Programa de Certificación

Curso de Dirección de Proyectos alineado al PMBOK 6th edición

RETO30
Curso de Dirección de Proyectos
PMBOK 6th edición

• Sesión 2: Gestión de la Integración

2
Agenda

• Objetivos de la sesión
• 2. Gestión de la Integración del Proyecto
• 2.1 Desarrollar el Acta de Constitución
• 2.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
• 2.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• 2.4 Monitorear y Controlar el trabajo del
Proyecto
• 2.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
• 2.6 Cerrar el Proyecto o Fase

3
 Objetivos de la Sesión
• Los objetivos de la presente sesión son:
• Entender y aplicar los procesos de la Gestión de la
Integración
• Entender las características de la Gestión de la
Integración (unificación, consolidación, articular,
acciones de integración y otros) que son cruciales para
concluir un proyecto, y para cumplir con todos los
requisitos del cliente.

«Nuestros planes se descarrían debido a que no tienen

objetivos claros. Cuando un hombre no sabe a que
puerto debe llegar, ningún viento será el adecuado»
-Séneca.

4
 Objetivos de la Sesión

Cualquiera sea el
motivo por el cual la
organización decide
llevar a cabo un
proyecto, para que el
mismo sea exitoso,
será muy importante
tener un Director de
Proyecto (Project
Manager) con una
buena visión de
conjunto de todas las
partes del mismo.

5
Objetivos de la Sesión
Rol del DP:
Gestionar la integración del
proyecto y comunicar a los
interesados.
Rol del Patrocinador:

Evitar cambios innecesarios y

proteger los recursos del
proyecto

Rol del Equipo:

Completar el trabajo según el plan para la
dirección del proyecto

6
 Agenda
• Objetivos de la sesión
• 2. Gestión de la Integración del Proyecto
• 2.1 Desarrollar el Acta de Constitución
• 2.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
• 2.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
• 2.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
• 2.5 Monitorear y Controlar el trabajo del
Proyecto
• 2.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
• 2.7 Cerrar el Proyecto o Fase

7
8
Gestión de la Integración

• Área de conocimiento que incluye los procesos y actividades

para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
distintos procesos y actividades de gestión de proyectos
dentro de los Grupos de Procesos del Proyecto.

• En el contexto de la Dirección de Proyectos, la integración

incluye características de unificación, consolidación, la
comunicación, y las acciones de integración que son
cruciales para la ejecución del proyecto hasta su finalización,
controlado con éxito la gestión de las expectativas de las
partes interesadas y los requisitos de reuniones.

9
Agenda
• Objetivos de la sesión
• 2. Gestión de la Integración del Proyecto
• 2.1 Desarrollar el Acta de Constitución
• 2.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
• 2.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
• 2.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
• 2.5 Monitorear y Controlar el trabajo del
Proyecto
• 2.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
• 2.7 Cerrar el Proyecto o Fase

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Desarrollar el Acta de Constitución

• Desarrolla un documento que formalmente autoriza a un

proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados
(stakeholders).

• El Project Charter confiere la autoridad al Director de

Proyectos para aplicar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto.

• Es emitida por un patrocinador (sponsor) externo a la

organización del proyecto.

• Los proyectos son autorizados por el patrocinador, PMO o

Comité Ejecutivo del Portafolio.

11
 Habilidades
interpersonale
s

Recolección
de datos Herramientas
Juicio de y Técnicas
Caso de expertos
Acuerdos
Negocio

Enunciado del
Trabajo del
Proyecto (SOW)

Factores
Ambientales de la Acta de
Empresa Constitución del
Proyecto

Activos de los
Procesos de la
Salidas
Organización

12
Entradas
Entradas
• El Caso de Negocio (Business Case) es
resultado de una o más de las siguientes
razones:
• Demanda de mercado
• Necesidad de negocio
• Solicitud de un cliente
• Avance tecnológico
• Requerimiento legal
• Impacto ecológico
• Necesidad social Plantilla Business Case

13
Entradas
• Acuerdos:
• Los acuerdos se utilizan para definir las
intenciones iniciales de un proyecto.
• Los acuerdos pueden adoptar la forma de
contratos, memorandos de entendimiento
(MOU), acuerdos de nivel de servicio (SLA),
carta de acuerdos, cartas de intención,
acuerdos verbales, correo electrónico, u otros
acuerdos por escrito.
• Por lo general, un contrato se utiliza cuando
un proyecto está siendo realizado para un
cliente externo.

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Entradas
• Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)
• Descripción narrativa de los productos o
servicios que deben entregar el proyecto
• En proyectos internos el iniciador o patrocinador
es quien proporciona el enunciado, basado en
las necesidades de la empresa o en los
requisitos del producto/servicio
• El SOW del proyecto hace referencia a:
• Una necesidad del negocio
• Una descripción del alcance del producto
• Un plan estratégico

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Entradas
• Activos de los Procesos de la Organización:
• Los procesos organizacionales estándar
• Plantillas. (Ejemplo: plantillas de ACP)
• Información histórica y base de conocimientos de
lecciones aprendidas

Plantillas de
Estándares, Políticas y Definiciones de Base de Lecciones Aprendidas e
Actas y de
Procesos Organizacionales Información Histórica
WBS

¡Recordar!
Son entradas necesarias en todos los procesos de
planificación de proyectos. A partir de ahora los
llamaremos simplemente “Factores Ambientales” y
“Activos”.
El “F. Ambientales” es la carga que recibe el DP
antes de planificar, mientras que los “Activos” son
16
necesarios para no re-inventar la rueda.
Herramientas y Técnicas
• Juico de Expertos
• Experiencia proporcionada por personas con
conocimientos especializados.
• Tal experiencia es proporcionada por cualquier grupo o
individuo con conocimiento o entrenamiento
especializado, y está disponible de muchas fuentes,
incluyendo:

Otras Unidades
de la
Organización
Oficina de
Gestión de Consultores
Proyectos

Involucrados,
Expertos en la Clientes o
Materia Sponsor

Grupos de la
Industria
Asociados Técnicos y
Profesionales

17
Herramientas y Técnicas
• Recolección de Datos
• tormenta de ideas, grupos de enfoque,
entrevistas, etc.

18
Herramientas y Técnicas

• Habilidades interpersonales
• Gestión de conflictos: gestionar incidentes
entre los interesados para lograr acuerdos
o resolver los problemas.
• Facilitación y gestión de reuniones:
preparar agendas, invitar participantes,
guiar a los miembros del grupo a participar
activamente, enviar minutas de la reunión,
etc.

19
Salidas

Acta Constitución
Proyecto

20
CURSO PROJECT MANAGEMENT ESSENTIALS

EJEMPLO:
Acta de Constitución
• Pregunta tipo examen PMP
Luego de 30 días de ejecución de un proyecto de
construcción, un contratista le comunica que uno de los
insumos solicitados en el proyecto tendrá un retraso de 3
días. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer como Director
del Proyecto?

a) Ignorarlo porque no es un retraso significativo

b) Informar al Gerente Funcional lo antes posible
c) Informar al Cliente para evaluar alternativas
d) Reunirse con el equipo para evaluar alternativas

22
Agenda
• Objetivos de la sesión
• 2. Gestión de la Integración del Proyecto
• 2.1 Desarrollar el Acta de Constitución
• 2.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
• 2.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
• 2.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
• 2.5 Monitorear y Controlar el trabajo del
Proyecto
• 2.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
• 2.7 Cerrar el Proyecto o Fase

23
Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto

• Es el proceso que consiste en documentar las

acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar los planes subsidiarios.
• El plan para la dirección del proyecto define la
manera en que el proyecto se ejecuta, se
monitorea, se controla y se cierra.
• El contenido del plan para la dirección del
proyecto variará en función del área de
aplicación y de la complejidad del proyecto.

24
2.2 Mapa del proceso

Juicio de Técnicas de
Acta de expertos Facilitación
Constitución del
Proyecto

Salidas de los otros

procesos de
planificación

Factores
Plan de Dirección
Ambientales de la
del Proyecto
Empresa

Activos de los
Procesos de la
Organización

25

25
Herramientas y Técnicas
• Juicio de Expertos

Determinar los recursos y Definir el nivel de

nivel de habilidades gestión de
necesitadas configuración

Determinar los documentos

afectados por el proceso de
control de cambios
Desarrollar detalles
técnicos y de gestión

Desarrollar el Plan Dar prioridad a los trabajos

Adaptar el proceso de Gestión sobre el proyecto

26
Salidas

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto es un proceso de

planificación que requiere varias iteraciones e interrelaciones con las
distintas áreas del conocimiento para poder completarlo. Este plan
general consiste en la compilación de todos los planes particulares.

27
¿Qué obtengo al final del proceso?
Plan para la dirección del proyecto: Este plan del proyecto integra
todos los planes del resto de las áreas del conocimiento y suele incluir
lo siguiente:
 Ciclo de vida del proyecto
 Procesos a utilizar en cada fase del proyecto
 Herramientas y técnicas a utilizar
 Cómo se ejecutará y controlará el trabajo
 Plan de gestión de cambios
 Cómo se realizará la gestión de la configuración
 Líneas base: alcance, tiempo y costo.
 Registro de riesgos
 TODOS LOS PLANES: alcance, requisitos, tiempo, costo, calidad,
mejora de procesos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos,
adquisiciones, e interesados.

El plan para la dirección del proyecto es el motivo

por el cual existen los DP y este solo se modifica
¡Recordar! mediante los procesos de control de cambios

28
• Pregunta tipo examen PMP
El acta de constitución del proyecto para la elaboración
de un vino súper premium acaba de ser firmado por un
prestigioso productor de vinos. Este documento ha sido
formalmente aceptado por el director del proyecto y su
equipo de trabajo, quiénes también han firmado el
documento. En el acta de constitución hay una
descripción del lugar donde va a desarrollarse el
proyecto como así también limitaciones de costo y
tiempo. Estas descripciones del acta de constitución son:

a) Supuestos
b) Plan estratégico
c) Compromiso formal de los interesados
d) Restricciones

29
Ejercicio – Plan para la dirección del proyecto
 ¿Cuál de los siguientes ítems llevas a cabo durante el
desarrollo del plan de gestión de un proyecto?

( ) Presentar opciones de plan al Patrocinador

( ) Negociar con la gerencia los mejores recursos
( ) Analizar el impacto del proyecto en los otros proyectos
( ) Analizar las habilidades de los interesados
( ) Reunirse con los interesados para definir sus roles
( ) Informar a los interesados que objetivos NO pueden
cumplirse
( ) Hacer que los gerentes aprueben el cronograma
( ) Dar a los trabajadores la posibilidad que aprueben el
cronograma final
( ) Definir los formatos de reportes y plan de comunicaciones
( ) Agregar reservas para contingencias: tiempos y costos 30
En el esquema a continuación se resume lo que hemos
visto hasta el momento.

Todo plan requiere de muchas ITERACIONES, o sea

idas y vueltas, y la participación activa del equipo de
31
proyecto.
Agenda

• Objetivos de la sesión
• 2. Gestión de la Integración del Proyecto
• 2.1 Desarrollar el Acta de Constitución
• 2.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
• 2.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
• 2.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
• 2.5 Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto
• 2.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
• 2.7 Cerrar el Proyecto o Fase

32
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

• Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido

en el plan de dirección del proyecto, para lograr los
objetivos del proyecto.
• Actividades para este proceso:
• Realizar las actividades necesarias para cumplir con
los requisitos del proyecto
• Crear los entregables del proyecto
• Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo
asignado al proyecto
• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo
materiales, herramientas, equipos e instalaciones,
entre otros.

33
Entradas

• Solicitudes de Cambio Aprobadas

• Como parte del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios, una actualización del estado de control de cambios
indicará que algunos cambios se han aprobado y otros no.
• El equipo de proyecto programa la implementación de
solicitudes de cambios aprobadas. √
• Son cambios documentados y autorizados para ampliar o
reducir el alcance del proyecto.
• Pueden modificar las políticas, plan para la dirección del
proyecto, procedimientos, costos y presupuestos, revisión de
cronogramas.
• Pueden hacer necesaria la implementación de acciones
preventivas o correctivas.

34
Herramientas y Técnicas

• Juicio de Expertos
• Se utiliza para evaluar las entradas necesarias para dirigir
y gestionar la ejecución del plan para la dirección del
proyecto.
• El juicio y la experiencia se aplica a todos los detalles
técnicos y de gestión. Puede obtenerse experiencia
adicional de otras fuentes:
• Otras unidades
• Consultores
• Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
• Asociaciones profesionales y técnicas

35
Herramientas y Técnicas

• Sistemas de Información para la dirección de

proyectos (PMIS - Project Management
Information System):
• Forma parte de los factores ambientales de la
empresa.
• Acceso a una herramienta automática: herramienta
de software para gestionar el cronograma, un
sistema de gestión de la configuración, un sistema
de recopilación y distribución de la información o
interfaces de red a otros sistemas automáticos en
línea.

36
 Un subsistema del PMIS es el sistema de gestión de la
configuración, donde se deja explícito cómo se identificarán y
documentarán las características funcionales y físicas de un
producto o servicio; cómo se controlarán e informarán los
cambios; y cómo se verificará si el producto o servicio cumple
con los requisitos.

 Un subsistema del sistema de gestión de la configuración es

el sistema de control de cambios, donde se explicita
formalmente cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los
entregables del proyecto.

 Otro subsistema del PMIS es el sistema de autorización del

trabajo, donde se explicitan los procedimientos para notificar
al equipo o contratistas cuándo deben comenzar el trabajo a
los fines de realizarlos con la secuencia que corresponde y en
el tiempo asignado.

37
38
Sistema de control de cambios

¿Como funciona el Sistema de Gestión del Cambio?

Solicitudes Solicitudes
de Cambios Políticas
Procedimientos de Cambios
Planes de Gestión Cronogramas
del Proyecto • Aceptada
• Rechazada
• Pendiente
• Etc.

Comité de Control
de Cambios
39
Herramientas y Técnicas

• Reuniones
• Las reuniones sirven para discutir y abordar temas pertinentes
del proyecto cuando se dirige y gestiona proyectos. Los
asistentes a las reuniones pueden ser el director del proyecto, el
equipo del proyecto y las partes interesadas pertinentes
involucradas o afectadas por los temas tratados.
• Cada asistente debe tener un papel definido para garantizar la
participación adecuada.
• Las reuniones tienden a ser uno de tres tipos:
• Intercambio de información;
• Lluvia de ideas, evaluación de opciones, o el diseño, o
• Toma de decisiones
• Las reuniones deben ser preparadas con una agenda bien
definida, propósito, objetivos y marco de tiempo y deben estar
debidamente documentados con actas de las reuniones y
puntos de acción.

40
Salidas
• Entregables
• Un entregable aprobado es cualquier producto,
resultado o capacidad de prestar un servicio único y
verificable que debe producirse para terminar un
proceso, una fase o un proyecto.

• Datos sobre el desempeño del trabajo

• Trabajos terminados, los indicadores clave de
rendimiento, medidas de desempeño técnico, de
inicio y fin de las actividades del cronograma, el
número de solicitudes de cambio, el número de
defectos, costes reales, y las duraciones reales.

41
Salidas

• Solicitudes de Cambio
• Acción correctiva
• Acción preventiva
• Reparación de defectos
• Actualizaciones

El DP no debería aprobar cambios, sino que

él generalmente solicita cambios al Comité
¡Recordar! de Cambios. Ahora bien, el DP suele tener
autoridad para aprobar algunos cambios
pre-establecidos en la matriz de roles y
responsabilidades.

42
• Pregunta tipo examen PMP
El principal rol de un patrocinador comprometido con un
proyecto aeroespacial debería ser:

a) Prevenir cambios innecesarios y cuidar los recursos

b) Integrar y comunicar
c) Identificar restricciones innecesarias
d) Colaborar con el director del proyecto para desarrollar el
plan para la dirección del proyecto

43
Agenda
• Objetivos de la sesión
• 2. Gestión de la Integración del Proyecto
• 2.1 Desarrollar el Acta de Constitución
• 2.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
• 2.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
• 2.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
• 2.5 Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto
• 2.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
• 2.7 Cerrar el Proyecto o Fase

44
Gestionar el Conocimiento del Proyecto

• Gestionar el conocimiento consiste en crear,

compartir y re-utilizar el conocimiento y la información
para mejorar los resultados del proyecto a través del
aprendizaje.
• Suelen haber dos tipos de conocimiento:
• Explícito (consciente – saber qué): fácil de identificar,
codificar, guardar y compartir. Por ejemplo, las palabras,
imágenes o números de un libro. El DP debería asegurar el
fácil acceso a este conocimiento y mantenerlo actualizado
en un repositorio compartido. 
• Tácito (inconsciente – saber cómo): basado en la intuición,
experiencias, creencias, valores, cultura y actitud. Difícil de
comunicar. El DP podría transferir este conocimiento a
través de la socialización, historias y tutorías con expertos.

45
Gestionar el conocimiento del proyecto

HERRAMIENTAS
ENTRADAS Y TECNICAS
SALIDAS

1. Registro de
1. Plan de gestión de 1. Juicio de expertos. lecciones
proyectos. 2. Gestión del aprendidas.
• Todos los conocimiento. 2. Actualizaciones al
componentes 3. Gestión de la plan para la
2. Documentos del información. dirección del
proyecto. 4. Habilidades proyecto
• Registro de interpersonales y • Cualquier
lecciones componente
aprendidas
equipo
• Asignación del
• Escuchar de 3. Actualizaciones a
equipo del proyecto forma activa los activos de los
• Estructura de • Facilitación procesos de la
desglose de • Creación de
organización
recursos relaciones de
• Criterios de trabajo
selección de • Conciencia
proveedores política
• Registro de
interesados
3. Entregables
4. Factores ambientales
de la empresa.
5. Activo de los
procesos de
organización.
46
Agenda
• Objetivos de la sesión
• 2. Gestión de la Integración del Proyecto
• 2.1 Desarrollar el Acta de Constitución
• 2.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
• 2.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
• 2.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
• 2.5 Monitorear y Controlar el trabajo del
Proyecto
• 2.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
• 2.7 Cerrar el Proyecto o Fase

47
Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto

• Permite realizar el seguimiento, revisión y presentación de

informes de los progresos, que permita al equipo alcanzar
los objetivos de desempeño definidos en el plan de
dirección del proyecto.
• La principal ventaja de este proceso es que permite a los
interesados ​entender el estado actual del proyecto, las
medidas adoptadas, y el presupuesto, el cronograma y el
alcance.
• El monitoreo es un aspecto de la gestión de los proyectos
realizados durante el proyecto. El monitoreo incluye el
recojo, medición y difusión de información sobre el
desempeño y la evaluación de las mediciones y las
tendencias de mejoras en los procesos.

48
 Sistema de Información para la
Dirección de Proyectos (PMIS)

Juicio de
expertos Reuniones
Plan de Estimacion
Dirección del es de
Proyecto Costos Técnicas
Analíticas Solicitudes
de Cambio

Estimaciones Cambios aprobados Informes de

de Tiempo validados desempeño
del trabajo
Información sobre el
desempeño del
trabajo ACTUALIZACIONES

Factores Activos de los Procesos Documento

Plan de
Ambientales de la de la Organización s del
Dirección del
Empresa Proyecto
Proyecto

49
Entradas

• Estimaciones de Tiempos
• Las estimaciones de programación se derivan de los
avances en contra de la línea base del cronograma y el
tiempo estimado para completar (ETC).
• Se expresa normalmente en términos de variación del
cronograma (SV) y el índice de rendimiento de la
programación (SPI).
• Para los proyectos que no usan la gestión del valor
ganado, se proporcionan las varianzas frente a las
fechas previstas y alcanzadas efectivamente y fechas
finales proyectadas.

50
Entradas

• Estimaciones de Costos
• Las previsiones de costos se derivan de los progresos
en relación con la línea de base de costos y
estimaciones calculadas para completar (ETC).
• Normalmente, esto se expresa en términos de variación
de costo (CV) y el índice de desempeño del costo (CPI).
Una estimación a la conclusión (EAC) se puede
comparar con el presupuesto hasta la conclusión (BAC)
para ver si el proyecto está todavía dentro de los rangos
de tolerancia o si se requiere una solicitud de cambio.
• Para los proyectos que no usan la gestión del valor
ganado, se proporcionan las variaciones frente a los
gastos previstos y alcanzados efectivamente y costos
finales proyectados.

51
Entradas

• Cambios aprobados validados

• Los cambios aprobados que resulten del proceso
Control Integrado de Cambios, requieren la validación
para asegurar que el cambio se implementó
adecuadamente.
• Un cambio validado proporciona los datos necesarios
para confirmar que el cambio fue ejecutado
adecuadamente

52
Herramientas y Técnicas
• Técnicas Analíticas
• Se aplican en la gestión de proyectos para
pronosticar posibles resultados basados ​en las
variaciones posibles de proyecto o las
variables ambientales y su relación con otras
variables.
• Ejemplos de técnicas analíticas utilizadas en
proyectos:
• El análisis de regresión,
• Los métodos de agrupación,
• Análisis Causal,
• Análisis de causa raíz,
• Métodos de predicción (por ejemplo, series de tiempo,
la construcción de escenarios, simulación, etc.),
• El modo de fallo y análisis de efectos (AMFE),
• Análisis del árbol de fallos (FTA),
• Análisis de la Reserva,
• El análisis de tendencias,
• Gestión del Valor Ganado y
• El análisis de varianza. 53
Salidas

• Informes de desempeño del trabajo

• Son la representación física o electrónica de la
información de rendimiento de trabajo compilado
en los documentos del proyecto, destinado a
generar decisiones, acciones o sensibilización.
• La información del proyecto se puede comunicar
verbalmente de persona a persona. Sin embargo,
con el fin de grabar, almacenar y distribuir la
información del desempeño del trabajo, se
requiere una representación física o electrónica,
en forma de documentos de proyectos.

54
Salidas

• Informes de desempeño del trabajo

• Informes de rendimiento de trabajo son un
subconjunto de los documentos del proyecto, que
sirve para crear conciencia y generar decisiones o
acciones.
• Indicadores específicos de rendimiento de trabajo
pueden ser definidos al inicio del proyecto y en los
informes de rendimiento de trabajo normal
proporcionados a las principales partes
interesadas.
• Ejemplos de informes de rendimiento de trabajo
incluyen los informes de estado, notas,
justificaciones, notas informativas,
recomendaciones y actualizaciones.

55
Monitorear es observar lo que está ocurriendo en el proyecto
y Controlar es implementar acciones correctivas cuando algo
está fuera de lo normal.

Flujograma de acciones
correctivas

Los otros cambios solicitados suelen ser acciones preventivas

o solicitudes para la reparación de defectos detectados.
56
• Pregunta tipo examen PMP
El director del proyecto y su equipo han definido el servidor,
hardware y software que serán utilizados para documentar
las características funcionales del producto. Esto forma parte
del sistema de:

a) Control de cambios
b) Gestión de la configuración
c) Autorización del trabajo
d) Gestión del alcance

57
Agenda
 Objetivos de la sesión
 2. Gestión de la Integración del Proyecto
 2.1 Desarrollar el Acta de Constitución
 2.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
 2.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
 2.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
 2.5 Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto
 2.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
 2.7 Cerrar el Proyecto o Fase

58
Realizar el Control Integrado de Cambios

• Es el proceso que consiste en revisar las

solicitudes de cambio, aprobar cambios y
gestionar cambios a: los entregables, los
activos de los procesos organizacionales, los
documentos del proyecto y el Plan de
Dirección del Proyecto.
• Interviene desde el inicio del proyecto hasta su
terminación.

59
El Comité de cambios puede estar compuesto, por ejemplo,
por: Patrocinador (tiene voto); Cliente (tiene voto) y Director
del proyecto (sin voto, sólo voz)

Este Comité es el único que puede aprobar cambios. La

única excepción a la regla sería en caso de fuerza mayor
donde el DP puede realizar cambios de emergencia.

Prácticamente es imposible que un proyecto se ejecute

exactamente igual a lo planificado originalmente, por lo tanto,
debemos ser flexibles para administrar los cambios en el
proyecto.

Hay dos verdades en la vida: Todos nos

vamos a morir y ningún proyecto finalizará
como decía el plan original.

60
Si bien los cambios son aprobados o rechazados
por un Comité de cambios, el DP debe tener un
rol pro-activo durante el control integrado de
cambios. Algunas acciones que debería llevar a
cabo el DP durante este proceso son:

 Informar a los interesados cómo impactará el cambio

en todas las variables del proyecto.
 Revisar todas las recomendaciones de cambio y
acciones preventivas.
 Rechazar las solicitudes de cambio que
correspondan: las que no están en línea con los
objetivos iniciales del proyecto.
 Validar la reparación de defectos.
 Actualizar las líneas de base y el Plan para la
dirección del proyecto.

61
 Herramientas de
Control de
Cambios
Reuniones
Juicio de
Informess
Plan de expertos
de
Dirección del Solicitudes de
desempeño
Proyecto cambio
del trabajo
Solicitudes
√ aprobadas

de Cambio

Registro de
Cambios
Factores
Ambientales de la
Empresa ACTUALIZACIONES

Activos de los
Procesos de la
Organización
Plan de Documentos
Dirección del del Proyecto
Proyecto

62
Herramientas y Técnicas

• Herramientas de control de cambios

• Con el fin de facilitar la configuración y la gestión del
cambio, se pueden utilizar herramientas manuales o
automatizados.
• La selección de la herramienta debe estar basada en
las necesidades de los interesados ​en el proyecto,
incluyendo las consideraciones y/o restricciones
organizacionales y ambientales.

63
Salidas
• Solicitudes de cambio aprobadas
• Se procesan de acuerdo con el sistema de control
de cambios por el director del proyecto, Comité de
Control de Cambios (Change Control Board), o por
un miembro del equipo asignado.
• Solicitudes de cambio aprobadas se pondrán en √
práctica a través del proceso Dirigir y Gestionar la
Ejecución del proyecto.
• La disposición de todas las solicitudes de cambios,
aprobados o no, será actualizada en el registro de
cambios como parte de las actualizaciones de los
documentos del proyecto.

64
Salidas
• Registro de cambios
• Un registro de cambios se utiliza para
documentar los cambios que se producen
durante un proyecto.
• Estos cambios y su impacto en el proyecto en
términos de tiempo, costo y riesgo, se
comunican a las partes interesadas
pertinentes.
• Solicitudes de cambio rechazadas también se
capturan en el registro de cambios.

65
• Un cliente o interesado quiere hacerle un cambio al
proyecto. ¿Cuáles serían los pasos a seguir?
• Respuesta:
• 1º Evaluar el impacto (¿es necesario?, ¿cómo afecta otras
variables?)
• 2º Buscar alternativas (compresión, ejecución rápida, re-
estimaciones)
• 3º Conseguir la aprobación del Comité de cambios
• 4º Ajustar la línea base y el plan
• 5º Notificar a los interesados
• 6º Gestionar el proyecto acorde al nuevo Plan

Mientras más avanzado está el proyecto, más

¡Recordar!
costoso será el cambio.

66
 Agenda

• Objetivos de la sesión
• 2. Gestión de la Integración del Proyecto
• 2.1 Desarrollar el Acta de Constitución
• 2.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
• 2.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto
• 2.4 Monitorear y Controlar el trabajo del
Proyecto
• 2.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
• 2.6 Cerrar el Proyecto o Fase

67
Cerrar el Proyecto o Fase

• Es el proceso que consiste en finalizar todas las

actividades en todos los Grupos de Procesos para
formalmente terminar el proyecto o una fase del
mismo.
• Al cierre el director del proyecto revisará toda la
información anterior procedente de los cierres de
las fases previas.
• Este proceso establece los procedimientos de
análisis y documentación de las razones, en caso
que un proyecto se dé por terminado antes de su
culminación.

68
 Juicio de Reuniones
expertos

Plan de
Dirección del Técnicas
Proyecto Analíticas

Entregables
aceptados
Entrega del
producto final

ACTUALIZACIONES
Activos de los
Procesos de la
Organización
Activos de los
Procesos de la
Organización

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Entradas
• Entregables aceptados
• La aceptación formal y entrega del producto, servicio o
resultado final que el proyecto estaba autorizado a
producir.
• Entregables aceptados pueden incluir especificaciones
aprobadas de productos, recibos de entrega y los
documentos de trabajo de rendimiento.
• Entregas parciales o provisionales también pueden ser
incluidos en las fases del proyecto o proyectos
cancelados.

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Salidas
• Entrega del producto final
• Se refiere a la transición del producto final, servicio o
resultado que el proyecto fue autorizado para
producir (o en el caso de la fase de cierre, el
producto intermedio, el servicio, o el resultado de
que la fase).
• Actualizaciones activos de procesos de la
organización
• Actualizar los archivos del proyecto e información
histórica

Documentos
Archivos del de Cierre de Información
Proyecto Fase o Histórica
Proyecto

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La fase de cierre del proyecto también se denomina
cierre administrativo o cierre interno. Algunas de
las actividades típicas del cierre del proyecto son:

Reporte final del proyecto

- Presupuesto final
- Cronograma final
- Índice de archivos
- Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo
ejecutor y directivo, etc.)
- Archivar toda la documentación en forma ordenada para
encontrarla a futuro

Desafectación del equipo de trabajo

- Entrega de trabajos previo a la salida
- Evaluación final de los integrantes y del equipo
- Actualización de las calificaciones de los miembros del equipo

Lecciones aprendidas
- ¿Qué podemos mejorar en nuestros próximos proyectos?

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Lecciones Aprendidas

Acciones correctivas
Acta de constitución del proyecto
Comité de cambios
Control integrado de cambios
Métodos de selección de proyectos
Plan para la dirección del proyecto
Sistema de control de cambios
Sistema de gestión de dirección de
proyectos
Sistema de gestión de la configuración
Solicitud de cambio

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Resumiendo

El gráfico resume las principales salidas, entradas e

interrelaciones de los procesos de gestión de la integración.

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