Administración II

Administración por Objetivos

 Orígenes
 Modelo identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica
(relaciones de línea y asesoría, autoridad y responsabilidad, departamentalización,
principios como planear, organizar, dirigir, controlar, énfasis en los objetivos y en los
resultados).
 1954, Peter Drucker, creador de la APO
 Surge como método de evaluación y control sobre el desempeño en áreas y
organizaciones en crecimiento rápido.
¿En qué consiste?

 Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no sólo representan el punto
final de la planeación, sino el fin al que se dirige la organización, la integración de
personal (staffing), la dirección y el control.
¿En qué consiste?

 Los objetivos establecen los resultados finales, u los

generales deben apoyarse en los particulares
(específicos). Así, estos forman una jerarquía, una red.
 El gerente tendrá que elegir entre un desempeño a corto
o largo plazos, y los intereses personales tendrán que
subordinarse a los objetivos organizacionales.
¿En qué consiste?
Características de la APO
Características de la APO
Determinación de los Objetivos

 Los objetivos se definen como los fines importantes hacia los que las
actividades organizacionales e individuales van dirigidas.
 Deben ser cuantificables, relevantes y compatibles con los resultados
esperados.
 Los objetivos son necesidades por satisfacer.
 Los objetivos y metas personas NO son siempre idénticos a los objetivos y
metas de la organización.
Determinación de los Objetivos
Características Estructurales
Determinación de los Objetivos
Características Comportamiento
Criterios para la Selección de los Objetivos

 Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
 Deben ser específicos en cuanto a lo datos concretos.
 Centrar los objetivos en metas derivadas.
 Detallar cada objetivo en metas derivadas.
 Utilizar un lenguaje comprensible para los colaboradores
Criterios para la Selección de los Objetivos

 Mantenerse dentro de los principios de administración.

 Deben indicar los resultados por alcanzar, sin limitar métodos de acción.
 Deben ser difíciles de alcanzar y relacionarse con el plan de utilidades de la
empresa.
Jerarquía de los Objetivos

 Deben ser plantados según un orden de importancia en

una jerarquía de valores, en función de su contribución a
la organización como una totalidad.
 Deben lograr que todos los componentes contribuyan
con una parte del esfuerzo general.
 Deben tener en cuenta varias alternativas de ejecución.
 Deben ser reexaminados y reformulados periódicamente
Jerarquía de los Objetivos
Objetivos o Metas
Características
Ejemplos de objetivos
 Aumentar las ventas en un 15% (de 100.000€ a 115.000€) en los próximos 6 meses, ofreciendo nuestros nuevos productos a nuestros clientes
recurrentes
 Aumentar las ventas en un 15% (Específico) S
 15%, de 100.000€ a 115.000€ (Medible) M
 Ofrecer nuestros nuevos productos a los clientes recurrentes (Alcanzable) A
 Retención de clientes y aumentar ventas (Realista) R
 12 meses (Plazo) T
 Aumentar la cantidad de leads cualificados de 200 a 2000 en un período de 6 meses con la creación de 10 nuevas ofertas de contenido
 Aumentar la cantidad de leads cualificados (S)
 De 200 a 2000 (M)
 Con la creación de 10 nuevas ofertas de contenido (A)
 Aumentar las posibilidades de venta (R)
 En un período de 6 meses (T)
 Aumento de Tasa de clics en nuestra Newsletter
 Aumentar la tasa de clics de las newsletters. (S)
 Obtener un 40% más. (M)
 Mail marketing y campañas enfocadas al call to action. (A)
 Aumentar las visita a mi web. (R)
 Alcanzarlo en el primer semestre del año. (T)
Ciclo de la APO

 Tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultados

de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes al ciclo
siguiente a través de la retroalimentación proporcionada por la
evaluación de los resultados.
Ciclo de la APO
Ciclo de la APO

 Se estudiarán dos modelos de ciclo:

 Modelo de Humble
 Modelo de Odiorne
Modelo de Humble
Define la APO como un
“sistema dinámico que busca
integrar las necesidades de la
empresa y definir y alcanzar
sus propósitos de lucro y
crecimiento con la necesidad
del gerente de contribuir y
desarrollarse.
Aspectos importantes:
•Revisión de planes estratégicos y
tácticos de la empresa.
•Esclarecimiento de resultados y
estándares de desempeño del
Gerente.
•Creación de un plan para mejorar
las funciones.
•Uso sistemático de la evaluación
del desempeño.
•Aumento de la motivación del
gerente como consecuencia de la
mayor responsabilidad.
Estructura del Modelo de Humble
Modelo de Odiorne
Propone un ciclo compuesto de 7 etapas

 Establecimiento de medidas de desempeño y delineamiento de los

objetivos organizacionales por alcanzar.
 Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos
propuestos.
 Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación para los
colaboradores, que a su vez, proponen objetivos.
Modelo de Odiorne
Propone un ciclo compuesto de 7 etapas

 Determina con de objetivos y medidas de evaluación del trabajo.

 Seguimiento sobre los resultados periódicos del trabajo del colaborador.
 Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del
colaborador.
 Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
 Estructura del Modelo de Odiorne

 Propone el
establecimiento de
medidas desempeño de
la organización y
delineamiento de los
objetivos
organizacionales por
alcanzar

.
Evaluación Crítica de la APO
Diez Pecados Capitales de la APO
 No lograr la participación de la alta gerencia.
 Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
 Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
 Fijar solamente objetivos cuantificables.
 Simplificar al extremo todos los procedimientos.
 Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
Diez Pecados Capitales de la APO
 Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participle globalmente.
 Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
 Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar
jamás cómo está andando.
 Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos
de la empresa.
Otras Críticas
 Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la
empresa.
 No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se
efectúa fuera de tiempo
 Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.
 En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a
los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.
Planeación Táctica
Estratégica
Abarca la organización como un todo
Es un medio para alcanzar los objetivos
organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta dirección de la
organización
Táctica
Se refiere a cada departamento o unidad de la
organización
Es un medio para alcanzar los objetivos por
departamento
Se orienta a mediano y a corto plazo
Es determinada por cada gerente de
departamento o unidad de la organización
Planeación Estratégica

 Formulación de objetivos organizacionales: que pretende alcanzar a largo plazo y define

el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
 Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: análisis interno para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa, implica:
 Análisis de los recursos (financieros, máquinas, equipos y otros) de que dispone o puede disponer
la empresa.
 Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
división del trabajo entre los departamentos y unidades.
 Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de
utilidades, producción, productividad, innovación y otros.
Planeación Estratégica
 Análisis del entorno externo: imponen retos y oportunidades, abarca:
 Mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencias futuras,
oportunidades y perspectivas.
 La competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado, disputándose los
mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.
 Factores externos, como coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales, jurídicas,
etc., que afectan la sociedad y las empresas establecidas.
 Formulación de alternativas estratégicas: busca formular las diversas y posibles
alternativas estratégicas o medios para lograr los objetivos organizacionales propuestos.
Desarrollo de Planes Estratégicos
 A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos, es
decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas o
planes tácticos.
 Para que los planes tácticos puedan implementarse y producir resultados, es necesario
que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales más específicos como
por ejemplo:
 Plan de reducciones, integraciones, diversificaciones, I&D, fusiones y adquisiciones, materiales,
recursos humanos, materiales, instalaciones, flujo de fondos, marketing, fabricación y de
ganancias a corto plazo. Estos planes son el alcance de los objetivos por departamento
Ventajas de la APO

 Mejor administración – Claridad en los objetivos

 Perfeccionamiento de la planeación
 Clarificación de la organización
 Desarrollo de controles eficaces
 Evaluación más objetiva
 Compromiso personal
 Aumento de la motivación
 Aumento de la moral
Desventajas de la APO

 Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO

 Aprobación de objetivos incompatibles
 Dificultad para establecer metas
 Énfasis en las metas a corto plazo
 Peligro de inflexibilidad
 Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas
 Énfasis en los resultados fácilmente cuantificables que en los más importantes
 Transición Estilo Administrativo a partir de la APO
Antes de la APO Después de la APO
Administración de lo cotidiano Focalización en el futuro
Visualización hacia el interior (aislado del entorno) Visualización hacia afuera
Orientación hacia los productos Orientación hacia las personas
Orientación hacia la organización Orientación hacia los clientes
Orientación hacia las actividades Orientación hacia los resultados
Administración de la rutina Innovación
Énfasis en el “cómo” Énfasis en el “para qué”
Énfasis en el dinero, las máquinas y los materiales Énfasis en las personas, la mentalidad y el tiempo
Control centralizado, funcional Iniciativa de los colaboradores
Estilo autoritario Estilo participativo
Directrices y supervisión Delegación y responsabilidad
Individualismo Trabajo en equipo
Conclusiones

 La administración por objetivos busca fusionar, en forma armónica y dinámica, las

aspiraciones especificas de la empresa (beneficio y expansión), con las aspiraciones
personales de sus directivos, gerentes y empleados.
 Administración II

Administración por Objetivos