Capacidad de Planta

Dr. Oswaldo Rodriguez

Mg. Pamela Tupayachy
CAPACIDAD
DE PLANTA

2
NIVELES DE CAPACIDAD DE PRODUCCION

Capacidad
Instalada

Ajuste de la Opciones de
capacidad por Capacidad del
diversos sistema
incrementar
factores la capacidad
Producción
real

3
CAPACIDAD DE DISEÑO O
CAPACIDAD INSTALADA
• Es el resultado de la definición del tamaño de planta que resulta del
diseño del proceso y esta limitada por la capacidad de la tecnología
implementada.
• El calculo se hace tomando en cuenta la capacidad de la maquinaria y
equipos y su utilización en tres turnos de trabajo.
• Puede expresarse de tres maneras:
• Capacidad de procesamiento: define la cantidad de insumos que la planta puede
procesar en un periodo de tiempo.
• Capacidad por disponibilidad de recursos: Brinda una base para determinar las
posibilidades de producción a partir de algunos factores constantes.
• Capacidad de producción: Define la cantidad de productos terminados que la
planta puede producir en un periodo de tiempo.

4
CAPACIDAD DEL SISTEMA
• Es la capacidad que resulta de la reducción de la
capacidad de diseño por la mezcla de productos
y condiciones de mercado a largo plazo.
• Es la estrategia de producción de la empresa ya
que dependiendo de sus proyecciones de ventas
la empresa determinara la cantidad de
productos requeridos para cubrir la demanda
estimada
• Otro factor que limita la utilización de capacidad
instalada son los desequilibrios inherentes al
equipo y la mano de obra, por sus aspectos
ergonómicos.

5
CAPACIDAD DE PRODUCCION REAL

Este termino se refiere generalmente a la

capacidad de planta y esta definida como el
numero de unidades que produce una
instalación determinada en un periodo de
tiempo y la definición de los periodos de
trabajo .
Si una empresa decide trabajar en un solo
turno por día, estaría limitando su capacidad
al uso de un tercio de las posibilidades de sus
instalaciones.

6
 CALCULO DE LA CAPACIDAD DE ACUERDO CON EL
SISTEMA PRODUCTIVO
• En las instalaciones que fabrican siempre un mismo producto
o varios de características técnicas muy similares pueden
establecerse una medida en capacidad de producción (botellas
de cerveza por mes).
• En los casos las empresas que trabajan con múltiples
productos técnicamente diferenciados, la elección de una
medida de la capacidad se complica un poco mas. Se puede
utilizar la capacidad de procesamiento.
Se emplean los recursos claves empleados en la obtención
de los diferentes productos (H-H, H-M, o de horas centro de
trabajo ).

7
 Capacidad de procesamiento
Para el calculo de la capacidad de
procesamiento se hace necesario
realizar una serie de precisiones
con el fin de llegar a una unidad
de medida realmente homogénea
y representativa de la capacidad.
• Factor de utilización (U)
• Factor de eficiencia (E).

8
Factor de Utilización (U)
• El factor de utilización se debe a que no todas horas de una jornada de trabajo
se dedican a producir (mantenimiento, refrigerio, etc.)
U = NHP NHP= NHR x U
NHR
NHP : Numero de horas producidas NHR: Numero de horas reales
Ejemplo: Si de la jornada de 8h de un día se pierden 0.8 h por diversos motivos.
¿Cual seria el factor de utilización?
U = ( 8 - 0.8 ) = 0.9 = 90%
8

9
Factor de Eficiencia (E)
Los conocimientos, habilidad, rapidez de la mano de obra difieren de una
persona a otra, por lo que la eficiencia es distinta.

E= NHE NHE= NHP x E

NHP
NHE : Numero de horas estándar.

Si consolidamos:
NHE= NHR x U x E

10
CALCULO DE LA CAPACIDAD DE ACUERDO CON EL
SISTEMA PRODUCTIVO
Ejemplo: Un centro de trabajo desarrollo cien veces una operación que requiere
0.684 HE por unidad, empleando 72 horas productivas, la eficiencia es:
100 x 0.684 = 0.95
72
Finalmente:
Ejemplo: Un centro de trabajo con dos turnos de 8h cada uno, durante 5 días a
la semana, con un factor de utilización de 0,9 y eficiencia de 0,95. Calcular la
capacidad.
2 turnos x 8 horas x 5 días x 0.9 x 0.95 = 68.4 horas – centro de trabajo
día turno semana semana

11
Problema 1
• Una planta productiva fue diseñada con el objeto de satisfacer,
teóricamente, una demanda de hasta 2000 unidades diarias. En
realidad, las cadenas de fabricación con las que cuenta la empresa
permiten elaborar 1720 unidades de un producto estandarizado.
Teniendo en cuenta las condiciones actuales de las instalaciones, el
director de operaciones espera alcanzar mañana una producción de
1800 unidades.
a) ¿Cuál es el rendimiento de esta planta de producción?
b) ¿Cuál será la producción estimada para mañana?
 Problema 2
• LA ESQUINA es una bodega con una producción teórica máxima de 4500
botellas al mes, siendo el porcentaje efectivamente alcanzado por la misma del
92%. Su apuesta por la calidad le ha permitido ser la única bodega que ha
obtenido en la actualidad la certificación ISO 9002, siendo algo que se espera
que el mercado valore positivamente. Sin embargo, existe una gran
preocupación por parte del área de operaciones, dado que se prevé una
demanda futura de 4000 botellas como consecuencia de dos pedidos con los
que LA ESQUINA no contaba.

a) ¿Podría hacer frente a la demanda con un factor de eficiencia del 93%?

b) ¿Cuál debería ser el grado de eficiencia para satisfacer este requerimiento del
mercado?
Planificación de la capacidad
con arboles de decisión
 Planificación de la capacidad con arboles de decisión
• Sirve para analizar y encontrar soluciones de
capacidad.
• El árbol es una excelente ayuda para la elección
entre varios cursos de acción.
• Provee una estructura sumamente efectiva
dentro de la cual se puede estimar cuales son las
opciones e investigar las posibles consecuencias
de seleccionar cada una de ellas.
• También ayuda a construir una imagen
balanceada de los riesgos y recompensas
asociados con cada posible curso de acción.

15
 Árbol de decisión
Los árboles de decisión se forman con nodos de decisiones y ramas que parten de los
nodos o llegan a ellos.
Convencionalmente, los cuadros representan puntos de decisiones y los círculos
indican las opciones disponibles y las que partes de las opciones de sucesos indican
la probabilidad de que ocurran algo.
Para resolver problemas de arboles de decisiones, se comienza por el final del árbol
y se llega al inicio. Durante este recorrido se calculan los valores esperados de cada
paso.
Después de los cálculos, se depura el árbol eliminando todas las ramas de cada
punto de decisión, excepto aquella que ofrezca mayores frutos. Este proceso
continúa hasta llegar al primer problema de decisión.

16
Ejemplo 1
Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o consolidar los
existentes ena Bu
e tallado Moderada
Desarrollo D
Pobr
e
De
sar

cto
ro llo

u
Rá

od
pid
Buena

Pr
o

o
ev
Nu Moderada
Pobr
e Respuesta del
Mercado

Buena
Con

Moderada
soli
d

s
ació

to
oduc Pobr
ar P r e
n

Con solid

Continuar Productos Buena

Pobr
e
 Construcción del Árbol
• Partiendo de la decisión a tomar
• Proceso visual
• Dibujar un cuadrado
• Representa la decisión a tomar
• Partiendo de ese cuadrado
• Dibujar una línea por cada opción posible
• Escribir la opción sobre la línea
• Al final de cada línea considerar los resultados
• Si son inciertos (probables) dibujar un círculo
• Los círculos representan resultados inciertos (probables)
• Si el resultado es otra decisión a tomar dibujar un cuadrado
• Los cuadrados representan decisiones
• Por cada nuevo cuadrado
• Repetir el proceso como si fuera el primer cuadrado
• Por cada círculo
• Dibujar una línea por cada resultado probable
• En cada línea escribir el resultado probable
• Repetir el proceso hasta que no queden cuadrados ni círculos sin líneas
 Revisión del Árbol
• El árbol se revisa:
• Repasando cada cuadrado y cada círculo
• Ver si no se dejaron opciones sin considerar
• Si es necesario pueden dibujarse segmentos del árbol por aparte
• Si el árbol ya se congestionó
• Al final se tiene que tener una buena idea del problema y de todos
sus posibles resultados
 Evaluación del Árbol
• Para llegar a determinar la decisión:
• Asignar un puntaje a cada posible
resultado
• Representa el estimado de beneficio a
obtener de ese resultado
• Puede ser un valor en dinero
• Revisar cada círculo
• Asignar una probabilidad a cada resultado
• Deben sumar 1 o 100%
• En base a datos, experiencia o pura
estimación
Ejemplo 1
US$1,000,000
0.4 Buena
etallado 0.4 Moderada
Desarrollo D US$50,000
Pobr
0.2 e
De
sa
US$2,000
rrol

to
uc
lo Rá US$1,000,000

od
pi do Buena
Pro
ev 0.1
0.2 Moderada
Nu

US$50,000
Pobr
0.7 e
US$2,000
US$400,000
Buena
Con

0.3
Moderada
s

0.4
olid

s US$20,000
ac i ó

ro ducto Pobr
dar P 0.3 e
n

so li
Con US$6,000
Continuar Productos 0.6 Buena
US$20,000
Pobr
0.4 e
US$2,000
 Proceso de Decisión
• Cálculo del valor de un nodo círculo
• Sumatoria de:
• Valor de cada resultado
multiplicado por su
probabilidad
• Los resultados más probables
pesan más
• Se escribe el resultado en el círculo
Ejemplo 1
US$1,000,000
420,400 uena
0.4 B
eta llado 0.4 Moderada
Desarrollo D US$50,000
Pobr
e
0.2 US$2,000
De
sa

to
rrol
111,400
uc
lo R
od ápi
do na US$1,000,000
0.1 Bue
Pr
vo
e

0.2 Moderada
Nu

US$50,000
Pobr
e
0.7 US$2,000

129,800 ena US$400,000

0.3 Bu
Con

Moderada
soli

0.4
d

s US$20,000
ació

Pr o ducto Pobr
lidar e
n

n so 0.3
Co US$6,000
Continuar Productos 0.6 Buena
US$20,000
Pobr
e
12,800 0.4 US$2,000
 Proceso de Decisión
• Cálculo del valor de un nodo de decisión
(cuadrados)
• Escribir el costo de cada decisión
• El costo de implementarla
• Restarlo del valor del nodo siguiente
• El resultado es el beneficio esperado
• Notas
• No deben incluirse gastos realizados antes del
análisis
• Son costos hundidos
• Seleccionar la opción de mayor beneficio
Ejemplo 1
US$420,400
US$1,000,000
etallado ena
Desarrollo D 0.4 Bu
US$270,400 C = US$150
,000
0.4 Moderada
,400 US$50,000
B = US$270
Pobr
e
0.2 US$2,000

to
US$111,400

uc
De
s US$1,000,000

od
C = arroll na
0.1 Bue

Pr
B = S$8 o Ráp
U
vo
US 0,0 ido
e

do n
0.2 Moderada
Nu

na ció
$ 31 00

ci o A c
, 40 US$50,000
0

lec de
Pobr
e
Se rso
Cu
0.7 US$2,000

US$129,800 ena
US$400,000
0.3 Bu
Con

tos
oduc Moderada
soli

r P r 0.4
olida
d

Cons S$30,000 US$20,000

ació

Pobr
C = U $99,800 e
n

S 0.3
B=U US$6,000
0.6 Buena
Continuar Productos US$20,000
C = US$0 Pobr
US$99,800 e
B =US$12,800 US$12,800 0.4 US$2,000
 Análisis del Ejemplo
• La opción seleccionada es desarrollar un nuevo producto
• Desarrollo detallado
• Tiene un costo de US$150,000
• Con beneficio de US$420,000
• Beneficio neto: US$270,000
• Es mejor que desarrollarlo con desarrollo rápido
• Beneficio neto: US$31,400
• Y mejor que consolidar
• Mejor beneficio neto en esa opción:
• US$99,800
 Puntos Clave
• Los árboles de decisión
• Dan un panorama visual completo
• Todas las opciones pueden ser evaluadas
• Permiten evaluar consecuencias
• Guía sobre cómo asignar valores y probabilidades
• Permite decidir en base a información (datos) o estimaciones
Ejemplo 2
Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o consolidar los
existentes Buena
eta llado Moderada
Desarrollo D
Pobr
e
De
sa

to
rrol

uc
lo R

od
ápi
do Buena

Pr
vo
e
Moderada

Nu
Pobr
e Respuesta del
Mercado

Buena
Con

Moderada
soli
d

s
ació

Pr o ducto Pobr
lidar e
n

n so
Co
Continuar Productos Buena

Pobr
e
Ejemplo 2
US$ 500,000
0.4
0.4 Moderada
US$ 25,000
0.2
US$1,000
US$ 500,000
0.1
0.2 Moderada
US$ 25,000
0.7
US$ 1,000
US$ 200,000
0.3
0.5 Moderada
US$ 10,000
0.2
US$ 3,000
0.6
US$ 10,000
0.4
US$ 1,000
Ejemplo 2 0.4
US$ 500,000 0,4 (prob. de un resultado bueno) x $500000 (costo) $ 200,000
0,4 (prob. de resultado moderado) x $25000 (costo) $ 10,000
0.4 Moderada 0,2 (prob. de un resultado pobre) x $1000 (costo) $ 200
US$ 25,000 Total $ 210,200
0.2
US$1,000
US$ 500,000 0,1 (prob. de un resultado bueno) x $500000 (costo) $ 50,000
0.1
0.2 Moderada 0,2 (prob. de resultado moderado) x $25000 (costo) $ 5,000
US$ 25,000 0,7 (prob. de un resultado pobre) x $1000 (costo) $ 700
0.7 Total $ 55,700
US$ 1,000
US$ 200,000
0.3
0.5 Moderada
US$ 10,000
0.2
US$ 3,000
0.6
US$ 10,000
0.4
US$ 1,000

30
 Colocamos el valor
calculado para cada nodo
Ejemplo 2
en un recuadro

Escribimos el costo de la opción

sobre cada línea de decisión

Calculamos el costo total basado en

los valores de los resultados que ya
hemos calculado. Esto nos dará un
valor que representa el beneficio de tal
decisión.

31
Ejemplo 3
Un fabricante de cristal prevé un incremento en la demanda de sus productos. Para
responder a este incremento la empresa se plantea tres cursos de acción:
A) Acuerdos con subcontratistas,
B) Construir nuevas instalaciones.
C) Nada (no cambiar)
La elección correcta depende de la demanda, que puede ser alta, media o baja. Por
consenso las probabilidades de cada una de ellas son 0.10, 0.50, y 0.40. Un análisis de
costos revela que el impacto sobre los mismo es el siguiente:
0.1 0.5 04
Baja Media Alta
A 10 50 90
B 120 25 200
C 20 40 60

32
Ejemplo 3
Demanda alta (0.4) 90
Demanda media (0.5) 50
Demanda baja (0.1) 10

A Demanda alta (0.4) 200

B Demanda media (0.5) 25
Demanda baja (0.1) 120
C
Demanda alta (0.4) 60
Demanda media (0.5) 40
Demanda baja (0.1) 20

33
Ejemplo 3
Demanda alta (.4) 90
Demanda media (.5) 50
Demanda baja (.1) 10
62
A Demanda alta (.4) 200
B 104.5 Demanda media (.5) 25
Demanda baja (.1) 120
C
46 Demanda alta (.4) 60
Demanda media (.5) 40
Demanda baja (.1) 20

34
Ejercicio 4
Ernesto Torres considera la situación de su negocio en los próximos cinco años. En los últimos
años el crecimiento de las ventas ha sido bueno, pero desea evaluar si aumenta el número de
cabinas de internet y establece una oficina de consultoría. Por lo que considera tres opciones:
- Primera: ampliar el negocio actual
- Segunda: ubicarlo en un lugar mejor
- Tercera: no hacer nada y esperar
Se ha calculado que el tiempo requerido para la mudanza es mínimo, pues se trata de equipos
de oficina y muebles. Así mismo, la ampliación no causaría problemas, pues existen ambientes
adyacentes que podrían ser utilizados. De manera que en cualquiera de estos casos el negocio
no perdería ingresos.
Si no se hiciera nada el primer año y se presentara una gran demanda, entonces se estudiaría
de nuevo la opción de ampliar la empresa.
Si se esperara mas de un año es posible que se tuviera una nueva competencia y ya no seria
posible pensar en la ampliación. Se tiene las siguientes suposiciones y condiciones:
Ejercicio 4
1. Existe una probabilidad del 60% de que se presente un fuerte aumento en la
demanda debido a los mayores requerimientos de internet y correo electrónico de los
usuarios.
2. Si existe un fuerte crecimiento y se ubica en un nuevo lugar, el rendimiento anual
sería US$ 36000. Si el crecimiento es débil y se ubica en un nuevo lugar, el
rendimiento sería US$ 28000.
3. Si se amplia el negocio y hay un fuerte crecimiento, el rendimiento sería de US$
34000. Con la ampliación y crecimiento débil el rendimiento sería de US$ 26000
4. Si no hay cambios en el lugar actual, el rendimiento anual seria de US$ 24000 por
año durante un periodo de crecimiento fuerte y de US$ 20000 si es débil.
5. El costo actual de ampliación de la tienda sería de US$ 9000
6. El costo de trasladarse a otro sitio US$ 16000
7. Si el crecimiento es fuerte y se ampliara el negocio en el segundo año sería de US$
9000.
8. Los costos de funcionamiento son iguales para todas las operaciones.