Diagnóstico

Estrategico
Análisis de la Industria y la Empresa
Michael Porter - Fred David

Alberto Parra Barrios

Análisis Externo
 Fundamentación

“La formulación de una Estrategia

Competitiva consiste esencialmente en
relacionar la empresa con el medio
ambiente”.

Lo fundamental es la industria donde se

compite”
Michael Porter
-La estructura de la industria permite fijar las reglas
de juego y las estrategias.

- Las fuerzas externas afectan las empresas pero

sus capacidades deciden el éxito o fracaso.

- La intensidad de una industria depende de 5

fuerzas competitivas.
- La fuerza combinada de estos elementos
determina el potencial de utilidades. El potencial se
mide sobre el rendimiento a largo plazo y el capital
invertido.

- No todas las empresas ofrecen el mismo

potencial; depende de su fortaleza colectiva.

- La fuerza competitiva determina el nivel de

inversión e impulsa el rendimiento del libre
mercado
Características Estructurales de la
Industria
- El objetivo de la empresa es encontrar una
posición donde se pueda defender mejor en contra
de las fuerzas o influir en ellas

- La Estrategia es hacer un análisis estructural para

determinar la fuente de cada una de las fuerzas y
conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y
riesgos

- Las empresas buscan reducir a un índice

competitivo la Tasa de Rendimiento sobre el Capital
( CAPM).
- Las 5 fuerzas son competidores de las empresas;
su combinación rige la intensidad de la competencia
y la rentabilidad de la industria.

- Cada una es prominente dependiendo de su forma

en que moldea la industria; es necesario distinguir
la estructura esencial.

- El ANALISIS DE LA ESTRUCTURA busca

identificar las características esenciales de un
sector para establecer la ESTRATEGIA .
Características Económicas y Técnicas

1.- Riesgo de que ingresen más participantes

Toda adquisición que busque posición en el

mercado es un ingreso. El riesgo depende de las
barreas de entrada y las expectativas
de reacción.
 1.- Riesgo de que ingresen más
participantes

Barreras contra entrada

- Economía de escala a nivel funcional o

integral

- Diferenciación de productos

- Necesidades de Capital

- Costos cambiantes para el comprador

1.- Riesgo de que ingresen más
participantes

- Los accesos al canal de distribución

requieren garantía.

- Desventajas de costos independientes en

economias de escala frente a curvas de
aprendizaje, acceso a materia prima,
ubicación, etc.

- Represalias de los competidores actuales

- Precios de entrada.
 1.- Riesgo de que ingresen más
participantes

Propiedades de las barreras contra la entrada

- Las barreras pueden cambiar a menudo

- Puede presentarse un influjo de las actuales

empresas.
2.- Intensidad de la rivalidad entre los actuales competidores

La rivalidad se debe a la presión de los

competidores o a la oportunidad de mejorar su
posición.

Las compañías son mutuamente dependientes

y puede haber mejora o daño.
2.- Intensidad de la rivalidad entre los
actuales competidores

La rivalidad proviene de:

- Competidores numerosos o de igual fuerza

- Lento crecimiento de la industria

- Altos costos fijos o de almacenamiento

- Ausencia de diferenciación o costos

cambiantes que lleva al consumidor a decidir
por el precio.
2.- Intensidad de la rivalidad entre los
competidores actuales

- Aumento de la capacidad en grandes

incrementos (Inventarios)

- Competidores diversos: diferentes

estrategias

- Importantes intereses estratégicos : éxito

2.- Intensidad de la rivalidad entre los
competidores actuales

Barreras contra la salida:

- Activos especializados

- Costos fijos de la salida

- Barreras emocionales

- Restricciones gubernamentales
2.- Intensidad de la rivalidad entre los
competidores actuales

Rivalidad cambiante

Barreras contra la salida y la entrada

Presión proveniente de los productos sustitutos

3º Presión proveniente de los productos sustitutos

Todas las compañías de una industria compiten

con las industrias que generan productos
sustitutos. Los sustitutos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial pues imponen
un techo a los precios que pueden cobrarse
rentablemente.

Los sustitutos son productos que realizan una

misma función que el de la industria.

La posición frente a los productos sustitutos

requiere de acciones colectivas de la industria.
 4º Poder de negociación de los
compradores

- Los compradores compiten con la industria

cuando la obligan a reducir los precios,
negocian calidad o enfrentan los rivales entre si.
Serán poderosos los compradores si:

- Es un grupo concentrado o compra

grandes volúmenes

- Las compras representan alto volumen de

los costos
 4º Poder de negociación de los
compradores

- Los productos que se compran son estándar o

indiferenciados

- El grupo tiene pocos costos cambiantes

- El comprador es una amenaza contra la integración hacia

atrás.

- El producto de la industria no es decisivo para la calidad

del grupo

- El grupo obtiene bajas utilidades

- El grupo maneja toda la información

 5º Poder de negociación de los
Proveedores

Los proveedores ejercen poder de negociación

sobre la industria si amenazan con subir los
precios o reducir la calidad

La rentabilidad de la industria se reduce por no

poder recuperar los incrementos de costos con
sus precios.
 5º Poder de negociación de los
Proveedores

- El grupo está dominado por pocas compañías

que muestran mayor concentración que la
industria

- El proveedor no está obligado a competir con

sustitutos para vender a la industria.

- La industria no es cliente importante para el

proveedor.
 5º Poder de negociación de los
Proveedores

- El producto del proveedor es importante para el

comprador

- El producto del proveedor está diferenciado o

acumula costos cambiantes

- Los proveedores constituyen una amenaza

contra la integración vertical
 Análisis y Estrategia Competitiva

Diagnosticada la competencia y sus causas

fundamentales es posible identificar puntos fuertes
y débiles en relación a la industria.

Ahora: cuál es la situación frente a cada uno ?

Se plantea la estrategia con acciones defensivas y

ofensivas para lograr una posición defendible.
 Métodos para hacer la Estrategia

1.- Posicionamiento: Es construir una defensa en

contra de las fuerzas competitivas o en localizar
posiciones donde las fuerzas sean débiles.

2.- Influir en el Equilibrio: Es diseñar una estrategia

que tome la ofensiva; encarar las fuerzas de la
competencia. Su resultado depende de factores
externos y de factores bajo control de la empresa.
 Métodos para hacer la Estrategia

3.- Explotar el cambio: La evolución de la

industria ocasiona cambios en la estructura y
genera una tendencia. Las tendencias son las
que afectan las causas mas importantes de la
competencia y las que ponen nuevos factores
estructurales.

4- Diversificación: El modelo de análisis puede

servir de base para establecer una estrategia de
diversificación.
Análisis Interno
El proceso de la Gerencia Estratégica es
interactivo y por eso requiere de la coordinación
efectiva entre todas las áreas de la empresa.

El desconocimiento de las relaciones internas

entre las áreas funcionales de la empresa
contribuye a producir crecientes fracasos
empresariales-

La falta de identificación y comprensión de estas

relaciones es perjudicial para la GE
 Auditoria Interna

Propósito: analizar y evaluar las interrelaciones

entre las áreas funcionales.

Auditoria Gerencial:
Planificación
Organización
Motivación
Selección de Personal
Control
 Auditoria Interna

Auditoria de Mercadeo
Análisis del cliente
Compras
Ventas
Productos y servicios
Precio
Distribución
Investigación de Mercado
Analisis de Oportunidad
Responsabilidad Social
 Auditoria Interna

Auditoria Financiera
Análisis de las funciones
Indicadores Financieros
Liquidez
Rotación
Endeudamiento
Rentabilidad
Ebitda
EVA
Políticas Financieras
 Auditoria Interna

Auditoria de Producción
Proceso de producción
Capacidad de producción
Inventarios
Fuerza de trabajo
Calidad
Costos de Producción
Cadena de Abastecimiento
Análisis y selección de la estrategia

- Fijación de Objetivos

- Marco analítico de formulación de estrategia

- Evaluación de factores internos y externos

- Ponderación de factores
- Formulación de estrategias factibles
- Dofa
- Matriz Cuantitativa de planeación
- Puntajes de atracción