UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

DE SAN MARCOS

Administración y Gestión de Recursos Psicológicos

Clotilde Atalaya

Huamán Aquino, Brigitte

Isla Cornejo, Gustavo
Medina Estalla, Nina
Mendoza Castillo, Isabel
Palomino Huamani, Jomyra
ÍNDICE
 Conceptualización del análisis FODA
 Definición
 Importancia
 Matriz FODA
 Proceso de análisis FODA
 Análisis a primer nivel
 El medio ambiente externo (E)
 El medio ambiente interno (I)

 Análisis a segundo nivel

 Indicadores

 Análisis a tercer nivel

 Estrategia DA
 Estrategia DO
 Estrategia FA
 Estrategia FO

 Ejemplos
 Grupo AJE
 Caja del Santa
Conceptualización del análisis FODA
Es un herramienta que encaja en el enfoque estratégico,
permite ubicar y adecuar todo a un escenario con las características que tiene la vida real:
dinámica, en permanente modificación
y expuesta a factores coyunturales internos y externos-

ES una herramienta esencial Información para la

que provee de insumos implantación de acciones y
necesarios al proceso de medidas correctivas
planeación estratégica.
 El análisis FODA utiliza 4 variables

Fácil de trabajar y
Fortaleza y Factores internos de la obtener resultados
debilidades empresa visibles

Factores externos que Menos capacidad de

Oportunidades y afectan la empresa control ya que depende
amenazas del entorno

Análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la

dirección estratégica empresarial ya que es una de los métodos más
sencillos, y al mismo tiempo más eficaz, para recopilar y analizar toda
la información necesaria para tomar decisiones acerca del futuro de la
empresa
Una adecuado análisis FODA permite a la empresa
determinar cuáles son las acciones que se deberían
poner en marcha para aprovechar las oportunidades
detectadas y así preparar a la empresa contra las
amenazas teniendo conciencia de las debilidades y
fortalezas.
Importancia

Determina el conjunto de acciones a implementar por parte de la empresa

para alcanzar determinadas metas.

Identificar nuevas posibilidades de negocio y mercados, que aumenten

el valor de la empresa, la posibilidad de diversificarse y la generación
de clientes.

Colocar a la empresa en una posición ventajosa sobre las entidades

(empresas o no) con las que compite (diferenciación).

Identificar las necesidades estructurales que mejoren su rentabilidad y

posibilidad de crecimiento a medio- largo plazo
Matriz FODA

Planear fusiones,
Ofrece un marco
adquisiciones,
conceptual para un
inversiones conjuntas y
análisis sistemático.
alianzas

Puede identificar
problemas potenciales
Identificación de los elementos de Análisis FODA
• El análisis de cada elemento es situacional
• Se debe tener en cuenta la Misión, Visión y objetivos.

FORTALEZAS

AMENAZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES
ANÁLISIS PRIMER NIVEL
Diagrama del primer nivel de análisis FODA
POSITIVO NEGATIVO

FORTALEZAS DEBILIDADES

INTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

EXTERNO
CONCEPTOS BÁSICOS

OPORTUNIDAD AMENAZA

Condición presente en el EG que si Condición presente en el EG que

se aprovecha, ayuda a la irrumpe en las actividades de la
competitividad y rentabilidad de la empresa para su competitividad.
empresa (Hill y Jones, 2011 y Hitt, Pone en peligro la integridad y
Ireland y Hoskison, 2007). rentabilidad (Hill y Jones, 2011 y
Hitt, Ireland y Hoskison, 2007).
Ejm: teléfonos celulares (2004)
1500millones de uso
69 millones de compras
Beneficio para empresas de entretenimiento
 • Dimensiones de la sociedad que influyen en una industria y las
empresas.
E. general • Las empresas no ejercen control sobre sus elementos.
• El éxito depende de la información sobre los segmentos, así como su
implicancia.

• Conjunto de factores que influyen directamente en una empresa, sus

E. De la Industria acciones y rptas competitivas.

Análisis de la • Análisis del entorno de los competidores.

competencia
ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO(EE)

Ent. general Monitoreo Evaluación

• Identificar las 1ras • Preparar
señales de proyecciones de
• Significado por • Determinar las
tendencias y resultado
cambios del Ent. medio de la obv. implicancias para la
Ent. De la
EE general Permanente y empresa.
industria. detectar alguna de
importancia.
Exploración Pronóstico
Ent. De la
competencia

Recoger información y
comprensión del entorno general Oportunidad
O
Amenaza
 ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA INSDUSTRIA
• Modelo de 5 fuerzas de Porter
Análisis de las fuerzas competitivas en el entorno de la industria para identificar las amenazas
U oportunidades

Ejm: compañías televisivas + telefonía

Riesgo de ingreso de
Mayor intensidad de FC competidores
potenciales
constituye una AMENAZA

Poder de negociación Intensidad de la rivalidad entre Poder de negociación

de los proveedores empresas establecidas de los compradores

Menor intensidad de FC Amenaza de los

constituye una sustitutos
OPORTUNIDAD
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
Fuerzas demográficas

Fuerzas políticas y legales Fuerzas globales

Riesgo de ingreso de
competidores
potenciales

Poder de negociación Intensidad de la rivalidad entre Poder de negociación

de los proveedores de los compradores
empresas establecidas

Amenaza de los
sustitutos

Fuerzas económicas Fuerzas tecnológicas

Fuerzas sociales
Ejm: fumar
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

El resultado de este análisis ayuda a la empresa a entender, interpretar y prever las acciones y
respuestas de sus competidores.

Contribuye a la capacidad de la empresa para competir con éxito.

ANÁLISIS INTERNO
RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS CENTRALES
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
 RECURSOS, CAPACIDADES Y
COMPETENCIAS CENTRALES
Los recursos, las capacidades y las competencias centrales sientan las bases
de la ventaja comparativa.

Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados

con el fin de crear tales capacidades.

Capacidades son fuente de las competencias centrales de la empresa, de las

cuales son la base de las ventajas comparativas.
RECURSOS
• Activos que se pueden ver y cuantificar.
• Recursos financieros
RECURSOS • Recursos organizacionales
• Recursos físicos
TANGIBLES • Recursos tecnológicos

• Activos con historia de la empresa acumulados a

RECURSOS lo largo del tiempo.
• Recursos humanos
INTANGIBLE • Recursos de innovación
• Recursos de reputación
S
CAPACIDADES

Integración de recursos con el fin de desempeñar una o varias tareas

especificas.

Son fundamentales para crear ventajas competitivas y están basadas

con frecuencia en el desarrollo, la transmisión y el intercambio de
información (interacciones) y de conocimiento por medio de la
empresa.

Suelen evolucionar y desarrollarse con el tiempo. Capacidades

(base) radica en habilidades y conocimientos de los empleados.
 COMPETENCIAS CENTRALES
Se distinguen
Surgen en del
con el trascurso
tiempo a medida qu e la
términos de
organizació n avanza en el
competencia y reflejan
proceso de acumulación de
recursos y capacidades.
su personalidad.

Son
las
activ
idad
es
que
dese
mpe
ña
en
com
para
ción
con
sus
com
petid
ores,
per
mite
n
agre
gar
valo
r
únic
oa
sus
bien
es y
servi
cios
dura
nte
un
larg
o
peri
odo.
Cuando las empresas han terminado un análisis
interno, deben pasar a identificar sus
FORTALEZAS y DEBILIDADES en cuanto a
recursos, capacidades y competencias centrales.
 FORTALEZAS

 Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos elementos o factores que estando
bajo su control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y claro,
con posibilidades atractivas en el futuro.
 Las fortalezas pueden asumir diversas formas como: recursos humanos maduros, capaces y
experimentados, habilidades y destrezas importantes para hacer algo, activos físicos valiosos, finanzas
sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos bajos, productos y servicios competitivos, imagen institucional
reconocida, convenios y asociaciones estratégicas con otras empresas, etc.
 DEBILIDADES

 Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización tiene bajos niveles de desempeño y por
tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la competencia, con posibilidades pesimistas o poco
atractivas para el futuro.
 Constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos, aun cuando está bajo el control de la
organización.
ANÁLISIS SEGUNDO NIVEL
INDICADORES
 Diagrama del segundo nivel de análisis FODA

Indicadores Oportunidades Amenazas

POLITICO ANALISIS EXTERNO

ECONOMICO (+) (-)

INDICADORES OPORTUNIDADES AMENAZAS
CULTURAL

DEMOGRAFICO

SOCIALES

COMPETIDORES
ACTUALES Y
POTENCIAL

ALIADOS

CLIENTES
ACTUALES
POTENCIALES
ANÁLISIS SEGUNDO NIVEL
Diagrama del segundo nivel de análisis FODA
Indicadores Fortalezas Debilidades ANALISIS INTERNO
PERSONAL
(+) (-)
CULTURA
ORGANIZ. INDICADORES FORTALEZAS DEBILIDADES
INFRAESTR./EQU
IPAMIENTO

FINANZAS

PRODUCCION

LOGISTICA

GESTION Y
PROC. TEC.
ADMINISTRAT.

PROCESOS TEC.
ASISTENCIALES
ANÁLISIS TERCER NIVEL
Diagrama del tercer nivel de análisis FODA
MATRIZ DE CONSISTENCIA ESTRATEGICA

Matriz de OPORTUNIDADES AMENAZAS

Consistencia - -
- -

FORTALEZAS Estrategias FO Estrategias FA

-
-
DEBILIDADES Estrategias DO Estrategias DA
-
-
 ANALISIS DE TERCER NIVEL
Análisis FODA:
 Permite analizar la situación competitiva de una compañía
 Ofrece un marco conceptual para un análisis sistemático. Facilita la comprensión de amenazas y oportunidades
(E) y de fortalezas y debilidades (I)
 Combinación de factores:

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

ESTRAT ESTRAT
EGIA DA EGIA DO
●
“Estrategia mini-mini” ●
“Estrategia mini-maxi”
●
Busca minimizar debilidades y ●
Busca minimizar debilidades y
amenazas
maximizar oportunidades
●
Debe tratar de evitarse la situación
●
Acciones: Establecer, reducir o liquidar
●
Dirigido a aprovechar las
una coinversión. oportunidades en el ambiente externo.
Estrategia FA FO

ESTRAT ESTRAT
EGIA FA EGIA FO
●
Estrategia “maxi-mini”. ●
Estrategia “maxi-maxi”.
●
Maximiza las fortalezas  Minimiza ●
Maximizar fortalezas y oportunidades.
Las fortalezas de una compañía para aprovechar
las amenazas.
●

las oportunidades.
●
Emplea las fortalezas de la ●
Debilidades  Buscan convertirlas en fortalezas.
organización para tratar las amenazas ●
Amenazas  enfrentarán  se enfocarán en
en el ambiente. oportunidades.
Matriz FODA para la formulación de estrategias

(Koontz, Weihrich y Cannice 2012)

 ESTRATEGIAS

Coherencia y apoyo

Estrategias de Funciones

Respaldar
Mejorar la eficacia operacional

MODELO VIABLE
 GRUPO AJE
ANALISIS FODA
FODA: Análisis Interno

Debilidade
Fortalezas
s
●
Bajos precios. Les ha permitido ingresar a diversos
●
No tener posicionamiento en los sectores
mercados y convertirse en competencia directa para altos, por ser considerado un producto de
grandes industrias baja calidad.
●
Presencia en otros países, esto otorga reconocimiento
internacional y el incremento del nivel de consumo.
●
Bajos márgenes de ganancia debido a los
●
Buena distribución de su producto. bajos precios del producto.
●
Alta calidad traducida en presencia nacional e ●
Baja campaña publicitaria, consecuencia
internacional. de la reducción de costos del producto.
FODA: Análisis Externo

Oportunida
des
Amenazas
●
El mercado en donde se desenvuelve el producto
●
Ingreso de nuevas bebidas gaseosas
está en constante crecimiento e innovación. al mercado con bajos precios.
●
Ingreso a nuevos mercados. Dentro del rubro de ●
Disminución de la demanda por el
gaseosas se are un gran abanico de oportunidades,
fuerte ingreso de productos
esto permitirá la expansión del producto.
naturales.
Estrategias FODA (FO-FA-DO-DA)
Análisis externo/Análisis Interno
O1. Mercado en constante crecimiento e
innovación
O2. Ingreso a nuevos mercados
A1. Ingreso de gaseosas en el mercado
con precios bajos
A2. Disminución de la demanda por el
ingreso de productos naturales
F1. Bajos precios
F2. Presencia Internacional
F3. Buena distribución.
F4. Alta calidad
Estrategia F2/O1
El mercado de gaseosas está creciendo
por lo que se deberá realizar un estudio
de mercado que permita identificar los
sabores preferidos por países, lo que
permitirá ofrecer nuevos productos de
acuerdo a los gustos del mercado.
Estrategia F3/A1
Negociar contratos de abastecimiento de
largo periodo (5 años a más), con esto se
evitará el ingreso de nuevos
competidores locales e internacionales.
Estrategia F4/A2
Realizar campañas que permitan que el
consumidor sepa de la alta calidad del
producto a fin que no busque sustitutos.
D1. No tener posicionamiento en
sectores altos
D2. Bajos márgenes de ganancia
D3. Baja campaña publicitaria.
Estrategia D1/O2
Ofrecer productos diferenciados que
otorguen un valor agregado a fin de
acceder a otros sectores (gaseosas light).
Estrategia D3/O1
Fuerte campaña publicitaria que permita
reconocimiento internacional.
Estrategia D3/A1
Incrementar la campaña publicitaria, a
fin de posicionarse en la mente del
consumidor y se cree un alto grado de
fidelidad con el producto, que impida el
ingreso de nuevas gaseosas al mercado.
 CAJA DEL SANTA
Plan estratégico-Institucional
2013-2014
Chimbote-Perú
FODA: Análisis Interno
Fortalezas
• F1. Reconocimiento de la trayectoria por
parte de la población.
• F2. Rapidez en la atención al cliente
• F3. Adecuada cobertura geográfica a nivel
e la región.
• F4. Experticia en el sistema financiero
Debilidades
• D1. Deficientes sistemas de control y
supervisión que incremetan el riesgo
creiticio.
• D2. Niveles remunerativos por debajo del
mercado.
• D3. Deficientes niveles de compromiso e
identificación de los colaboradores con los
objetivos y metas de la organización
• Incipientes niveles de capacitación y
actualización del personal.
FODA: Análisis Externo
Oportunidades
• O1. Desarrollo soscioeconómico, financiero y
cultural de la población. Favorece los niveles de
cultura crediticia.
• O2. Marcado regionalismo por parte de la
población.
• O3. Marco normativo de entidades de regulación
y control favorecen la implementación de
mecanismos de supervisión.
• O4. Incremento de la oferta de egresados de
carreras universitarias afines a los perfiles
requeridos por el sistema financiero.
Amenazas
• A1. Flexibilidad de las condiciones crediticias
aprovechado por la competencia.
• A2. Expansión territorial de la competencia
directa a nivel nacional.
• A3. Diversificación de la oferta de productos y/o
servicios financieros por parte de la competencia.
• A4. Fortalecimiento patrimonial de entidades de
la competencia vía fusiones y adquisiciones.
 Estrategias FODA (FO-FA-DO-DA)
Análisis externo/Análisis Interno
O1. Desarrollo soscioeconómico, financiero y
cultural de la población. Favorece los niveles de
cultura crediticia.
O2. Marcado regionalismo por parte de la población.
O3. Marco normativo de entidades de regulación y
control favorecen la implementación de mecanismos
de supervisión.
O4. Incremento de la oferta de egresados de carreras
universitarias afines a los perfiles requeridos por el
sistema financiero.
A1. Flexibilidad de las condiciones crediticias
aprovechado por la competencia.
A2. Expansión territorial de la competencia directa a
nivel nacional.
A3. Diversificación de la oferta de productos y/o
servicios financieros por parte de la competencia.
A4. Fortalecimiento patrimonial de entidades de la
competencia vía fusiones y adquisiciones.
F1. Reconocimiento de la trayectoria por parte de
la población.
F2. Rapidez en la atención al cliente
F3. Adecuada cobertura geográfica a nivel e la
región.
F4. Experticia en el sistema financiero
Estrategia F1 O1 O2: Relanzamiento de los
productos vigentes hacia el mercado regional.
Estrategias F2 O1 O2: Implementación de campaña
de marketing que resalten el atributo de la rapidez.
Estrategia F3 O1 O2 O4: Implementación de
programas y/o campañas focalizados por zonas de
influencia.
Estrategia F1 F2 A1 A3: Implementación de
campañas de marketing que resalten los atributos
intangibles de nuestros productos.
Estrategia F3 F4 A1 A2 A3: Diversificación de los
productos orientados a canales virtuales para atender
a la nueva generación de microempresarios.
D1. Deficientes sistemas de control y supervisión
que incrementan el riesgo crediticio.
D2. Niveles remunerativos por debajo del
mercado.
D3. Deficientes niveles de compromiso e
identificación de los colaboradores con los
objetivos y metas de la organización
Incipientes niveles de capacitación y actualización
del personal.
Estrategia D1 O3: Fortalecimiento de la gestión
integral de riesgos.
Estrategia D2 D3 O3: Revisión y reestructuración de
los planes de reconocimiento y motivación y de
incentivos para créditos y operaciones.
Estrategia D2 D3 A3: Generación de eficiencia en el
uso de recursos a través de una adecuada política de
gasto y horario de trabajo.