Proceso Advo - Presentación

Administración de Empresas Constructoras
PRESENTACIÓN
El uso racional de los recursos financieros,

materiales y humanos y de información, genera una
mejora en la productividad: el conocimiento de la
administración proporciona herramientas que permiten
buscar una combinación mas efectiva de los insumos y
un manejo mas apropiado de los mismos,
especialmente en lo que se refiere a la actividad
humana, por ello en los niveles profesionales de la
industria de la construcción, se requiere de mayor
preparación en las áreas administrativas.

OBJETIVO.
Proporcionar los conocimientos de administración
aplicables a casos reales, que les permita una mejor
toma de decisiones en el medio de la construcción.
“ADMINISTRACIÓN DE LA
CONSTRUCCIÓN”

La construcción es una combinación de organizaciones

ciencia de la ingeniería, conjeturas estudiadas y riesgos
calculados.
Hay dos factores básicos que contribuyen a estabilizar
la industria de la construcción:
Tiempos prósperos.
Periodos de recesión.
La construcción de un proyecto lleva consigo miles de
detalles y de interrelaciones complejas entre los
propietarios, arquitectos, ingenieros, contratistas especiales,
fabricantes, comerciantes del material, distribuidores del
equipo, dependencias gubernamentales, la mano de obra y
otros.
PAPEL DE LOS CONTRATISTAS.
Proporcionar al propietario un servicio satisfactorio

en tiempo y costo.
Obtener una utilidad por el servicio prestado.
Por lo tanto: Acepta obligaciones legales,
financieras y administrativas.
Los adelantos tecnológicos dan lugar a servicios
más complejos, por lo tanto ha aumentado la
necesidad de una coordinación hábil de todas las
operaciones de la construcción, para lograr maximizar:
COSTO SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL
CLIENTE
PLAZO CALIDAD
OBJETIVOS INSTITUCIONALES.
La administración persigue la consecución de

“objetivos institucionales”, estos pueden
clasificarse en:

Objetivos institucional. Grupos a quien satisface

Producción y/o servicio Clientes ó usuarios
Social Miembros de la propia organización,
colectividad y gobierno.
Económico Acreedores, dueños, o accionistas
en su caso la misma organización.
LA EMPRESA ESTA FORMADA POR TRES
CLASES DE RECURSOS.
RECURSOS MATERIALES:
a) Edificaciones e instalaciones. (maquinarias, equipos)
b) Materias primas
c) Capital

RECURSOS HUMANOS:
Son el termino eminentemente activo en la empresa y desde luego el de máxima
dignidad.
a) Obreros. Calificados y no calificados
b) Empleados
c) Supervisores
d) Técnicos
e) Altos ejecutivos
f) Directores.

RECURSOS TÉCNICOS.
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas
cosas, las diversas personas, o las personas con las cosas. Son los bienes
inmateriales de la empresa.
EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
ANTECEDENTES :
 2100-2050 ane : Mesopotamia : Tablillas con legislación, contabilidad (entrada

y salida de animales), órdenes escritas con balances industriales.
 2800 ane : Egipto: Escribas y Código Hammurabi
 1500 ane : Siria, Palestina :Gremios de oficios.
 Siglo V : Grecia : Empresas muy pequeñas.
 Siglo XII : Génova : Primeras “sociedades comerciales”. Comienza a utilizarse

el término ingeniería.
 Siglo XVII : Términos de ingeniería y arquitectura, “undertaker” y “entrepreneur”

equivalentes a empresario, predecesores de “contractor” (contratista)
 Siglo XVI-XVII : Teorías mercantilistas pero persiste la sociedad estamental
GUDIP-25
EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
EPOCAS :
Paleotécnica: 1760-1900 (Vapor) :

Sociedad Patronal
Neotécnica: 1900-1950 (Energía Eléctrica) :

Empieza a nacer la Sociedad Industrial o de Consumo.
Surgen las Sociedades Anónimas (S.A.) y el empleado de
oficina o administrativo
Automatización: 1959-1970 :
Surge la Tecnocracia.
Cogestión: gestión en común, entre los técnicos y los
Gerentes.
Participación: los asalariados participan de los beneficios
Autogestión: 1970-Actualidad :
Gobierno de la Empresa por su propio personal GUDIP-26
RUSSELL ROBERT (1864 – 1972)
LA ORGANIZACIÓN AFECTADA POR EL PROPÓSITO Y LAS CONDICIONES.

El mencionó la diferenciación que debe hacerse en la aplicación de los sistemas
de organización de acuerdo a la administración y objetivos que se pretendan.
Es decir que no será la misma organización para una escuela que para el
ejercito o para un gran comercio.
Y define que integran la organización
1. La estructura
2. Las líneas de autoridad
3. La responsabilidad
4. La división de trabajo
5. El sistema (sistematización)
6. La disciplina
7. La contabilidad
8. Los registros
9. Estadísticas
HARRINGTON EMERSON. (1853 – 1931)
EL PRIMER PRINCIPIO DE EFICIENCIA: IDEALES CLARAMENTE DEFINIDOS

Las personas pueden anteponerse o equivocar los ideales, es necesario que
tengan estos muy presentes y muy claros compenetrándose con ellos para que
todos los miembros de una organización cualquiera, trabajen encaminados hacia el
mismo fin y no lleven a cabo acciones que vayan en contra de la organización.

Los demás principios de la eficiencia son:
1. Sentido común
2. Consejo competente
3. Disciplina
4. Trato justo
5. Registros confiables, inmediatos y adecuados
6. Expedición
7. Normas y programaciones
8. Operaciones normalizadas
9. Instrucciones escritas de práctica normal
10. Recompensa por eficacia.
CHARLES BABBAGE
Matemático Inglés hizo énfasis en el enfoque científico de la administración,
particularmente sobre la división de trabajo, especialización, tiempos, movimientos y
contabilidad de costos.
Para la proposición y publicación de sus estudios sobre la especialización y división del
trabajo se basa en los principios:
1. DEL TIEMPO NECESARIO PARA APRENDER.
El tiempo de aprendizaje dependerá en primer término de la dificultad de la ejecución y
que cuando mayo sea el número de procesos diferentes, más largo sea el número de
procesos diferentes más largo será el tiempo necesario para aprender.
2. SIEMPRE SE PIERDE TIEMPO CAMBIANDO DE UNA OCUPACIÓN A OTRA.
El cuerpo humano se adapta más fácilmente a una tarea en particular y si se requieren
cambios del proceso o de la actividad se pierde tiempo en la adaptación de los músculos y
reflejos a la nueva tarea.
3. HABILIDAD ADQUIRIDA POR LA FRECUENTE REPETICIÓN DE LOS MISMOS
PROCESOS
La repetición constante de los mismos procesos produce necesariamente en el obrero
un grado de excelencia y rapidez en su labor especial.
4. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO PROPICIA LA INVENCIÓN DE HERRAMIENTAS Y
MAQUINARIA PARA REALIZAR LOS PROCESOS.
La persona especializada en una tarea en particular tiene mucho mayores posibilidades
de perfeccionar las maquinas y herramientas que otra persona ocupada en otras labores.
Administración de Empresas Constructoras HENRY METCALFE (1847 – 1917)
Graduado en West Point en 1868. Manifestó que la administración era una ciencia y no solo
un arte por basarse en la aplicación de principios a una gran diversidad de casos. Creo e
implementó la aplicación de técnicas administrativas en los almacenes militares.
(Sistemas de Control por tarjetas eliminando los libros de control)
Con base este antecedente el Cap. H. Metcalfe asentaba las bases y procedimientos para la
aplicación de sus técnicas por las personas que le sucederan en la dirección de arsenales.
ROBER OWEN. (1771 – 1858)

Originario de Inglaterra fue el que según consideración de los conocedores de la materia,
inició el estudio y aplicación de practicas administrativas en forma constante y sistemática
tratando de demostrar que las condiciones de trabajo de los empleados influía en la
productividad y rendimiento de los mismos.
Industrial Textil, tenía una fabrica en New Lanark, Inglaterra, donde construyó viviendas
para los obreros, escuelas para los hijos de éstos, comedores y campos deportivos, etc.
Demostrando prácticamente que a pesar de esos gastos era todavía posible tener ganancias y lo
mas importante, que gracias al bienestar proporcionado a sus empleados consiguió de ellos un
índice más alto de productividad.
De los buenos resultados que obtuvo en sus experiencias tomó los fundamentos para
proponer algunas medidas de protección para los obreros como la duración de la jornada de
trabajo de 12 hrs. La prohibición del trabajo para menores de 16 año, la educación universal, la
organización de gremios y asociaciones de tipo cooperativo como controles eficaces para
moderar los excesos de capitalismo, etc.
“Poner aceite al mecanismos de humano para un mejor funcionamiento”
FRANK y LILLIAN GILBERTH.
Trabajaron fundamentalmente en estudios de tiempos y movimientos.
Escribieron: La ciencia de la administración enfocada a la mejor forma de realizar

el trabajo.
Aportaciones: Desarrollaron y aplicaron la filmación para analizar y mejorar
secuencias y movimientos de trabajo.
Desarrollaron estudios de micromovimientos del trabajo manual que denomino
“Therblig”
Desarrollaron un diagrama de flujo de trabajo.
Demostraron la importancia de la estadística en la administración
Destacaron la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones
con el psicólogo.
Dieron importancia al desarrollo y la planeación del elemento en las
organizaciones
Principales corrientes de la administración.
La teoría de la administración ha sido estudiada y analizada por diferentes
hombres a través de la historia que ha constibuido al enriquecimiento de su
conocimiento pero a fines de este trabajo sólo se mencionarán algunos que se
considera principales:
Henry Lawrence GANTT.
Aportes :
Método gráfico para mostrar el progreso de cada trabajador
realizando la evaluación pública y la creación de los bonos en
valor como adición al salario para cada trabajador que
sobrecumplía con el trabajo asignado en la jornada y a los
supervisores en función de la cantidad de subordinados que
obtuvieran bonos.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MAX WEBER. (1864 – 1920)
Biografía: Sociólogo Alemán. Estudio leyes

Publicaciones: Economía y sociedad, ética protestante y el espíritu del
capitalismo
Aportaciones: Concepto de burocracia (racionalización de la actividad colectiva)
Concepto de autoridad: Legal, carismática, tradicional.

Modelo de burocracia. 1. Máxima división del trabajo
2. Jerarquía de autoridad
3. Reglas de responsabilidad y labor
4. Fría actitud del administrador
5. Calificación Técnica y seguridad en el
trabajo
6. Evitar corrupción.

Crítica: Omite la organización informal, todo, es ideal a su modelo.
Administración de Empresas Constructoras ALEXANDER H. CHURCH y LEON PRATT ALFORD
Los principios de la Administración.

1. El Empleo sistemático de la experiencia: al comenzar cualquier trabajo es necesario
preguntarse:
¿Que experiencia, en forma de método y normas en rendimiento, existen ya?
¿Es nuestro rendimiento igual al de esas normas?
¿Está tan atrasado que compensará emplear tiempo y energía y dinero para acercarse más?
¿Están basadas las normas existentes sobre el empleo de las prácticas y métodos más
avanzados en la actualidad, o existe razón para suponer que la redeterminación experimental de
esas normas mostraría un nuevo máximo de efectividad?
2. El control económico del esfuerzo, Esto se logra de varias formas.

a) División del esfuerzo. Esta controlada en gran parte por el proceso de producción o de
administración.
b) Coordinación del esfuerzo. Coordinación entre las diferentes etapas del proceso.
c) Conservación del esfuerzo. Simplificar al máximo el proceso por medio de la estandarización
de herramientas o de sistemas de administración
d) Remuneración del esfuerzo.
3. El fomento de la eficiencia personal. Por medio del mejoramiento de las condiciones e trabajo,
el aprecio del trabajo individual, fomentando el espíritu de grupo.
FREDERIC W. TAYLOR. (1856 – 1915)
Biografía: Ing Industrial en Metalurgía.
Publicaciones:Principios de administración y fundamentos de la

administracón cientifíca.
Aportaciones: Principios administrativos:
1. Tiempos y movimientos
2. Selección del obrero
3. Colaboración en la administración
4. Responsabilidad compartida.
Mecanismos administrativos:
1. Estudio de tiempos.
2. Supervisión funcional.
3. Departamento de planeación
4. Sistema de costos
5. Estandarización de herramientas e instrumentos.
Análisis critico.
De rápida difusión a una necesidad inmediata paro crítica por no completar los
intereses del obrero, cientificismo, improductividad del obrero el hombre es un
apénice de la maquina.
HENRY FAYOL. (1841 – 1925)
Biografía: Francés, Trabajó en minas de carbón.
Publicaciones: Administración industrial y general del estado.
Aportaciones: Universidad
Proceso administrativo : (Previsión o planeación, organización dirección, coordinación, control)
Principios generales: División del trabajo, Autoridad y responsabilidad,
disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subestimación del interés,
remuneración, descentralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del
personal, iniciativa, unión del personal.
Areas funcionales: Técnica, comercial, financiera, contable, seguridad,
administrativa.
Critica. Crítica: Campo experimental limitado, dogmática, no muy practico,
Diferencias con Taylor: Taylor del taller hacia la dirección y Fayol de
la dirección hacia el taller.
PERFIL DEL ADMINISTRADOR DE FAYOL

- Cualidades físicas. – Cultura general
- Cualidades intelectuales - Conocimientos especiales
- Cualidades morales - Experiencia

Elton Mayo (1890 – 1949)

Biografía: Sociólogo australiano

Publicaciones: Los problemas humanos y la
civilización industrial (1933)
Problemas políticos en la civilización industrial ( 1947)
Problemas sociales en la civilización industrial (1945)
Aportaciones:
Primer experimento. (Luz, condiciones de trabajo, etc)
Participación (en la solución de problemas)
Segundo experimento.
La entrevista (desahogo de los obreros)
Tercer experimento
Los grupos informales
Críticas: Poca importancia a la motivación económica, polariza su
teoría hacia la de Taylor, omite los aspectos de estructura, organización, etc.
Peter Druker. (No existen países subdesarrollados sino países subadministrados).

Publicación: La gerencia de empresas.

Fundamentos: La administración por objetivos es una forma de pensar.
Coordinación por objetivos.
Objetivos cuantificables.
Objetivos claros.

Clasificación de objetivos: Origen y tiempo, jerarquía y función,
del puesto, de desarrollo personal.

Jerarquización de objetivos.

Críticas: No todos los objetivos son mensurables, no siempre existen buenas
relaciones entre jefe y subordinado, la entrevista es difícil (se complica cuando hay
salarios injustos).
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
Importancia. Pocas empresas (entendiendo por empresas cualquier

acción hacia el logro de un fin), Pueden tener éxito duradero, si utilizan
una administración efectiva.
En la actualidad, se conoce los potenciales y recursos con que cuenta
la humanidad; que los recursos deben ser aprovechados adecuadamente,
no como antaño cuando se pensaba que tesoros deben ser guardados,
conservados y muy bien aprovechados.
La administración nos brinda la oportunidad de hacer más eficientes
los esfuerzos de la humanidad.
La administración pone en orden los esfuerzos.
Nada suplanta a la administración, ni las computadoras, ni máquinas,
éstas representan más que un sustituto, un apoyo y ayuda para el ejercicio
de la administración.
El carácter universal de la administración permite ser aplicable en
cualquier actividad y a cualquier nivel.
Concepto. Cuando se habla de administración se piensa en diferentes
conceptos, de acuerdo a lo que esté relacionada la idea que se transmite, en
algunas ocasiones administración será identificada con burocracia, o con

gobierno, en otras se relacionará con políticas de algún país. Pero para fines de
este trabajo cuando se hable de administración se referirá particularmente a la
ciencia de la administración.

Significado: Del latín Administratione.
Ad = a Ministrare = servir
Dar servicio, para servir.

Naturaleza. La administración como cualquiera ciencia es solo una
herramienta, técnica de la cual nos servimos para ordenar nuestras acciones
encaminadas al logro de un objetivo.

En ocasiones se ha dicho que la administración es inmoral ya que manipula
a la gente, pero es importante pensar que la administración brinda los métodos ó
sistemas para el logro de objetivos, pero corresponde al hombre su empleo y es
de su responsabilidad el uso de ellos.
La administración se realiza con personas, ideas, recursos y objetivos como
esquematiza a continuación.
Administración de Empresas Constructoras HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR
Fijar objetivos Medir objetivos Conocer la sociedad

Planear, organizar Analizar datos Comprender la economía
Integrar recursos Procesar datos Aplicar método científico
Dirigir grupos y controlar Tomar decisiones Conocer la dinámica social
Esto se conoce como
proceso Administrativo.
TEORÍA ADMINISTRATIVA
Comportamiento humano Contabilidad administrativa Derecho
Individual.- aprendizaje – motivación Analisis financiero Economía
Conflicto – frustración Investigación financiera Ciencia Política
Grupal.-dinámica de grupos Investigación de mercados Dinámica social
Macrogrupal.- cultura – ritos Computación
Roles – costumbres Electronica de datos
Teoría Mate-
Antro- Psico- Socio- contable maticas Cibernetica Eco Dere- Historia
pologia logia logia ó infor- no- cho
y finan- Esta- matica mia Filosofia
ciera distica
CIENCIAS DEL
COMPORTAMIENTO CIENCIAS CUALITATIVAS CIENCIAS SOCIALES
FUENTES DEL CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO

COORDINACIÓN ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Cada una de las funciones del administrado es el ejercicio de

coordinación

PRINCIPIOS DE COORDINACIÓN.

Debe alcanzarse a través de relaciones interpersonales.

Alcanzar la coordinación en las etapas iniciales de la planeación y
estructuración de las políticas.
Expresa que todos los factores en una situación estén
correlacionadas.

TÉCNICAS DE COORDINACIÓN.
La Administración
DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN.
-La fuerza que dirige un negocio y que es

responsable de su éxito o su fracaso.
-La administración es el desempeño para concebir

y lograr los resultados deseados por medio de los
esfuerzos de un grupo, que consisten en la utilización
del talento humano y otros recursos.

-Lograr que se hagan las cosas mediante la
participación de la gente.

-Planeación y ejecución.
-Es un recurso que se usa para alcanzar objetivos.

-La administración es un proceso distinto que consiste en
planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñado para
determinar y lograr los objetivos manifestados, mediante el
empleo de seres humanos y otros recursos.

-Es una ciencia social de principios, técnicas y prácticas
cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los
cuales se alcanzan propósitos comunes que individualmente
no es factible lograr.

-Es la capacidad de coordinar hábilmente muchas
energías sociales, con frecuencia conflictivas en un solo
organismo para que ellas puedan operar como una sola
unidad.
SISTEMAS
CONCEPTO :
Conjunto de dos o más elementos de cualquier
clase o naturaleza, interrelacionados entre sí y
con el medio o entorno que los rodea, el cual
constituye su finalidad.
Características fundamentales :
• Estructuralmente pueden ser divididos pero

funcionalmente no.
• Un sistema representa más que la suma de sus
componentes y es ello lo que se conoce como :
SINERGIA.
GUDIP - 17
ENFOQUE SISTÉMICO
Aproximarse a los temas considerando y

viendo su globalidad, no sólo interna sino
también en relación con el entorno, que es
el suprasistema y todas las características y
cambios de éste tendrán influencia en el
sistema que deberá adaptarse al cambio
para mantener el equilibrio
GUDIP 28
GUDIP 29
SISTEMAS
Finalidad del Proyecto: entorno
Diseñador (proyectista)
Promoto
r
Constructor
Proyecto (Obra)
Suministradores
El sistema construcción y sus subsistemas principales
RELACIÓN PROYECTO - EMPRESA
Acciones Proyectos
OBJETIVOS DE LA
EMPRESA
ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA
MISION DE LA
EMPRESA
GUDIP 31
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ENFOQUE
DE SISTEMA EN LA CONSTRUCCIÓN
Otras
Particulares
entidades
Entorno :
Entidades
Sistema
estatales
Económico -
Social
Sector de la
construc-
ción
El sistema construcción y sus interfases con sus

sistemas clientes.
PROCESO ADMINISTRATIVO.
HOMBRES
MATERIALES Previsión, Planeación , Integración
MAQUINAS
MÉTODOS
DINERO
MERCADO Organización, Dirección, Control
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
EL PROCESO
ADMINISTRATIVO.

Es el conjunto para efectuar funciones que se

desarrollan por parte de las organizaciones para
efectuar ordenadamente lo necesario para e logro de
los objetivos.

Dichas funciones o elementos de la administración
varían de acuerdo al autor.

En este caso tomaremos seis:

PREVISIÓN: Responde a la pregunta que puede hacerse?
PLANEACIÓN: Responde a la pregunta que se va hacer?

MECÁNICA:
ORGANIZACIÓN: Responde a la pregunta como se va hacer?
INTEGRACIÓN: Responde a la pregunta con que se va hacer?
DIRECCIÓN: Se refiere al problema, ver que se haga

DINÁMICA:
CONTROL: Investiga en concreto: como se ha realizado
EL ENFOQUE SISTÉMICO EN EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
PREVISIÓN PLANEACIÓN
PROCESO
CONTROL ORGANIZACIÓN
ADMINISTRA-
TIVO
DIRECCIÓN INTEGRACIÓN
GUDIP - 51
ETAPAS ESPECIFICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, conviene
hacer una síntesis de las etapas, elementos y fases que lo forman:
Fase Elemento Etapa.

A. MECÁNICA 1. Previsión Objetivos
Investigaciones
Cursos alternativos
2. Planeación Políticas
Procedimientos Programas, ronósticos
Presupuestos.
3. Organización Funciones
Jerarquías Obligaciones
B. DINÁMICA 4. Integración Selección
Introducción Desarrollo
Integración de las cosas.
5. Dirección Autoridad
Comunicación
Supervisión
6. Control Su establecimiento
Su operación
Su interpretación.
PREVISIÓN
Administración de Empresas Constructoras PREVISIÓN
PRINCIPALES INSTRUMENTOS PRINCIPIOS REGLAS
CÍRCULO CENTRAL CÍRCULO INTERMEDIO
CÍIRCULO EXTERIOR
OBJETIVOS
T
E O
A PROBABILIDAD S B
C D A
A
A E S
N M L N E
O T O R
I I
N E V
C R MEDICIÓN OBJETIVIDAD C A
A C
A N G I
C A
S U T I O
A T N
I S
N V A I N V E E
T S S
I T
A T ENCUESTA
I V
A

• PRINCIPIOS GENERALES DE LA
PREVISIÓN.
• REGLAS PARA LA FIJACIÓN DEL
OBJETIVO.
• LA INVESTIGACIÓN: REGLAS Y
TÉCNICAS
• REGLAS Y TÉCNICAS SOBRE LOS
CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN.
EL CONCEPTO DE LA PREVISIÓN.
Implica la idea de cierta anticipación de los acontecimientos y

situaciones futuras.
Para hacer previsiones es indispensable.
1. Fijar los objetivos o fines que se persiguen.
• 2. Investigar los factores, positivos y negativos que nos ayudan u obstaculizan.
3. Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción que
nos permitan escoger algunos de ellos.
Principios generales de la previsión.

PRINCIPIO DE LA PREVISIBILIDAD.
Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta
que nunca se realizarán completamente. Por el número de factores y la
intervención de decisiones humanas. Siempre existirá en la empresa en la
empresa el riesgo.
La Previsión administrativa descansa en una certeza moral o
probabilidad seria mientras mas apoyada este en experiencias anteriores o
medios matemáticos para su suposición, mejor previsiones tendremos para
la previsión del futuro. Encontramos tres situaciones básicas:
Encontramos tres situaciones básicas:
a) Certeza.
b) Incertidumbre.
c) Probabilidad.

Nuestras previsiones serán mas validas y confiables.

1. Cuanto mas analíticamente estudiemos cada uno de los factores que
intervengan.
2. Cuanto mas nos fundamentemos en hechos objetivos.
Podamos aplicar métodos matemáticos para la solución de problemas.
PRINCIPIO DE LA OBJETIVIDAD.
Las previsiones deben descansar en hechos mas bien que en
opiniones subjetivas (criterios sin fundamento).
PRINCIPIO DE LA MEDICIÓN.
Las previsiones serán tanto mas seguras cuanto mas podamos

apreciarlas no solo cualitativamente. Si no en forma cuantitativa o
susceptible de medirse. (Consideraremos de lo optimo en base de
corazonadas).
OBJETIVOS.
Concepto de objetivo. Implica la idea de hacer algo hacia lo cual se
alcanzan o dirigen nuestras acciones (meta).

CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS:
a) Objetivos individuales y colectivos.
b) Objetivos generales y particulares.
c) Objetivos básicos, secundarios y colaterales.
d) Objetivos a corto, mediano y largo plazo.
e) Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios.
QUIÉN DEBE FIJAR LOS OBJETIVOS?
Ordinariamente los dueños o empresarios, sin embargo el administrador

debe sugerir a su consejero directivo la modificación, adaptación, renfoque,
ampliación o supresión de objetivos.
REGLAS PARA FIJAR OBJETIVOS.

1. Reglas negativas:

a) No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan solo sus
síntomas o elementos.
b) No debemos confundir el objetivo con uno de los medios para
alcanzarlo.
c) No debemos tomar como posibilidades contradictorias, las que quiza
solo son contrarias.
d) Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias de nuestro
objetivo con los mas parecidos.
2. Reglas Positivas.
Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre

a)
todo si sus puntos de vista representan ángulos diferentes y
complementarios.
b) El objetivo debe fijarse por escrito, en los casos de mayor
importancia.
c) Debemos aplicarle las 6 preguntas:
Qué es lo que realmente queremos.
Cómo pretendemos lograrlo.
Quién a quien le corresponde lograrlo.
Porqué motivos lograrlo.
Cuándo es tiempo en que deben lograrse.
Dónde tipo de mercado consumidor.
d) El objetivo debe ser perfectamente conocido y adoptado por toda la
organización.
e) Los objetivos deben ser estables.
LA INVESTIGACIÓN
El papel de la investigación. Con la investigación se requiere ahora

determinar todos los factores tanto positivos como negativos, que habrán
de influir en la consecución de ese fin. Dicha investigación tiene como fin
determinar los medios mas aptos para alcanzar el objetivo.

REGLAS DE LA INVESTIGACIÓN.
1. Debe tenerse a la vista el mayor número de factores positivos y
negativos que habrán de influir en la obtención del objetivo propuesto y
clasificarlos adecuadamente.
2. Deben distinguirse los factores mensurables de la mera apreciación.
3. Deben distinguirse los factores disposiciones de los que no se hallan
a nuestro alcance, tratando de determinar donde y como encontrar
aquellos que podemos allegarnos, a sus fuentes, su costo de adquisición,
etc.
4. Deben seleccionarse los factores estratégicos. Al igual que la
planeación militar los puntos débiles, conquistados los cuales, se
derrumbara toda su fuerza.
5. Deben tratar de fijarse los elementos totalmente imprevisibles.
Administración de Empresas Constructoras TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN.
a) La observación
1. La simple observación de hechos actuales: de participantes
no participantes.
2. Observación experimental.
3. Observación a través de registros. contables
estadísticos
administrativos.
b) La encuesta.
1. Por cuestionario:
1.1 Determinación de su universo.
1.2 Muestreo. Al azar
Intencionada.
1.3 Formulación del cuestionario
Administración de Empresas Constructoras Naturaleza de las preguntas.
Unidad
Secuencia
Claridad
Facilidad
Recolección de datos.
Tabulación de los mismos.
Interpretación de los resultados
2. La Entrevista.
Su importancia y validez dependen de la habilidad de quien la realiza,
es sencilla, no es costosa y puede utilizarse para diversos fines
relacionados con el personal como su admisión, información de
problemas de y entre ellos, etc.
2.1 Entrevista espontanea.
2.2 Entrevista dirigida. Preparación para la entrevista.
Como se desarrolla.
Como se sumariza.
CUESTIONARIO PARA LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Este cuestionario tiene por objeto determinar que tipo de proyecto se realiza con
más frecuencia en Morelia.

a) datos de la constructora.
1.
Nombre________________________________________________________
________
2.-
Dirección_______________________________________________________
_______
3.- Nombre del
Encargado___________________________________________________
b) Tiempo construyendo.
1.- Cuantos años tiene la constructora?

2.- ¿ En cuántos proyectos a participado?
______________________________________________________________
___________

3.- ¿ En cuantos proyectos ha participado?
____________________________________________________________
_____________
4.- ¿ Con cuanta frecuencia realiza proyectos?
c) Tipo de proyecto

___Casa habitación
___industrial
___Residencial ___comercial
___Vías terrestres
otros

A) Tipos de proyectos:
Particulares____________________
Gobierno_____________________________

Con la realización de este cuestionario constructora Michoacana se dará
cuenta cual es el mercado que no debe descuidar por ningún motivo y también a
cuales proyectos a tienden más las demás constructoras, este cuestionario nos
ayudara a tener en cuenta cuales son los lugares más atacados y si hay alguno que
no este siendo explotado.
CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN.
Resuelven el problema de cómo lograr la mas eficiente adaptación

posible de los medios al fin.

REGLAS AUXILIARES.
1. Debemos esforzarnos por pensar como podríamos lograr el
mismo fin que nos hemos propuesto, pero con diversos medios.
2. Podemos, por el contrario, analizar si la investigación de los
medios nos indica alguna modificación, precisión, ampliación o
reducción en el objetivo inicialmente señalado.
3. Debemos aplicar aquí también la regla de no tomar el dilema. Se
hace o no se hace, sino analizar combinaciones intermedias.
4. En los organismos ya en operación, vale la pena algunas veces
analizar que efectos podría producir la no acción.
5. Para valorizar los diversos cursos de acción que se presenten,
con el fin de escoger el mejor debe usarse como criterio. El riesgo
esperado, la mayor economía, limitación de recursos.
TÉCNICAS SOBRE CURSOS ALTERNATIVOS
DE ACCIÓN.
CONCEPTO DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES.
Procedimiento Científico que busca proveer las bases mas objetivas y
cuantitativas que sea posible, con el fin de apreciar mejor diversos factores
o variables que intervienen en un problema, y analizar su relación a través
de un modelo, para encontrar una solución optima entre posibles variables.
Su origen se remonta a la segunda guerra.
Sus etapas básicas:

a) Formulación del problema
b) Construcción de un modelo matemático
c) Análisis del modelo
d) Comprobación del modelo y de la solución derivada
e) Establecimiento de controles para la solución
Iniciación del nuevo procedimiento o solución a que se llegò
PRINCIPALES TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES.
1. Modelos para adopción de decisiones

2. La utilización del calculo de probabilidades
3. Teoría del juego
4. Teoría de líneas de espera o colas
5. La programación lineal
6. Teoría del valor, etc.
Ejemplos de su utilización.
Inventarios, localización, remplazo de equipo, problemas de competencia,
etc.
Beneficios y desventajas.
Permite analizar “N” alternativas, limita el área de decisión da objetividad y
solidez a la toma de decisiones, permite encontrar cuales serian los
resultado de nuestros mas importantes cursos de acción.
No sustituye el criterio de la administrador, solo le ayuda; no puede usarse
con número ilimitado de factores; Los factores de índole humana no pueden
ser remplazados o medibles con exactitud.

Árboles de decisión
Bajo 50 % $ 185.000
Gana 70 %
Medio 30 % $ 415.000
Ir a juicio
I
$ 580.000
I Alto 20 %
D Pierde 30 %
- $ 30.000
$ 210.000
Arreglo extajudicial
DECISIÓN CONSECUENCIA CONSECUENCIA RESULTADO FINAL

Las consecuencias no están bajo mi control
PLANEACIÓN
• Concepto e importancia de la
planeación
• Los principios de la planeación
• Reglas sobre las políticas
• Reglas sobre los procedimientos

• Reglas sobre los programas y
presupuestos
• Técnicas de la planeación
Concepto:
La planeación consiste en fijar el curso concreto

de acción que ha de seguirse, establecido los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de
tiempos y números necesarias para su realización.
Planear es importante porque:

a) La eficiencia no puede venir de la improvisación
b) Debido a que en la parte mecánica lo importante es
planear, si administrar es hacer a través de otros,
necesitamos primero hacer planes sobre la forma en que
habrá de coordinarse
c) El objetivo seria infecundo si los planes no lo
detallaran
Administración de Empresas Constructoras LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
EL PRINCIPIO DE LA PRECISIÓN.
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir
acciones concretas.
EL PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD
Dentro de la precisión todo plan debe dejar margen para los
cambios que surjan en esta, ya en razón de la parte imprevisible, ya
de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.
Para esto se puede tener supuestos: Fijando máximos y
mínimos, previendo caminos de substitución, estableciendo sistema
para su rápida previsión.
EL PRINCIPIO DE LA UNIDAD.
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que
existe uno solo para cada función; y todos los que se aplican en la
empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en
realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
PLANIFICAR ES DAR
Definir
Þ ¿Qué hay que hacer ? Objetivos
Þ ¿ Cómo debe hacerse ? EDP

Þ ¿ Quién debe hacerlo ?
Programación
Þ ¿ Cuándo hay que hacerlo ? del tiempo
Programación
Þ ¿ Cuánto va acostar ? del costo
Programación
Þ ¿ Como tiene que ser de bueno?
de la calidad
Þ ¿Qué puntos fuertes y débiles tenemos? Gestión de

Þ ¿Qué obstáculos o amenazas? Riesgos
Þ ¿Cómo se registrará ? SI
Þ ¿Cómo se controlará ? Sistema de Control

GUDIP - 521
POLÍTICAS.
Pueden definirse como los criterios generales que tienen
por objeto orientar la acción, dejando a los jefes campo
para las decisiones que les corresponde que les
corresponde tomar; sirven por ello para formular,
interpretar o suplir las normas concretas, o sea, de las
reglas por su mayor generalidad.
Norma es todo señalamiento imperativo de algo que
habrá de realizarse, sea genérico o específico.
Las políticas buscan señalar los criterios generales
que han de orientar la acción en el mismo sentido.
Las políticas se dan en los altos niveles
SUS ESPECIES.
Por la forma de originase
a) Externamente impuestas. Puede serlo por la ley
b) Políticas de apelación, son las que se forman a
través de consultas que los jefes intermedios hacen
a los superiores.
c) Políticas expresamente formuladas. Se formulan
de una manera precisa, consiente y por escrito.

POR SU EXTENSIÓN.
Pueden ser generales o particulares.

Reglas:
1ª De su fijación. Debe cuidarse que todas las
políticas que den claramente o interprete validamente
la aplicación.
2ª De su difusión. Es indispensable que sean
conocidas debidamente en los niveles que han de ser
aplicadas.
3ª De su coordinación. Debe cuidarse de que exista
alguien que coordine o interprete validamente la
aplicación.
4ª De su revisión periódica. Debe fijarse un termino
en el cual toda la política sea revisada para que
pueda ser vigente.
PROCEDIMIENTOS.
Son aquellos planes que señalan la secuencia lógica
cronológica más eficiente para obtener los mejores
resultados en cada función concreta de la empresa, se
deben fijar con mayor claridad.

1ª Los procedimientos debe fijarse por escrito,
y de preferencia gráficamente.
2ª Deben ser periódicamente revisados
3ª Debe cuidarse siempre el evitar la
duplicación innecesaria de los procedimientos.
ACERO DE REFUERZO
Definición
Las barras usadas en el refuerzo del concreto provienen de la laminación de lingotes de acero
obtenidos en horno de hogar abierto, horno eléctrico u horno ácido Bessemer, partiendo de mineral
de hierro, de chatarra y de relaminación de rieles de ferrocarril, realizados según la norma ASTM
15 - 54T.
Generalidades
Se fabrica en grado estructural, grado intermedio y grado duro, los cuales tienen como límite
elástico aparente mínimo 2,300 Kg/cm2 y 3,500 Kg/cm2, respectivamente y como fatiga de ruptura
3,900 a 5,300 Kg/cm2, 4,900 a 6,300 Kg/cm2 y 5,600 Kg/cm2 mínimo, respectivamente. El módulo
de elasticidad de todos es de 2’000,000 Kg/cm2.
Su presentación es en 12 diámetros que van de 1/4” hasta 1 1/2” de diámetro nominal (diámetro de
una barra lisa cuyo peso por metro lineal sea igual al de la barra corrugada).
Material
El material cumplirá con lo establecido en las Normas ASTM A - 15 y A - 305. Deberá ser de una
marca aprobada por el contratante. Cada remesa de acero recibida llegará a la obra libre de
oxidación, exento de aceite, grasa, escamas, hojeaduras o deformaciones es su sección y deberá
identificarse y estibarse para una vez tomadas las muestras y efectuadas las pruebas queden
aprobado o rechazado el lote. El contratista deberá cooperar para la obtención de la muestras
necesarias.
Se almacenará a cubierto, soportado debidamente para evitar el contacto directo con el piso.
Medición para Fines de Pago
Se hará tomando como unidad el Kg. Se considerarán los pasos unitarios tabulados por el
fabricante. No se medirán desperdicios, traslapes, ganchos, alambre, anclajes, silletas ni
separadores. En losas se medirá el acero para mantener el armado superior en su sitio que
previamente hubiera autorizado la supervisión.
Cargos Incluidos en el Precio Unitario
a) Costos de todos los materiales puestos en el lugar incluyendo traslapes, ganchos , silletas,
separadores, anclajes, alambre recocido, soldadura y material para pruebas.
b) Costo de toda la mano de obra necesaria para enderezar, cortar, doblar, transportar, colocar,
amarrar y soldar el acero.
c) Costos de correcciones y restituciones debidas a errores del contratista, a juicio de la
supervisión.
d) Costos por uso y depreciación de equipo, herramienta, accesorios, y obra de protección
propuesta por el contratista y aprobada por el contratante.
e) Limpieza y retiro de material sobrante y desperdicios.
f) Los cargos indirectos y demás indicados en el contrato.

PROGRAMAS
Son aquellos planes en los que no solamente se fijan

objetivos y la secuencia de operaciones, sino
principalmente el tiempo requerido para realizar cada
una de sus partes.
Los programas pueden ser: Generales y Particulares:
a corto y largo plazo.
Reglas:
1ª Todo programa debe contar con la aprobación de
la alta autoridad.
Para esto es necesario.
a) Presentarlo con todos sus detalles
b) Presentarlos como una inversión
c) Fijar el tiempo mínimo para que produzcan
resultados
2ª Debe hacerse siempre “la venta” o
convencimiento a los altos jefes.
3ª Debe estudiarse el momento mas oportuno
para iniciar la operación.
PROCESO DE PROGRAMACIÓN
OBJETIVO CALENDARIOS
PLAZO
OBJETIVO PRESUPUESTO
COSTO
OBJETIVO SISTEMA DE
CALIDAD CALIDAD
GUDIP - 554
PROGRAMA
Resultado del proceso de Programación
 Un calendario de realización de las actividades,

fechas previstas de comienzo y fin de cada una.
 Una asignación de recursos (materiales, mano de

obra, equipos, recursos financieros) a las
actividades
GUDIP - 555
RELACIÓN ENTRE LOS PROGRAMAS
Programa de Metas
Ajuste
Programa Maestro
Programa Programa de Programa Programa de

del Compras y dela Puesta en
Diseño Contratación Construcción Marcha
I n f o r m e d e T a r e a s
GUDIP - 557
PROGRAMA MAESTRO, DIRECTOR O DIRECTIVO
 Diagrama de barras de Gantt.

 Red de actividades.
 Listado de tareas.
 Curva de Avance Físico (Cuva “S”).
 Histogramas de Recursos.
 Presupuesto.
 Programación Financiera :
Flujo de Caja
Curva “S” de avance de costos.
GUDIP - 558
MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN (1)
1 2 3 4 5 6
A. MÉTODOS DE BARRAS
- Método de Barras de Gantt
- Método de barras secuenciadas 1 2 3 4 5 6
- Procedimiento para la asignación

de fuerza de trabajo (MAP).
GUDIP - 566
B. MÉTODOS DE REDES:
b.1 Vectoriales :
- Método de la Ruta Crítica (CPM)
- Técnica de revisión y evaluación de Proyectos (PERT)
- Técnica de revisión y evaluación gráfica (GERT)
- Técnica de Programación con disturbios (DST)
B E
A
F G
C
D
GUDIP - 567
b.2 Nodales :
- Método de la red de precedencia o Roy (PDM)
- Método de la red de actividades nodales (METRAN)
- Método combinado de desarrollo de los trabajos (KMPA)
B E
A
F G
C D
C. Ciclogramas :
- Método de flujos o de las cadenas
- Diagrama Espacio-Tiempo
- Línea de Balance
GUDIP - 568
TIPO DE METODO CAMPO DE APLICACION
METODO
CPM Proyectos de cualquier tipo (donde no haya
incertidumbre en la duración de las
actividades)
PERT Proyectos de investigación (donde haya

incertidumbre en cuanto a la duración de
las actividades)
GERT Proyectos singulares (donde el riesgo y la

incertidumbre son características
REDES relevantes)
ROY Proyectos de construcción (edificaciones,

obras viales, canales, puentes) y
especialmente en flujos con ritmo y paso
diferentes
D.S.T Proyectos de reparación y mantenimiento

en edificaciones que se van a continuar
explotando
GUDIP - 571
TIPO DE METODO CAMPO DE APLICACION

METODO
Barras de GANTT Cualquier tipo de proyecto, pero
BARRAS Barras como forma de chequeo ya que
secuenciadas antes debe haber sido algún
método de redes.
D.E.T Proyectos de obras viales

L.O.B
LINEALES Método de las Proyectos de obras repetitivas
cadenas (obras donde se repiten las
mismas operaciones en un
número elevado de zonas)
GUDIP - 572
Los presupuestos son una modalidad de los

programas cuya característica esencial es la
determinación cuantitativa de los elementos
programados. Un tipo especial es la de
establecer el número de unidades que se
espera vencer, gastar, producir, etc
EL PRECIO EN LA CONSTRUCCIÓN
En un lugar
SE DETERMINA PARA Un Proyecto ESPÉCIFICO
En un momento
GUDIP - 573
ESTIMACIONES DE COSTO
Predicción o pronóstico, dentro de un determinado alcance, de

los costos de materiales, mano de obra, servicios o cualquier
combinación de estos, para un determinado proyecto de
construcción.
TIPOS DE ESTIMACIONES
 Estimado preliminar
 Estimado por unidad física o indicadores.
 Estimado por conjunto o conceptual.
 Estimado de oferta del contratista.
 Estimado de la propiedad
GUDIP - 577
Administración de Empresas Constructoras COSTOS INDIRECTOS (1)
Trabajos indirectos Equipos para trabajos indirectos
Dirección de proyectos Vehículo del director del proyecto

Ingeniero de proyecto Camioneta
Dibujante Mantenimiento
Listero
Oficina del director y/o secretaria Manejo de materiales y
Ingeniero de seguridad y/o enfermería almacenaje
Vigilancia
Área a cielo abierto almacenaj
Facilidades temporales Almacenes
Construcciones
Cercado Costos indirectos de subcontratas
Accesos y entradas Servicios dispuestos
Servicios sanitarios Calas de terreno y en rocas
Oficinas, Taquillas, primeros Pruebas de laboratorio
auxilios. Muestras de suelos
Servicio telefónico Muestras de rocas
Facilidades temporales eléctricas Muestras de hormigón
Facilidades de mantenimiento Servicios topográficos
Facilidades para combustibles Servicios fotográficos
GUDIP - 554
COSTOS INDIRECTOS (2)
Fianzas y Seguros Adiciones para lugares lejanos
Comportamiento de las fianzas Comunicaciones

Seguro contra riesgos del Albergues para trabajadores
personal Servicios de alimentación
Seguro de responsabilidad del Entretenimientos
contratista Transportación
Servicio eléctrico temporal
Licencias Suministro de agua
Disposición de residuales
De construcción
De urbanización Ganancia
De acceso
GUDIP - 555
TECNICAS DE PLANEACIÓN.
Alguna de las mas usadas son quizá:

a) Concepto de Manual. Es un folleto, libro,
carpeta, etc. En que de una manera fácil de
manejar se concentran en forma sistemática una
serie de elementos administrativos para un fin
concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa.
Entre los principales:
Manual de objetivos y políticas.
Manuales departamentales
Manuales del empleado o de bienvenida
Manuales de organización
b) Diagramas de proceso. Los pasos esenciales
son 5.
1. Operaciones. Como son escribir
documentos, hacer cálculos registrar y sellar.
2. Transportes. Como llevar una carta a un
departamento, pasar un reporte, llevar a un archivo
3. Inspecciones como revisar cuentas, analizar
un informe revisar correspondencia antes de firma.
4. Demoras. Como documentos en espera de
su tramite.
5. Almacenamientos. Como documentos en
archivo.
Administración de Empresas Constructoras EJEMPLO FLUJOGRAMA DEL PROYECTO
53
26 64 71
25 PRESENTACION SOLICITUD NEGOCIACION
36 42 SELECCION SUMINISTRADORES DE OFERTA PREPARACION CONTRATOS
NACIONALES
79 2
CREACION
PREPARACION ANALISIS DE 54 65 72
1 DELCREACION
EQUIPO PREPARACION PARA
DELPREPARACION
PROYECTO SUMINISTROS PROPIOS SELECCION SUMINISTRADORES PRESENTACION SOLICITUD NEGOCIACION APROBACION COMPRA FIRMA
DEL
DIP
EQUIPO LAPREPARACION
CONTRATACION
PARA EXTRANJEROS
DEL PROYECTO DE OFERTA EMPRESA IMPORTADORA EXTRANJERA VS PRODUCCION NACIONAL
DIP LA CONTRATACION
37
43 55 66
73
27
CONTRATO PREPARCION PRESENTACION DE OFERTA NEGOCIACION SOLICITUD DE 3
FINANCIAMIENTO OTROS SERVICIOS
DE DIRECCION A POSIBLE CONTRATISTA FIRMA DE CONTRATO FINANCIAMIENTO
DEL EQUIPO ING A CONTRATAR
DIP U OTRO
44
56 67
74
28 4
NEGOCIACION SOLICITUD DE
CONTRATO DISEÑO DECORACION PRESENTACION OFERTA
PRECIO DEL FIRMA DE CONTRATO FINANCIAMIENTO
29
DISEÑO 38
BASICO 45 57 68 75
CONTRATO
DISEÑO
CONTRATO
BASICO NEGOCIACION SOLICITUD DE
APROBADA CONTRATO DISEÑO MOBILIARIO PRESENTACION OFERTA 5
DISEÑO BASICO FIRMA DE CONTRATO FINANCIAMIENTO
32
_ 46 58
LISTADO CANTIDADES PROYECTO ORGANIZACION CAPACITACION DEL
LISTADO
PRESUPUESTO
CANTIDADES + Y EXPLOTACION PERSONAL
PROYECTO
PRESUPUESTO
PROYECTO 59
47
33 CONTRATO PRESENTACION DE OFERTA 80
CONSTRUCCION
CONTRATO
Y MONTAJE PRESENTACION
AL CONSTRUCTOR
DE OFERTA
31 CONSTRUCCION Y MONTAJE AL CONSTRUCTOR 76
ELABORACION PRESUPUESTO
ENMARCA TESORERIA 7
ANALISIS CON LOS ESTUDIO
ENMARCA 48 SOLICITUD DE 6
NEGOCIAR Y PREPARAR FINANCIAMIENTO
ORGANISMOS-CONSTRUCTOR VIABILIDAD
ESTUDIO
ALCANCE DEL CONTRATO
SUMINISTRADOR-INVERSIONISTA VIABILIDAD + 39 81
CONTRATO FIRMA CONTRATO 8
DISEÑO
CONTRATO + CONSTRUCCION
FIRMA CONTRATO
Y MONTAJE
_ 49
EJECUTIVO
DISEÑO CONSTRUCCION Y MONTAJE
34 60
EJECUTIVO 78
82
PROYECTO ORGANIZACION
LISTADO CANTIDADES CRONOGRAMA ENTREGA NEGOCIACION
DE OBRA
LISTADO
PRESUPUESTO
CANTIDADES PROYECTO ING DETALLE NEGOCIACION
OFERTA OFERTA A
PROYECTO EJECUTIVO
PROYECTO
PRESUPUESTO OFERTA SUMINISTRADORES
PROYECTO 69 IMPORTACION
50 61
ANALISIS DE CARTA INTENCION

SUMINISTROS PROPIOS CON IMPORTADOR PRESENTACION DE OFERTAS 83
A IMPORTADORES
77
35
40 62 NEGOCIACION APROBACION
51 70 POR EL INVERSIONISTA
PREPARACION DEL PREPARACION PARA PRESUP CONST Y MONTAJE

CREACION PRESUPUESTO PARA PRESUP
PRESUPGASTO
CONSTENY MONTAJE
M.L.C.
CONSTRUCTOR
PREPARACION DEL LAPREPARACION
CONTRATACION
PARA ESTUDIO DE OFERTA
SUMINISTROS
PRESUPUESTO IMPORT.
PARA 84
CREACION
UBC LA CONTRATACION ESTUDIO DE OFERTA CARTA
PRESUP
S DEGASTO
INTENCION:A:
EN M.L.C.
CONSTRUCTOR A FIRMAS SELECCIONADAS
SUMINISTROS IMPORT.
UBC ASEG
CARTAMAT,
S DEEQUIPOS,
INTENCION:A:
41 A FIRMAS SELECCIONADAS
52 63 SUBCONTRATOS,
ASEG MAT, EQUIPOS,
ETC APROBACION COMPRA FIRMA
SUBCONTRATOS,
FLUJO DE CAJA ETC EXTRANJERA VS PRODUCCION NACIONAL
ENTREGA RECURSOS PLAN CALIDAD FLUJO DE CAJA
ESTUDIO DEL DISEÑO
Y MEDIOS POR LA PLAN P.H.T. REGISTRO DE INCOMPATIBILIDADES
EMPRESA OTROS 85
Y ERRORES FIRMA DE CONTRATOS 9
CON SUMINISTRADORES
GUDIP - 525
ORGANIZACIÓN
 Su concepto e importancia.
 Los principios de la organización
 La funcionalización: Reglas y técnicas
 Sistemas de organización
 Los niveles jerárquicos: sus reglas
 La definición de funciones y obligaciones
 Los comités
DEFINICIÓN.
Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir

entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados.

EXPLICACIÓN.
Nos dice en concreto quien va a hacer cosa y como
la va a hacer.
SU IMPORTANCIA.
Recoge, completa y lleva hasta los últimos detalles
todo lo que la previsión y la planeación han señalado
respecto a como debe ser una empresa.
PRINCIPIOS
PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN.
Cuanto mas se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a
una actividad mas limitado y concreta, se obtiene mayor
eficiencia, precisión y destreza.
OBSERVACIONES.
La especialización solo es útil cuando se tiene un conocimiento
general del campo del que dicha especialización es parte.
La especialización tiene como límites los que impone la
naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen
monotonía, o lesiona la dignidad humana.
PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO.

Para que cada función debe existir un solo jefe.

Principio del equilibrio de autoridad.- Responsabilidad debe
precisarse el grado de responsabilidad que le corresponde al
jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo
tiempo la autoridad corresponde a aquella.

Principio del equilibrio de dirección – control.-A cada grado de
delegación debe corresponder el establecimiento de los
controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.
LA FUNCIONALIZACIÓN: REGLAS Y
TECNICAS.

REGLAS SOBRE DIVISIÓN DE FUNCIONES.

1ª Debe hacerse una lista escrita de todas las funciones, lo mas
amplia posible.
2ª Deben definirse cada una de las funciones listadas.
a) Se encuentran dos o mas idénticas, se eliminará una de
ellas.
b) Al final deben quedar aquellas funciones que deban existir y
que sean completamente distintas.
3ª Establecer todas la funciones que deban existir en el segundo

nivel jerárquico en cada departamento.
4ª Se repite esta operación hasta alcanzar los últimos niveles.
5ª Se reúnen las funciones obtenidas en unidades concretas de
organización, atendiendo al número, calidad, preparación,
experiencia, etc. de las formas de que podemos disponer.
6ª En la forma de consignar esta departamentalización, se
recomienda que se haga una carta de organización, señalando a
cada persona los diversos títulos que le corresponden por las
distintas funciones que asume. “jefe de ventas, compras y
publicidad”, etc.
UNIDADES DE ORGANIZACIÓN.
Se forman agrupando las funciones en cada línea básica.
1. División
2. Departamento
3. Sección
4. Grupo y subgrupos
5. Unidad y subunidades.
Administración de Empresas Constructoras SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.
Organización lineal o militar.
La autoridad y responsabilidad se transmite íntegramente por
una sola línea. (mas fácil y útil en la pequeña empresa).
Organización funcional de Taylor.
Hacia notar que un mayordomo debía tener conocimientos en
ocho campos.
1. Tomar tiempos y determinar costos.
2. Hacer tarjetas de instrucción.
3. Establecer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del taller
5. Cuidar del abastecimiento oprtuno de los materiales
6. Dar adiestramiento
7. Llevar el control de la calidad
Cuidar del mantenimiento y reparación.
Organización lineal y Staff (Lineal y estados mayores)
ORGANIGRAMAS
Éstos instrumentos de organización nos revelan:
1. La división de funciones.
2. Los niveles jerárquicos.
3. Las líneas de autoridad y responsabilidad.
4. Los canales formales de la comunicación.
5. La naturaleza lineal o staff del departamento.
6. Los jefes de cada grupo de empleados
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa y en cada departamento o sección.
Debe ser claros, no deben comprender ordinariamente a los
trabajadores o empleados, deben contener nombres de funciones,
no de personas.
Estructura jerárquica - funcional Administración

Tecnoestructura mínima Científica 1900
(Taylor - Fayol)
Diferenciación de la tecnoestructura Gestión

Estructura divisional 1960
Multiplicación de elementos Dirección

integradores Estructura Matricial Estratégica
Estructura de Proyectos 1980
Estructura en red dirección Network

abierta organización flexible Management
Empresa Virtual 1990
GUDIP-252
GUDIP -270
ORGANIZATION CHARTS
POLACO FEMINISTA RHODESIAN VATICANO
RUSOS ITALIANO
EMPRESA PUBLICA
CHINO AMERICANO
¿
EL ÁNALISIS DE PUESTOS.
Consiste en reglas que se dan para separar los elementos
del puesto y ordenarlos adecuadamente, con la ayuda de las
normas, de la lógica y la gramática aplicadas en dos aspectos:
Como obtener los datos de lo que constituye el puesto.
Como ordenar dichos datos.
El análisis comprende: La descripción del puesto (determinación
técnica de lo que el trabajador debe hacer) y especificación del
puesto (enunciación precisa de los que el trabajador requiere
para el desempeño con eficiencia).
En la descripción se distingue.
El encabezado o identificación
La descripción genérica.
La descripción específica.
MANUALES DEPARTAMENTALES DE ORGANIZACIÓN.
Estos manuales suelen tener:

1. Los objetivos generales de la empresa.
2. Las políticas y algunas normas muy generales.
3. La carta de organización general y las del departamento
4. La reglamentación precisa de los aspectos que
requieren la coordinación de ese departamento con los
demás de la empresa.
5. La definición precisa de la autoridad y responsabilidad de
cada jefe.
6. Los análisis de puesto de los jefes del departamento
7. La representación gráfica de los procedimientos y
tramites a base de gráficas de proceso y de flujo.

LOS COMITÉS
Es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o
ejecutar en un común y en forma coordinada algún acto o función, se
puede clasificar:

Comités consultivos. Su misión es discutir algún asunto y aportar puntos de
vista.
Comités decisoriós. Tiene la finalidad de limitar la autoridad de algún
funcionario
Comités ejecutivos. Se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a
cabo alguna función.

Sus fines:
a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación par llegar a una decisión.
b) Limitar autoridad
c) Representar los intereses de los diversos grupos
d) Coordinar mejor los planes y políticas
e) Transmitir información
f) Consolidar la autoridad.
INTEGRACIÓN
• Concepto
• Principios de la integración de las

personas
• Principios de la integración de las
cosas
• Reglas y técnicas de la integración de
las personas
• Integración y relaciones industriales
• Técnicas fundamentales de la
administración de las cosas
CONCEPTO
Integrar es obtener y articular los elementos
materiales y humanos que la organización y
la planeación señalan como necesario para
el adecuado funcionamiento de un
organismo social. En la integración se
obtiene los materiales y humanos que
llenen los cuadros teóricos formados por la
planeación y la organización.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE LAS
PERSONAS.
DE LA ADECUACION DE HOMBRES Y FUNCIONES.
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un
organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que
reúnan los requisitos mínimos para los requisitos para desempeñarla
adecuadamente. (adaptar los hombres a las funcionas y no las
funciones a los hombres). Debe cuidarse de que no se busquen con
cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda.
DE LA PROVISIÓN DE ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS.
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social de los
elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma
eficiente a las obligaciones de su puesto.
DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCIÓN ADECUADA.
En el momento en que los elementos humanos se integren a una
empresa tiene especia importancia y por lo mismo debe ser vigilando
con especial cuidado.
PRINCIPIO DE LA INTEGRACIÓN DE LAS

COSAS.

Requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las

políticas en ese campo y usar reglas para poner en acción las técnicas
respectivas.

Del carácter administrativo de esta integración.
Para poder parecer que estudiar sistemas de producción, ventas,
finanzas es un problema técnico, pero no, porque a la coordinación de
los elementos técnicos, entre si, y con las personas.

Del abastecimiento oportuno.
Representando todos los elementos materiales una inversión, debe
disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro
de los márgenes fijados por la planeación y organización, ni que falten,
ni que sobren.
De la instalación y mantenimiento.
Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos

materiales representa costos necesarios, paro también supone
momentos directamente improductivos, debe planearse como máximo
cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en forma
tal que sea improductividad se reduzca al mínimo.

De la delegación y control.
Debe delegar la gerencia la responsabilidad por todos los detalles,
estableciendo al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan
permanentemente informada de los resultados generales.
REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACIÓN DE
PERSONAS.

Resulta mas claro y objetivo presentar las reglas que

presiden el proceso de integración y las técnicas que ayudan
a lograrla. La integración hace, de personas extrañas a la
empresa, miembros debidamente articulados en su
jerarquía, se requieren 4 pasos.
a) Reclutamiento
b) Selección
c) Introducción
d) Desarrollo
INTEGRACIÓN Y RELACIONES
INDUSTRIALES.
La labor mas propia de la administración de personal radica,
precisamente en coordinar los fines de la empresa con los fines del
trabajador. Cuanto mejor lo logre, será mejor la administración de
personal.
INTEGRACIÓN DE RELACIONES PUBLICAS.

La integración de las personas desde el punto de vista externo a ellas
se expresa y realiza en las relaciones publicas, se integra con el
medio social en que vive y del que vive.
Definición:
Son las que establece una empresa con las personas,
instituciones o grupos sociales distintos a ella, requieren que los
objetivos, actividades y servicios de aquella sean adecuadamente
conocidos, interpretados y apreciados.
Las relaciones públicas y otros tipos de relaciones humanas en la empresa.
Principales tipos:
a) Las relaciones jurídicas.

b) Las relaciones económicas.
c) Las relaciones sociales.
d) Las relaciones administrativas.
Núcleos con quien se tienen relaciones públicas.
a) El gobierno y sus diversas dependencias.
b) Los proveedores
c) Los inversionistas
d) Los competidores
e) Los consumidores de productos o usuarios de los productos
f) Las organizaciones de empresarios y las centrales obreras
g) La prensa, la radio, la televisión, etc.
h) Las organizaciones culturales, científicas, religiosas deportivas.
i) Los clubes de servicio
j) Los organismos internacionales
k) El publico en general.
El personal como instrumento de relaciones publicas: formas
principales.
Aspectos por medio de los cuales el personal influye en la opinión que el
publico habrá de formarse de la empresa.
a) Las cartas que escribe
b) Las llamadas telefónicas que hace
c) Las entrevistas que realiza
d) El servicio que presta: El interés que se manifiesta
La cortesía que se manifiesta
La servicialidad es lo esencial
Los folletos, la empresa, radio y televisión como instrumentos de relaciones
públicas.
1. La comunicación escrita.
a) Informes anuales
b) Informes de tipo técnico
c) La misma revista del personal
2. La comunicación social.
3. La prensa
4. La televisión y la radio

La investigación. Programación y control en materia de relaciones

públicas.
1. Sus objetivos. Debe precisarse que es lo que queda la empresa busca lograr
con un programa de relaciones publicas.
2. Investigaciones. Debe realizarse si se desea que el programa de relaciones
publicas sea realista.
3. Tipos de encuestas en relaciones publicas
a) Investigación de la imagen
b) Investigación motivacional (porque)
c) Estudio de públicos individuales
4. Investigación de influencias básicas
5. Investigaciones de efectividad
6. Formulación del programa
DIRECCIÓN
• Concepto, importancia y elementos de la
dirección
• Los principios de la dirección
• La comunicación
• Especies de la comunicación
• Principios de la comunicación
• La autoridad y el mando de la empresa
• Decisiones
• Auxiliar técnico de mando
• Reglas de la delegación
• La supervisión.
CONCEPTO
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra

la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente, ya, con mas frecuencia, delegando dicha autoridad, y se
vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las
ordenes emitidas, también podemos definirla con la función ejecutiva de
guiar y vigilar a los subordinados. No se coordina para dirigir sino se
coordina para coordinar.

SU IMPORTANCIA EN RELACIÓN CON LOS DEMAS ELEMENTOS

Si se prevee, se organiza, integra y controla, es solo para bien
realizar, de nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros
cinco elementos, si no que se logra una buena dirección.

SU IMPORTANCIA ES RAZÓN DE SU CARÁCTER.
Es el mas real y humano, por la imprevisibilidad de las reacciones
humanas.
LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

PRINCIPIO DE LA COORDINACIÓN DE INTERESES.

El logro de un fin común se hará mas fácil, cuanto mejor se
logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de
quienes particularmente en la búsqueda de aquel.

EL PRINCIPIO DE LA IMPERSONALIDAD DEL MANDO.
La autoridad en una empresa debe ejecutarse, mas como
producto de una necesidad de todo organismo social que como
resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

PRINCIPIO DE LA VIA JERÁRQUICA.
Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamas saltarlos sin una razón y
nunca en forma constante.
PRINCIPIOS DE LA RESOLUCIÓN DE LOS CONFLICTOS.

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo mas pronto posible, y del modo que, sin lesionar
la disciplina pueda producir el menor disgusto posible a las
partes.

PRINCIPIO DE APROVECHAMIENTO DE CONFLICTO.

El conflicto tiene la virtud de forzar a la mente a buscar
soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Tres
formas de resolver conflictos son:
a) Por dominación
b) Por compromiso
Por integración o coordinación.
COMUNICACIÓN
Proceso en el que participan dos o más

personas quienes intercambian mensajes
que deben ser interpretados de igual
manera por el que emite y por el que recibe.
  GUDIP - 579
CONCORDANCIA EN LA COMUNICACIÓN
Lo que se emite
EMISOR Parte común RECEPTOR
Lo que se recibe
GUDIP - 580
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
· Intercambio de ideas mediante la aplicación

de un código general.
· Tiende a producir un determinado comportamiento

buscado en el receptor.
· Diálogo entre dos elementos.
·Efecto bilateral.
 
GUDIP - 581
ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
 El comunicante o emisor.
El codificador. 
 El mensaje
El canal

El descodificador. 
 El receptor
Feed-back
GUDIP - 582
MODELO DE LA COMUNICACIÓN
CODIFI- DECODI-
FUENTE MENSAJE RECEPTOR
CACION FICACION
RETROALIMENTACIÓN
MENSAJE
BARRERAS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
 La percepción
 El conocimiento
 El rol y el estatus
 Los sentimientos
 La personalidad
 El negativismo
GUDIP - 583
TIPOS DE COMUNICACIÓN
 Externas.
 Internas : Horizontal
Diagonal
Verticales :
Hacia arriba (ascendentes)
Hacia abajo (descendentes)
Formales e
Informales
GUDIP - 584
Administración de Empresas Constructoras LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA
Autoridad: Facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa
de ser obedecidos por otros.

Tipos de autoridad:
Lineal
Formal
Funcional
Jurídica: (se impone por obligación)
Operativa

T. A
Moral:
Técnica
(se impone por convencimiento)
Personal
LOS ELEMENTOS DE MANDO.
El poder mandar incluye tres cosas:
1. Determinar lo que debe hacerse.
2. Establecer como debe hacerse.
3. Vigilar que lo que debe de hacerse, se haga.

FORMAS DE MANDO.
A) Ordenes. Elementos Básicos Emisión
Ejecución
Verificación.
B) Instrucciones. Norma ó procedimiento que ha de aplicarse en una serie de casos
idénticos ó similares que se presentaran en forma repetida.
1. Deben planearse las ordenes e instrucciones.
2. Deben transmitirse las ordenes e instrucciones adecuadamente.
3. Deben revisarse su cumplimiento y las reacciones que produjeron.
FORMAS DE MANDO.
Políticas. Suelen contenerse en los manuales.
Reglas Su conjunto constituye los reglamentos
Instrucciones. Su combinación forma los instructivos.
Ordenes. Pueden ser verbales o escritas.
AUXILIARES TÉCNICOS DE MANDO.

DISCIPLINA:
Consiste en el mantenimiento del orden o su restitución por dos
medios.
La disciplina positiva: recompensas
La disciplina negativa: sanciones y castigos.

CALIFICACIÓN DE MERITOS.
1. Comparación. Con el trabajador optimo y el mínimo.
2. Escalas
3. Listas checables.
DELEGACIÓN
Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y

responsabilidad para que haga nuestras veces.
REGLAS DE LA DELEGACIÓN.

DE LA UNIDAD DEL CUERPO ADMINISTRATIVO.
Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores
que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen carácter de jefes.
DE LA DOBLE PREPARACIÓN.
Todo supervisor necesita ser preparado, no solo en las técnicas de
producción, ventas, contabilidad, etc. que va a manejar, sino al mismo
tiempo enn las que requiera por su carácter de jefe.
DEL FORTALECIMIENTO DE LA AUTORIDAD SUPERVISORA.
La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre
todo, que toda orden o inspección, así como queja, sugerencia pasen por
el.
FUNCIONES DE LOS MANDOS MEDIOS O SUPERVISORES
a) Distribuir el trabajo.

b) Saber tratar a su personal.
c) Calificar a su personal.
d) Instruir a su personal.
e) Recibir y tratar quejas de subordinados.
f) Realizar entrevistas con estos.
g) Hacer informes, reportes, etc.
h) Conducir reuniones, aunque sean pequeñas.
i) Mejorar los sistemas a su cargo
j) Coordinarse con los jefes
k) Requiere, sobre todo, mantener la disciplina

Administración de Empresas Constructoras ESPECIES DE LA DELEGACIÓN.
1. Puede ser general y concreta.
2. Puede ser temporal o limitada.
3. Puede ser lineal, funcional ó staff
4. Puede ser individual y colectiva
5. Puede ser delegable o indelegable.
REGLAS DE LA DELEGACIÓN.
1. Deben fijarse controles apropiados para cada grado de delegación
que se realiza.
2. Debe delegarse con base en políticas y reglas.
3. Debe evitarse la delegación por ensaye o error
4. Cuanta mayor delegación exista, mas se requiere mejorar la
comunicación.
5. La delegación requiere preparación en el delegado
6. Debe delegarse gradualmente.
7. Debe adiestrarse a los jefes delegados
LIDERAZGO
Acepta el Status Quo

Administra Se vale del control
Conserva Repite
Imita Pregunta Cómo y

Cuándo
Fija la vista
en utilidades EL ADMINISTRADOR Es un buen
soldado
Se concentra en Tiene una visión a corto plazo
sistemas y estructuras
Hace las cosas bien
GUDIP 129
Liderazgo es la práctica de conseguir

que la gente quiera hacer algo.
Dirigir significa manejar,
Liderar significa llevar a alguien a un destino
"El liderazgo es el arte de conseguir que otros quieran hacer

algo que nosotros estamos convencidos de que debe hacerse"
Vance Packard

El liderazgo es la habilidad de convencer a otros para que

busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos .
GUDIP 130
Actúa bajo:
 Conflicto permanente
 Presión de tiempo
 Limitaciones de recursos
 Ejerce liderazgo permanente
GUDIP 131
REQUISITOS DE UN LÍDER
Trabajar con el cambio
Tener la confianza de colegas y

seguidores
Integro y Honesto
Autoridad y Audacia
GUDIP 132
• Amar lo que se hace
• Saber que quiere hacer
• Poseer estilo de liderazgo
• Percepción y rapidez para actuar
• Alto grado de energía
GUDIP 133
TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
Teoría sobre los rasgos : Identificar a los líderes por rasgos físicos,
Warren Bennis de personalidad e inteligencia.
Manejo: Habilidad:
De la atención : De comunicar un sentido de logro
Del significado : De crear y comunicar el significado
De la confianza : De ser confiables y consecuentes.
De sí mismos : Para conocerse y utilizar sus destrezas
GUDIP 134
Teoría de Apoyo: Rensis Likert
Líderes centrados en el Trabajo Estructuran el trabajo, supervisa estrechamente

y utiliza incentivos para estimular la producción
Líderes centrados en los subordinados Enfoca su atención a aspectos humanos

de los subordinados y crea equipos eficaces
con altas metas
Teoría bidimensional: Fleishman

Líderes con una conducta en dos dimensiones
La consideración hacia sus subordinados Confianza mutua y respeto hacia los

subordinados
La estructuración del rol Hacia el logro de objetivos y metas.

Planifican y programan el trabajo
GUDIP 135
Teoría de la Parrilla de Dirección : Robert Blake y Jane Mouton
INTERÉS POR LAS PERSONAS
9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERES POR LA PRODUCCION
GUDIP 136
ESTILOS DE DIRECCIÓN
1.1 Estilo pobre : “Estar sin ser visto”

9.1 Centrado en la tarea
5.5 Intermedio
1.9 Estilo de Club Campestre o centrado
en las personas
9.9 Trabajo en Equipo
GUDIP 137
Administración de Empresas Constructoras Teorías de Contexto
Teoría de la Contingencia Considera tres dimensiones de contexto :
Fred Fiedler 1. Relaciones Líder - subordinados ( buenas ó
deficientes)
2. Estructura de tareas o cuantía de trabajos rutinarios
vs. Interesantes (alta ó baja )
3. Posiciones de poder: autoridad formal del Líder
( fuerte ó débil )
La combinación de las tres determinan el contexto :
propicios, moderados, desfavorables
Teoría de las rutas y las metas El Líder es clave para la motivación de los
subordinados. Sugiere cuatro Estilos de Liderazgo :
Directivo o Tutelar
De apoyo o de Influencia
Participativo
Delegación
Modelo de Bonoma y Slevin Parrilla en dos dimensiones : La Información y la

Autoridad. Identifica cuatro estilos :
Autócrata
Autócrata consultivo
Director por Consenso
GUDIP 138 Director Accionista
CONTROL
• SU CONCEPTO Y SUS TIPOS.
• SU IMPORTANCIA.
• SUS PRINCIPIOS.
• SU PROCESO Y SUS REGLAS.
• CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE
CONTROL
• ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS
DEFINICIÓN
Es la mediación de los resultados actuales y pasados.

En relación con los esperados, ya sea total ó
parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
La finalidad básica del control es la modificación del

comportamiento de la persona u objeto que se controla.
En el caso del control administrativo, se mira
básicamente el comportamiento humano. El
comportamiento de objetos tales como computadoras u
otro tipo de maquinaria, pertenece al campo de la
ingeniería.
El control es una función que se realiza mediante
parámetros que han sido establecidos anteriormente al

acaecimiento del fenómeno controlado, es decir, el
mecanismo de control es fruto de una planificación y,
por lo tanto, apunta al futuro. El sistema de control se
proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe
ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y
ajustes que se originen en discrepancias entre el
resultado previsto y el ocurrido.

Esto significa que el control es una función dinámica, no
solo porque admite ajustes, sino también por estar
presente en cada actividad humana, renovándose ciclo
tras ciclo.
SUS PRINCIPIOS.
DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL.

Es necesario distinguir “ las operaciones “ de control. “La función “
de control. La función es de carácter administrativo, las operaciones
son de carácter técnico.
DE LOS ESTANDARES.
El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera
prefijados, y será tanto mejor, cuanto mas precisos y cuantitativos
sean.
DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONTROL.
Se debe cuidar que este no se acerque a los extremos ( ni muy
rígido, ni muy elástico).
DEL PRINCIPIO DE LA EXCEPCIÓN.
El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se
concentra en los casos en que no se logro lo previsto, más bien que
en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.
SUS PROCESOS Y REGLAS.

1. Hay que distinguir los pasos o etapas de todo control.
a) establecimiento de los medios de control.
b) Operaciones de recolección y concentración de datos
c) Interpretación y valoración de los resultados.
d) Utilización de los mismos resultados.
2. Escoger los controles que puedan ser considerados
como estratégicos.
3. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo
posible, la estructura de la organización.
4. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su
naturaleza y la de la función controlada.

a) Naturaleza:
Cualitativos
Físicos
Cuantitativos

Instrumentales
Subjetivos
No monetarios
Objetivos
Gráficos
Monetarios.
5.- Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.
6.- Los controles deben ser claros para todos, en cuanto se deban de ser
utilizados
7.- Los controles deben llegar lo mas concentrados que sea posible a los altos
niveles administrativos, que los han de utilizar.
8.- Los controles deben conducir por si mismos de alguna manera a la acción
colectiva.
9.- En la utilización de los datos del control deben seguirse un sistema, sus
pagos son:
Análisis de los “los hechos”
Interpretación de los mismos
Adopción de las medidas aconsejables
Su iniciación y revisión estrecha
Registro de los resultados obtenidos
10.- Puede servir para los siguiente:
c) Seguridad en la acción seguida
d) Corrección de los defectos
e) Mejoramiento de lo obtenido
f) Nueva planeación general
Motivación personal.
EL PROCESO DE CONTROL
Desde el punto de vista administrativo, el control consiste en el conjunto

de actividades efectuadas por el agente con el propósito de que las
actividades se realicen lo mas cerca posible al plan inicial. Esas acciones
obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de
control
A. Definición de los parámetros de control
Los parámetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al
sistema de control determinar si las acciones están o no conduciendo al
receptor en dirección a la situación deseada. La determinación de esos
parámetros ocurre durante el proceso de planificación, en la etapa en que
se definen determinados componentes del sistema de control. En ese
momento se funden planificación y control. La definición de los
parámetros debe prever un margen de normalidad, cosa que el sistema de
control solo actúe cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus
limites, inferior o superior. La fijación de esos parámetros representa un
problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y,
por ende, del objetivo deseado, pues la definición de objetivos y metas
irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una dirección
que contraríe completamente los deseos de la administración.
B. Medición de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de

cada actividad. Esta verificación puede presentarse bajo una forma
cuantitativa, como por ejemplo: numero de hectáreas plantadas. Cuando no
es posible la verificación cuantitativa directa, se procura efectuarla de modo
subjetivo. Sin embargo, como esa modalidad esta sujeta a deformaciones
introducidas por quien hace la verificación, su valor es relativo.
C. Evaluación de los errores

La evaluación consiste en la comparación entre los resultados que se
pretendía obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron. Por la propia
incertidumbre inherente a la planificación y a lo difícil que es trabajar en
proyectos, rara vez se cumple lo realizado con lo programado. Es
necesario, entonces, determinar la magnitud de la diferencia comprobada y
sus repercusiones sobre el proceso de ejecución del plan.
D. Definición de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad, se hace necesario
analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que
parezca mas adecuada.
E. Ejecución de las correcciones

Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para
quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado
tomando en cuenta el nivel jerárquico del agente ejecutor.
Para la implementación, de un perfecto sistema de control, existen
limitaciones, tales como las que se exponen a continuación:
a) Personal: Dificultad en disponer del personal entrenado, lo que obliga

muchas veces a evitar un mayor grado de sofisticación en el sistema que
se diseña.
b) Instalaciones: No siempre se dispone de instalaciones adecuadas,
como, por ejemplo, una oficina de procesamiento de datos.
c) Tiempo: Un sistema de control perfecto exige tiempo para su
implementación, lo cual no siempre se consigue. Se dispone, en general,
de muy poco tiempo para programar las diferentes fases de un proyecto.
d) Costo: El costo del control es un factor limitante en lo que refiere al
sistema que se va a diseñar. El costo tiende a bajar en los proyectos
grandes y con el uso de programas cada vez más eficientes.
CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE CONTROL.

CLASIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES ÁREAS DE CONTROL.

A) CONTROLES DE VENTAS.

PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS.
1. Por volumen total de las mismas ventas.
2. Por tipo de artículos vendidos.
3. Por volumen de ventas estacionales.
4. Por precio de los artículos vendidos.
5. Por clientes (Los principales).
6. Por territorios.
7. Por vendedores.
8. Por unidades producidas.
9. Por costos de los diversos tipos de ventas.
PRINCIPALES CONTROLES EN PRODUCCIÓN.
Control de inventarios.
2. De operaciones productivas.
3. De calidad.
4. De tiempos y métodos de operación.
5. De desperdicios.
6. De mantenimiento y conservación.
CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS.
Los estados financieros.
2. Sistemas de contabilidad de costos.
3. Auditoria interna y externa
4. Control de depreciaciones y adiciones
5. Control de efectivo de caja
6. Control de recuperación de inversiones
7. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa
8. Control de acciones, obligaciones y valores en general
CONTROL DE CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN.
CONTROLES GENERALES. Todos aquellos que puedan ser utilizados en todos los campos y
con una clase de fines.
Administración de Empresas Constructoras CONTROL
CONTROL
Administración de Empresas Constructoras CONTROL
EJEMPLO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO

INDICADORES DE DESEMPEÑO
FACTORES A TOMAR EN CUENTA EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO


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Administración de Empresas Constructoras

El uso racional de los recursos financieros,

La construcción es una combinación de organizaciones

Proporcionar al propietario un servicio satisfactorio

La administración persigue la consecución de

Objetivos institucional. Grupos a quien satisface

 2100-2050 ane : Mesopotamia : Tablillas con legislación, contabilidad (entrada

 2800 ane : Egipto: Escribas y Código Hammurabi

 1500 ane : Siria, Palestina :Gremios de oficios.

 Siglo V : Grecia : Empresas muy pequeñas.

 Siglo XII : Génova : Primeras “sociedades comerciales”. Comienza a utilizarse

 Siglo XVII : Términos de ingeniería y arquitectura, “undertaker” y “entrepreneur”

 Siglo XVI-XVII : Teorías mercantilistas pero persiste la sociedad estamental

Paleotécnica: 1760-1900 (Vapor) :

Neotécnica: 1900-1950 (Energía Eléctrica) :

LA ORGANIZACIÓN AFECTADA POR EL PROPÓSITO Y LAS CONDICIONES.

EL PRIMER PRINCIPIO DE EFICIENCIA: IDEALES CLARAMENTE DEFINIDOS

ROBER OWEN. (1771 – 1858)

Escribieron: La ciencia de la administración enfocada a la mejor forma de realizar

Biografía: Sociólogo Alemán. Estudio leyes

Los principios de la Administración.

2. El control económico del esfuerzo, Esto se logra de varias formas.

Publicaciones:Principios de administración y fundamentos de la

Importancia. Pocas empresas (entendiendo por empresas cualquier

algunas ocasiones administración será identificada con burocracia, o con

Fijar objetivos Medir objetivos Conocer la sociedad

FUENTES DEL CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO

Cada una de las funciones del administrado es el ejercicio de

Debe alcanzarse a través de relaciones interpersonales.

-La fuerza que dirige un negocio y que es

-La administración es el desempeño para concebir

• Estructuralmente pueden ser divididos pero

Aproximarse a los temas considerando y

El sistema construcción y sus interfases con sus

Es el conjunto para efectuar funciones que se

PLANEACIÓN: Responde a la pregunta que se va hacer?

INTEGRACIÓN: Responde a la pregunta con que se va hacer?

DIRECCIÓN: Se refiere al problema, ver que se haga

Fase Elemento Etapa.

Implica la idea de cierta anticipación de los acontecimientos y

Principios generales de la previsión.

Las previsiones serán tanto mas seguras cuanto mas podamos

Ordinariamente los dueños o empresarios, sin embargo el administrador

REGLAS PARA FIJAR OBJETIVOS.

1. Reglas negativas:

Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre

El papel de la investigación. Con la investigación se requiere ahora

c) Tipo de proyecto

Resuelven el problema de cómo lograr la mas eficiente adaptación

Sus etapas básicas:

1. Modelos para adopción de decisiones

DECISIÓN CONSECUENCIA CONSECUENCIA RESULTADO FINAL

La planeación consiste en fijar el curso concreto

Planear es importante porque:

Þ ¿ Cómo debe hacerse ? EDP

Þ ¿Qué puntos fuertes y débiles tenemos? Gestión de

Þ ¿Cómo se controlará ? Sistema de Control

Pueden ser generales o particulares.

Son aquellos planes en los que no solamente se fijan

Resultado del proceso de Programación

 Un calendario de realización de las actividades,

 Una asignación de recursos (materiales, mano de

Programa Programa de Programa Programa de