Diapositivas de Direcciã N Estrategica (1) Nuevo

Benjamin Garcia Garcerant
PLANEACIÒN
PLANEACIÒN
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
 ES OBLIGARIO PLANEAR?
 Fracaso de pequeñas empresas es algo común
 Importancia de los emprendedores
 Como evitar el fracaso
 Que se tiene que hacer?

PLANEACIÒN
PLANEACIÒN
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
 La pregunta clave?
 Por que fracasan las empresas?

PLANEACIÒN
PLANEACIÒN
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
 Les falta:
 PLANEACIÒN
 DIFERENCIACIÒN

PLANEACIÒN
PLANEACIÒN
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
 Cual es la solución?
FACIL: PLANEACIÒN

PLANEACIÒN
PLANEACIÒN ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
1.Definición de
`Misión 2. Análisis de condiciones
3. Ventaja competitiva
Visión Diagnóstico Externo sostenible
Valores Diagnostico interno
4. Formulación de
estrategia
.Objetivos
5. Plan de Acción 6. Plan de área
Clientes
Diferenciación
Como me ven
7. Distribución de recursos

DIFERENCIARSE
SEGMENTO O
BAJO COSTO DIFERENCIACIÒN
ENFOQUE

 LOS RETOS DEL MUNDO ACTUAL Y EL
PAPEL DE GERENCIA ESTRATEGICA

De los retos…
• De la Estabilidad a la Complejidad
• Del Pensamiento Analítico al
Pensamiento Sistémico
• De los Shareholders a los Stakeholders
• De las Funciones a las

Responsabilidades
• De las Tareas a los Procesos
• De los Grupos de Trabajo a los
Equipos de Trabajo

Factores Contingentes de la
Organización
Contexto
Reconocimiento Objetivos
Tamaño y
Gente
Tecnología
Estructura
Organizacional
Procesos Estrategia
Sistemas Cultura
Política

Últimos 25 años…
Políticos
Cambios…
Ideológicos
Sociales
Tecnológicos

Abordaje al Pensamiento
Sistémico
Los grandes
desafíos para las
Comprensión de Comprensión de
personas y las
la Complejidad los Cambios
empresas en
nuestra época
Esto requiere de un nuevo cuadro de referencia

y de una NUEVA FORMA DE PENSAR

Componentes
Componentes del
del
Sistema
Sistema Empresarial
Empresarial

Perspectiva No Sistémica

Perspectiva Sistémica

Desde los Shareholders…

…A los Stakeholders

EMPLEADOS
EMPLEADOS
CLIENTES
CLIENTES
DUEÑOSY
DUEÑOS YACCIONISTAS
ACCIONISTAS
Organizacion
ACREEDORES
ACREEDORES
PROVEEDORES
PROVEEDORES
ALTAGERENCIA
ALTA GERENCIA
COMUNIDAD
COMUNIDAD
Estrategia?
Estrategia?
GOBIERNO
GOBIERNO
Estrategia?
Estrategia?
SINDICATO
SINDICATO
Adaptado de Organizacional Theory and Design.
…De las funciones

…A las Responsabilidades

De las Tareas a los Procesos

De los Trabajos en Grupo…
¿ ?
… A Trabajos en Equipos

Uno
Uno de
de los
los problemas
problemas más
más difíciles
difíciles
en
en Diseño
Diseño yy Gestión
Gestión Organizacional
Organizacional
Balance entre fortaleza interna y flexibilidad

De la Estabilidad al Cambio
BUROCRACIA
• Mantener el status quo
• Generar procesos mecanicistas
INNOVACIÓN
• Romper el status quo vigente
• Generar productos/procesos
nuevos
Burocracia Conflicto Innovación

Las
Las organizaciones
organizaciones que
que tienden
tienden aa necesitarse
necesitarse
en
en el
el mundo
mundo actual:
actual: sistemas
sistemas abiertos
abiertos
 Estructuras más planas: organigrama con menos niveles que facilita
una respuesta más rápida.
 Delegación de autoridad (empowerment), relacionado con la
estructura más plana, sistemas que dan acceso a la información a
más empleados.
 Que muestren sentido de continuidad y compromiso a largo plazo con
la gente
Los valores y la cultura son importantes, guían, orientan, dan

sentido al trabajo

Lo
Lo que
que más
más se
se necesita
necesita hoy
hoy para
para empresas
empresas
con
con entorno
entorno cambiante
cambiante
¿Todo
¿Todo el
el mundo
mundo tomando
tomando decisiones
decisiones estratégicas?
estratégicas?
Si enfrentamos
Si enfrentamos un
un ambiente
ambientecambiante
cambiante yy turbulento
turbulento don
do
el conocimiento
el conocimiento eses un
un activo
activo importante
importante
Se requiere
Se requiere
Una organización
Una organización flexible
flexible yy descentralizada
descentralizada donde donde más
más per
pe
crear, innovar
crear, innovaryy tomar
tomardecisiones.
decisiones.
¿Quién carga
¿Quién carga las
las cajas,
cajas, yy los
los especialistas?
especialistas?
Contingencia: Adaptar las organizaciones
a las circunstancias
 Adaptar la estructura para conseguir los objetivos
considerando las condiciones del ambiente externo
 Los objetivos influencian la estructura y viceversa
Si estamos ante una empresa que produce acero

estándar para la construcción donde la clave es la
eficiencia, necesitamos una estructura más centralizada y
una empresa orientada a conseguir la eficiencia.

Cambiar como la velocidad del rayo
 Se desea tener esta capacidad, que esté disponible, pero
– Peligro!! Úsese con inteligencia sino quiere despedazar la empresa
 Por ejemplo:
– Inversiones para aprovechar nuevos tratados comerciales antes
que éstos sean aprobados. Triángulo China-Colombia-EE.UU.
– Llega un competidor nuevo y usted reduce los precios de inmediato
innecesariamente.

“Hay que adoptar un modelo gerencial que permita
mantener a las personas como centro de la
estrategia, principio y fin de su quehacer, pues es
el compromiso y participación de los seres
humanos, lo que va permitir asumir con confianza
los riegos que conlleva hacer empresa”.
- German Efromovich
Revista Dinero No. 325
Mayo 15/2009

Planeación
Estratégica
Alberto Gómez Torres
agomez@unitecnol
@alemgoo ogica.edu.co

¿Cómo actuar frente al Entorno?
¿Por qué el Entorno es importante?, ¿Cómo afecta el entorno el desempeño de las empresas? y ¿Qué habilidades
debemos desarrollar para lograr llevar a nuestras empresas a una posición mas competitiva?
Emprendimiento Gestión
Benjamin Garcia Garcerant Creatividad
EL
MUNDO
QUE
SE
VIENE
¿Cuál es el contexto futuro en el que se desarrollará la actividad
empresarial?
El futuro
según
samsung
Clic en la imagen para ver el video
Mega-tendencias Sociales: ¿Qué está pasando y qué pasará en el
entorno?
Consumidor Ecológico Consumidores con estilos de vida saludables que compran sólo productos que
contaminan menos, orgánicos y respetuosos del medio ambiente
Educación Personalizada, Educación acorde a las etapas evolutivas del ser humano, con una mayor flexibilidad
Vitalicia y Universal en su acceso; la educación es independiente del tiempo y el espacio; está basada en el
desarrollo de capacidades para la adaptación a un entorno cambiante
El mundo: un gran centro Tecnologías inalámbricas de telecomunicaciones que permitirán enlazar aparatos
comercial personales con medios electrónicos de compra/venta de productos y servicios
Gestión de Bienes a Nivel Confluencia de elementos culturales, tecnológicos, políticos, económicos, geográficos
Global y demográficos de carácter global en la concepción, generación y consumo de bienes
y servicios
Mega-tendencias Sociales: ¿Qué está pasando y qué pasará en el
entorno?
Mercadotecnia Mercadotecnia dirigida tomando en cuenta género, grupos de edad, sector étnico-
Personalizada cultural y grupos de interés, utilizando publicidad personalizada para la venta masiva
en línea
Nueva Estructura Las ciudades tienden a concentrar mayor población, especialmente en los países en
Demográfica y Familiar vías de desarrollo. Disminuirá el índice de natalidad y habrá incremento en la
esperanza de vida. Habrá cambios en los roles familiares de hombres y mujeres
alcanzando nuevos esquemas de vida
Salud Tecnológica El cuidado de la salud utilizará el desarrollo de nuevas tecnologías para resolver
problemas que permitirán mejorar la salud y alargar la edad promedio de vida de los
individuos
Virtualidad Cotidiana Los círculos familiares, sociales, el trabajo, la educación, el arte, la cultura, el
entretenimiento y los ejercicios políticos se realizan por medios virtuales
Económico: De economía nacional a economía
Contexto Futuro mundial
Político: De la centralización a la descentralización.

De democracias representativas a participantes.
De tener dos opciones a tener muchas más como un
verdadero ejercicio de la democracia.
Social: Del corto plazo al largo plazo.

Del apoyo institucional al valerse por sí mismo.
De jerarquías muy verticales a redes de cadenas de
trabajo.
Tecnológico: De sociedades industriales a sociedades
de información (del Hardware al Software).
De tecnologías forzosas manejadas por especialistas a
altas tecnologías más amigables al usuario.
¿Cuál es el contexto futuro en el que se desarrollará la actividad

empresarial?
Desafíos Empresariales
Adaptarse a los grandes
cambios
Organización que aprende
Consiste en administrar el conocimiento que la
misma empresa genera sobre su mercado, sus
productos, sus clientes, etc.
Transformación interna y
organizativa
Organización Empresarial
Las empresas más innovadoras serán las que
fortalezcan de manera integrada su capital tecnológico
y humano.
¿Cuáles son las condiciones que debe reunir o los desafíos que debe
enfrentar la empresa para
competir en este contexto?
Los Niveles de Cambio
Cambio Tecnológico
Puede revolucionar rápidamente sectores enteros e
incluso hacerlos desaparecer; esta tendencia es cada vez
más fuerte, por lo que aceptarla y saber adaptarse a ella
es la clave para sobrevivir
Cambio Personal
La seguridad sobre el empleo y el futuro personal
también ha desaparecido. La gente tiene que aprender a
gestionar su propia vida y su carrera profesional
Cambio Empresarial
Si las personas cambian, también han de hacerlo las
empresas en las que trabajan. Deben ser empresas con
capacidad de adaptación, centradas en la innovación y
sin jerarquías innecesarias
“La Innovación es
especialmente necesaria a
la hora de contratar,
formar, evaluar y
recompensar a las
personas que trabajan en
una empresa”
ºº
Competencias Gerenciales
Pasar de patrones
Explorar tanto burocráticos de
racional como decisión y
intuitivamente y control a un modelo
aprovechar su de gestión e
visión individual y innovación donde la
la percepción creatividad es la
colectiva de la principal protagonista
problemática que
le agobia
¿Cuáles son las competencias del gerente para conducir su empresa

en tal contexto?
“La verdadera clave de un éxito prolongado está en la
innovación gerencial. Las actuales reglas de la
gerencia fueron diseñadas para otra era comercial.
Pero el control y la eficiencia ya no bastan en un
mundo de negocios que favorece la adaptabilidad y
la creatividad.
Así pues, es hora de visualizar el futuro de la gerencia

y de que participemos activamente en el proceso de
inventar las prácticas gerenciales del mañana”.
- Gary Hamel “El futuro de la Gerencia” (HBSP,

2007)
La
LaEstrategia:
Estrategia:
Como
Comomodos
modosde deenfrentar
enfrentarlalarealidad
realidad
Capacidad de Capacidad de
Respuesta Anticipación
“La TÁCTICA es todo aquello que queda por hacer, cuando

todavía hay algo que hacer…
La ESTRATEGIA es todo lo que quedar por hacer, cuando
ya no hay nada que hacer”
De la ANTICIPACIÓN a la ACCIÓN…
De la ACCIÓN al DESPLAZAMIENTO…
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO ––
LOGOS (AZUL)
Reflexión, razón,
racionalidad,
racionalidad,
prospectiva,
prospectiva,
anticipación, entorno,
visión global
TRIANGULO
DE LA
ESTRATEGIA
PASIÓN
PASIÓN – – ACCIÓN
ACCIÓN –– ERGA
ERGA
EPITHUMIA
EPITHUMIA (VERDE)
(VERDE)
(AMARILLO)
Sensaciones,
Deseo, motivación,
acciones,
apropiación
apropiación realizaciones,
realizaciones,
colectiva,
colectiva, voluntad
voluntad
movilización
movilización
¿Cómo actuar frente al Entorno?
Alta
Capacidad de
Anticipación
Baja Alta
Capacidad de Respuesta
DEFINICIONES
DEFINICIONES
EFICIENCIA:
PETER DRUCKER:”HACER
LAS COSAS BIEN HECHAS”

DEFINICIONES
DEFINICIONES
EFICACIA:
PETER DRUCKER:”HACER LO
QUE SE TIENE QUE HACER”

EFICIENCIA
EFICIENCIA
KN R A
OW OB
HO DE
W N O
A
M
PRODUCTOS O
PROCESO SERVICIOS
A IN
I M SU
P R M
IA OS
E R
AT
M

EFICACIA
EFICACIA
A
BR
O
K
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N
D
O
W
O
N
H
A
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M
W
OB
PROCESO PRODUCTOS O
J
ET
IN SERVICIOS
IV
SU
A
IM
O
M
PR
OS
A
ERI
AT
M

PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y
EFICIENCIA
Productividad
La relación producto – insumos en un período específico con la
debida consideración de calidad.
Productividad = Productos
Insumos
Eficacia
Cumplimiento de objetivos
Eficiencia
Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

¿CUÁL ES LO MEJOR?
Ser Eficiente
 Ser
 Eficiente
Ser Eficaz
 Ser
 Eficaz
Ser Efectivo
 Ser
 Efectivo

EFICIENCIA EFICACIA
Enfasis en los medios Enfasis en los resultados
Hacer las cosas Hacer las cosas correctas

correctamente
Resolver problemas Lograr objetivos
Ahorrar gastos Crear más valores
Cumplir tareas y Obtener resultados

obligaciones
Capacitar a los Proporcionar eficacia a
subordinados subordinados
Enfoque reactivo Enfoque proactivo
(del pasado al presente) (del futuro al presente)
¿Pregunta Principal?
¿Cómo hacer mejor lo que ¿Qué es lo que deberíamos

hacemos? estar haciendo?
EFICIENCIA (¿CÓMO LO HAGO?)
ALTA BAJA
HAGO BIEN Hago mal
EFICACIA ALTA LO ADECUADO lo adecuado

(¿QUÉ HAGO?)
BAJA Hago bien HAGO MAL
lo inadecuado LO
INADECUADO
Cuidado
“Ningún grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia.
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma

eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para
realizar”
Peter Drucker

EFICIENCIA
EFICIENCIA -- EFICACIA
EFICACIA
A
BR
O
K
E
N
D
O
W
O
N
H
A
O
M
W
OB
PROCESO PRODUCTOS O
JE
IN SERVICIOS
SU
T
A
IV
IM
M
PR
OS
O
A
ERI
AT
M
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
EFECTIVIDAD
TOTAL
TOTAL
INSUMOS PROCESO MEDIO

RESULTADO
AMBIENTE.
EFICIENCIA EFICACIA
EFECTIVIDAD TOTAL.
@alemgoto - Planeación Estratégica -
1. Introducción a la Administración
Estratégica
¿Cuál ha sido la historia de su empresa?

¿Cómo hacerlo más rápido y más barato que la
Desempeño
competencia?
Explotación
¿Cómo hacer 100,000 de

estos?
¿Funcionará?
Exploración
Tiempo
Desempeño
Explotación
Exploración
Tiempo
PB
Desempeño
Moverse
PA PA´
Tiempo
1. FORMULACIÓN
Elaborar
Analizar Entorno: DEAnalizar
LA ESTRATEGIA
R&C: Establecer Generar, evaluar y
Revisar Modelo de Declaraciones de
Oportunidades y Fortalezas y Objetivos a Largo seleccionar
Negocios existente Principios (Misión,
Riesgos Debilidades Plazo estrategias
Visión, Valores)
Desarrollar
Definir 2. IMPLEMENTACIÓN Establecer DE LA ESTRATEGIA
Definir
Definir
Definir Proyeccion
Formular Asignar Diseñar la asuntos Definir
Objetivos Elementos asuntos de asuntos de es
Políticas Recursos Estructura Tecnológic SIG
Anuales Culturales Marketing I&D Financiera
os
s
3. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Definir sistema de evaluación de la estrategia
Estructura del Módulo

Formulación de la
Estrategia
Parte 1
ESTRATEGIA
¿Cómo se relacionan los objetivos económicos a CP con
la Sostenibilidad de la Organización en el Largo Plazo?
El Arte
GERENCIA
Hacer que las cosas sucedan…
Con OTROS
Organización
fundamentales
Conceptos
GERENCIA
Comportamiento Estrategia
GERENCIA
Hacer que las cosas sucedan
Estrategia Organización
Objetivos económicos CP vs Sostenibilidad LP Objetivos Individuales vs. Objetivos
Organizacionales
Comportamiento
¿Cómo se alinea la Organización a la Estrategia?
EMERGENTE
H. Mintzberg (1974)
PLANACIÓN
ESTRATÉGICA POSICIÓN
I. Ansoff (1968) M. Porter (1981)
ESTRATEGIA
¿Cómo se relacionan los objetivos económicos a
CP con la Sostenibilidad de la Organización en
el Largo Plazo?
RECURSOS &
CAPACIDADES
Rumel (1982)
Definición de Administración Estratégica
“El arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones
multifuncionales que le permitan a una
organización lograr sus objetivos”
- Fred David
Se enfoca en integrar
Administración + Marketing + Finanzas y Contabilidad + Producción + I&D + TIC = Éxito de la Organización
Modelo de dirección estratégica
Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de
1988): 40.
QUE INTEGRA EL MARCO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
VISION
VENTAJAS COMPETITIVAS
ORGANIZACIONALES
ORGANIZACIONALES
MISION
COMPETENCIAS
VALORES
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
ESTRATEGIAS
PLANES
OPERATIVOS
VISION
RIESGOS
OPORTUNIDADES
FUERZAS
DEBILIDADES
MISIO
N
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES VENTAJAS
COMPETITIVAS
VALORES
ORGANIZACIONALES FACTORES
CRITICOS DE
EXITO
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO EL MAPA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
PROCESO ESTRATEGICO EJERCICIO
ANALISIS CUADRO TACTIVO

EXTERNO MISIÓN
CUADRO ESTRATEGICO
OBETIVOS TACTICOS
• VISION
CIERRE DE LAGUNAS DE ANALISIS FUNCIONAL
• MISION
ANALISIS CUMPLIMIENTO PROCESOS
• OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INTERNO ESTRUCTURA
• ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCIONES
PRESUPUESTO
CONTROL ACCION
MODELO PROCESO ESTRATEGICO 1

PROCESO ESTRATEGICO EJERCICIO
CUADRO TACTIVO
ANALISIS MISIÓN
CUADRO ESTRATEGICO
EXTERNO OBETIVOS TACTICOS
• VISION
• CIERRE DE LAGUNAS DE ANALISIS FUNCIONAL
MISION
• CUMPLIMIENTO PROCESOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• ESTRUCTURA
ESTRATEGIAS ANALISIS PLAN DE ACCIONES
INTERNO PRESUPUESTO
CONTROL ACCION
MODELO ESTRATEGICO 2
• Rentabilidad creadora de valor

• Sostenible y sustentable a largo plazo
RENTAIBILIDAD
• Volumen de ventas
• Participación de mercado
CRECIMIENTO
• Liquidez
• Endeudamiento
FLEXIBILIDAD • La tasa de retención de utilidades
• Objetivos cualitativos
• Indicadores de cumplimiento
COMPETENCIA
• Grupos de interés
RESPONSABUKUDAD
• Rentabilidad verde
SICUAK
GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS DE ENTORNO A NIVEL CORPORATIVO
GO
A
IC
BI
M
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NO
NO
E CO
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V.
UR
V.
LT
TE
CN
CU
OL
IO
OG
C
I
SO
CA
V.
ANALISIS PESTE
Marco
Global de
Entorno General Actuación
Todo lo que rodea a la
empresa derivado del
de la
sistema socioeconómico Empresa
en el que se desarrolla su
actividad
¿Por qué el Entorno es importante?, ¿Cómo afecta el entorno el desempeño de las empresas?
y ¿Qué habilidades debemos desarrollar para lograr llevar a nuestras empresas a una
posición mas competitiva?
Fuerzas que influyen
Herramienta para el análisis
Matriz PEST. Herramienta para el análisis de

fuerzas Indirectas:
(
¿PARA QUÉ SIRVE?
Comprender el crecimiento del
mercado
- Es una herramienta de
análisis del entorno
Mirar la competencia
EXTERNO
- Analiza los puntos
básicos, obteniendo
Estudiar procesos sociales,
cuantiosa caracterizar regiones geográficas, etc.
información.
Matriz PEST. Herramienta para el análisis de

fuerzas Indirectas:
(También llamado análisis PESTL,
PESTELI, PESTAL, PESTALI)
Puede usarse Discusión de un
taller
fácilmente en:
Ejercicio para
Reunión de
juegos de
tormenta de
construcción de
ideas
equipos
Matriz PEST ¿Qué Preguntar?

Factores administrativos, legales y
reguladores en los que la empresa opera:
 asuntos ecológicos
Factores Políticos:  legislación actual en el mercado local
 legislación futura
 legislación internacional
 procesos y entidades regulatorias
 políticas

Sistema económico donde se
desenvuelve la empresa:
 situación económica local

Aspecto Económico:  tendencias en la economía local
 economía y tendencias en otros países
 impuestos específicos
 estacionalidad y asuntos climáticos
 ciclos del mercado

Creencias, valores, actitudes y formas de vida de las
personas que rodean la empresa:
tendencias o estilo de vida

Demografía
Aspecto Social: punto de vista de los medios
cambios de leyes que afecten factores sociales
imagen de la marca, la tecnología y la empresa
patrones de compra del consumidor
factores étnicos y religiosos
publicidad y relaciones públicas

Para evitar la obsolescencia y promover la
innovación (nuevos productos, nuevos procesos,
etc):
Aspecto Tecnológico: desarrollo tecnológico competidores

madurez de la tecnología
capacidad y madurez de la manufactura
asuntos de propiedad intelectual
acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
potencial de innovación
¿Desde donde hacer el análisis PEST ?

una empresa
viendo su
mercado
una un producto
oportunidad viendo su
de inversión mercado
una sociedad ANALISIS una unidad

de negocio
potencial
PEST local
una
una opción
adquisición
estratégica
potencial
GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS DE ENTORNO A NIVEL CORPORATIVO
COMPLEJIDAD
CARACTERISTICAS
DEL
DINAMICA
ENTORNO
ALEATORIEDAD
TURBULENCIA
TURBULENCIA
GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS
ANALISISENTORNO
ENTORNONIVEL
NIVELNEGOCIOS
NEGOCIOS
POTENCIALES
MODELO DE PORTER AMENAZA
D
A
D
PODER
LI
PODER
A
IV
R
NEGOCIADOR NEGOCIADOR
PROVEEDORES INDUSTRIA
AMENAZA CLIENTES
SUSTITUTOS
GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS
ANALISISENTORNO
ENTORNONIVEL
NIVELNEGOCIOS
NEGOCIOS
1. Cantidad
de
sustitutos.
SUSTITUTOS 2. Geografías
3. Costos de
traslado
Le ponen techo a la rentabilidad del sector

GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS
ANALISISENTORNO
ENTORNONIVEL
NIVELNEGOCIOS
NEGOCIOS
ALTAS OPORTUNIDAD
ENTRADA
BAJAS AMENAZA
BARRERAS
ALTAS OPORTUNIDAD
SALIDAS
BAJAS AMENAZA
GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS
ANALISISENTORNO
ENTORNONIVEL
NIVELNEGOCIOS
NEGOCIOS
RIVALIDAD ALTA
INTENTESIDA INVERSION
AMENAZA
D ALTA ALTA

GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS
ANALISISENTORNO
ENTORNONIVEL
NIVELNEGOCIOS
NEGOCIOS
RIVALIDAD BAJA
INTENTESIDA INVERSION OPORTUNIDA

D BAJA BAJA D

GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS
ANALISISENTORNO
ENTORNONIVEL
NIVELNEGOCIOS
NEGOCIOS
ANALISIS COMPETIDORES
INTENSIDAD INVERIÒN OPORTUNIDA

DEMANDA ALTA
BAJA BAJA D

GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS
ANALISISENTORNO
ENTORNONIVEL
NIVELNEGOCIOS
NEGOCIOS
ESTRUCTURA ECONOMICA DE LA INDUSTRIA
 INDUSTRIA FRAGMENTADAS  INDUSTRIA CONSOLIDADA
 <Muchas Empresas  Muy pocas empresas

 No hay un líder.  Hay un líder
 Síndrome de productos genéricos  Valor agregado
 Barreras bajas
 PRECIO
 Barreras altas
 Valor Agregado
 Diferenciación
 EFICIENCIA
 EFICACIA

Introducción
Partiendo del principio de que el entorno de una empresa no solamente
está compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales, y si por un grupo
complejo y dinámico de personas que interactuan entre sí, se reconoce que el
gerente, además de prestar atención a sus preocupaciones debe lleva en
cuenta y entender lo que es importante para otros gerentes, tanto de su
empresa como de otras. De la interacción de estos nacen las condiciones en
las que competiran y prosperarán sus empresas.

Las 5 fuerzas de la Estrategia Corporativa
El modelo de Las Cinco Fuerzas es un conocido enfoque para la estrategia
corporativa, siendo que esta es una idea de como interactuará una empresa con
las personas de otras organizaciones con el tiempo. Se refiere a cosas
sustanciales que guian a las personas en su labor diaria a lo largo de un
periodo extenso.
Entradas
De Nuevas
Amenaza
Poder
LA INDUSTRIA
Poder
De Lucha por una De
Negociación Negociación
De Posición entre los De Los
Proveedores Competidores Clientes
existentes
Amenaza
De Productos
Y Servicios
Benjamin Garcia Garcerant Sustitutos
En la opinión de Michael Porter, la capacidad de una empresa para
competir en un mercado está compuesta por sus recursos tecnicos y
economicos como también por la manera que se interacctuará con las 5 fuerzas
del entorno.
CAPACIDAD
COMPETITIVA
Según Porter, el gerente estrategico debe analizar dichas fuerzas y definir
un programa para influir o defenderse de ellas (ventaja competitiva). La
empresa debe situarse dentro de la industria de forma lucrativa y defendible .

Las 5 cinco fuerzas de Porter, son relaciones entre la empresa y personas
que actúan en otras organizaciones, que, en un momento dado, pueden ser
aliados y, en otros, enemigos.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
La Industria
Las Nuevas Entradas
Los Clientes
Los Proveedores
Los Bienes Sustitutos

Michael Porter creó “La Teoria de la Estrategia Competitiva”,
definiendo 5 fuerzas del entorno organizacional y refiriendose a la
forma que el gerente puede influir en las condiciones de una
industria, actuando e interactuando como y con competidores,
proveedores y clientes, tratando de generar una ventaja
competitiva dentro del mercado. Aquí explicaré cuales y que son
estas fuerzas y como estas se relacionan, y por que son importantes
en la formulación de la estrategia competitiva.

La Industria
Es el espacio o lugar en que la empresa actúa. El mercado es competitivo
y eso transparece en los competidores más directos, aquellas empresas que
venden el mismo tipo de producto para los mismos clientes – y por los mismos
precios.
Un analisis de la industria nos ayudará a descubrir quienes son nuestros
competidores, cuales son sus puntos fuertes y debiles y aplicar estos
dicernimientos a favor de nuestro negocio.

En este punto se analiza La rivalidad entre los competidores.
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.

Las Nuevas Entradas
También se analizarán las
Amenazas de entrada
de nuevos competidores.
El mercado o el segmento
no es atractivo
dependiendo de si las
barreras de entrada son
fáciles o no de franquear
por nuevos participantes
que puedan llegar con
nuevos recursos y
capacidades para
apoderarse de una
porción del mercado.

Proveedores
También es importante un análisis del Poder de negociación de los proveedores.
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.

Clientes
Otro punto importante para evaluar es el Poder de negociación de los
compradores.
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy
bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no
es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización
de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.

Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo
los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria

Para éste tipo de modelo tradicional, la
defensa consistía en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza
que tuviera la corporación y que le
permitiera, mediante la protección que
le daba ésta ventaja competitiva,
obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo,
para financiar una guerra de precios o
para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a
la corporación una ventaja competitiva:
Economías de Escala
Diferenciación del Producto
Inversiones de Capital
Desventaja en Costos
independientemente de la Escala
Acceso a los Canales de Distribución
Política Gubernamental

Economías de Escala
Supone al que la posea, debido a que sus altos volumenes le permiten
reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo
de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de
escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente
a competidores más ágiles que operan globalmente.

Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su
producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción
de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá
una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir
en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o
ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o
regiones donde operan.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que
los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de
nichos. Aquí Sun Tzu
nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la
proporción de uno contra diez
hay que comparar, en primer lugar,
la sagacidad y la estrategia de los
generales contendientes..."

Desventajas en Costos Independiente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen
ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.
Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en
costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto
para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la
competencia cree un nicho.

Acceso a los canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción
de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos
de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la
compañía entrante.

Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de

nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos
fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los
requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las
compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes.

CICLO
CICLO DE
DE VIDA
VIDADE
DE LA
LAINDUSTRIA
INDUSTRIA

INDUSTRIA
INDUSTRIAEMBRIONARIA
EMBRIONARIA
• Nueva industria
• Crecimiento lento
• Barreras de entrada en la posesión cel
conocimiento nuevo
• La rivalidad esta basada en
• Educar al cliente
• Canales de distribución
• Perfecciona el diseño del producto

INDUSTRIA
INDUSTRIAENN
ENN CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
• Se incrementa la demanda de primera vez
• Cliente se familiariza, baja de precios,
economías de escala
• No suficiente barreras de entrada
• Amenaza de nuevos competidores muy alta
• La rivalidad no es fuerte a pesar de los
nuevos competidores
• Prepararse para la siguiente etapa

INDUSTRIA
INDUSTRIADE
DE DESPLLIEGUE
DESPLLIEGUE O
O MADUREZ
MADUREZ
• La tasa de crecimiento disminuye

• La demanda se acerca a niveles de
saturación.
• Pocos compradores nuevos ( reemplazo)
• La rivalidad entre las empresas se
aumenta
• Se generan exceso de capacidades,
guerras de precios

INDUSTRIA
INDUSTRIASATURACIÓN
SATURACIÓN
• Mercado completamente saturado
• La demanda se limita al reemplazo
• Competencia por participación en el mercado
y se genera guerra de precios
• Concentración en minimizar costos y crear
lealtad a la marca.
• Estos elementos aumentar barreras de entrada
a nuevos competidores
• Ofrece nuevas oportunidades subir precios y
crear oligopolios
INDUSTRIA
INDUSTRIAEN
EN DECLIVE
DECLIVE
• Crecimiento negativo
• Reemplazo tecnológico, cambios sociales,
demografía, , etc
• Grado de rivalidad suele aumentar
• La velocidad del declive
• El grado alto de las barreras.
• Exceso de capacidad, guerra de precios

GRUPOS
GRUPOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS

GRUPOS
GRUPOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
IMPLICACIONES DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS

• Las diferencia se reducen a pocos factores estratégicos
• 1. Grupos de altos riesgos, primeros en actuar, y otros grupos
seguidores
• Consecuencias para la identificación de oportunidades y
amenazas
• Los clientes tienden a verse como sustitutos directos entre
si
• 2. Diferente grupos estratégicos pueden tener una posición

diferente frente a cada una de las fuerzas

GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS
ANALISISINTERNO
INTERNOAANIVEL
NIVELCORPORATIVO
CORPORATIVO
CU
LT
MA UR
I A
CL
SUPRASISTEMA
S. LOGISTICO S. PSICOSOCIAL

The
The Internal
Internal Environment:
Environment:
Resources,
Resources, Capabilities
Capabilities and
and
Core
Core Competence
Competence
Tomado del libro Administración
Estratégica: Competitividad y conceptos de
globalización.
HITT – IRELAND - HOSKISSON

Challenge
Challenge of
of Internal
Internal Analysis
Analysis
 How do we effectively manage current core
competencies while simultaneously developing new
ones?
 How do we assemble bundles of resources,
capabilities and core competencies to create value
for customers?
 How do we learn to change rapidly?

Three
Three Conditions
ConditionsAffecting
Affecting Managerial
Managerial Decisions
Decisions
About
About Resources,
Resources, Capabilities,
Capabilities,and
and Core
Core
Competencies
Competencies
 Uncertainty (Incertidumbre) : Respecto de las características
de los ambientes generales e industriales, las acciones de los
competidores y las preferencias de los clientes.
 Complexity (Complejidad) Respecto de las causas
relacionadas que dan forma a los ambiente de una empresa,
así como de las percepciones que la compañía tiene de ellos.
 Intraorganizational Conflicts (Conflictos organizacionales):
entre las personas que toman las decisiones administrativas y
aquellos que se ven afectados por ella.

Components
Components ofof Competitividad
estratégica
Internal
Internal Analysis
Analysis Ventaja
Competitiva
Aptitudes Descubrimiento de
Centrales Aptitudes centrales
Capacidades
Cuatro Criterios Análisis

Recursos De la ventaja de la cadena
• Tangibles
• Intangibles Sostenible de valor
• Valiosas • Subcontracion
• Raras
• Costosa de imitar
• Insustituibles
Descubriendo
Aptitudes
Centrales
Recursos
• Tangibles
• Intangibles
Resources are what a firm has Recursos: son insumos del

to work with--its assets-- proceso de producción tales
including its people and the como equipos, habilidades de
value of its brand name trabajadores, patentes, finanzas,
administradores con talento

Discovering Core
Competencies
Resources
• Tangible
• Intangible
Recursos tangibles Recursos intangibles

• Financieros • Recursos Humanos
• Físicos • Innovación
• Tecnológicos • Reputación
• Organizacionales

Discovering Core
Competencies
Capacidades
Capabilities representan la habilidad de una empresa para

aprovechar los recursos que se han integrado en forma
intencional para lograr una condición deseada. Como el
pegamento de una organización, las capacidades surgen
con el tiempo a través de interacciones complejas entre
tangibles e intangibles.
Discovering Core
Competencies
Capabilities
Capabilities are what a firm does, and represent the firm’s

capacity or ability to integrate individual firm resources to
achieve a desired objective

Discovering Core
Competencies
Core
Competencies
Aptitudes Centrales son recursos y capacidades que sirven

como fuente de ventaja competitiva sobre los rivales.
Constituye la esencia de lo que hace que una organización
sea única por su habilidad para ofrecer valor a los clientes
durante un largo período.

Discovering Core
Competencies Cuatro criterios
De ventaja
competitiva
• Valosas
• Raras
• Costosas de imitar
• Insustituibles
Valiosas: Capacidades que crean valor para una empresa, al

aprovechar las oportunidades y/o neutralizar las amenazas
en ambiente externo

Discovering Core
Competencies Four Criteria
of Sustainable
Advantages
• Valuable
• Rare
• Costly to Imitate
• Nonsubstitutable
Raras: Son aquellas capacidades que poseen unos cuantos de

los competidores actuales o potenciales, is e que alguno las
tiene.

Discovering Core
of Sustainable
Advantages
• Valuable
• Rare
Costosas de imitar: Son aquellas capacidades que otras

empresas no pueden desarrollar con facilidad
• Condiciones históricas únicas
• Causalmente ambiguas.
• Complejidad Social

Discovering Core
of Sustainable
Advantages
• Valuable
• Rare
Insustituibles: Son aquellas capacidades que no tienen

equivalentes estratégicos
• Invisibles para los competidores
• Conocimientos específicos de la empresa
• TRelaciones laborales basadas en la confianza entrelos
administradores y personal no administrativo
Core
Core Competence
Competence as
as aa Strategic
Strategic
Capability
Capability
Resources Core Competence
• Inputs to a firm’s • A strategic
production process capability
Does it satisfy the Yes

Capability
criteria of sustainable
• An integration of a
The source of competitive
team of resources advantage? No
Capability
• A nonstrategic
team or resource
GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS
ANALISISINTERNO
INTERNOAANIVEL
NIVELDE
DENEGOCIO
NEGOCIO
LA ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
SISTEMA ADMINISTRATIVO
SISTEMAS DE INFORMACION
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
SUMINISTROS
OPERACIONES
SERVICIOS
MERCADEO
LOGISTICA
LOGISTICA
ADELANTE
HACIA
ATRAS
HACIA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS
ANALISISDE
DELA
LAVENTAJA
VENTAJACOMPETITIVA
COMPETITIVA
INFLUENCIA SOBRE VEN. COM.
DIFERENCIA CON LOS COMPETIDORES

SIGNIFICATIVA
GRANDE PEQUEÑA
ADMINISTRE SU CAMBIE
VENTAJA DE
COMPETITIVA JUEGO
MENOR
BAJE
REENFOQUESE
PRIORIDAD
MATRIZ DE VENTAJA COMPETITIVA

GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
ANALISIS
ANALISISDE
DEVENTAJA
VENTAJACOMPETITIVA
COMPETITIVA
ATRIBUTOS
NECESIDADES PERCIBIDOS
Y PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
RECURSOS VENTAJA
Y HABILIDADES COMPETITIVA
DE LA CIA
RECURSOS
Y HABILIDADES
INVERSION COMPETIDOR
CAPACIDAD
DE APRENDIZAJE
FACTORES DE VENTAJA COMPETITIVA
@alemgoto
CUADRO
CUADRO ESTRATEGICO
ESTRATEGICO - Planeación Estratégica -
Es el fundamento estratégico de la
empresa que define el derrotero que
va a seguir la empresa y se compone:
VISION
MISION
OBJETIVOS ESTRATÉGICS
ESTRATEGIAS

QUE ES UNA VISION DE NEGOCIO
VISION
ORGANIZACIONALES
ORGANIZACIONALES
MISION
COMPETENCIAS
VALORES
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
ESTRATEGIAS
PLANES
OPERATIVOS

QUE ES UNA VISION
Se suele expresar el concepto de la VISION de la empresa como EL SUEÑO COMUN de la misma y trata de
expresar en forma emocional el sitio o meta de progreso que desea alcanzar la empresa sin hacerlo en forma
concreta.
El concepto de VISION es uno de los más importantes de la inteligencia de negocios y requiere servir como base para elaborar
prospectiva o planes de crecimiento CONCRETOS, por lo que debe incluir:
Qué necesidad del Para qué mercados Con qué productos Mediante qué Con qué ventajas
mercado convendrá CONVENDRA SE HARA: tipos, actividad SE HARA: competitivas o
atender en el hacerlo: segmento, tamaños, número... producir, diferenciales
FUTURO, definido región... comercializar, CAPTAREMOS la
en años. distribuir preferencia del
mercado

QUE ES UNA MISION DE NEGOCIO
VISION
ORGANIZACIONALES
ORGANIZACIONALES
MISION
COMPETENCIAS
VALORES
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
ESTRATEGIAS
PLANES
OPERATIVOS

QUE ES UNA MISION
Normalmente se suele decir que la MISION del negocio es SU RAZON DE SER y suele expresarse con frases
inspiradoras de impacto, como por ejemplo...ser los número uno...ser los líderes...y otras semejantes.
Sin embargo, para que la definición de la MISION pueda servir para la elaboración de estrategias y planes de trabajo
prácticos requiere ser más descriptiva, debe incluir:
Qué necesidad del Para qué mercados Con qué productos Mediante qué Con qué ventajas
mercado conviene conviene hacerlo: se hace: tipos, actividad se hace: competitivas o
atender ahora segmento, región... tamaños, número... producir, diferenciales se
comercializar, pretende captar la
distribuir preferencia del
mercado

C U A D R O ESTRATÉGICO
Visión, Misión,
Objetivos.
Presentado Por:
Yefrith Batista, Erika Correa,
Andrea Guzmán, Sheryn Sabagh.
PRO PÓ SI TO S
1 II III
Analizar la Identificar en qué Brindar ejemplos de
herramienta de consiste la empresas nacionales,
cuadro estratégico, declaración de para analizar si
la cual busca dar un misión, visión y los cumplen con las
diagnóstico y un objetivos a largo características
esquema practico plazo de una impuestas en su
para construir una empresa, y su misión, visión y
estrategia importancia. objetivos.
INFORMACIÓN Y
CONCEPTOS
V I S I Ó N  “¿Qué queremos llegar a
ser?”
Una visión bien definida La declaración de
proporciona el fundamento la visión debe
para crear una declaración establecerse en
de la misión integral. primer lugar.
La visión es una exposición clara que
indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir, tomando en cuenta
el impacto de las nuevas tecnologías,
de los continuos cambios de las
necesidades de los clientes, nuevas
condiciones en el mercado, etc.
Datos Clave
La declaración de la La visión debe
visión debe ser corta, ser desarrollada
formada de preferencia tantos
por
por una oración. gerentes
como sea posible.
Características de Debe ser compatible
Ayuda a definir la
la Visión razón de existencia
con las visiones de
los grupos e
de la organización. individuos de la
organización.
Debe ser
integradora, Se debe
alentadora, realista, difundir interna
ambiciosa y poco y
conformista. externamente.
Debe ser un desafío

constante, y solo a
partir de un gran
esfuerzo global será
alcanzado el
objetivo.
MI SI ÓN “¿Cuál es nuestro
negocio?”
Es una declaración duradera sobre el propósito
que distingue a una empresa de otra similar, es
considerada como la “razón de ser” de una
empresa.
Datos Clave
La declaración de
La Misión es esencial para la Misión se
establecer objetivos y relaciona con el
formular estrategias con comportamiento
eficacia. en el presente.
Proceso de Creación
de la Misión
El proceso de elaboración de
la
declaración
de la misión debe permitir la
participación de tantos algunas empresas
utilizan
gerentes como sea posible grupos de debate
integrados por
gerentes para
elaborar y modificar
la declaración de la
misión.
Revisar el
Un comité de gerentes de documento en
Selección de varios
alto nivel debe integrar una junta para
artículos sobre
estas declaraciones en un modificar, Otras empresas
declaración de la contratan a un
solo documento y distribuir agregar o
misión consultor externo
esta a todos los gerentes eliminar alguna para manejar el
de sus partes proceso y ayudar
a redactar el
documento.
Características de
la Misión
Una declaración de actitud.
Una orientación hacia el

cliente.
Una declaración de la política

social.
Componentes de la
Misión
Cliente Filosofí Concepto

propi
s a
o
Interés en Preocupación
Productos supervivencia,
la por la
o servicio crecimiento y
el
la rentabilida públic
imagen
s a
d
Interés en
Mercado Tecnologí
empleados
los
s a
OBJETIVOS ES TRATEG ICOS  “¿Cuáles
metas se van a lograr?”
Fines o metas desarrollados a Paso intermedio entre la
visión y la misión de la
nivel estratégico que se
organización
pretenden lograr en un periodo
determinado de tiempo.
Deben ser Serán alcanzados a
definidos de forma través de unas
clara, precisa y líneas estratégicas
comprensible de acción
Datos Clave
Deben expresar
las metas mas
importantes
• Materializa la estrategia Fred David: Los objetivos a largo plazo representan los
• Ayuda a establecer las metas y resultados que se esperan del seguimiento de ciertas
evaluar su cumplimiento estrategias. El marco de tiempo de los objetivos y las
• Crea alineación organizacional estrategias debe ser entre 2 y 5 años.
Características de los Mesurables Apropiados
Objetivos
Estratégicos
Específicos Realistas
Oportunos
Cómo crear los
Objetivos Estratégicos? Beneficios
1. Realizar reuniones con personas claves de la Motivan e
organización, y hacer uso de herramientas (lluvia inspiran a los
de ideas) trabajadores
2. Formular y elegir los objetivos según su
estrategia y no su industria Ayudan
3. Depurar la lista los objetivos (aquellos a concentrar y
de redundantes y reformularlos puedan conservar recursos
que englobar valiosos
todos en uno solo)
4. Redactar correctamente los objetivos Ayudan a resolver
5. objetivos”
Crear “declaraciones
que aclaren la intención conflictos de
estratégicas
6. Emplear de
indicadores lossu logro y para
para medir intereses
expresar las metas
Ayudan a asegurar
un mejor sentido de
la equidad e
imparcialidad
N E STLÉ
MISIÓN
Inspirados por los avances científicos de nuestro fundador, Henri Nestlé, guiados por nuestros valores
y con la nutrición en el centro, trabajamos conjuntamente con nuestros colaboradores para mejorar la
calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable, para personas y familias, para nuestras
comunidades y para el planeta.
VISIÓN
Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de
la compañía se orientan a estar siempre a la vanguardia de la
industria de alimentos.
A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias

de una sociedad que avanza hacia una vida más saludable,
creando valor a largo plazo para nuestros accionistas,
colaboradores, consumidores y las sociedades donde operamos.
N E STLÉ
OBJETIVOS ESTRATEGICOS :
• El objetivo de Nestlé es posicionarse como líder mundial en Nutrición, Salud y Bienestar, además,
ser una empresa confiable para todos sus grupos de interés y un referente de desempeño
financiero en su sector.
• Nestlé trabaja para alcanzar el liderazgo y la confianza mediante el cumplimiento de las
expectativas de los consumidores, los accionistas, las comunidades en las que opera y la sociedad
en su conjunto.
• Invertir para garantizar la sustenibilidad financiera y ambiental de sus acciones y operaciones en el
largo plazo, específicamente en: Capacidad, tecnologías, habilidades, personas, marcas,
investigación y desarrollo.
• Satisfacer las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras,
para así cumplir con sus requerimientos de modo de asegurar un crecimiento rentable año a año y
en el largo plazo.
E C O P E T RO L
MISIÓN
Trabajamos todos los días para construir un mejor futuro:
• Rentable y sostenible
• Con una operación sana, limpia y segura
• Asegurando la excelencia operacional y la transparencia en cada una de nuestras acciones
• Construyendo relaciones de mutuo beneficio con los grupos de interés
VISIÓN
Ecopetrol será una compañía integrada de clase mundial de petróleo y gas, orientada a la
generación de valor y sostenibilidad, con foco en Exploración y Producción, comprometida con su
entorno y soportada en su talento humano y la excelencia operacional.
E C O P E T RO L
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
• Fortalecer relaciones de corresponsabilidad fundadas en el diálogo y la participación

• Desarrollar todas las actividades con responsabilidad social y ambiental
• Impulsar procesos colectivos de desarrollo regional
• Actuar en el marco de respeto y promoción de los Derechos Humanos
BANCOLOMBIA
MISIÓN
Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos
una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor
a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad.
VISIÓN
Ser una Organización comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades financieras de
los clientes, con soluciones integrales e innovadoras
BANCOLOMBIA
Nuestra estrategia está fundamentada en cinco pilares estratégicos:

• Innovación
• Experiencia Superior del Cliente
• Crecimiento Rentable y Sostenibilidad
• Excelencia Operacional y Tecnológica
• Cultura Humanista y Alto Desempeño.
QUE ES ESTRATEGIA?
Porter describió la estrategia

competitiva, como las acciones
ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria,
acciones que eran la respuesta a las
cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de
la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.

CAPITULO 2: LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA?
PUNTO DE PARTIDA
Cual es Hacia
Como
nuestra donde
vamos a
situación queremos
llegar?
actual ir?
PREGUNTAS CENTRALES
• Evaluar
• condiciones de la industria
• El desempeño financiero
Cual es nuestra •
La situación en curso del mercado
situacion actal ?
• Las capacidades de la empresa
• Nueva visión
• Nuevos grupos y necesidades de consumidores
• Formas de satisfacer
Hacia donde • Capacidades que construir o adquirir
queremos ir?
• Esencia de la Dirección Estratégica

Como vamos a
llegar?
COMO VAMOS A LLEGAR?
Como superar
competidores?
Como responder a
las condiciones Como manejar
cambiantes de la cada parte
economía , el ESTRATEGIA funcional del
mercado y negocio
aprovechar las
oportunidades de
crecimiento?
Como mejorar el
desempeño
financiero y de
mercado de la
empresa?
Entre las diversas formas
de conducirnos y
competir de que
disponíamos, nos
inclinamos por esta
Como Plan combinación particular
Estrategi
vamos a
a de de planteamiento para
llevar a la empresa en la
llegar? Acción dirección deseada,
fortalecer su posición en
el mercado y su
competitividad y mejorar
su desempeño
OPCIONES ESTRATEGICAS
OPCIONES ESTRATEGICAS
Costos mas bajos que Amplia línea de

los demás o productos Vs. Línea
superioridad de sus de productos
productos estrecha
MEJORAR
POSICION
COMPETITIVA
Selección de
Posición en solo mercados y
una parte de la diversificación de
cadena de valor mercados
ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA TIENE QUE VER CON
COMPETIR DE MANERA DIFERENTE,
HACER LO QUE LOS COMPETIDORES NO
HACEN O, MEJOR, HACER LO QUE NO
PUEDEN HACER. TODA ESTRATEGIA
NECESITA UN ELEMENTO DISTINTIVO QUE
ATRAIGA A LOS CLIENTES Y GENERE UNA
VENTAJA COMPETITIVA
Acciones para fortalecer posición
negociadora con sus proveedores,
distribuidores y otros
Acciones para obtener

ventas y participación de
mercado con mejores Acciones para escalar,
características de construir, o adquirir
desempeño, diseños más recursos y capacidades
atractivos, mejor calidad o importantes en la
servicio al cliente, mayor competencia
variedad o otras acciones
semejantes
Acciones y planteamientos
Acciones para obtener
aplicados en la
ventajas y participación de
administración de IyD,
mercado con precios muy
Estrategias
producción, ventas, maketing,
bajos basados en costos
finanzas y otras actividades
aún más bajos
básicas
de las
empresas
Acciones para ingresar a Acciones para fortalecer la

nuevos mercados geográficos competitividad por medio
o de productos o para salir de de alianzas estratégicas y
mercados existentes sociedades colaboradoras
Acciones para
aprovechar
oportunidades de
Acciones para fortalecer la
mercado emergentes
posición en el mercado al
y defenderse contra
adquirir otras compañías o
amenazas externas
fusionarse con ellas
para las perspectivas
comerciales de la
empresa
LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETIVA O SUSTENTABLE
UNA EMPRESA OBTIENE UNA VENTAJA

COMPETITIVA SUSTENTABLE CUANDO
SATISFACE LAS NECESIDADES DE LOS
CONSUMIDORES CON MAYOR EFICIENCIA Y/O
EFICACIA QUE SUS RIVALES, Y CUANDO LA BASE
PARA ELLO ES DURADERA A PESAR DE LOS
ESFUERZOS DE SUS COMPETIDORES POR
IGUALAR O SOBREPASAR ESTA VENTAJA
Superar a la competencia con
Esforzarse por ser un competidor de características distintivas como mayor
bajo costo en la industria, con lo cual calidad, selección más amplia de
se pretende obtener una ventaja productos, mejor desempeño, servicios
competitiva de costos sobre los de valor agregado, modelos más
competidores atractivos, mayor tecnología.
OFRECER PRECIOS BAJOS MAYORES PRECIOS
VENTAS POR VOLUMEN INNOVACION
VENTAJA
COMPETITIVA
SUSTENTABLE
Procurar los precios más bajos
Centrarse en un nicho pequeño de (mejores) por bienes diferenciados,
mercado y ganar una ventaja que la menos iguale las características
competitiva al satisfacer las y desempeño de las marcas rivales de
necesidades y gustos especiales de mayor precio. Esto se conoce como
los compradores estrategia de proveedor de mejores
costos.
EFICIENCIA AL SERVIR AL NICHO MAS EFECTIVOS EN COSTOS DEUN
PRODUCTO O SERVICIO DE NIVLE
EFICACIA NECESIDAD ESPECIAL SUPERIOR
VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE
MAYOR
RENTABILIDAD
CLIENTES SUSTENTABL
• VENTAJA • PRECIOS MAS
COMPETITIVA • MAYOR BAJOS
• MAYOR
E
EFICIENCIA
VOLUMEN DE
VENTAS
INCREMENTO
SATISFACER
DE UTILIDADES
CLIENTES
• VENTAJA • PEDIR UN
COMPETITIVA • MAYOR PRECIO MAS
EFICACIA ALTO
INCREMENTO
SATISFACER
DE UTILIDADES
COMPONENTES DE VENTAJA
COMPETITIVA
EFICIENCIA
MEN
ORE
S
COS
TOS
LIDERAZGO MENORES
COSTOS
MENORES
COSTOS
EN COSTOS
CALIDAD INNOVACION
MAYORES DIFERENCIA MAYORES
PRECIOS CION PRECIOS
MA
YO
RE
S
PR
ECI
OS
ATENCION
CLIENTES
ESTRATEGIA, PLANEADA?
EST
R
PRO ATEG
ACT IAS
IVA
AS S S
TIV IA
AC EG
RE RAT
T
ES
ESTRATEGIA
EMERGENTE
ESTRATEGIA
ACTUA L O
REALIZADA DE LA
EMPRESA
ESTRATEGIA Y MOELO DE NEGOCIO
Modelo de negocio es el esquema que la administración
sigue para entregar un producto o servicio valioso a los
clientes en una forma que genere bastantes ingresos para
cubrir los costos y dejar utilidades atractivas
La formula de 1 PROVEE
utilidades describe VALOR A
el enfoque de la LOS
compañía para CLIENTE.
2GENERAR
determinar una SUFICIENT
estructura de costos ES
Propuesta de valor Formula de Utilidades
que permita INGREOS
utilidades PARA
aceptables, dado los CUBRIR
COSTOS Y
preciso asociados ARROJAR
con la propuesta de UTILIDADE
valor para el cliente S
ATRACTIVA
S
V: VALOR; P: PRECIO, C:COSTOS DE LA EMPRESA

A MAYOR VALOR, MENOR PRECIO: MAS ATRATIVO PARA EL
CLIENTE. IMPLICA ESTRUCTURA DE COSTOS OPTIMA.
ESTRATEGIA EXITOSA
1.
Prueba • Ajuste Externo
de ajuste • Ajuste Dinámico
2. La
ESTRATEGIA prueba
de la • Ventaja
GANADORA ventaja duradera
competi
tiva
• La rentabilidad y
fortaleza financiera
3. La • La fuerza
prueba de
desempeño competitiva y
posición en el
mercado
FORMULACION Y EJECUCION
BUENA
BUENA EJECUCIÒN BUENA
ESTRATEGIA DIRECCION
DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES PARA LA
GESTIÓN DE TIC`S
Fase 1: Planeamiento Básico

De la idea de negocio al encuentro del
Cliente
Matriz de Ansoff
• La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz
Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para
identificar oportunidades de crecimiento en las
unidades de negocio de una organización. En otras palabras,
expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o
unidades de negocio) en que la empresa puede basar su
desarrollo futuro.
• Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas,
posicionando las mismas según el análisis de los componentes
principales del problema estratégico o factores que lo
definen.
GESTIÓN DE TIC`S

Cliente
Objeto de la Matriz de Ansoff
Su objeto es detectar posibles oportunidades de
negocio, proporcionando a través del análisis y toma
de decisiones, las estrategias mas adecuadas y
oportunas, para lograr un mejor posicionamiento y
las condiciones económicas de la empresa, mediante
el aumento de clientes y por consiguiente el
aumento en las ventas.
GESTIÓN DE TIC`S

Matriz de Ansoff Cliente
GESTIÓN DE TIC`S

Cliente
Opción 1: Incremento de la penetración del
mercado
Objeto: Se persigue un mayor consumo de los productos
actuales en los mercados actuales. Las estrategias principales
son:
– Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.
– Captación de clientes de la competencia.
– Captación de no consumidores actuales.
– Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad
y/o promoción.
GESTIÓN DE TIC`S

Cliente
Opción 2: Desarrollo del Mercado
Objeto: Pretende la venta de productos
actuales en mercados nuevos. Las estrategias
principales son:
– Apertura de mercados geográficos adicionales.
– Atracción de otros sectores del mercado.
– Política de distribución y posicionamiento
GESTIÓN DE TIC`S

Cliente
Opción 3: Desarrollo de Productos
Objeto: Persigue la venta de nuevos productos en los
mercados actuales, normalmente explotando la
situación comercial y la estructura de la compañía
para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo
comercial. Las estrategias principales son:
– Desarrollo de nuevos valores del producto.
– Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
– Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
GESTIÓN DE TIC`S

Cliente
Opción 4: Diversificación
• La empresa concentra sus esfuerzos en el desarrollo
de nuevos productos en nuevos mercados.
• Esta es una de las opciones resultantes de la matriz
de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta
no es una estrategia de crecimientos intensiva.
• La diversificación puede ser relacionada si implica
recursos y capacidades actuales de la organización o
no relacionada si implica nuevas capacidades o
recursos totalmente diferentes a los actuales.
INTEGRACION HORIZONTAL
PRODUCTO
ACTUAL
MERCADDO
ACTUAL
PRODUCTO
NUEVO
MERCADO
NUEVO
SE MANTIENEN EN
EL MISMO TIPO DE
NEGOCIO
INTEGRACÓN VERTICAL
INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN
HACIA
HACIA ATRAS
ADELANTE
DIVERSIFICACIÒN CONCÉNTRICA
PRODUCTO
ACTUAL
MERCADDO
ACTUAL
PRODUCTO
NUEVO
MERCADO
NUEVO
NO MANTIENEN EN
EL MISMO TIPO DE
NEGOCIO
DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADOS
PRODUCTO
ACTUAL
MERCADDO
ACTUAL
PRODUCTO
NUEVO
MERCADO
NUEVO
NO HAY RELACIÒN
ALGUNA ENTRE LOS
ACTUALES Y LOS
NUEVOS
GESTION
GESTION ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
TIPOLOGIA
TIPOLOGIADE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
E S T R A T E G IA S
E S T R A T E G IA S G E N E R A L E S E S T R A T E G IA S C O M P E T I T IV A S
C R E C I M IE N T O D E S IN V E R S IO N
P E N E T R A C IO N DESAR RO LLO D E S A R R O LLO D IF E R E N C IA C IO N

PRODUCTOS MERCADOS
IN T E G R A C I O N IN T E G R A C IO N D I V E R S IF I C A C I O N D IV E R S I F I C A C I O N
H O R IZ O N T A L V E R T IC A L C O N C E N T R IC A C O N G LO M ER A D O S

GESTION
GESTION GERENCIAL
GERENCIAL
TIPOLOGIA
TIPOLOGIADE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
E S T R A T E G IA S
E S T R A T E G IA S G E N E R A L E S E S T R A T E G IA S C O M P E T IT IV A S
P O S IC IO N A M IE N T O IN T E N S ID A D H O R IZ O N T E
D IF E R E N C IA C IO N P R E C IO D E F E N S IV A S O F E N S IV A S G E NER ALES SEGM ENTADAS E S P E C IA L IS T A S

ANALISIS
ANALISIS Y
Y SELECCIÒN
SELECCIÒN
DE
DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

ANALISIS Y SELECCIÓ N DE LA
ESTRATEGIA
ESQUEMA ANALITICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
Matriz de Matriz de
evaluación de evaluación de
factores externos factores
(EFE) internos (IFI)
Matriz de de Perfil Competitivo
(MPC)
ETAPA 2: LA ETAPA DEL AJUSTE

Matriz de las Matriz de la Matriz de Matriz Matriz de la
amenazas, posición Boston Interna y estrategia
oportunidades, estratégica y Consulting Externa principal
debilidades, y evalluación de la Group (BCG)
fortalezas (DOFA) acción (PEEA) (IE)
ETAPA 3 : LA ETAPA DE LA DECISIÓN

Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
ANALISIS Y SELECCIÓ N DE LA ESTRATEGIA
ANALISIS DE LOS FACTORES DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS PARA
FORMULAR ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS
FACTOR INTERNO CLAVE FACTOR EXTERNO CLAVE ESTRATEGIA
RESULTANTE
Capacidad de trabajo 20% de crecimiento Adquirir Celfone Inc.
excesiva ( una fortaleza anual en la industria de
interna) teléfonos celulares ( una
oportunidad externa)
Capacidad insuficiente Salida de dos Seguir la estrategia de

( una debilidad interna) competidores más integración horizontal
importante de la por medio de la compra
industria ( Una de las instalaciones de
oportunidad externa) los competidores
Habilidad importane de Disminución de las cifras Desarrollar productos

I+I+I ( una fortaleza de adultos jóvenes ( una nuevos para adultos
interna) amenaza externa) mayore
Baja moral de los Actividad sindical Desarrollar un nuevo
empleados ( una intensa ( una amenaza esquema de
debilidad interna) externa) prestaciones para los
empleados
•HERRAMIETAS CLAVES PARA
ANALISIS DE ENTORNO Y
ANALISIS INTERNO DE
EMPRESAS
MATRIZ DE EVALUACIÓ N DE
FACTORES EXTERNOS
Una matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
ambiental, demográfica, política, competitiva(porter), y se desarrolla
en cinco pasos:
1, Elabore una lista de los factores externos que se identifican en el
proceso de diagnóstico del entorno, incluya un total de 10 a 20
factores, tanto oportunidades como amenazas que afectan a la
empresa y el sector. Haga primero una lista oportunidades y luego una
de amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes,
índices, cifras, etc
2. Asigne a cada factor un valor que varíe entre 0,0( sin importancia) a
1,0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho
factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades
reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir
valores altos, también, si son demasiado adversas o severas
FACTORES EXTERNOS
3. Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave
para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro (4)
corresponde a la respuesta excelente, tres (3) a la respuesta está
por encima del promedio, dos( 2) la respuesta es el nivel
promedio y uno(1) la respuesta es deficiente. Las clasificaciones
se basan en la eficacia de las estrategias en la empresa, y los
valores del paso dos, se basan en el sector.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para
determinar un valor ponderado
5. Sume los valores ponderados de cada variable para
determinar el valor ponderado total de la empresa
FACTORES EXTERNOS
Análisis:
Sin importar el número de oportunidades y amenazas incluidas

en la matriz EFE, el valor ponderado más alto posible es de 4,0 y
el más bajo posible es de 1,0. El valor ponderado promedio es
de 2,5
FACTORES EXTERNOS
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÒN PONDERADO
OPORTUNIDADES
Oportunidad 1
Oportunidad 2
oportunidad 3
Oportunidad n..
AMENAZAS
Amenaza 1
Amenaza 2
Amenaza 3
Amenaza n
TOTAL
FACTORES EXTERNOS
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÒN PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Los me rcados gl obale s
e stàn pràcti came nte sin
e xpl otar por l os me rcados
de l tabajo si n humo 0,15 1 0,15
2. El incre me nto de l a
de manda causada por la
prohibiciòn de fuma e n
pùbl ico 0,05 3 0,15
3. Crecimi e nto astronòmico
de la publ ici dad e n i nte rne t 0,05 1 0,05
4. Pi nke rton e s li de r e n e l
me rcado de l tabaco a bajo
pre cio 0,15 4 0,60
5. Màs pre sione s sociale s
para de jar de fumar
di ri giendo a los usuari os a
cambi ar a productos
al te rnativos 0,10 3 0,30
-
AMENAZAS -
1. Le gal izaciòn e n contra de
l a i ndustri a de l tabajo 0,10 2 0,20
2. Lìmi te s de producci òn e n
e l tabaco aume nta la
compe te ncia por l a
producciòn 0,05 3 0,15
3. El me rcado de tabacp si n
humo se conce ntra e n l a
re giòn de l sure ste de Estados
Uni dos 0,05 2 0,10
4. La mala publ i cidad e n los
me dios de comunicaci òn
patrocinados por l a FDA 0,10 2 0,20
5. Admini straciòn Cli nton 0,20 1 0,20
TOTAL 1,00 2,10
LA MATRIZ PERFIL
COMPETITIVO (MPC)
La matriz de perfil competitivo (MPC), identifica a los principales
competidores de una empresa, así como sus fortalezas y amenazas
en relación con la posición competitiva de la empresa en estudio.
Los factores importantes para el éxito incluye factores externos y
factores internos.
El manejo de los factores de éxito es más amplio, no incluye datos
específicos y se puede centrar solo en valores internos,
proporciona información interna valiosa.
Los valore de la clasificación son los siguientes
4= Fortaleza principal
3= Fortaleza Menor
2= Debilidad Menos
1= Debilidad principal
LA MATRIZ PERFIL
COMPETITIVO (MPC)
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FACTORES
IMPORTANTES EMPRESA PROPIA EMPRESA 1 EMPRESA N
PARA EL ÉXITO VALOR CLASIFICACIÒN PUNTAJE CLASIFICACIÒN PUNTAJE CLASIFICACIÒN PUNTAJE
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Factor 4
Factor n
TOTAL
LA MATRIZ PERFIL
COMPETITIVO (MPC)
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES
IMPORTANTES AVON L`OREAL PROCTER & GAMBLE
PARA EL ÉXITO VALOR CLASIFICACIÒN PUNTAJE CLASIFICACIÒN PUNTAJE CLASIFICACIÒN PUNTAJE
Publicidad 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60
Calidad de los
productos 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30
competitivida
del precio
0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40

Direcciòn
0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30

Posiciòn
financiera 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
Lealtad de los
clientes
0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20
Expansiòn
global
0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40

Participaciòn
en el mercado 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
1,00 3,15 3,25 2,80
FACTORES INTERNOS
Una matriz de evaluación de factores internos (EFI) evalua las
fortalezas y debilidades principales de las áreas funcionales y la
relación con los demás factores internos ( recursos y capacidades)
1, Elabore una lista de los factores internos que se identifican en
el proceso de diagnóstico interno, incluya un total de 10 a 20
factores, tanto fortalezas como debilidades que afectan a la
empresa y el sector. Haga primero una lista fortalezas y luego
una de debilidades. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices, cifras, etc
2. Asigne a cada factor un valor que varíe entre 0,0( sin
importancia) a 1,0 (muy importante). El valor determinado indica
la importancia relativa del factor para el éxito de la empresa, sin
importar si es una fortaleza o una debilidad (mayor valor para los
que tienen mayor efecto en el rendimiento de la empresa
FACTORES INTERNOS
3. Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor interno clave
donde cuatro (4) corresponde a una fortaleza mayor, tres (3) a
una fortaleza menor, dos( 2) a una debilidad menor y uno(1) a
una debilidad mayor. Observe que las fortalezas deben recibir
una clasificación de 4 o 3 y las debilidades de 2 o 1, lo cual
implica que las clasificaciones se basan en la empresa, mientras
que los valores del paso 2 se basan en la industria
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para
determinar un valor ponderado
5. Sume los valores ponderados de cada variable para
determinar el valor ponderado total de la empresa
FACTORES INTERNOS
Análisis:
Sin importar cuantos factores estén incluidos incluidas en la

matriz EFI, el valor ponderado más alto posible es de 4,0 y el
más bajo posible es de 1,0. El valor ponderado promedio es de
2,5
FACTORES INTERNOS
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
VALOR
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÒN PONDERADO
FORTALEZAS INTERNAS
Fortaleza 1
Fortaleza 2
Fortaleza 3
Fortaleza n…
DEBILIDAD INTERNA
Debilidad 1
Debilidad 2
Debilidad 3
Debilidad n..
TOTAL
FACTORES INTERNOS
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
VALOR
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÒN PONDERADO
FORTALEZAS INTERNAS
1. El casino màs importante
de estados unidos 0,05 4 0,20
2. Tasa de ocupaciòn de
habitación mayor del 95% en
las vegas 0,10 4 0,40
3. Incremento de los fl ujos
de capital libre 0,05 3 0,15
4. Propietaria de una milla en
la franja de Las Vegas 0,15 4 0,60
5. Sólido equipo de gerentes 0,05 3 0,15

6. Restaurantes en la mayoria
de las instalaciones 0,05 3 0,15
7. Provee cortesías mínimas 0,05 3 0,15
8. Planeaciòn a largo plazo 0,05 4 0,20
9. Reputación como empresa

con orientación famiiar 0,05 3 0,15
10 Indicadores fi nancieros 0,05 3 0,15
DEBILIDADES INTERNAS -
1. La mayoría de las
propiedades están ubicadas
en Las Vegas 0,05 1 0,05
2. Poca diversifi cación 0,05 2 0,10
3. Reputaciòn familiar, no
hay orientación a los
aportadores fuertes 0,05 2 0,10
4. Propiedad Laughlin 0,10 1 0,10
5. Pèrdida reciente de
alianza estratègica 0,10 1 0,10
1,00 2,75
MATRIZ DE OPORTUNIDADES Y
AMENZAS (DOFA)
La matriz de oportunidades y amenazas (DOFA), es una
herramienta de ajuste importante que ayuda a crear cuatro tipos
diferentes de estrategias:
FO: Estrategias de fortalezas y oportunidades
DO: Estrategias de debilidades y oportunidades
FA: Estrategias de fortalezas y amenazas
DA: Estrategias de debilidades y amenazas
DEJAR SIEMPRE EN FORTALEZAS F DEBILIDADES D
BLANCO 1. 1.
2. 2.
3. Lista de fortalezas .3. Lista de debilides
OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1.
2. Utilizar las fortalezas Superar las debilidades
3. Lista de oportunidades para aprovechar al aprovechar las
oportunidades oportunidades
AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1.
2. Utilizar las fortalezas Reducir al mínimo las
3. para evitar las amenazas debilidades y evitar las
lista de amenazas amenzas
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y
EVALUACIÓN DE LA ACCION (PEEA)
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ.
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas
financieras (FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad
ambiental (EA), y la fortaleza Industrial (FI).
2. Asignar un valor numérico que varíe de +1(peor) a +6
(mejor) a cada una de las variables de de las dimensiones FF
y FI. Asignar un valor numérico que varíe -1(mejor) y -6
(peor) para cada una de las variables para las dimensiones
EA y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, FI, VC y EA, sumando
los valores asignados a las variables de cada dimensión y
dividiéndolos entre el número de variables incluidas en cada
dimensión.
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y
EVALUACIÓN DE LA ACCION (PEEA)
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ.
4. Registrar los puntajes promedios de cada dimensión en el eje
correspondiente de la matriz PEEA
5. Sumar los puntajes del eje X y registrar el punto resultante de
X. Sumar los puntos del eje Y y registrar el punto resultante en Y.
Registrar la intersección del nuevo XY.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz
PEEA que pase a través del nuevo punto de intersección . Este
factor revela el tipo de estrategia recomendada par la empresa
ANALISIS MATRIZ PEEA
FUERZA FINANCIERA (FF)
VENTAJA COMPETITIVA FUERZA DE LA INDUSTRIA
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

EJEMPLO DE FACTORES
FORTALEZA FINANCIERA (FI) ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
1. Rens 1. Cambios tecnológicos
2. dimiento sobre la inversión 2. Tasa de Inflación
3. Apalancamiento 3. Variación de la demanda
4. Liquidez 4. Rango de precio de
5. Capital de trabajo competencia
6. Flujo de capital 5. Barreras de ingreso al mercado
7. Facilidad para salir del mercado 6. Presión competitiva
8. Riesgo involucrado en el 7. Elasticidad del precio de la
negocio demanda
VENTAJA COMPETITIVA FORTALEZA INDUSTRIAL

1. Participación en el mercado 1. Potencial de crecimiento
2. Calidad del producto 2. Potencial de utilidades
3. Lealtad de los clientes 3. Estabilidad financiera
4. Utilización de capacidad de la 4. Conocimiento tecnológico
competencia 5. Utilización de recursos
5. Conocimiento tecnológico 6. Intensidad de capital
6. Control sobre proveedores 7. Facilidad de ingreso al mercado
• Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).
• 2. Asignar un valor numérico que varíe de 1 (peor) a 6 (mejor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe de
1 (mejor) a 6 (peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EA y VC.
• 3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados a
las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el número de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
• 4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de la
matriz PEEA.
• 5. Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar los dos
puntajes del eje y y registrar el punto resultante en Y. Registrar la intersección del
nuevo punto xy.
• 6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a través
del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias
recomendadas para la empresa: participación relativa en el mercado, competitiva,
defensiva o conservadora
PERFILES DE ESTRATEGIAS
• PERFILES COMPETITIVOS
• PERFILES CONSEVADORES
• PERFILES COMPETITIVOS
• PERFILES DEFENSIVOS
LA MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRNCIPAL
Crecimiento rápido del mercado
FF
ESTRATEGIA ESTRATEGIA INTENSIVA

CONSERVADORAS Posición excelente, utilizar las
Se recomienda permanecer cerCa fortalezas internas con el
de la capacidad básica de la propósito de aprovechar
empresa, no riegos oportunidades, superar
Las estrategias recomendadas debilidades y minimizar
1. Penetración de mercados amenazas
2. Desarrollo de mercados Las estrategias recomendadas
3. Desarrollo de productos 1. Todas son posibles de acuerdo
4. Diversificación concéntrica a las circunstancias
POSICION
VC
POSICION FICOMPETITIVA
COMPETITIVA SOLIDA
DEBIL ESTRATEGIA DEFENSIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Se recomienda disminuir las
debilidades internas y evitar las Las estrategias recomendadas
amenazas externas 1. Integración Vertical
Las estrategias recomendadas 2. Integración Horizontal
1. Desinversion 3. Alianzas estratégicas
2. Recorte de gastos 4. Liderazgo en Precios
2. Liquidación 5. Diferenciación
4. Diversificación concéntrica 6. Desarrollo de mercados
7. Desarrollo de producto
EA
Crecimiento lento del mercado

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• De las Funciones a las

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Esto requiere de un nuevo cuadro de referencia

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Burocracia Conflicto Innovación

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Los valores y la cultura son importantes, guían, orientan, dan

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Si estamos ante una empresa que produce acero

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Clic en la imagen para ver el video

Político: De la centralización a la descentralización.

Social: Del corto plazo al largo plazo.

¿Cuál es el contexto futuro en el que se desarrollará la actividad

¿Cuáles son las competencias del gerente para conducir su empresa

Así pues, es hora de visualizar el futuro de la gerencia

- Gary Hamel “El futuro de la Gerencia” (HBSP,

“La TÁCTICA es todo aquello que queda por hacer, cuando

Benjamin Garcia Garcerant

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Benjamin Garcia Garcerant

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Hacer las cosas Hacer las cosas correctas

Cumplir tareas y Obtener resultados

¿Cómo hacer mejor lo que ¿Qué es lo que deberíamos

HAGO BIEN Hago mal

EFICACIA ALTA LO ADECUADO lo adecuado

Antes de dedicarnos a hacer algo en forma

Benjamin Garcia Garcerant

INSUMOS PROCESO MEDIO

¿Cuál ha sido la historia de su empresa?

¿Cómo hacer 100,000 de

Estructura del Módulo

Definición de Administración Estratégica

“El arte y la ciencia de formular,

Modelo de dirección estratégica

QUE INTEGRA EL MARCO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

ANALISIS CUADRO TACTIVO