EN UNA VISIÓN UNITARIA QUE
IMPLICA QUE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN DEBEN TENER LOS
MISMOS OBJETIVOS, TRABAJAR EN EQUIPO, RECONOCER LA LEGITIMIDAD DE LAS
DIFERENCIAS JERÁRQUICAS Y RESPETAR LA AUTORIDAD SUPERIOR. ESTA VISIÓN
RECONOCE LA EXISTENCIA DE LA LÓGICA GERENCIAL PERO IGNORA LA EXISTENCIA
DE OTROS CONCEPTOS ACERCA DE LO QUE PUEDE SER UNA RESPUESTA RACIONAL.

2. LA VISIÓN QUE TIENE LA GERENCIA DEL CONFLICTO NO DA CABIDA A LA

POSIBILIDAD DE OTRAS CAUSAS. POR EJEMPLO, TAYLOR CONSIDERABA QUE HABÍA
CONFLICTO CUANDO SU FILOSOFÍA NO ERA BIEN APLICADA, O CUANDO LOS
TRABAJADORES NO TENÍAN UN CONCEPTO CLARO ACERCA DE SU FUNCIÓN.
CAUSAS DEL CONFLICTO.

1. DIFERENCIAS ENTRE LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIÓN Y LOS DE

SUS INTEGRANTES.
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIÓN SE RELACIONAN CON LA ORGANIZACIÓN
COMO UNA ENTIDAD TOTAL.
LAS DIFERENCIAS EN CUANTO A LA IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS Y SU
CUMPLIMIENTO, ES QUE LOS INDIVIDUOS A MENUDO DESEMPEÑAN DIFERENTES
ROLES EN VARIAS ORGANIZACIONES A LA VEZ Y, CUANDO LOS OBJETIVOS DE ESAS
DISTINTAS ORGANIZACIONES SE CONTRAPONEN, PUEDE AUMENTAR LA POSIBILIDAD
DE CONFLICTO.
CAUSAS DEL CONFLICTO.

LAS ACTITUDES DE LOS MIEMBROS Y SU COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIÓN TAMBIÉN PUEDEN DEPENDER DE LA POSICIÓN QUE OCUPEN
DENTRO DE LA JERARQUÍA. QUIENES SE ENCUENTRAN EN EL EXTREMO INFERIOR
DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA TENDRÁN DIFICULTADES PARA IDENTIFICARSE CON
LOS OBJETIVOS PROPUESTOS POR LA ALTA GERENCIA.
EN MUCHOS CASOS, LOS INDIVIDUOS PUEDEN VER A LA ORGANIZACIÓN COMO UN
SIMPLE MEDIO ECONÓMICO ÚTIL PARA LOGRAR LA SATISFACCIÓN DE METAS
RELACIONADAS CON SU VIDA FUERA DE LA ORGANIZACIÓN.
CAUSAS DEL CONFLICTO.

2. CONFLICTO ENTRE LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS O GRUPOS QUE

CONFORMAN LA ORGANIZACIÓN.
UNA ORGANIZACIÓN CONSTA DE FUNCIONES Y DEPARTAMENTOS CREADOS
ALREDEDOR DE LOS REQUERIMIENTOS DE ESPECIALIZACIÓN, Y CADA UNIDAD
PUEDE DESARROLLAR UNA VISIÓN ÚNICA DE SUS OBJETIVOS Y DE SU POSICIÓN
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
ALGUNOS DEPARTAMENTOS TIENEN EL OBJETIVO DE MANTENER LA EFICIENCIA
DEL SISTEMA EXISTENTE, UNA VISIÓN FUNDAMENTALMENTE INTERNA; LOS
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS SON UN EJEMPLO. OTROS GRUPOS QUIZÁS TENGAN
EL OBJETIVO DE DESEMPEÑAR UN PAPEL MÁS FLEXIBLE, COMO ES EL CASO DE LA
FUNCIÓN DE MERCADEO, CON UNA VISIÓN ESENCIALMENTE EXTERNA.
CAUSAS DEL CONFLICTO.

OTRO TIPO DE CONFLICTO ES EL QUE SE DA ENTRE LOS DEPARTAMENTOS DE LÍNEA

Y STAFF.
EL INTERÉS DE UNA FUNCIÓN STAFF PUEDE SER CREAR UN SISTEMA COMPUESTO
DE NUMEROSAS REGLAS Y PROCEDIMIENTOS; AL HACERLO, TRATA DE COMUNICAR
CONFORMIDAD DE ACCIÓN DE PARTE DE LAS FUNCIONES Y DEPARTAMENTOS QUE
UTILIZAN SUS SERVICIOS. SIN EMBARGO ESTAS FUNCIONES, ESPECIALMENTE SI SON
DE LÍNEA, PUEDEN RESENTIR LA TENTATIVA DE IMPONER SU AUTORIDAD EN ESTA
FORMA Y DE CREAR RESTRICCIONES PARA SU LIBERTAD DE ACCIÓN.
CAUSAS DEL CONFLICTO.

OTRA CLASE DE CONFLICTO ENTRE GRUPOS PUEDE SER AQUEL EN EL CUAL ÉSTOS
COMPITEN POR FUNCIONES SEMEJANTES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. POR
EJEMPLO, LA FUNCIÓN DE PERSONAL PUEDE EJERCER UN CONTROL COMPLETO
SOBRE LAS POLÍTICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL, PERO LOS DEPARTAMENTOS
DE LÍNEA PUEDEN ESTAR INTERESADOS EN TOMAR LAS DECISIONES DE SELECCIÓN
EN LO RELACIONADO CON NOMBRAMIENTOS INDIVIDUALES.
EL OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN ES SOLUCIONAR LA DISCUSIÓN, EL
DESACUERDO Y EL CONFLICTO, A TRAVÉS DE LA NEGOCIACIÓN, LA CONSULTA Y LA
IMPOSICIÓN DE AUTORIDAD PROVENIENTE DE LOS NIVELES MÁS ALTOS DE LA
JERARQUÍA.
CAUSAS DEL CONFLICTO.

3. CONFLICTO ENTRE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y LA INFORMAL.

PUDIERA SUCEDER QUE LA ORGANIZACIÓN FORMAL NO HAYA PODIDO SATISFACER

LAS NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS, QUIENES ENTONCES RECURREN A OTROS
MEDIOS PARA LOGRAR SUS METAS. EL SISTEMA INFORMAL CON SUS MECANISMOS
DE POSICIÓN, COMUNICACIÓN Y CONTROL, PUEDE SER EL MEDIO ELEGIDO POR LOS
INDIVIDUOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES.
CAUSAS DEL CONFLICTO.

4. CONFLICTO ENTRE LA GERENCIA Y SUS SUBALTERNOS.

ESTE TIPO DE CONFLICTO ES CONOCIDO COMO DE RELACIONES INDUSTRIALES, Y
TIENE QUE VER CON LAS DIFERENCIAS SOBRE ASUNTOS TALES COMO:
REMUNERACIÓN Y CONDICIONES DE TRABAJO.
REGULARMENTE ES APLICADO EN LA RELACIÓN ENTRE PERSONAL SINDICALIZADO Y
LA EMPRESA, Y PLASMADO EN EL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO.
CAUSAS DEL CONFLICTO.

5. CONFLICTO ENTRE EL INDIVIDUO Y SU TRABAJO.

CUANDO EL TRABAJO REALIZADO POR EL INDIVIDUO ES SUMAMENTE
ESPECIALIZADO, ESTO OCASIONA EL CONFLICTO DE ROL Y QUE LAS EXIGENCIAS
DEL TRABAJO REBASEN LAS CAPACIDADES DEL PROPIO INDIVIDUO, LO QUE LLEVA
A ÉSTE A CONSIDERARSE INCAPAZ DE ENFRENTARSE A LAS EXIGENCIAS FÍSICAS Y
MENTALES DE SU CARGO, QUE PRODUCEN UN ESTADO DE TENSIÓN Y EFECTOS
DISFUNCIONALES RESPECTO DE LA ACTIVIDAD QUE REALIZA.
OTRA FORMA DE CONFLICTO DEL ROL ES LA AMBIGÜEDAD, QUE SE PRESENTA
CUANDO EL INDIVIDUO NO ESTÁ MUY SEGURO DE LA NATURALEZA DE SU TRABAJO
O CUANDO RECIBE ÓRDENES DE MÁS DE UN SUPERVISOR.
CAUSAS DEL CONFLICTO.

6. CONFLICTO ENTRE INDIVIDUOS.

SURGE CUANDO LOS INDIVIDUOS SON INCAPACES DE ESTABLECER RELACIONES
SATISFACTORIAS.
LAS CAUSAS PUEDEN SER: INSATISFACCIÓN POR DIFERENCIAS REALES O
IMAGINARIAS DE POSICIÓN; COMPETENCIA POR PARTICIPACIÓN EN CIERTAS ÁREAS
DE TRABAJO; COMPETENCIA POR LOS RECURSOS.
EL CONFLICTO ENTRE INDIVIDUOS TAMBIÉN OCURRE CUANDO ÉSTOS OPERAN BAJO
DIFERENTES SISTEMAS DE VALORES.
ALGUNOS PREFIEREN PENSAR QUE RESPONDEN SOLAMENTE A LAS DEMANDAS DE
SUS PROPIOS VALORES, Y OPONER RESISTENCIA ANTE LAS PRESIONES DE SUS
COLEGAS PARA LOGRAR SU CONFORMIDAD. UN EJEMPLO OCURRE CUANDO UN
INDIVIDUO REHUSA APOYAR A SUS COLEGAS EN UNA HUELGA.
EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIÓN

CUANDO LA ORGANIZACIÓN SE CONSIDERA COMO UN SISTEMA ES

MUCHO LO QUE SE PUEDE APRENDER ACERCA DE SU
FUNCIONAMIENTO INTERNO, PERO ESTO PUEDE SER LIMITADO, YA
QUE NO MUESTRA LA TOTAL CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA
MANEJAR SUS TRANSACCIONES DE INTERCAMBIO CON OTRO
SISTEMA MÁS GRANDE LLAMADO AMBIENTE.

POR ELLO EL ESTUDIO DEL AMBIENTE ES MUY IMPORTANTE PARA

PODER COMPRENDER INTEGRALMENTE A LA ORGANIZACIÓN
MISMA.
EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIÓN

¿PERO QUÉ ES EL AMBIENTE?

EL AMBIENTE DESCRIBE AQUELLOS HECHOS, CIRCUNSTANCIAS Y

FACTORES QUE OCURREN FUERA DE LOS LÍMITES DE LA
ORGANIZACIÓN Y QUE PUEDEN INFLUIR SOBRE LO QUE OCURRE
EN SU INTERIOR.
LO QUE NOS RECUERDA QUE LA ORGANIZACIÓN NO EXISTE EN
FORMA AISLADA, SINO QUE ES UN SISTEMA QUE EXISTE DENTRO
DE OTRO MÁS GRANDE.
EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIÓN

DESDE LA VISIÓN DE LA TEORÍA DE SISTEMAS, LA ORGANIZACIÓN SERÍA:

 UN SUBSISTEMA
 QUE FORMA PARTE DE UN SISTEMA
 Y QUE A SU VEZ FORMA PARTE TAMBIÉN DE UN MACROSISTEMA.
EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIÓN

ES NECESARIO CONSIDERAR QUE LA ORGANIZACIÓN NO ESTÁ EXPUESTA

COMPLETAMENTE A LAS PRESIONES AMBIENTALES, YA QUE LAS
ORGANIZACIONES PUEDEN CREAR TAMBIÉN PRESIONES QUE INFLUYAN AL
MEDIO AMBIENTE.
EJEMPLO: UNA CAMPAÑA PUBLICITARIA PUEDE INFLUIR EN EL MERCADO, A
TRAVÉS DE MODIFICAR LOS HÁBITOS DE COMPRA DEL CONSUMIDOR O
USUARIO MEDIANTE LOS MENSAJES QUE ENVÍA AL MISMO
PERIÓDICAMENTE; LO QUE TAMBIÉN PUEDE MODIFICAR LA DEMANDA DE
UN PRODUCTO O SERVICIO DETERMINADO.
ASÍ PODEMOS CONSIDERAR QUE EL FLUJO DE INFORMACIÓN ENTRE LA
ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE OCURRE EN DOS SENTIDOS, Y QUE
CUALQUIERA DE ELLOS PUEDE SER EL FACTOR QUE DETERMINE EL
CAMBIO EN ALGUNO DE LOS DOS SISTEMAS.
EL AMBIENTE Y LA ORGANNIZACIÓN

COMPOSICIÓN DEL AMBIENTE.

EL AMBIENTE ESTÁ COMPUESTO DE SUBAMBIENTES, TALES COMO:
 POLÍTICAS GUBERNAMENTALES.
 MERCADOS.
 TECNOLOGÍA.
 EDUCACIÓN.
EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIÓN.

DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS EL AMBIENTE SE HA TORNADO MÁS

COMPLEJO Y POR ELLO EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN SE HA
VUELTO CADA VEZ MÁS ANALÍTICO, A FIN DE PODER MANEJAR TODA LA
INFORMACIÓN DISPONIBLE.
LAS ORGANIZACIONES TIENDEN A DEPENDER CONSIDERABLEMENTE DE
MECANISMOS QUE PERMITAN ANALIZAR E INTERPRETAR EL FLUJO DE
INFORMACIÓN RECIBIDA.
LA COMPLEJIDAD NO RODEA SOLAMENTE A LA RELACIÓN
ORGANIZACIÓN/AMBIENTE, YA QUE TAMBIÉN EXISTE ENTRE LOS PROPIOS
FACTORES AMBIENTALES.
EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIÓN

DE LO ANTERIOR SE DESPRENDE QUE ES NECESARIA UNA PLANEACIÓN

CORPORATIVA FORMAL QUE ES UNA FORMA DE RECONOCER LA
COMPLEJIDAD EXISTENTE, Y QUE PERMITE A LA ORGANIZACIÓN BUSCAR
EL CAMINO PARA SALIR DE ESE ALTO GRADO DE INCERTIDUMBRE.
SU SUPERVIVENCIA PUEDE DEPENDER DE SU CAPACIDAD PARA PLANEAR
ADECUADAMENTE.
UNA FORMALIZACIÓN LLEVADA HASTA ESTE PUNTO INDICA QUE LA
ORGANIZACIÓN TIENE INTERÉS Y VOLUNTAD DE RELACIONARSE CON
TODO LO QUE SUCEDE MÁS ALLÁ DE SUS FRONTERAS; LO QUE TAMBIÉN
REFLEJA UNA VISIÓN DE SISTEMA ABIERTO.
EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIÓN

LOS EFECTOS DE LAS PRESIONES AMBIENTALES SOBRE LAS

ORGANIZACIONES HAN CREADO LA NECESIDAD DE RESPUESTAS RÁPIDAS
Y ADAPTATIVAS.
EN UNA ORGANIZACIÓN DEMASIADO CENTRALIZADA PUEDE HABER
DEMORAS CONSIDERABLES DEBIDO A QUE LA INFORMACIÓN DEBE
LLEGAR A LOS NIVELES SUPERIORES DONDE SE TOMAN LAS DECISIONES,
Y PARA CUANDO ÉSTAS SON FINALMENTE TOMADAS Y LA INFORMACIÓN
REGRESA A LOS NIVELES INFERIORES DE LA ORGANIZACIÓN, LOS
PROBLEMAS PUEDEN HABERSE AGRAVADO.
UN EJEMPLO ES AQUEL EN EL QUE UNA ORGANIZACIÓN DETECTA NUEVAS
OPORTUNIDADES DE MERCADO PARA SU PRODUCTO PERO NO
REACCIONA CON LA RAPIDEZ NECESARIA, PERMITIENDO ASÍ QUE OTRO
COMPETIDOR ENTRE AL MERCADO.
EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIÓN

EMERY Y TRIST (1965) CREARON UNA TIPOLOGÍA DE LOS ESTADOS

AMBIENTALES.
1. AMBIENTE ALEATORIO APASIBLE. DESCRIBE UN ESTADO AMBIENTAL
ESTABLE CON POCOS CAMBIOS, EN EL QUE LOS FACTORES OBJETIVOS Y
PERTURBADORES ESTÁN DISTRIBUIDOS DE MANERA NORMAL.
2. AMBIENTE AGRUPADO APASIBLE. ES PARECIDO AL ANTERIOR EN QUE
SIGUE SIENDO APASIBLE, PERO EN ESTE CASO LOS FACTORES SE
RELACIONAN ENTRE SÍ. LA ORGANIZACIÓN CRECE, Y UNA DE SUS
CARACTERÍSTICAS ES LA CENTRALIZACIÓN.
EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIÓN

3. AMBIENTE PERTURBADO Y REACTIVO. SU CARACTERÍSTICA MÁS

IMPORTANTE ES LA PRESENCIA DE COMPETIDORES, ES DECIR, DE
ORGANIZACIONES SEMEJANTES EN UN MERCADO DETERMINADO Y CON
OBJETIVOS SIMILARES, EN DONDE CADA UNA DE ELLAS TRATA DE LIMITAR
LAS OPORTUNIDADES DE LAS DEMÁS.
4. CAMPOS TURBULENTOS. ESTA EXPRESIÓN DESCRIBE UN AMBIENTE EN
EL CUAL HAY UN ALTO GRADO DE INCERTIDUMBRE Y CAMBIO, Y LOS
FACTORES AMBIENTALES INTERACTÚAN EN LA FORMA PREVIAMENTE
DESCRITA. LAS INTERACCIONES INVOLUCRAN TANTO A LOS
COMPETIDORES COMO A LOS OTROS FACTORES, Y SON DE NATURALEZA
EXTREMADAMENTE COMPLEJA Y MÚLTIPLE.
CULTURA ORGANIZACIONAL

ACEPCIONES DE LA CULTURA.

 CONSIDERADA LA CULTURA COMO UN REFINAMIENTO DEL

INDIVIDUO POR LA CANTIDAD DE CONOCIMIENTOS E
INFORMACIÓN QUE POSEE.

 CONSIDERADA COMO EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS,

CREENCIAS, COSTUMBRES, VALORES, ETC. DE UNA
ORGANIZACIÓN, GRUPO HUMANO O INSTITUCIÓN.
CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO DE CULTURA.
 ESTÁ CONSTITUIDA POR TODAS LAS FORMAS ACEPTADAS Y MODELOS DE
COMPORTAMIENTO DE DETERMINADAS PERSONAS, CREÁNDOSE UN
CUERPO DE ENTENDIMIENTOS COMUNES ENTRE LAS MISMAS.
 ES LA SUMA ORGANIZADA Y TOTAL DE TODAS LAS MANERAS DE
PENSAMIENTO, SENTIMIENTOS Y ACTUACIÓN DE LOS GRUPOS.
INCLUYE MANIFESTACIONES FÍSICAS COMO LOS OBJETOS, LA ROPA, LAS
HERRAMIENTAS, LAS ARMAS Y LOS UTENSILIOS; ASÍ COMO LAS ACTITUDES Y
VALORES DE LOS MIEMBROS, LOS SISTEMAS DE ESCRITURA, LAS PRÁCTICAS
RELIGIOSAS Y LOS RITUALES SOCIALES, LA MITOLOGÍA Y EL CONOCIMIENTO
CIENTÍFICO, EL ARTE, LOS SISTEMAS Y AGRUPACIONES SOCIALES, EL
GOBIERNO, LA PROPIEDAD, LAS NORMAS, LAS LEYES, LA FILOSOFÍA,
ETCÉTERA.
CULTURA ORGANIZACIONAL

 PATRONES DE CONDICIONAMIENTO.
ESTOS PATRONES SE EMPIEZAN A ADQUIRIR DESDE QUE EL SER HUMANO
INICIA SU CONTACTO CON EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL EN EL QUE NACE Y
CRECE. EN LA MAYORÍA DE LAS SOCIEDADES COMIENZA CON LA FAMILIA
DIRECTA (PADRE, MADRE, HERMANOS, ETC.) Y CONTINÚA CON EL RESTO
DE LA FAMILIA ( ABUELOS, PRIMOS, TÍOS, ETC.), EN EL BARRIO, EN LA
ESCUELA, EN EL LUGAR DONDE LA PERSONA TRABAJA, EN LOS CLUBES Y
ASOCIACIONES Y, EN GENERAL, EN TODOS LOS CONGLOMERADOS A LOS
QUE EL INDIVIDUO LLEGUE A PERTENECER A LO LARGO DE SU VIDA.
CULTURA ORGANIZACIONAL

NIVELES DE CONDICIONAMIENTO DE LA CULTURA.

 BIOLOGÍA HUMANA. ES LA CAPACIDAD DE TENER
SENTIMIENTOS COMO EL MIEDO O LA ALEGRÍA, LA CAPACIDAD
DE HABLAR Y LA NECESIDAD DE EXPRESARSE, ETC.
 HERENCIA CULTURAL. QUE EL INDIVIDUO APRENDE DE LA
INTERACCIÓN CONTÍNUA CON LA COMUNIDAD EN QUE NACIÓ.
 PERSONALIDAD. INCLUYE TANTO CARACTERÍSTICAS
GENÉTICAS PARTICULARES DEL INDIVIDUO, COMO SU
APRENDIZAJE INDIVIDUAL OCASIONADO POR SU EXPERIENCIA
DE VIDA QUE ES ÚNICA E IRREPETIBLE.
CULTURA ORGANIZACIONAL

SUBCULTURAS.
 LA CULTURA NACIONAL. ES EL CONJUNTO DE
CONOCIMIENTOS, CREENCIAS, PRÁCTICAS, NORMAS,
COSTUMBRES, ETC., QUE COMPARTEN LOS INTEGRANTES DE
UNA MISMA NACIÓN.
 LA CULTURA REGIONAL. CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS,
CREENCIAS, PRÁCTICAS, NORMAS, COSTUMBRES, ETC.,QUE
COMPARTEN LOS INTEGRANTES DE UNA MISMA ZONA O
REGIÓN.
CULTURA ORGANIZACIONAL

 LA RELIGIÓN. LA CULTURA RELIGIOSA ES EL CONJUNTO DE

CONOCIMIENTOS, CREENCIAS, PRÁCTICAS, NORMAS,
COSTUMBRES, ETC., QUE COMPARTEN LOS INTEGRANTES DE
UNA MISMA RELIGIÓN COMO LA CATÓLICA POR EJEMPLO.
 GRUPO ÉTNICO O LINGÜÍSTICO. LA CULTURA ÉTNICA ES EL
CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, CREENCIAS, PRÁCTICAS,
NORMAS, COSTUMBRES, ETC., QUE LAS PERSONAS
COMPARTEN POR EL HECHO DE PERTENECER A DETERMINADA
ETNIA O HABLAR EL MISMO IDIOMA.
CULTURA ORGANIZACIONAL

 GÉNERO O SEXO. ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS,

CREENCIAS, PRÁCTICAS, NORMAS, COSTUMBRES, ETC., QUE
COMPARTEN LOS INTEGRANTES DE UNO U OTRO SEXO.
 GENERACIÓN DE LA PERSONA (NIÑO, ADOLESCENTE, ADULTO
O ANCIANO). ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS,
CREENCIAS, PRÁCTICAS, NORMAS, COSTUMBRES, ETC., QUE
COMPARTEN LOS MIEMBROS DE UN DETERMINADO GRUPO
GENERACIONAL.
CULTURA ORGANIZACIONAL

 CLASE SOCIAL O NIVEL SOCIOECONÓMICO. ESTÁ MARCADO

POR EL NIVEL DE INGRESOS DE LAS PERSONAS. ES EL
CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, CREENCIAS, PRÁCTICAS,
NORMAS, COSTUMBRES, ETC., QUE COMPARTEN LOS
INDIVIDUOS QUE PERTENECEN A LA MISMA CLASE SOCIAL, YA
SEA ALTA, MEDIA O BAJA.
 LAS ORGANIZACIONES A LAS QUE PERTENECE LA PERSONA
(LA ESCUELA, LOS CLUBES SOCIALES Y LA EMPRESA O
INSTITUCIÓN EN LA QUE LABORA). ESTA ÚLTIMA ES
DENOMINADA CULTURA ORGANIZACIONAL.
LA CULTURA COMO UN FENÓMENO
ORGANIZACIONAL

EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES NOS MUESTRA QUE EN

ELLAS TAMBIÉN SE DESARROLLA UNA CULTURA ESPECÍFICA, QUE
AÚN CUANDO NO ES DIRECTAMENTE PERCEPTIBLE, SE PUEDE
CAPTAR COMO EL “AMBIENTE” O LA “ATMÓSFERA” DE LA
ORGANIZACIÓN.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL PERMITE LA CLARA
IDENTIFICACIÓN DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES, AUNQUE
ÉSTAS TENGAN LAS MISMAS ACTIVIDADES Y COMERCIALICEN LOS
MISMOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.
EJEMPLO: SABRITAS Y BARCEL. CAMINO REAL Y HOLIDAY INN.
CULTURA ORGANIZACIONAL

SE DEFINE COMO: “UN PATRÓN DE SUPUESTOS COMPARTIDOS

QUE DETERMINADO GRUPO INVENTA, APRENDE O DESCUBRE CON
EL PROPÓSITO DE ENFRENTAR SUS PROBLEMAS DE ADAPTACIÓN
AL EXTERIOR E INTEGRACIÓN AL INTERIOR” (EDGAR SHEIN).
“UN CONJUNTO DE VALORES PERMANENTES COMPARTIDOS,
COMUNICADOS A TRAVÉS DE UNA VARIEDAD DE MEDIOS
SIMBÓLICOS Y QUE DAN SIGNIFICADO A LA VIDA LABORAL DE LAS
PERSONAS” (J. M. KOUZES).
“CONJUNTO SE SÍMBOLOS, CEREMONIAS Y TRADICIONES QUE
COMUNICAN LOS VALORES Y LAS CREENCIAS EXISTENTES DE LA
ORGANIZACIÓN A SUS EMPLEADOS” (W. G. OUCHI).
NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
(EDGAR SHEIN)

 ARTEFACTOS. ESTE TÉRMINO SE REFIERE NO SOLO A OBJETOS

MATERIALES, SINO ADEMÁS A LOS PROCESOS Y ESTRUCTURAS
VISIBLES DE LA ORGANIZACIÓN, LO CUAL, INCLUYE
PRODUCTOS, SERVICIOS, E INCLUSO PATRONES DE CONDUCTA
DE LOS INTEGRANTES DE UNA EMPRESA O INSTITUCIÓN.

POR EJEMPLO: UN HOTEL DE CINCO ESTRELLAS.

NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
(EDGAR SHEIN)

 VALORES.
“UN VALOR ES UNA CREENCIA PERMANENTE DE QUE UN MODELO
DE CONDUCTA ESPECÍFICO O ESTADO FINAL DE EXISTENCIA ES
PREFERIDO, PERSONAL O SOCIALMENTE, A UN MODELO DE
CONDUCTA OPUESTO O CONTRARIO A ÉSTE”.
LOS VALORES SE REFLEJAN A TRAVÉS DE LAS ESTRATEGIAS, LAS
METAS O LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN, MOTIVO
POR EL QUE SON AMPLIAMENTE COMPARTIDOS ENTRE SUS
INTEGRANTES, LOS CUALES VIVEN A TRAVÉS DE ELLOS SU VIDA
LABORAL.
NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
(EDGAR SHEIN)

LOS VALORES SON IMPLÍCITOS, Y TIENEN UN FUERTE COMPONENTE

EMOCIONAL, ES DECIR, NO NECESITAN ESTAR ESCRITOS PARA QUE LOS
EMPLEADOS LOS HAGAN SUYOS.
NO OBSTANTE LO ANTERIOR, ALGUNAS EMPRESAS E INSTITUCIONES HAN
LOGRADO MATERIALIZAR Y HACER EXPLÍCITO ESTE CONJUNTO DE VALORES,
YA SEA EN SU FILOSOFÍA O EN SUS PRINCIPIOS DE OPERACIÓN. ALGUNAS DE
ESTAS ORGANIZACIONES CUENTAN CON REFUERZOS DE VALORES TALES
COMO: “TRABAJO EN EQUIPO”, “COMPROMISO CON LA EXCELENCIA”,
“LEALTAD A LA ORGANIZACIÓN Y A LOS COMPAÑEROS”; LOS CUALES, SE
SUPERVISAN A TRAVÉS DE DIFERENTES MEDIOS COMO: EL MANUAL DE
ORGANIZACIÓN, REFLEXIONES EN LOS BOLETINES INTERNOS, LAS REVISTAS
DE COMUNICACIÓN INTERNA Y MENSAJES EN LOS RECIBOS DE NÓMINA; ASI
COMO LOS CUADROS COLOCADOS EN LUGARES ESTRATÉGICOS, ENTRE
OTROS.
NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
(EDGAR SHEIN)

 SUPUESTOS BÁSICOS.
SON IDEAS, CREENCIAS, PERCEPCIONES, PENSAMIENTOS Y
SENTIMIENTOS INCONSCIENTES QUE SE DAN POR SENTADO
ENTRE LOS INTEGRANTES DE UNA ORGANIZACIÓN.
EJEMPLO: EN UNA EMPRESA SE PARTE DEL SUPUESTO BÁSICO DE
QUE NO SE PUEDE DEFRAUDAR LA CONFIANZA DEL CLIENTE, POR
LO QUE, SI EL PRODUCTO ESTÁ DENTRO DEL PERIODO DE
GARANTÍA, SE LE DEBE PROPORCIONAR EL SERVICIO AUNQUE EL
CLIENTE NO TENGA UN DOCUMENTO QUE AVALE LA COMPRA.
CULTURA ORGANIZACIONAL

A PARTIR DE LO ANTERIOR, PODEMOS CONCLUIR QUE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL ES EL CONJUNTO DE ARTEFACTOS, VALORES Y
SUPUESTOS BÁSICOS QUE DE MANERA SIMBÓLICA, IMPLÍCITA O
EXPLÍCITA, DAN SIGNIFICADO A LA VIDA LABORAL Y AYUDAN A LOS
INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN A ENTENDER QUÉ ACCIONES
SON CONSIDERADAS CORRECTAS Y CUALES NO, OTORGANDO A
LA EMPRESA O INSTITUCIÓN UNA IDENTIDAD PROPIA CONSTRUIDA
POR LA COMBINACIÓN ÚNICA DE INDIVIDUOS QUE LA
CONFORMAN.
CONTENIDO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

“SE DEFINE COMO EL CONJUNTO DE RASGOS O VARIABLES

CULTURALES PRESENTES EN UNA EMPRESA O INSTITUCIÓN”.

 RELACIÓN Y REACCIÓN CON Y ANTE LA AUTORIDAD.

 RELACIÓN INDIVIDUO-GRUPO Y GRUPO-INDIVIDUO.
 REACCIÓN ANTE EL GÉNERO DE LAS PERSONAS.
 MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE.
 EXPRESIÓN DE LAS EMOCIONES.
 ORIENTACIÓN DEL TIEMPO Y VISIÓN DEL CAMBIO.
CONTENIDO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 RELACIÓN Y REACCIÓN CON Y ANTE LA AUTORIDAD. EN ALGUNAS

CARECEN DE ELLA.

 RELACIÓN INDIVIDUO-GRUPO Y GRUPO INDIVIDUO. HAY EMPRESAS EN

LAS QUE SE FORMAN RÁPIDAMENTE GRUPOS COHESIVOS, MIENTRAS
QUE EN OTRAS EL AMBIENTE ES MÁS BIEN INDIVIDUALISTA. LOS
GRUPOS PUEDEN SER RELATIVAMENTE CERRADOS O ABIERTOS A LA
ACEPTACIÓN DE NUEVOS MIEMBROS. ORGANIZACIONES SE MARCAN
GRANDES DISTANCIAS ENTRE LAS PERSONAS CON AUTORIDAD Y LAS
QUE
CONTENIDO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 REACCIÓN ANTE EL GÉNERO (MASCULINO O FEMENINO) DE LAS

PERSONAS. EN ALGUNAS ORGANIZACIONES EXISTE UNA MARCADA
DISTINCIÓN ENTRE LOS PUESTOS QUE PUEDEN SER OCUPADOS POR
UN HOMBRE Y POR UNA MUJER, AUN CUANDO AMBOS SEXOS PUEDAN
EFECTUAR UN TRABAJO CON EL MISMO RENDIMIENTO.
 MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE. LAS ORGANIZACIONES DEBEN
ACEPTAR LA INCERTIDUMBRE INTERNA Y EXTERNA COMO UNA
CARACTERÍSTICA COMÚN DEL MEDIO AMBIENTE, TRATANDO DE
ASIMILAR OPORTUNAMENTE LA INFORMACIÓN Y ADAPTÁNDOSE A LOS
CAMBIOS.
CONTENIDO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 EXPRESIÓN DE LAS EMOCIONES. EXISTEN ORGANIZACIONES EN LAS

QUE ES ACEPTADO EXPRESAR TODO TIPO DE EMOCIONES
(DESACUERDO, MOLESTIA, ALEGRÍA, INSATISFACCIÓN, ETC.),
MIENTRAS QUE EN OTRAS NO ESTÁ PERMITIDA ESA EXPRESIÓN.

 ORIENTACIÓN DEL TIEMPO Y VISIÓN DEL CAMBIO. HAY EMPRESAS O

INSTITUCIONES CUYA ORIENTACIÓN ES CASI SIEMPRE HISTÓRICA, EL
PUNTO DE REFERENCIA ES: “SIEMPRE LO HEMOS HECHO ASÍ, ¿POR
QUÉ CAMBIAR?”.
PROCESO DE CREACIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

EDGAR SHEIN SOSTIENE QUE “LA CULTURA QUE SE DESARROLLA CON EL

TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN ESPECÍFICA ES UN RESULTADO DE
PRESIONES EXTERNAS, DE POTECIALIDADES EXTERNAS, DE RESPUESTAS A
EVENTOS CRÍTICOS, Y DE FACTORES QUE PUDIERON PREVERSE A PARTIR
DEL CONOCIMIENTO DEL AMBIENTE EXTERNO O DE LOS INTEGRANTES DE LA
ORGANIZACIÓN”.
ES INDISCUTIBLE CONSIDERAR “QUE LOS FUNDADORES DE LAS
ORGANIZACIONES SON INDIVIDUOS CON PERSONALIDADES DINÁMICAS, CON
FUERTES VALORES Y CON CLARA VISIÓN DE CÓMO DEBE OPERAR LA
ORGANIZACIÓN. Y DEBIDO A QUE ESTAS PERSONAS SE ENCARGAN DE
RECLUTAR, SELECCIONAR Y CONTRATAR A LOS NUEVOS COLABORADORES,
ES FRECUENTE QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL CON LA QUE SE INICIE
LA VIDA DE ESTA ORGANIZACIÓN ESTÉ LIGADA A LOS VALORES Y
SUPUESTOS QUE DICHOS FUNDADORES OSTENTAN”.
PROCESO DE CREACIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

DEBE CONSIDERARSE TAMBIÉN QUE SI LOS FUNDADORES INFLUENCIAN LA

CREACIÓN DE ESTA CULTURA, LOS ADMINISTRADORES JUEGAN UN PAPEL
MUY IMPORTANTE EN LA MISMA, YA QUE SU PERSONALIDAD Y ESTILO DE
DIRECCIÓN VAN A REPRESENTAR UN ASPECTO DE SUMA IMPORTANCIA PARA
LA ORGANIZACIÓN.
POR ELLO ES NECESARIO CONTEMPLAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS QUE
INFLUYEN EN EL PROCESO DE CREACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
 DIFICULTAD DE HACER EXPLÍCITA LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
 LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN.
 LA CULTURA DE LA COMUNIDAD.
 LA RESISTENCIA NATURAL AL CAMBIO.
PROCESO DE CREACIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

 DIFICULTAD DE HACER EXPLÍCITA LA CULTURA ORGANIZACIONAL. SE

DEBE RECORDAR QUE LA CULTURA ES UN TODO COMPLEJO Y QUE,
AUNQUE VEMOS SUS MANIFESTACIONES, GRAN PARTE DE ELLA
(VALORES Y SUPUESTOS) PERMANECE INVISIBLE A NUESTROS OJOS.
EJEMPLO: HORARIO DE COMIDA DE DOS HORAS.
 LA HISTORIA DE LA ORGANZACIÓN. SI ANTERIORMENTE SE HAN
INTENTADO CAMBIOS SIMILARES PERO LOS EMPLEADOS HAN
DETECTADO UNA CONTRADICCIÓN ENTRE LOS VALORES EXPLÍCITOS Y
LA PRÁCTICA REAL, EL CAMBIO SE VERÁ OBSTACULIZADO POR LA
RESISTENCIA Y EL ESCEPTICISMO. EJEMPLO: LA CALIDAD Y LA VENTA
DE PRODUCTOS CON CIERTO DEFECTO.
PROCESO DE CREACIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

 LA CULTURA DE LA COMUNIDAD. LA CULTURA QUE DESEEN

EMPLANTAR LOS ADMINISTRADORES TENDRÁ ÉXITO EN LA MEDIDA EN
QUE SUS ARTEFACTOS, VALORES Y SUPUESTOS SE IDENTIFICAN O NO
CON LOS DE LA COMUNIDAD EN LA QUE LA ORGANIZACIÓN VIVE.
EJEMPLO: LA EMPRESA QUE INSTITUYE HORARIO NOCTURNO EN
PROVINCIA.
 LA RESISTENCIA NATURAL AL CAMBIO. LAS PERSONAS MUESTRAN
UNA LÓGICA RESISTENCIA A ABANDONAR SUS PRÁCTICAS, VALORES Y
SUPUESTOS QUE LES BRINDAN CONTINUIDAD, ESTABILIDAD Y, A
VECES, HASTA SENTIDO A SUS VIDAS.