ESTRATEGIA

COMPETITIVA
 La estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones ofensivas y
defensivas que se ponen en marcha para alcanzar una posición ventajosa frente al
resto de los competidores que se traduzca en la consecución de una ventaja
competitiva sostenida a lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad.
 La ventaja competitiva se define como un conjunto de características
diferenciadoras respecto de los competidores que permiten conseguir una posición
relativa superior para competir, así como, una rentabilidad superior.
La ventaja competitiva ha de ser única en su sector, apreciada por el consumidor o
cliente final y capaz de mantenerse a través del tiempo. Para llegar a ella, la empresa
puede emplear cualquiera de estas 3 vías: las estrategias competitivas genéricas de
Michael Porter.
 La Estrategia de Liderazgo en Costos 
Consiste en fabricar con costos inferiores a los de los competidores un producto o
servicio semejante. La ventaja en costos le permitirá a la empresa reducir sus
precios hasta incluso llegar a anular el margen de su competidor directo.  Los
principales aspectos a conocer en esta estrategia son:
• Efecto experiencia: se produce cuando, debido a la experiencia acumulada
por la empresa, el costo real del valor añadido total de la empresa disminuye
en términos unitarios. El efecto experiencia es una barrera de entrada muy
efectiva para los nuevos competidores que quieren acceder a la industria y una
ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula dicho efecto.
• Economías de escala: se producen cuando al aumentar el volumen de
producción disminuye el costo unitario del producto. Se pueden generar tanto
en el proceso productivo como en otras actividades como aprovisionamiento,
• Economías de aprendizaje: se consiguen mediante el aumento de las
habilidades individuales y la mejora de las rutinas organizativas. Por ejemplo,
se consiguen al repetir siempre la misma tarea.
• Técnicas de producción: como la
reingeniería de los procesos productivos
y el desarrollo de innovaciones de
proceso.
• El rediseño del producto para
simplificar el proceso productivo
mediante una mayor estandarización de
los diseños y componentes.
• Ventajas de localización que permiten
reducir los costos de transporte o tener
costes salariales más bajos que el resto
de los competidores.
• Poseer un
fuerte poder de negociación con los
proveedores.
• Rígidos controles de costos en todas
las actividades de la empresa.
• Capacidad para ajustar
la capacidad productiva instalada ante
cambios en la demanda.
 La estrategia de diferenciación
Primero partamos diciendo que es opuesta a la de liderazgo en costos. En este
caso, se basa en diseñar y vender productos que los clientes perciban como
únicos, y que por lo tanto estén dispuestos a pagar un mayor precio por ellos.
 Las empresas que siguen estas estrategias buscan vender un menor número de
productos, pero con un mayor margen de beneficio unitario. Para ello, se
diseñan productos de mayor calidad, con más funcionalidades y con extras que
hagan que el cliente aprecie más el producto. Para conseguir esto, se pueden
usar varias vías: materias primas de alta calidad, mejor tecnología, mejor
diseño, más prestaciones adicionales, mayor soporte, marketing, etc.
• Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que
es valorada de forma positiva por los consumidores y que permite
cobrar precios superiores.
• Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características:
diseño, atributos técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez
de entrega, oferta de servicios complementarios, etc.
• A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es
exclusiva de una sola empresa de cada sector, sino que varias
compañías pueden tenerla, p.ej. una de ellas destaca por su diseño
y la otra por un rendimiento superior.
• No puede ignorar el costo, ya que el valor adicional percibido por el
consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a
otros productos de la competencia.
• Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al
precio.
• Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la
competencia y que los consumidores no la valoren en la medida
suficiente.
Estrategia genérica del enfoque y segmentación,
Puede ser como una estrategia independiente, o bien como un complemento a las
dos estrategias anteriores.
 La estrategia de enfoque en nichos se basa en diseñar productos enfocados a
nichos concretos de clientes con gustos muy específicos y que están dispuestos
a pagar más por productos adaptados a sus necesidades. Normalmente este
enfoque se hace en nichos pequeños para los cuales los competidores no han
lanzado productos concretos. El éxito de esta estrategia se basa en gran medida
en lograr localizar exitosamente nuevos nichos que no estén ocupados y que
tengan un número suficiente de posibles clientes como para poder rentabilizar
el producto.
Por ejemplo, la empresa puede centrarse en
un grupo concreto de consumidores, un
mercado geográfico o una línea de productos.
• Con esta estrategia la empresa se dirige a
un mercado más pequeño, pero la
definición le permite incrementar su
eficiencia.
• Debe buscar un equilibrio entre un
mercado lo bastante pequeño como para
que la competencia no pueda aplicar
economías de escala y lo bastante grande
como para resultar rentable y tener
potencial de crecimiento.
• Los riesgos principales son que la
competencia decida dirigirse al mismo
mercado, que la segmentación no esté bien
realizada y que se pierdan oportunidades
en otros segmentos del mercado.
 VEAMOS LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS…

 https://www.youtube.com/watch?v=y2_ZRNDE6C0
 El incierto entorno en el que operan las empresas y la falta o el deseo mismo
de control que experimentan crece y se hace más fuerte y necesario, tarde o
temprano hace que pongan en marcha estrategias que les permitan hacer frente
a estas necesidades, más cuando la dependencia de terceros e intermediarios es
muy fuerte a lo largo de la cadena de suministros o cuando la competencia
representa serias amenazas.
 Bien sea para reducir los riesgos normales asociados a la operación del
negocio, asegurar una posición competitiva o tener una posición más
dominante en el mercado, usualmente son dos las alternativas con que cuentan
las organizaciones en un mundo corporativo que cada vez se torna más
agresivo y en el que estas buscan “asegurar” su supervivencia.
 Dependiendo sus objetivos y el mismo capital que dispongan, para lograr esto
pueden o bien buscar asumir un rol más activo y menos dependiente de
terceros en la cadena de suministros (integración vertical), o por otra parte
fusionarse o adquirir otras empresas que operen dentro de su mismo mercado
(integración horizontal).
 La integración vertical
Ocurre cuando una misma empresa se hace cargo de actividades que
tradicionalmente ha delegado a manos de terceros. Para ello, esta puede crear o
adquirir otras empresas mediante las cuales pueda autoabastecerse en lo que se
refiere al suministro de materiales e insumos, y/o hacerse cargo de algunas o la
totalidad de tareas relacionadas con la distribución de los bienes que produce
(como lo puede ser tener sus propias bodegas o centros de distribución, realizar el
transporte de las mercancías o la venta al consumidor final).
Dependiendo las actividades de las cuales quiera hacerse cargo la empresa, esta
integración puede hacerse hacia atrás (cuando ésta decide convertirse en su
propio proveedor en lo que se refiere a insumos o materias primas), hacia
adelante (cuando desea hacerse cargo de tareas relacionadas con distribución y
venta de productos por ejemplo al consumidor final o a nivel mayorista si fuera el
caso), o compensada; cuando la empresa matriz dispone de subsidiarias que
ejercen el rol de proveedoras y asimismo cuenta con otras que le permiten
encargarse de la distribución y/o de la venta al consumidor final.
Cuando se habla de integración vertical en general las empresas buscan tener un mayor control sobre
la competencia y sobre las tareas y actividades realizadas por los intermediarios dentro de la cadena
de suministros (reduciendo al mismo tiempo su dependencia de estos)
• Reducir considerablemente los costos de producción desde el sector primario y lograr economías
de escala en cada filial al eliminar los márgenes que normalmente quedan en manos de terceros.
• Asegurar una continuidad del suministro y calidad de los productos que permitan mantener una
ventaja competitiva y una oferta diferenciada.
• Tener una mayor capacidad de negociación (un grupo de empresas que pertenecen a una misma
sociedad o dueños puede conseguir mejores negociaciones al compartir diferentes recursos).
• Poder hacer una mejor planeación del trabajo, así como tener un mejor control sobre los procesos
que permite enfocarse en una mayor generación de valor para el cliente al reducir la dependencia
de terceros.
• Al compartir recursos humanos y materiales, un grupo de empresas también puede lograr mayor
eficiencia al compartir diferentes actividades y poder crear sinergias.
• Tener la capacidad de fijar los precios la empresa por sí misma y ejercer un mayor control sobre
estos.
• Servir directamente a los clientes y al tiempo obtener valiosa información del mercado al estar más
cerca del consumidor final.
A diferencia de la integración vertical, la estrategia de integración
horizontal ocurre cuando una empresa adquiere, se fusiona o crea otra
u otras compañías que realizan una misma actividad; es decir, que
producen bienes del mismo tipo o que incluso pueden ser sustitutos,
generalmente con el fin de lograr cubrir otros segmentos del mercado y
aumentar su participación y poder dentro del mismo.
• Aprovechar el posicionamiento del que goza una marca dentro de un segmento
complementando el portafolio actual de productos (por ejemplo, en lugar de
crear una marca nueva desde cero)
• Aprovechar el acceso a nuevos canales de distribución a los que puede dar
acceso la adquisición o fusión con otra empresa.
• Lograr un mayor poder de negociación con proveedores.
• Ayudar a crear economías de escala y al igual que en la integración vertical
permitir una mayor eficiencia al compartirse recursos humanos y tecnológicos.
• Gracias a esta estrategia, una empresa puede fortalecer su posición en el
mercado, así como reducir la rivalidad en la industria.