UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA

PLANEAMIENTO DE LA LINEA DE PRODUCTOS

PROMART HOMECENTER
CATEDRA: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION
CATEDRATICO: LOAYZA MORALES, Cesar Augusto
INTEGRANTES:
BARZOLA PALOMINO, Edith Mirella
CARDENAS ARZAPALO, Jesús Ángel
FLORES GONZALO, Kenyi Andy
GARCIA SANCHEZ, Isaias Fernando
QUISPE NUÑEZ, Yerson Dennis

HUANCAYO – PERU
EJEMPLO 1
 Este método consiste En asignar los costos de
Método directo los departamentos de soporte de manera directa
a los departamentos de producción, e ignora el
servicio que entre sí se prestan los
departamentos de soporte

EN PROMART, NO ES SOLO UNA TIENDA QUE SE

DEDICA A LA VENTA SI NO TAMBIEN A LA
PRODUCCION DE DIFERENTES ARTICULOS PARA EL
HOGAR Y OFICINAS, EN SU EXCLUSIVA MARCA:
 Método directo
MÉTODO DIRECTO
MAÑANA
MAÑANA YY TARDE
TARDE
hrs*mes
hrs*mes 240
240 DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE
DESERVICIO
SERVICIO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE
DEPRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
ASESOR
ASESOR ATENCIÓN
ATENCIÓN AL
ALCLIENTE
CLIENTE IMPORTACION
IMPORTACION PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN TOTAL
TOTAL
ASESOR
ASESOR 223200
223200 Costos
Costos indirectos
indirectos de
de
%
% PRODUCCION
PRODUCCION 10%
10% producción
producción antes
antes de
de 223200
223200 218736
218736 20000
20000 980000
980000 1441936
1441936
%
% IMPORTACION
IMPORTACION 90%
90% asignación
asignación
Asignación
Asignación de
de PROMOTOR
PROMOTOR 22320
22320 200880
200880 00
AT.
AT. AL
ALCLIENTE
CLIENTE 218736
218736 hrs.
hrs. De
De mano
mano de
de obra
obra -223200
-223200 24
24 216
216 240
240
%
% PRODUCCION
PRODUCCION 40%
40% Proporción
Proporción %
% 0.1
0.1 0.9
0.9 11
%
% IMPORTACION
IMPORTACION 60%
60% Asignación
Asignación aten.
aten. Clien.
Clien. 87494.4
87494.4 131241.6
131241.6 00
hrs.
hrs. De
De mano
mano de
de obra
obra -218736
-218736 96
96 144
144 240
240
COSTOS
COSTOS DE
DE 20000
20000
Proporción
Proporción %
% 0.4
0.4 0.6
0.6 11
PRODUCCION
PRODUCCION
Total
Total de
de costos
costos
departamento
departamentoproducción
producción
00 00 129814.4
129814.4 1312121.6
1312121.6 1441936
1441936
COSTOS
COSTOS DE
DE
980000
980000
IMPORTACION
IMPORTACION
 Método Escalonado
MÉTODO ESCALONADO
MAÑANA
MAÑANA YY TARDE
TARDE
hrs*mes
hrs*mes 240
240 DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE
DESERVICIO
SERVICIO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE
DEPRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
ASESOR
ASESOR ATENCIÓN
ATENCIÓN AL
ALCLIENTE
CLIENTE IMPORTACION
IMPORTACION PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN TOTAL
TOTAL
ASESOR
ASESOR 223200
223200 Costos
Costos indirectos
indirectos de
de
%ATEN.
%ATEN. CLIENTE
CLIENTE 20%
20% producción antes
producción antes dede 223200
223200 218736
218736 20000
20000 980000
980000 1441936
1441936
%% PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN 30%
30% asignación
asignación
%
% IMPORTACION
IMPORTACION 50%
50% Asignación
Asignación de
de cajero
cajero 44640
44640 66960
66960 111600
111600 00
hrs.
hrs. De
De mano
mano de
de obra
obra -223200
-223200 48
48 72
72 120
120 240
240
AT.
AT. AL
ALCLIENTE
CLIENTE 218736
218736 Proporción
Proporción %
% 0.2
0.2 0.3
0.3 0.5
0.5 11
%
% PRODUCCION
PRODUCCION 40%
40% Asignación
Asignación aten.
aten. Clien.
Clien. 105350.4
105350.4 158025.6
158025.6 00
%
% IMPORTACION
IMPORTACION 60%
60% hrs.
hrs. De
De mano
mano de
de obra
obra -263376
-263376 96
96 144
144 240
240
Proporción
Proporción %% 0.4
0.4 0.6
0.6 11
COSTOS
COSTOS DE
DE Total
Total de
de costos
costos
20000
20000
PRODUCCION
PRODUCCION departamento
departamento 00 00 192310.4
192310.4 1249625.6
1249625.6 1441936
1441936
producción
producción
COSTOS
COSTOS DE
DE
980000
980000
IMPORTACION
IMPORTACION
 Método Reciproco
MÉTODO RECIPROCO
hrs*mes
hrs*mes 240
240 DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTODE
DESERVICIO
SERVICIO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTODE
DEPRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
CAJERO
CAJERO ATENCIÓN
ATENCIÓN AL
ALCLIENTE
CLIENTE IMPORTACION
IMPORTACION PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN TOTAL
TOTAL
ASESOR
ASESOR 223200
223200 Costos
Costos indirectos
indirectos de
de
%ATEN.
%ATEN. CLIENTE
CLIENTE 10%
10% producción antes
producción antes dede 223200
223200 218736
218736 20000
20000 980000
980000 1441936
1441936
% PRODUCCIÓN
% PRODUCCIÓN 50%
50% asignación
asignación
%
% IMPORTACION
IMPORTACION 40%
40% Asignación
Asignación de
de cajero
cajero 24754.9
24754.9 123774.5
123774.5 99019.6
99019.6 00
hrs.
hrs. De
De mano
mano de
de obra
obra -247549.1
-247549.1 24
24 120
120 96
96 240
240
AT.
AT. AL
ALCLIENTE
CLIENTE 218736
218736 Proporción
Proporción %
% 0.1
0.1 0.5
0.5 0.4
0.4 11
%ASESOR
%ASESOR 10%
10% Asignación
Asignación aten.
aten. Clien.
Clien. 24349.1
24349.1 121745.5
121745.5 97396.4
97396.4 2.9E-11
2.9E-11
%
% IMPORTACION
IMPORTACION 50%
50% hrs.
hrs. De
De mano
mano de
de obra
obra 24
24 -243490.9
-243490.9 120
120 96
96 240
240
%
% PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN 40%
40% Proporción
Proporción %% 0.1
0.1 0.5
0.5 0.4
0.4 11
Total
Total de
de costos
costos
COSTOS
COSTOS DE
DE 20000
departamento
departamento 0.0
0.0 0.0
0.0 265520.0
265520.0 1176416.0
1176416.0 1441936
1441936
20000 producción
PRODUCCION
PRODUCCION producción

COSTOS
COSTOS DE
DE
980000
980000
IMPORTACION
IMPORTACION
 Cuadro Comparativo
IMPORTACION PRODUCCIÓN TOTAL
DIRECTO 129814.4
129814.4 1312121.6 1441936.0
ESCALONADO 192310.4
192310.4 1249625.6 1441936.0
RECIPROCO 265520.0
265520.0 1176416.0 1441936.0
EJEMPLO 2
ORDEN ESPECIAL
se propone mejorar desde el área
comercial y el área de precios la posibilidad
de mostrar un producto repotenciado y
conveniente con la tarjeta Oh

EN PROMART, NO ES SOLO UNA TIENDA QUE SE

DEDICA A LA VENTA SI NO TAMBIEN A LA
PRODUCCION DE DIFERENTES ARTICULOS PARA EL
HOGAR Y OFICINAS, EN SU EXCLUSIVA MARCA:
 IDENTIFICACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PROMART
La ventaja competitiva para Promart puede derivarse en dos
circunstancias, por la capacidad de acción del grupo Intercorp

Condiciones de los factores

Gracias a la capacidad de atención de las
tiendas y a las ubicaciones estratégicas

Condiciones de la demanda
Gracias a la capacidad de clientes que tiene el
grupo Intercorp, se puede decir que Promart
puede encontrar preferencia de consumidores por
factores dimensionales como Cuenta Sueldo
Interbank, Tarjeta de consumo Oh!, promociones
cruzadas con Plaza Vea, Oechsle, Inkafarma y
Mifarma
 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS POTENCIALES CLÚSTERES DE PROMART

De acuerdo al plan estratégico presentado, se han

identificado los siguientes clústeres de desarrollo

Comercializadores internacionales de muebles RTA

Son los que actualmente atienden al
mercado europeo y asiático

Proveedores de servicios subcontratados

Establecer mejoras conjuntas de
inversión bajo condiciones, puede ser un
gran avance para el sector.
Proveedores de accesorios Premium
Es importante la llegada de novedades a las tiendas de Promart, se ha desarrollado la atracción de
proveedores internacionales que son preferidos en el mercado americano, europeo y asiático en los
que se propone replicar en tiendas de segmento y cercanía a sector A y B.
Proveedores locales con capacidad productiva
EJEMPLO 3
ELIMINAR UNA LÍNEA DE PRODUCTO
Las estrategias de eliminación de una línea de productos son
acciones minuciosas que llevaremos a cabo para eliminar
productos de nuestra empresa.
Dejar en tu stock un producto por razones pasionarias, y no
porque traiga un beneficio a tu compañía, lo puedes pagar
bastante caro.

El objetivo de las estrategias de eliminación de productos

es evitar o reducir al mínimo las posibles consecuencias
de eliminar algo de nuestro stock.

EN PROMART, NO ES SOLO UNA TIENDA QUE SE

DEDICA A LA VENTA SI NO TAMBIEN A LA
PRODUCCION DE DIFERENTES ARTICULOS PARA EL
HOGAR Y OFICINAS, EN SU EXCLUSIVA MARCA:
Eliminar un producto no es una tarea fácil, es necesario una buena
planificación que reduzca las consecuencias del vacío en el stock.

Establecer las verdaderas

1 razones de la eliminación del
producto.

Reducir el mínimo las

2 consecuencias de la eliminación
del producto.

Enfocar los esfuerzos del

3
producto eliminado a otra área.

Mejorar la integridad y
4
rentabilidad de la compañía.
ESTRATEGIAS DE ELIMINACIÓN
ESTRATEGIA DE COSECHA: Con esta
estrategia se desinvertirá poco a poco
en el producto tratando de obtener el
máximo de ganancias posibles hasta
que ya no sea rentable.

ESTRATEGIA DE SIMPLIFICACIÓN:
Con esta estrategia intentaremos no
eliminar toda una línea de
productos, sino aquel o aquellos
modelos defectuosos.

ELIMINACIÓN DIRECTA: Con la eliminación

directa retiraremos el producto del
mercado, no sin antes comunicarlo
correctamente a los clientes, distribuidores
y personal involucrado.
EJEMPLO 4
CONCLUSIONES
• A falta de costos exactos predeterminados, la empresa delega a
ingenieros y  compradores la responsabilidad de tomar decisiones
como el cierre de líneas, utilización de instalaciones, habilidad
administrativa y técnicas y relaciones con los vendedores.
 
• Eliminar un producto no es tan fácil como se suele creer, las
consecuencias de esto pueden repercutir en el resto de la
compañía. De igual forma no eliminarlo puede significar altos
costos y pérdidas de otras oportunidades más beneficiosas.

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DEDICA A LA VENTA SI NO TAMBIEN A LA
PRODUCCION DE DIFERENTES ARTICULOS PARA EL
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