DIRECCIÓN GENERAL

UNIDAD I

Profesor: Ing. Raúl Barroso

rbarroso@uesiglo21.edu.ar
Año 2009
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 Introducción - Concepto de Estrategia
Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus
conceptos y teorías tienen sus antecedentes en la estrategia militar...

Antecedentes de la Estrategia
 El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez,
esta palabra proviene de las raíces stratos que significa “ejército” y ago que significa
“caudillo” o “conducir”

 El verbo griego stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón

del uso eficaz de los recursos”

 En el caso de las empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del
concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las
empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus competidores, la mayoría sí
tratan de vender más que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos.
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 Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
La Estrategia
• Una estrategia es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización, y, a la
vez, establece la secuencia coherente de acciones a
realizar.
• Una estrategia adecuadamente realizada ayuda a poner
orden y asignar, con base tanto en sus atributos como
en sus deficiencias internas, los recursos de una
organización con el fin de lograr una situación viable y
original, así como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes .
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 Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
Metas y objetivos
• Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que
se va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados.
• Las metas (y los objetivos) establecen qué es lo
que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados, pero no establecen cómo serán
logrados. Las metas principales –aquellas que
afectan la dirección general y viabilidad de la
entidad- se llaman metas estratégicas.

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 Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
Políticas
• Las políticas son reglas o guías que expresan los
límites dentro de los que debe ocurrir la acción.
• Al igual que los objetivos, las políticas existen en
una jerarquía y en todos los niveles de la
organización.
• Las políticas principales –aquéllas que guían a la
dirección general y la posición de la entidad y que
también determinan su viabilidad- se denominan
políticas estratégicas.

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 Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
Programas
• Paso a paso, los programas especifican, la
secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos.
• Los programas ilustran cómo, dentro de los
límites establecidos por las políticas, serán
logrados los objetivos.
• A los principales programas que determinan
el empuje y la viabilidad de la entidad se les
llama programas estratégicos.

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 Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
Decisiones estratégicas
• Las decisiones estratégicas son aquellas que
establecen la orientación general de una
empresa y su viabilidad máxima a la luz de
los cambios predecibles e impredecibles que
pueden ocurrir en los ámbitos que son de su
interés o competencia.
• Estas decisiones son las que determinan los
recursos que la empresa habrá de destinar a
sus tareas y las principales partidas a las que
esos recursos deberán destinarse.
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 Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
Estrategias vs. tácticas
• La diferencia principal entre estrategia y
táctica radica en la escala de acción o la
perspectiva del líder. (Lo que parece ser una
"táctica" para el ejecutivo en jefe, puede ser
una "estrategia" para el jefe de marketing).
• En un sentido más preciso, las tácticas
pueden surgir a cualquier nivel.
• Partimos de la estrategia, elaboramos luego
las tácticas, y finalmente ejecutamos la
operativa.
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 DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

1. Las estrategias formales efectivas

contienen tres elementos
esenciales; (1) las metas (y
objetivos) más importantes, (2) las
políticas más significativas que
guiarán o limitarán la acción y (3)
las principales secuencias de
acción (o programas) que
deberán lograr las metas definidas
dentro del límite establecido.

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 DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

2. Las estrategias efectivas se

desarrollan alrededor de pocos
conceptos clave e impulsos, lo
cual les da cohesión, equilibrio y
claridad. Algunos impulsos son
temporales, otros son continuos y
perseveran hasta el final de la
estrategia. Los recursos deben
ser asignados en partidas que
permitan disponer de recursos
suficientes para que cada impulso
tenga la posibilidad de éxito.

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 DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

3. La estrategia no sólo comprende lo

impredecible, sino también lo
desconocido. La esencia de la
estrategia es construir una posición
que sea tan sólida (y potencialmente
flexible) en ciertas áreas, que la
organización pueda lograr sus metas
a pesar de lo imprevisible del
comportamiento de las fuerzas
externas.

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 DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

4. A semejanza de las organizaciones

militares, las empresariales cuentan
con múltiples rangos de grandes
estrategias. Otras organizaciones por
igual complejas deberían tener varias
estrategias relacionadas y
sustentables entre sí.

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 Criterios para una estrategia eficaz

• Claridad en el planteamiento.
• Impacto motivacional.
• Consistencia interna.
• Compatibilidad con el entorno.
• Disponibilidad de los recursos necesarios.
• Grado de riesgo.
• Congruencia con los valores personales
de los directivos clave.
• Horizonte temporal adecuado.
• Aplicabilidad.
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 Criterios para una estrategia eficaz (cont.)

• Objetivos claros y decisivos: ¿se dirigen todos los esfuerzos hacia metas
generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles?
• Conservar la iniciativa: ¿establece el ritmo y determina el curso de los
acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos?
• Concentración: ¿concentra el poder superior en el lugar y el momento
decisivos?
• Flexibilidad: ¿fundamenta las reservas de recursos y las dimensiones
necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad?
• Liderazgo coordinado y comprometido: ¿engendra un liderazgo
responsable y comprometido para cada una de sus metas principales?
• Sorpresa: ¿ha hecho uso de la velocidad, el silencio y la inteligencia para
enfrentar la competencia?
• Seguridad: ¿asegura la base de recursos y demás aspectos operativos 14

fundamentales para la empresa?

En resumen: existe una coincidencia importante respecto a sus principales
dimensiones
Concepto de Estrategia
 La estrategia tiene que ver con posicionar a una
organización para que alcance una ventaja
competitiva sostenible

 Significa considerar opciones sobre cuáles son las

industrias en las que queremos participar, cuáles
son los productos y servicios que queremos ofrecer
y cómo asignar los recursos corporativos para lograr
esa ventaja competitiva

 Su meta fundamental es crear valor para los

accionistas y demás partes interesadas brindando
valor al cliente
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La estrategia está relacionada con el TRIUNFO

Ej.: MADONNA
 Es difícil atribuir el éxito de Madonna a un
talento excepcional:
• Su voz no es sobresaliente, su baile es
pasable y como actriz es mediocre
• Tampoco es una gran belleza • Objetivos sencillos, coherentes y
a largo plazo
 La clave del éxito es una estrategia
• Profundo conocimiento del
solidamente formulada y eficazmente
entorno competitivo
implantada
• Valoración objetiva de los
 Su estrategia nunca fue explícita recursos

 ¿cuáles son las características de una • Implantación eficaz

buena estrategia?. 16
 Las 5 P de la Estrategia

 La naturaleza humana exige contar con una

definición para cada concepto. La palabra
estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin
embargo por tradición ha sido definida de una sola
manera. El reconocimiento implícito de muy
variadas definiciones puede ayudar a maniobrar
este difícil campo.

 Henry Mintzberg propone que la estrategia puede

ser vista como: PLAN, PAUTA de ACCIÓN,
PATRÓN, POSICIÓN Y PERSPECTIVA
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 La Estrategia como Plan

 Para casi todos a quienes se les pregunte, la

estrategia es un plan una especie de curso de
acción conscientemente determinado, una guía
(o una serie de guías) para abordar una
situación especifica.

 De acuerdo con esta definición, las estrategias

tienen dos características esenciales: se
elaboran antes de las acciones en las que se
aplicarán y se desarrollan de manera consciente
y con un propósito determinado.
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 La Estrategia como Pauta de acción (maniobra)

 Como plan una estrategia también puede

ser una pauta de acción, una “maniobra”
para ganar la partida del contrincante o
competidor. Aquí la verdadera estrategia (y
que se toma como plan es decir la intención
real) es la amenaza, no la expansión.

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 La Estrategia como Patrón

 No basta definir la estrategia como plan.

Se requiere también una definición que
abarque el comportamiento que
deseamos que se produzca.

 La estrategia es un modelo,
específicamente un patrón en un flujo de
acciones. De acuerdo a esta definición,
la estrategia es consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional
como si no lo es.
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 La Estrategia como Posición

 La estrategia es una posición, una forma de

ubicar una organización en lo que los teóricos
de la organización llaman un “medio ambiente".

 De acuerdo a esta definición la estrategia viene

a ser la fuerza mediadora o “acoplamiento”
entre organización y medio ambiente, es decir
entre el contexto interno y el externo.

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 La Estrategia como Perspectiva

 Su contenido implica no solo la selección de una

posición, sino una manera particular de percibir
el mundo.

 La estrategia es para la organización lo que la

personalidad es para el individuo.

 La estrategia es un concepto, o sea que las

estrategias son abstracciones que existen sólo
en las mentes de las partes interesadas.

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 EL ESTRATEGA

CINCO MODELOS DEL ESTRATEGA

Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos:

 Modelo del comandante: El estratega como

actor racional
 Modelo del cambio: El estratega como
arquitecto
 Modelo colaborador: El estratega como
coordinador
 Modelo cultural: El estratega como entrenador
 Modelo creciente: El estratega como
orquestador y juez
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 EL ESTRATEGA

MODELO DEL COMANDANTE

El estratega como actor racional.
 El director general usa el poder y la
información para hacer análisis
racionales antes de actuar.
 Este enfoque tiene problemas con
ambientes de cambio rápido, cuando el
cambio implica reducir el tamaño
organizacional o cuando los
planificadores no pueden ser
totalmente objetivos.
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24
 EL ESTRATEGA

MODELO DEL CAMBIO

El estratega como arquitecto.
 El director general concede mas
importancia a la implantación para lo cual
diseña estructuras y sistemas que lleven a
metas: planificación, información,
compensación con incentivos y desarrollo
organizacional.
 Permanece activamente involucrado a lo
largo de la implantación de la estrategia.
 Requiere mucho tiempo para poner los
sistemas en práctica. 25
 EL ESTRATEGA

MODELO COLABORADOR
El estratega como coordinador.
 Enfoque de equipo, que trata de lograr
que la alta dirección ayude a desarrollar
una serie de metas y se comprometa
con ellas, usa la dinámica de grupos y la
lluvia de ideas.
 El modelo disminuye la necesidad de la
exactitud de la información, y los limites
del proceso cognitivo del modelo del
comandante al involucrar más personal.
 Se usa en ambientes turbulentos y 26
complejos .
 EL ESTRATEGA

MODELO CULTURAL
El estratega como entrenador.
 El director general exhorta al personal
de la empresa a creer en la misión,
pero le permite a las personas crear
los detalles para cumplir con ella.
 El director trata de crear una cultura,
es decir un conjunto de calores,
creencias y formas de pensar
compartido.
 Dedica mucho tiempo y energía a
articular una visión . 27
 EL ESTRATEGA

MODELO CRECIENTE
El estratega como orquestador y juez.
 El director general propicia que los
gerentes desarrollen e implanten
estrategias sólidas.
 La estrategia “crece” del interior de la
empresa, de la base hacia arriba.
 El director general establece los límites
para las acciones de la organización.
 Es útil para empresas diversificadas o
dinámicas. 28
 EL ESTRATEGA

Mintzberg identificó tres modelos

conceptuales para crear estrategias: El
empresarial, el planificador y el adaptativo
 
Modelo Empresarial

El poder está centralizado en manos del

director general cuyo comportamiento
está dominado por:
 Búsqueda activa de oportunidades
 El crecimiento sobre todo
 “Dramáticos” saltos hacia delante para
enfrentar la incertidumbre
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 EL ESTRATEGA

Modelo Planificador

Se caracteriza por:
 la importancia que concede al
análisis.
 un papel central para el personal del
equipo
 un intento por integrar estrategias
globales que son diseñadas para
alcanzar la eficiencia y el crecimiento

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 EL ESTRATEGA

Modelo Adaptativo

 El poder se divide entre los

componentes de la empresa,
 las metas son indefinidas y la
empresa reacciona ante los problemas
existentes, en lugar de buscar nuevas
oportunidades,
 y las decisiones son desarticuladas e
incrementales.

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 FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Según Mintzberg, existen cuatro mitos

sobre las funciones de un administrador
que no se ven reflejados en los hechos.
 
Fantasía 1: El administrador es alguien
que es un sistémico y reflexivo hacedor
de planes.
Realidad: Todo administrador está
decididamente orientado a la acción y no
siente gusto por las actividades reflexivas.
 

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 FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Fantasía 2: El administrador eficaz no

tiene obligaciones regulares que
desempeñar.

Realidad: Además de manejar

excepciones, el trabajo administrativo
implica desempeñar cierto número de
obligaciones regulares, que incluyen ritos
y ceremonias, negociaciones y el
procesamiento de información útil para
relacionar la organización con su medio.

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 FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Fantasía 3: El administrador
general precisa de información de
conjunto, el tipo de información
que suele proveer un sistema
formal de información
administrativo.

Realidad: Los administradores se

inclinan por las comunicaciones
verbales, es decir, llamadas
telefónicas y reuniones. 34
 FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Fantasía 4: La administración es, o

por lo menos está en vías de
convertirse en una ciencia y en una
profesión.

Realidad: Los programas de los

administradores – organizar el
tiempo, procesar información,
tomar decisiones, etc. –
permanecen encerrados en la caja
fuerte de sus cerebros. 35
 DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

La labor del administrador puede

ser pormenorizada y descripta en
términos de sus diversas funciones
o conjuntos de comportamientos
organizados que se identifican con
un puesto.

-Funciones Interpersonales
-Funciones de Información
-Funciones de Decisión
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 FUNCIONES INTERPERSONALES

Tres de las funciones de un administrador emanan directamente

de su autoridad formal e implican tres relaciones interpersonales
básicas.

1.En primer plano está la función de ser cabeza y guía. Gracias a

su situación de jefe de una unidad organizacional, todo
administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza
ceremonial.
2.Debido a que está a cargo de una unidad organizacional, el
administrador es responsable del trabajo de quienes integran la
unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su función de
líder.
3.Función de enlace, en la cual el administrador logra contactos
fuera de su cadena vertical de mando. 37
 FUNCIONES DE INFORMACIÓN

Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de información relativos al

trabajo administrativo.
4.En su función de monitor el administrador continuamente revisa el entorno
a la caza de información, interroga a sus contactos de enlace y
subordinados, al mismo tiempo recibe información no solicitada, gran
porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha
generado.
5.Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta
información. En su función de diseminadores, los administradores transmiten
parte de su información privilegiada en forma directa a sus subordinados,
quienes de otra manera no tendrían acceso a ella.
6.En su función de interlocutores, los administradores envían parte de su
información a gente fuera de sus unidades. Además, en su función de
interlocutor, todo administrador ha de informar y satisfacer a las personas
con relativa o amplia influencia que controlan su unidad organizacional.
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 FUNCIONES DE DECISIÓN

Cuatro funciones describen al administrador como encargado de tomar

decisiones:
 
7.En su función de emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de
su unidad; adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno.
8.La función de manejador de conflictos lo presenta como alguien que
responde involuntariamente a las presiones. Aquí el cambio está más allá del
control del administrador.
9.La tercera función de decisión es la de asignador de recursos. En el
administrador recae la responsabilidad de dirigir a quién tocará lo que se vaya
a obtener para su unidad organizacional. Tal vez el recurso más importante que
el administrador asigna es su propio tiempo.
10.La última función es la de negociación. Sólo el administrador posee la
habilidad de comprometer recursos organizacionales en "tiempo real" y sólo él
cuenta con el centro nervioso de información que requieren las negociaciones
de importancia.
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 CONCLUSIÓN

Ningún trabajo tiene tanta importancia para

una empresa como el que desempeña el
director general. Es él quien determina si
las empresas brindan servicios adecuados
o si, en realidad, desperdician recursos y
talentos.
Es tiempo de hacer a un lado la fantasía
que enmarca y rodea el trabajo
administrativo, tiempo de estudiarlo y
abordar sus características con principios
realistas, a fin de que podamos iniciar la
difícil tarea de imprimir mejorías
significativas en su desempeño.
Henry Mintzberg 40