FASES DEL PROCESO

ESTRATEGICO

 DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO/ANALISIS
ESTRATEGICO
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 1. CONCEPTO

“ Consiste en establecer fehacientemente la

posición en que se encuentra la
organización, es decir sus capacidades
internas y los hechos y eventos que tendrá
que enfrentar”

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 FUERZAS Y FACTORES
Forma de manifestación
  Evaluar el impacto que tiene en la empresa
  Evaluar la capacidad de respuesta

 DETERMINACIÓN SI ES A-O-F-D
DETERMINACION DE ESCENARIOS

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 2. NIVELES DE ANÁLISIS

Diagnostico del macroentorno o global

(Mediato)
Escenario de la Industria
Diagnóstico del Microentorno(Inmediato)
 Escenario Competitivo
Diagnostico del Entorno Interno
Escenario Interno
Analisis y Creacion de escenarios

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 3. TÉCNICAS DE ANÁLISIS

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 1. ANÁLISIS Y MATRIZ DE
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO FODA
CONCEPTO Herramienta que posibilita conocer todo lo
necesario sobre nuestro negocio y
aprender a conocer el entorno para
enfrentarlo, anticiparnos a los cambios y si
es posible propiciarlos uno mismo.
GRAFICA AMENAZAS OPORTUNIDADES

FORTALEZAS Control Inversión

DEBILIDADES Abandono Fortalecimiento

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 FORTALEZAS: Factores que facilitan el logro de los objetivos y que la
DESCRIPCIÓN diferencian de sus competidores posibilitándole la generación de
ventajas competitivas
DEBILIDADES: características de la empresa que constituyen
deficiencias , causas de fracaso y de impedimento para el logro de la
visión y misión. Falencias que constituyen desventajas competitivas y
que colocan a la empresa un paso detrás de la competencia
OPORTUNIDADES: Situaciones propiciadas por agentes externos que
nos facilitan alternativas de inversión para el crecimiento de nuestra
empresa o la diversificación de la misma.
AMENAZAS: son situaciones propiciadas por agentes externos a
nuestra organización que ejercen de una manera u otra presión en el
funcionamiento de la misma , que no pueden ser manipuladas por
decisiones internas puesto que son muy ajenas y actúan en un nivel
macro pero si pueden ser previstas y lógicamente esquivadas

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 7

 INVERSIÓN: Se recomienda tomar esta decisión porque la situación
ESCENARIOS lo amerita, puesto que la empresa presenta las fortalezas suficientes
para aprovechar las oportunidades del entorno
CONTROL: Esta situación nos indica la presencia de un entorno muy
amenazador pero con la salvedad que la empresa presenta
fortalezas considerables para afrontar dichas amenazas .Momento de
presagiar tales situaciones y evitarlas
FORTALECIMIENTO: Puesto que el entorno presenta oportunidades
que se pueden aprovechar y la empresa tiene debilidades que hacen
poco factible un resultado favorable , una solución acertada en esta
situación es la de intentar un fortalecimiento de la empresa para
mantenerla en el mercado y no desaprovechar el escenario
ABANDONO: Se hace el abandono al sector pues la situación
presentada mantiene amenazas y además la empresa es débil en
demasía para soportar un entorno tan riesgoso

Análisis del ambiente externo como del ambiente interno

USO
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 2.MATRIZ DE POSICIÓN
COMPETITIVA
CONCEPTO Herramienta que ayuda a determinar las
alternativas de posición que puede
adoptar una empresa en el mercado
respecto a la competencia y en relación
directa con sus clientes , teniendo como
referencia los niveles atractivos que
presenta el escenario competitivo

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GRAFICA
Alto 1.Proteger 2.Invertir y 3.Inversión
posición e competir por selectiva y
Invertir liderazgo oportunista
Atractivo del Medio 4.Inversión y 5.Inversión 6.Expansión
mercado crecimiento selectiva limitada, Obtener
selectivo ,obtener beneficios
beneficios
Bajo 7.Inversión 8.Minimizar la 9.Desinvertir y
selectiva inversión y vender
protectora obtener
beneficios
Fuerte Media Baja

Posición
competitiva de la
Empresa
10/25/20 Dr. WALTER STALIN 10
DESCRIPCIÓN ATRACTIVO DEL MERCADO: Es la forma como se presenta el mercado para
la inversión
POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA: Es la postura empresarial
respecto a los competidores para crecer
ESCENARIOS 1.PROTECCIÓN DE LA POSICIÓN E INVERSIÓN: Se tiene la posición de líder del
mercado .Debe mantener esa posición y mantener las ventanas de tiempo de sus
ventajas competitivas respecto a la competencia .Momento propicio para crecer ,
diversificando su línea de producción o integrándose en la cadena productiva del sector.
2.INVERSIÓN Y COMPETENCIA POR EL LIDERAZGO: Se esta peleando el liderazgo del
mercado , este es el momento de reafirmar su posición frente a la competencia .Debe
invertir en el fortalecimiento de su capacidad de producción y en su imagen frente a sus
clientes.
3.INVERSIÓN EN FORMA SELECTIVA Y OPORTUNISTA : Se es seguidor del líder del
mercado, este es el momento de segmentar a sus clientes , no diversificarse y por el
contrario especializarse en una línea de producción , sin desatender el comportamiento de
las variables del entorno que le pueden presentar una ocasión para dejar esta posición.
4.INVERSIÓN Y CRECIMIENTO SELECTIVO. Se es el más fuerte en un mercado no tan
competitivo y por lo tanto no tan rentable , quizá es el momento de explorar otros sectores
productivos en los cuales , gracias a la flexibilidad de la organización , puede incursionar
con una menor inversión y desarrollar las mismas habilidades que lo colocan como líder
del sector en el que actualmente se desempeña

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 11

ESCENARIOS 5.-INVERSION EN FORMA SELECTIVA Y OBTENCIÓN DE BENEFICIOS. No se es líder y el
mercado no es muy atractivo. El crecimiento en búsqueda de liderazgo no sería rentable .Debe
mantenerse la posición , maximizar la utilidad de los recursos, optimizar los procesos , reducir al
máximo posible los costos administrativos y de producción y tratar de obtener la mayor
rentabilidad posible sobre la inversión incurrida
6.-EXPANSION LIMITADA Y OBTENCIÓN DE BENEFICIOS: Se esta a punto de salir del
mercado, quizás sea el momento de recuperar lo máximo posible de la inversión realizada y
especular sobre una posible recuperación del atractivo del sector , en cuyo caso recién
analizaría , antes de expandirse , una posible inversión en mejorar su posición competitiva actual
7.-INVERSION SELECTIVA Y PROTECTORA: nuevamente se es líder y debe proteger tal
posición , sin embargo, este es el momento de contribuir con el desarrollo del sector .Incentivar
una mayor oferta , crear necesidades y ser el que mejor las podría satisfacer lo coloca en una
posición inmejorable para aumentar la rentabilidad de la empresa
 8.-MINIMIZACION DE INVERSIÓN Y OBTENCIÓN DE BENEFICIOS: Este es el momento de
buscar otro negocio mientras aun esta vivo en el actual , aquí ya no se debe especular en
recuperaciones del mercado , debe recuperara lo invertido y aliarse con otra empresa o pensar
en el retiro

USO Establecer estrategias de inversión y crecimiento

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 3.MATRIZ DE ANSOFF
CONCEPTO Constituye una herramienta
PROACTIVA que permite a la empresa
crecer y expandirse incursionando en
otros mercados o crear nuevos
productos y combinar estas actividades
indistintamente.

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GRAFICA
PRODUCTOS

Actuales Nuevos

Actuales Penetración Lanzamiento de

en el mercado nuevos
MERCADOS productos
Nuevos Desarrollo del Diversificación
mercado

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DESCRIPCIÓN MERCADOS ACTUALES: Segmento al que
atiende la empresa en la actualidad
MERCADOS NUEVOS: Nichos potenciales de
mercado
PRODUCTOS ACTUALES: Producto, mix de
productos o UEP con los que la empresa atiende a
sus segmentos
PRODUCTOS NUEVOS: Son productos distintos
que la empresa podría ofertar a un segmento meta

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ESCENARIOS 1.PENETRACIÓN EN EL MERCADO: Implica que en el escenario actual la empresa
debe definir estrategias que le permitan aumentar su porcentaje de mercado
atendido, impulsando sus productos y creando demanda
2.-DESARROLLO DEL MERCADO: Implica definir las estrategias necesarias para
incursionar en nuevos mercados atendiendo a otros segmentos y quizás incluso a
otras necesidades pero con los mismos productos que actualmente produce
3.LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS: Implica definir estrategias que
conlleven a la ampliación de la línea de producción .Es aprovechar el posicionamiento
y la demanda actual para ofrecer nuevas alternativas para el consumo .Esto se da con
la creación de nuevas necesidades o con el aprovechamiento de las necesidades ya
existentes y no completamente satisfechas por la competencia
4. LA DIVERSIFICACIÓN: Implica los más altos conceptos de crecimiento ,es
incursionar en mercados nuevos con productos nuevos. Es requisito fundamental la
innovación y la generación de barreras de ingreso que le permitan posicionarse en el
nuevo sector antes de la incursión de la competencia .Es posible , así mismo,
diversificarse en la misma cadena productiva , lo cual le favorece en el sentido del
conocimiento o know how que se haya podido acumular durante la vigencia
empresarial en el sector.

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USO Implica innovación, flexibilidad, romper esquemas y ser
protagonista del cambio y no esperar a que los cambios
influyan en la empresa
 Implica corregir algunos errores de pensamiento y de
criterio
 Implica no ser adversos al riesgo si se cuenta con los
estudios correspondientes
 Todos los escenarios implican solo crecimiento y
ninguno contracción
 Todos los escenarios asumen “capacidad para invertir”
y una “ performance elevada” en cuanto a los atractivos
del mercado y a la posición competitiva de la empresa.
10/25/20 Dr. WALTER STALIN 17
 4.MATRIZ DE CONSISTENCIA EN LA
GESTION
CONCEPTO Constituye una herramienta que permite
evaluar la gestión de la empresa de acuerdo
a la SITUACIÓN INTERNA y a las
EXPECTATIVAS DE LA POSICIÓN EN EL
MERCADO.

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GRAFICA
EFICIENCIA

ALTA BAJA

Despilfarro Crecimiento,
ALTA de recursos éxito y
EFICACIA rentabilidad
Decrecimient Incumplimiento
BAJA o, fracasos y de expectativas
pérdidas

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DESCRIPCIÓN EFICIENCIA : Mejor uso posible de los
recursos
EFICACIA: Alcanzar las metas
EFECTIVIDAD : combinación ideal que
implica alcanzar las metas con el mejor uso
posible de los recursos., es decir, alcanzar
la visión de futuro al más bajo costo
posible.

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 20

ESCENARIOS 1.DESPILFARRO DE RECURSOS: Significa alcanzar metas de la organización pero a
un costo muy elevado, incluso quizás ser el líder pero con proyecciones poco
rentables.
2.-INCUMPLIMIENTO DE EXPECTATIVAS: Sucede lo inverso, prevalece el uso óptimo
de los recursos y por lo menos no hay mayores pérdidas económicas, sin embargo la
empresa no tiene posición de vanguardia en el sector en el que se desenvuelve, ni en
términos de posicionamiento ni en ningún tipo de principios o valores de su cultura
empresarial.
3.CRECIMIENTO , ÉXITO Y RENTABILIDAD: Estamos qui en el escenario de una
empresa efectiva .Debe mantenerse en ese lugar. Es alcanzar las metas de la empresa
con el mejor uso de los recursos .Quizás sea el momento de trazarse ambiciones más
elevadas , redefinir sus aspiraciones y seguir optimizando el uso de sus recursos.
4. DECRECIMIENTOS, PERDIDAS Y FRACASOS : No se está utilizando los recursos
de la mejor forma posible , los esta despilfarrando y además de eso no alcanza las
expectativas que se trazó en un principio. Este es el momento de rediseñar sus
procesos, optimizar los costos , quizás reducir la estructura organizacional y quizá
replantear la visión de futuro en base a las nuevas condiciones

 Nos ubica en el espectro de los recursos y las metas

USO
 Lo ideal es alcanzar las metas con el mejor uso posible de los
10/25/20 recursos Dr. WALTER STALIN 21
 5.MATRIZ DE WASHINGTON

CONCEPTO Herramienta que permite ,en base a los

requerimientos del entorno y a los propios
recursos , definir las actividades que por
orden de importancia y urgencia permitan
adoptar un mejor posicionamiento en el
mercado.

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GRAFICA

URGENCIA

- +
+ 3 1
IMPORTANCIA
- 4 2
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DESCRIPCION IMPORTANCIA : Grado de significancia de la variable o
actividad
URGENCIA: Grado de premura de la variable o actividad

ESCENARIOS RANGO 1 : Actividades importantes y urgentes: Prioridad

Absoluta
RANGO 2 : Actividades urgentes aunque no sean tan
importantes
RANGO 3 : Actividades importantes que no son urgentes
RANGO 4 : Actividades que no son importantes ni urgentes

USO Asignacion de prioridades para un conjunto de actividades,

evaluacion que se hace en base a los requerimientos del
entorno y los propios recursos

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 24

 6.MATRIZ CONTINGENCIAL DE
DEAL Y KENNEDY
CONCEPTO Constituye una herramienta que presenta
una clasificacion entre dos fuerzas:El
RIESGO que se asume al tomar una
decision y la RESPUESTA DEL MERCADO
frente a esa decision

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 25

GRAFICA
FEED BACK DEL RENDIMIENTO/ENTORNO

N
I
LENTO RAPIDO
V
E
L

D
E ALTO Apostador Valentia

R
I
E
S
BAJO Conformismo Laboriosidad
G
O

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 26

DESCRIPCION NIVEL DE RIESGO : Grado de riesgo que se esta dispuesto a
aceptar sin poner en desequilibrio a la organizacion
FEED BACK DEL RENDIMIENTO / ENTORNO :
Comportamiento del mercado para inferir la respuesta

ESCENARIOS APOSTADOR : Cuando se acepta alto riesgo en un escenario

de respuestas lentas del mercado
VALENTIA : Cuando se acepta alto riesgo en un mercado de
respuestas rapidas
LABORIOSIDAD : Cuando no se acepta riesgo y se tiene un
mercado d erespuestas rapidas
CONFORMISMO : Cuando no se arriesga y nuestro mercado
no reacciona

USO Al tomar una decision , debemos estudiar el comportamiento

del mercado para inferir la respuesta
 Al tomar una decision debemos estudiar los recursos
10/25/20 internos para
Dr. evaluar el grado de riesgo que se esta dispuesto
WALTER STALIN 27
a aceptar sin ponder en desequilibrio la empresa
 7.ANÁLISIS PEST

CONCEPTO Constituye una herramienta que permite

determinar las influencias politicas ,
economicas, socioculturales y tecnologicas
hacia la organizacion

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 28

GRAFICA Preguntas clave:
1.Que factores del entorno afectan a mi organización?
2.¿Cuáles son los más importantes en este momento? ¿Y en los próximos años?

Políticos/ Legales/ Económicos

Gubernamentales  
*Legislación empresarial y afines *Ciclos de negocios
*Política Fiscal *Producto nacional
*Legislación laboral *Tipos de interés
*Estabilidad del gobierno , etc. *Tipo de cambio
*PBI
*Tasa de inflación ,etc

Socioculturales , demográficos y Tecnológicos

ambientales  
 *Movilidad social *Gasto público en investigación
*Cambios del estilo de vida *Nuevos descubrimientos y desarrollos
*Actitudes hacia el trabajo y el ocio *Rapidez de las transferencias de tecnología
*Consumismo *Tasas de obsolescencia, etc
*Niveles de educación, etc
10/25/20 Dr. WALTER STALIN 29
DESCRIPCION FUERZAS POLITICAS /LEGALES/
GUBERNAMENTALES : Son las regulaciones ,
tendencias legales , disposiciones ,etc.
FUERZAS ECONOMICAS : Son las fuerzas fruto de
la actividad economica global y nacional
FUERZAS SOCIO CULTURALES ,
DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES : Incluyen las
tradiciones, expectativas sociales, valores , cambios
demograficos y ambientales que afectan los
productos ,servicios, mercados y clientes
FUERZAS TECNOLOGICAS : Constituyen los
cambios y descubrimientos tecnologicos
revolucionarios
10/25/20 Dr. WALTER STALIN 30
ESCENARIOS PARA LAS FUERZAS 1:
Regulaciones -Presión de los gremios empresariales
  -Desregulaciones -Participación empresarial en política
-Subsidios -Elecciones y participación ciudadana
-Programas de empleo gubernamental en ellas
masivo -Cantidad, gravedad y ubicación de
- Presupuesto Estatal y Compras protestas contra el gobierno
estatales -Ubicación y gravedad de actividades
-Protección de la propiedad intelectual terroristas
y privada -Relaciones Perú-UE ,EEUU,Asia
-Manejo y planteamiento de las -Relaciones Perú –Países Fronterizos.
sanciones comerciales
-Manejo de la creciente
interdependecia global
-Manejo y legislación antimonopolica
-Manejo del Riesgo país

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ESCENARIOS PARA LAS FUERZAS 2:
Tendencias del valor del dólar
Crecimiento moderado sostenido del PBI : Economía saludable , negocios encuentran
demanda creciente debido al aumento del crecimiento de los gastos de los consumidores
,abundancia de oportunidades
Caídas y decrecimiento del PBI : Reducción de gastos del consumidor , baja demanda,
recesión ,incremento dramático de la competencia, la rentabilidad sufre las consecuencias
,otros prosperan en estas condiciones.
Orientación hacia una economía de servicios
Nivel de ingreso disponible
Propensión y tendencia del gasto
Tasas de interés de términos cortos o largos
Tendencia de la Tasa de Inflación
Influencias del déficit fiscal
Tendencia del desempleo
Niveles de productividad de los trabajadores
Tendencias del mercado de valores
Resultado de la balanza comercial
Exportación e importación de mano de obra y Capital
Politica monetaria
Presión Fiscal
10/25/20 Movilidad del Precio de los Dr.combustibles
WALTER STALIN 32
ESCENARIOS PARA LAS FUERZAS 3:
 Cantidad de miembros en los hogares.
Niveles de corrupción
Grupos de interés
Estructura de la población : Matrimonios, divorcios, mortalidad , fecundidad , esperanza de
vida ,ingreso per capita.
-Ubicación de los negocios
-Actitud ante los negocios, calidad de los productos, servicio al cliente y el trabajo
-Valor otorgado al tiempo libre
-Emigración e inmigración
-Estado de la seguridad social y actitud ante la jubilación
-Niveles de contaminación , su control y el reciclaje
-Responsabilidad social
-Roles de los sexos
-Hábitos de compra
-Racismo y marginación
-Escolaridad
-Actitud hacia la autoridad
-Cambios en la población: Sexo, raza , edad, riqueza
-Cambios en la población : Estado , región . local
-Egresados de educación superior y tecnológica
-Actitud ante el ahorro y la inversión
10/25/20 Dr. WALTER STALIN 33
 PARA LAS FUERZAS 4 :
ESCENARIOS
 -Nuevas máquinas(tasa de cambio varía de un sector a otro)
-Proliferación de productos nuevos y mejorados
-Obsolescencia
-Disminución de las barreras de los costos entre negocios
-Creación de series más cortas de producción
-Escasez de capacidades técnicas
-Transferencia o no de tecnologías
-Protección a la propiedad intelectual

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 34

  Puede usarse un check list a la hora de considerar y analizar las fuerzas sin
USO embargo debe utilizarse otros modelos para darle valor estratégico
 Identificar un menor número de influencias del entorno clave y que la estrategia
se oriente hacia ella cuidando de no ser reactivo (cortoplacistas )
 Útil para identificar los conductores del cambio a largo plazo( p.e: la globalización)
 Ayuda a examinar el impacto diferencial de las influencias externas en las
organizaciones , bien históricamente o bien prospectivamente( Hasta que punto
afectarán a las diferentes organizaciones quizás competidoras de forma
distinta).Apoya el Análisis de Impacto

Influencias Competidores
externas clave
A B C



10/25/20 Dr. WALTER STALIN 35
 8.ANÁLISIS DE ESCENARIOS
CONCEPTO Un escenario es un punto de vista internamente
consistente de lo que podría ser el futuro basado en un
conjunto de suposiciones sobre los factores que podrían
influir .No es un pronóstico
La elaboración de un escenario es un intento de construir
perspectivas de posibles situaciones futuras que no se
han de basar sólo en las corazonadas sino que debe
tratarse de construir visiones coherentes de los posibles
desarrollos entorno a los factores clave identificados.
El propósito es preparar un número limitado de
escenarios lógicamente coherentes , pero diferentes.

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 36

GRAFICA

Competidores IMPLICACIONES

Factores Escenario Que es lo que Cual sería el efecto Cuestionamiento a

debemos hacer si? de...? los supuestos
Clave relativos al Entorno





10/25/20 Dr. WALTER STALIN 37

PROCESO Identificar las proposiciones o fuerzas clave : Se basa en el
PEST .Se sugiere que sea un numero racionalmente bajo
 Entender la tendencia Histórica de las proposiciones
consideradas , su impacto en las condiciones del mercado y en las
estrategias organizativas , y determinar de qué dependen: Nos sirve
para ver que proposiciones se van a utilizar .La construcción de
escenarios no se trata de predicciones cuantitativas.
 Construcción propiamente dicha , considerando en forma lógica y
coherente los posibles futuros basados habitualmente en: ( de 2 a
cuatro)
-Futuro optimista
-Futuro pesimista
-Tema “ dominante”

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 38

 9.EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO
COMPETITIVO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)
CONCEPTO Constituye una herramienta que permite una
manera estructurada de examinar el entorno
competitivo de una organización y entender las
fuerzas actuantes .Aquí nos referimos al
entorno inmediato o competitivo y la
preocupación principal reside en aquellos
factores que influyen directamente en la
capacidad de una organización para
posicionarse más o menos eficazmente ante
sus rivales
10/25/20 Dr. WALTER STALIN 39
GRAFICA
Desarrollo potencial de
productos sustitutos

Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación de empresas competidoras negociación de
proveedores consumidores

Entrada potencial de
nuevos competidores

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 40

DESCRIPCION  ANALISIS DE LAS AMENAZAS DE ENTRADA

A.DE COMPETIDORES NUEVOS Posibilidad real de que nuevas

empresa entren en la industria sin gran dificultad esto lleva al aumento
de la intensidad de la competencia.A pesar de las barreras puede que
ingresen al mercado con alta calidad ,precios bajos , recursos
sustanciales.
Barreras de entrada:
-Obtener economías de escala rápidamente
-Necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializados
-Falta de experiencia
-Sólida lealtad del cliente
-Clara preferencia por la marca
-Cuantioso capital requerido
-Falta de canales de distribución adecuados
-Políticas reguladoras del gobierno
-Tarifas
-Falta de acceso a materias primas
-Posesión de patentes
10/25/20
-Represalias y contraataques esperados
Dr. WALTER STALIN 41
-Saturación del mercado
DESCRIPCION
B.DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Las presiones competitivas que
surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio
relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los
consumidores por cambiar a otro producto bajan.
Esta fuerza se puede medir con base a los avances que logran esos productos
en su participación en el mercado, así como en los planes de esas empresas
para aumentar su capacidad y su penetración en el mercado

 PODER DE NEGOCIACIÓN
A.DE LOS PROVEEDORES:Afecta la intensidad de la
competencia, especialmente cuando existe una gran cantidad de
proveedores ,cuando sólo existen unas cuantas materias primas
sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar materias primas es
alto.
-Colaboración estratégica
-Integración hacia atrás

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 42

DESCRIPCION

B. DE LOS CONSUMIDORES: Cuando los clientes están muy

concentrados , son muchos o compran grandes volúmenes , su poder
de negociación representa una fuerza importante que afecta la
intensidad de la competencia.
 RIVALIDAD
Es la más poderosa de las fuerzas .Las estrategias que sigue una Empresa
sólo tendrán éxito en la medida que le ofrezcan una ventaja competitiva en
comparación con las estrategias que siguen empresas rivales.
-El grado de rivalidad entre empresas suele aumentar conforme aumente la
cantidad de competidores , conforme a los competidores se van igualando en
tamaño y capacidad , conforme la demanda de los productos de la industria
disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y corriente
-La rivalidad aumenta también cuando: Los consumidores pueden cambiar de
una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del
mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero,
cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias ,origen y cultura y
cuando las fusiones y adquisiciones son cosa común en la industria.
-Conforme la rivalidad se intensifique las utilidades disminuyen a grado tal
que el una industria puede perder su atractivo.
10/25/20 Dr. WALTER STALIN 43
 10.MATRIZ EFE
(Análisis de la Industria)
CONCEPTO Constituye una herramienta que permite a los
estrategas resumir y evaluar información del
analsis PEST y el análisis competitivo .

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 44

GRAFICA
Factores Peso Calificación Peso
ponderado
determinantes del
éxito

Oportunidades

Amenazas

TOTAL 1.0

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 45

PROCESO Hacer lista de Factores Críticos(oportunidades y Amenazas)
-Abarque entre 10 y 20
-Use porcentajes, razones y cifras comparativas
 Asigne Peso relativo a cada factor El peso indica la importancia relativa que tienen ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
-Las oportunidades suelen tener peso más altos que las amenazas , pero estas pueden tener pesos altos si
son graves o muy amenazadoras
-Los pesos se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no los tienen o
analizando el factor en grupo o llegar a un consenso
-No es importante = 0
-Muy importante =1
-La suma debe ser 1
 Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores : Se hace con el objeto de determinar
si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor .
*4 = Respuesta superior
*3 =Respuesta superior a la media
*2 = Una respuesta media
*1= Una respuesta mala
 Multiplique
El peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada
 Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacion
entera

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 46

 11.MATRIZ EFI
CONCEPTO Constituye una herramienta que permite
resumir las fuerzas y debilidades mas
importantes dentro de las areas funcionales de
un negocio y ademas ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas
areas.
Se aplica juicios intuitivos pero es importante
para entender a fondo los factores incluidos

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 47

GRAFICA
Factores criticos Peso Calificación Peso
TOTAL
para el éxito
ponderado

FUERZAS

DEBILIDADES

TOTAL 1.0

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 48

PROCESO Hacer lista de Factores de Exito identificados en el Analisis Interno
--Abarque entre 10 y 20 , que incluyan tanto fuerzas como debilidades
-Use porcentajes, razones y cifras comparativas
 Asigne Peso relativo a cada factor El peso indica la importancia relativa que tienen ese
factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
-Los factores que se consideren que repercutiran mas en el desempeno de la organizacion
deben llevar los pesos
-No es importante = 0
-Muy importante =1
-La suma debe ser 1
 Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores : Se hace con el objeto
de determinar si el factor representa .
*4 = Una fuerza mayor
*3 =Una fuerza menor
*2 = Una debilidad menor
*1= Una debilidad mayor
 Multiplique
El peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada
 Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado d
ela organizacion entera

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 49

 12.MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
CONCEPTO Identifica a los principales competidores de la
Empresa así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la Empresa. Los pesos
y totales de una MPC o una EFE tienen el
mismo significado, sin embargo los factores de
una MPC incluyen cuestiones internas o
externas, las calificaciones se refieren a fuerzas
y debilidades.

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 50

GRAFICA
Nosotros Competidor 01

Factores P C PP P C PP
determinantes del
éxito


Total

Las cifras revelan la fuerza relativa de las empresas pero la precisión implícita es
una ilusión. Las cifras no son mágicas .El propósito no es obtener una cifra mágica
sino asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar
decisiones.
10/25/20 Dr. WALTER STALIN 51
 13.POSICIÓN COMPETITIVA
EMPRESARIAL
CONCEPTO Es entender la naturaleza del posicionamiento
alcanzado por una organización y sus
implicancias en términos estratégicos.
Las empresas privadas compiten por clientes y
las instituciones publicas compiten por recursos

10/25/20 Dr. WALTER STALIN 52

PROCESO A.ANÁLISIS COMPETITIVO: Es examinar la posición de nuestra
organización respecto a la competencia o con los rivales a los que se
enfrenta.

Objetivos Fortalezas y Marca de Estrategia

debilidades en realización de cada presente
recursos competidor

Supuestos de Crecimiento Paradigmas Otras

sus estrategias organizacionales

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PROCESO B. ANÁLISIS DEL GRUPO ESTRATÉGICO:
Es identificar agrupamientos definidos de forma precisa de modo que cada uno
represente a organizaciones con características estratégicas similares , que siguen
estrategias similares o que compiten sobre bases afines.
Ayuda a obtener mayor comprensión de las bases de la rivalidad dentro de los
grupos estratégicos.
Puede ayudar a que la organización cambie de grupo estratégico
Ayuda a predecir cambios en el mercado e identificar oportunidades estratégicas

Grado de diversidad Esfuerzo de Calidad Grado De

en el producto o marketing integración vertical
servicio

Cobertura Liderazgo en Política de precios Nivel de

geográfica tecnología apalancamiento

Canales de Capacidad de I y Utilización de la Relaciones con los

distribución D capacidad grupos de influencia

Numero de marcas Posición en Tamaño estructural Otras

costes
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PROCESO C.-SEGMENTOS DE MERCADO Y PODER DE MERCADO
Es valorar la posición de mercado en relación con otras organizaciones .Hay que entenderlo
como segmentos e identificar a las organizaciones que compiten.
-Considerar bases para la segmentación del mercado
-Valorar el atractivo de diferentes segmentos de mercado
-Determinar la Cuota de Mercado Relativa o Poder De Mercado y microsegmentar
D.- CUOTA DE MERCADO Y CRECIMIENTO DE MERCADO.(matriz BCG) .Es considerar la
posición de una UEN en relación a las demás y en relación a la naturaleza del mercado o al
segmento en que opera.
La Matriz se centra en analizar las UEN en relación a :
*Participación en el mercado( Poder de mercado relativo)
*Tasa de crecimiento de ese mercado
La cartera resultante se muestra así:

Tasa de crecimiento de mercado

ALTO BAJO

ALTO Estrella Niño con

Cuota de problemas o
Mercado incógnita
BAJO Vaca de efectivo Perro
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PROCESO D)ATRACTIVO DE MERCADO Y FORTALEZA DEL NEGOCIO(Matriz de politica
direccional)
Análisis de la cartera de productos de la UEN de acuerdo con el grado de atractivo
del sector en que opera o mercado y la fuerza competitiva de la UEN.

Fortaleza de
la UEN
ALTO MEDIO BAJO

ALTO

 
Atractivo Del
mercado a MEDIO
largo plazo

BAJO

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 14.ANALISIS DE LAS FUERZAS INTERNAS
CLAVE
CONCEPTO Es el analisis de las areas funcionales para
determinar fuerzas y debilidades.
COMPETENCIAS DISTINTIVAS:Son las
fuerzas de una empresa que los competidores
no pueden igualar ni imitar con facilidad.
Las estrategias se disenan en parte para
superar las debilidades conviertiendolas en
fuerzas o incluso en competencias distintivas

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PROCESO A.INICIO: Se hace en equipo.
B.ANALIZAR LAS RELACIONES FUNCIONALES ENTRE LAS AREAS EN
TERMINOS DE :
Integracion y cultura
Responsabilidad social y cultura
C.REUNIR , ASIMILAR Y EVALUAR INFORMACION EN CUANTO A LAS
OPERACIONES : Mediante listas de verificacion y efectuar EFI

AREA AREA DE AREA DE AREA DE

ADMINISTRATIVA MARKETING FINANAZAS PRODUCCION
CONTABILIDAD -OPRACIONES
AREA DE AREA DE OTRAS OFICINAS
INVESTIGACION SISTEMAS DE DESCENTRALIZ
Y DESARROLLO INFORMACION ADAS

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 15.ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

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