UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRIA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Área de Gestión de la Producción

ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

LAS SIETE HERRAMIENTAS PARA EL

MEJORAMIENTO CONTINUO

PROFESOR: CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR

 Índice

Diagramas de Flujo
Gráfico de Control
Diagrama Causa-Efecto
Diagrama de Pareto
Diagrama de Dispersión
Diagrama de Tendencia
Histogramas

* Hacer click sobre nombre para dirigirse a la diapositiva deseada.

 Índice
 Otros tipos de gráficos.
 Diagrama de afinidad.
 Diagrama de relaciones.
 Diagrama de Árbol.
 Diagrama de Matriz.
 El Modelo E.F.Q.M de excelencia.
 Normas ISO 9000- Versión 2000.
 Despliegue de la función de calidad.
 Matriz de Correlación.
 Cuadro de Mando Integral(CMI//BSC).
 Técnica de grupo nominal(TGN) o Moderación Grupal.
 Índice

 Equipos de mejora participativa de la

calidad basada en evidencia( EPQI)
 y metodología E.P.Q.I
 Matriz Decisional (Impacto).
 Matriz de selección de problemas.
 Multivotaciones.
 Matriz 5w + 1h
 Es una
representación que
muestra todas las
1. DIAGRAMAS actividades de un
proceso; permite
DE FLUJO ver la relación y la
secuencia lógica
entre los pasos
(actividades) del
proceso. Es una
fotografía de un
proceso en un
momento dado.
Los pasos de este proceso se representan con una simbología
básica estandarizada como se muestra a continuación:

PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Operación: Se produce o efectúa algo

Demora: Se interfiere o retrasa el paso siguiente

Transporte: Se cambia de lugar o se mueve

Inspección: Se verifica calidad o cantidad

Almacenaje: Se guarda o protege

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Operación o actividad manual

Traslado en bloque

Traslado formal

Archivo definitivo

Procedimiento no relevante

Operación automática

Mercaderías, materiales, maquinas

Inicio/fin del procedimiento

Alternativa/decisión

Destrucción

Traslado no formal

Archivo temporal

Formulario

Espera

Conector misma página αi

i
Conector otra página
 Tener presente en los Diagramas de Flujo

 Las actividades de un proceso cualquiera se unen mediante

líneas continuas con la orientación que indica el sentido del
flujo ( )

 Mediante los diagramas de flujo se descubren, por lo

general, vacíos que son causas potenciales de problemas.
Esta herramienta permite solo identificar los problemas mas
no analizar sus causa. Se complementa con otras
herramientas como las gráficas de control y los diagrama de
Pareto.

 Es recomendable que las personas que elaboren este tipo de

diagramas tengan pleno conocimiento del proceso, participen
del mismo y tengan conocimientos de la simbología para
expresar cada paso.
 Aspectos Fundamentales Del Procedimiento De
Utilización De Los Diagramas De Flujo

 Trazar el diagramas de flujos de proceso e indicar los

pasos que se siguen actualmente.
 Trazar el diagrama de flujo del proceso e indicar los pasos
que éste debería seguir si funcionara todo de manera
correcta.
 Realizar una comparación para encontrar las diferencias
entre gráficas, ya que es ahí donde radican los problemas.
 Para identificar los pasos del proceso que
son fuente o causas de problemas debe
tenerse en cuenta las siguientes
consideraciones:

 Eliminar las actividades que no incorporen valor

agregado.
 Desarrollar y aplicar normas. Esto es propio de todo
proceso de estandarización
 Eliminar la necesidad de puntos de inspección y/o
actividades duplicadas
 Decidir cuales procesos conviene automatizar.
 Fusionar actividades si es posible
 Ventajas de los Diagramas de Flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo
como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los
dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de
texto.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de

mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los
flujos de los re-procesos , los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de
decisión.

Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones

que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis
de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos

empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se
realizan mejoras en el proceso.
 EJEMPLO
 Se muestra el flujo de las actividades que se siguen en un
proceso de ventas.
Cliente vendedor

inicio
Venta al
cliente

Venta al
cliente

Muestra opciones con

presupuestos

N Toma datos generales

Elije
alternativa o para base de dato

si Redactar
contrato

Firmar contrato

Índice
Fin
EJEMPLO
 Fue propuesto, en 1924, por
W.W. Shewhart, de los
laboratorios de Bell Telephone,
2. GRAFICAS DE con el fin de eliminar una
variación anormal. La grafica de
CONTROL control consiste en una línea
central y un par de limites de
control estadísticos
determinados, uno de ellos
colocados por encima de la línea
central (LCS) y otro por debajo
(LCI) y representan los limites
de tolerancia permitidos de la
También se le conoce como variable en cuestión definidos
Diagrama de Control por personal competente.
• Las graficas de control se utilizan en la industria como
técnica de diagnósticos para supervisar procesos de
producción e identificar inestabilidad y circunstancias
anormales.
• Es una comparación gráfica de los datos de desempeño
de proceso con los “límites de control estadístico”
calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la
gráfica

*En todo proceso de producción de bienes y servicios pueden

producirse ciertas variaciones en el output del proceso:

• Variaciones aleatorias: o comunes, son Variaciones

naturales inherentes al proceso.

• Variaciones asignables: Variaciones especiales, o

atribuibles, la fuente de variación puede identificarse y
eliminarse.
EJEMPLO: Para el Proceso de llenado de botellas de
vino.

• Se toman datos de la
cantidad real de vino que
lleva cada botella, para
ello, se mide un gran
número de botellas.
• Estos datos se muestran
en un gráfico, la
distribución de
frecuencias reflejaría la
variabilidad del
proceso.
 Establecer una gráfica de control requiere
los siguientes pasos:
1) Elegir la característica que debe graficarse.
2) Elegir el tipo de gráfica de control.
3) Decidir la línea central que deben usarse y la base para
calcular los límites. La línea central puede ser el promedio de
los datos históricos o puede ser el promedio deseado.
4) Seleccionar el subgrupo racional. Cada punto en una gráfica
de control representa un subgrupo que consiste en varias
unidades de producto.
5) Proporcionar un sistema de recolección de datos si la gráfica
de control ha de servir como una herramienta cotidiana en la
planta.
6) Calcular los límites de control y proporcionar instrucciones
específicas sobre la interpretación de los resultados y las
acciones que debe tomar cada persona en producción.
7) Graficar los datos e interpretar los resultados
 Tener presente para los GRÁFICOS DE
CONTROL
• Los gráficos de control se utilizan para distinguir entre
variabilidad aleatoria y no aleatoria.
• La base para el gráfico de control es la distribución de la
muestra la cual describe principalmente la variabilidad
aleatoria.
• Teóricamente, cualquier valor de la muestra será posible,
pero sabemos que el 99,7% de los valores estará en el
intervalo x+3 
• Según esto, cualquier valor que esté fuera del intervalo será
una variación no aleatoria.
• Estos límites señalados anteriormente, son los denominados
límites de control.
Hay cuatro tipos diferentes de gráficos de control
Para variables: Para Atributos:

Gráfico de control de la media Gráfico P

Gráfico de control del rango Gráfico C

Gráfico de control para Atributos

Los gráficos de control para atributos se usan cuando la

característica de calidad del proceso no puede ser medida,
sólo puede observarse, clasificando el producto en
defectuoso o bueno.
Hay dos tipos de gráficos de control para atributos:

• Gráfico p:
Para el número de piezas defectuosas en una muestra
• Gráfico c:
Para el número de defectos por unidad
 GRAFICO P

 Se utiliza para controlar la proporción de defectos generados

por un proceso.
El gráfico p se construye y utiliza de forma similar al gráfico
x.
La línea central del gráfico p es la fracción de ítems
defectuosos (p), se calcula como el número de ítems
defectuosos dividido por el tamaño de la muestra n (estamos
utilizando muestras de tamaño variable).

 p es la fracción de defectuosos del universo, como no la

conocemos haremos una estimación que denominamos (p)

y, se calcula como la media de las fracciones defectuosas de

20-25 muestras.
La variable p se distribuye como una binomial, por tanto,
su desviación típica y los límites de control pueden
expresarse como:

p(1 - p )
σp =
n
Límites de control=
p  3p
Si el límite inferior de control es < 0 se utiliza como límite
cero
 Gráfico de P

0.20 LS=0.203
Fracción de Defectuosos

0.15

_
P=0.110
0.10

0.05

LI=0.017
0.00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Muestras
 GRAFICO C

• Este tipo de gráfico se utiliza cuando se está intentando

controlar el número de defectos por unidad, ya sea porque
el número de posibles defectos es elevado o porque se
desee aislar un cierto tipo de ellos.
• El número de defectos por unidad se distribuye como una
distribución de Poisson: Se considera la existencia de una
gran cantidad de posibles defectos por artículo, una
probabilidad relativamente baja de que se de un defecto e
independencia de sucesos de los distintos artículos.
• c es el número más probable de defectos por muestra que
estimamos como ( c ).
La media del número de defectos por unidad es c . Se
calcula dividiendo el número total de defectos encontrados
en un lote de muestras entre el número de estas, que no
debe ser inferior a 25.

La desviación típica σc = c
Aproximando a la normal, los límites de control serán:

Límite superior = c + 3 c
Límite inferior = c - 3 c

Si el límite inferior de control es < 0 se utiliza como

límite cero.
 No de Defectos por Rollos de Cable
8
LS=7.24
7

6
Defectos por Rollo

3 _
C=2.50
2

0 LI=0

1 3 5 7 9 11 13 15 17
Muestras
 EJEMPLO
Se envasa jugo de naranja concentrado y congelado en botes
de cartón de 6 onzas. Estos envases los produce una máquina
formando un tubo a partir de una pieza de cartón y aplicando
luego un fondo metálico. Tal bote disconforme (defectuoso)
tiene un sellado inadecuado en la junta lateral o del fondo. Se
desea elaborar un diagrama de control para vigilar la fracción
de envases disconformes producidos por una máquina.
Para establecer el Diagrama de Control, se seleccionaron 30
muestras de tamaño n = 50 botes cada media hora durante un
periodo de tres turnos, en los cuales la máquina operó
continuamente.
 Número Número
Muestras Defectuosos Muestras Defectuosos
1 12 16 8
2 15 17 10
3 8 18 5
4 10 19 13
5 4 20 11
6 7 21 20
7 16 22 18
8 9 23 24
9 14 24 15
10 10 25 9
11 5 26 12
12 6 27 7
13 17 28 13
14 12 29 9
15 22 30 6
 Fracción de Envases Defectuosos
0.5 1

0.4 LS=0.4102

0.3
Fracicones

_
P=0.2313
0.2

0.1

LI=0.0524

0.0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestras
Resultados:
Los puntos de la muestra 15 y 23, están fuera de los limites
de control y por lo tanto el proceso no esta bajo control.
El análisis de los datos para la muestra 15 indica: Se utilizó
una nueva remesa de materia prima de cartón en la
producción durante este lapso de media hora. Producción
irregular algunas veces y es razonable pensar que aquí
sucedió.
El análisis de los datos de la muestra 23 indica: Se había
asignado a esta maquina un operador con relativa poca
experiencia. Se explica la alta fracción disconforme.
En consecuencia se eliminan las muestras 15 y 23 y se
vuelve a calcular los parámetros.

Índice
 EJEMPLO
 En la siguiente tabla se muestran los pesos de los
sobres de un determinado alimento. Cada media
hora se realizan 4 mediciones por muestra,
sumando un total de 20 muestras. Los límites de
tolerancia son 0,5360 (LST) y 0,4580 (LIT)
Con esto se pretende evaluar el comportamiento
del proceso y hacer un control del mismo
respecto a su localización y dispersión, con el
objeto que el proceso cumpla con las
especificaciones preestablecidas.
 Primero debemos calcular las medias tanto de la media de cada muestra
(X doble raya) como la de su amplitud o recorrido (R)
Para ello utilizamos las siguientes fórmulas:                
 donde X (doble raya) = 0,4970 y R (raya) = 0,0224
 Para construir los Gráficos de Control por variables, se tiene que tener en
cuenta que al determinar si un proceso está bajo "control estadístico",
siempre se debe analizar primero la gráfica R. Como los límites de control
en la gráfica X (raya)dependen de la amplitud promedio, podrían haber
causas especiales en la gráfica R que produzcan comportamientos
anómalos en la gráfica X (raya), aún cuando el centrado del proceso esté
bajo control.
 Para el gráfico R, se tiene que:
 Límite Central (LC) = R (raya)= 0,0224
 Límite Superior de Control (LSC)
 donde LSC = 0,0511, el valor de D se consigue en una tabla estadística
(para este caso es 2,282 con un tamaño de grupo n = 4).
 Límite Inferior de Control (LIC)

 donde LIC = 0, porque para todo proceso en que se considera un n < 7, el

LIC no se indica en la gráfica.
 El gráfico R es el siguiente:
 Fue creada, en 1953, por
Kauro Ishikawa,
precursor de la calidad en
3. DIAGRAMA Japón. Es una importante

CAUSA-EFECTO y completa herramienta,

que permite identificar
las causas y posibles
soluciones de un
problema especifico.
El diagrama causa-efecto
muestra la relación entre
la característica o efecto
de calidad y sus factores
o causas.
 Causa-Efecto
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de
“Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en
dirección de empresas interesado en mejorar el control de la
calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” por
que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto
por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna
vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal
formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales).
Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas
(espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea
necesario.
Por su estructura los diagramas causa-efecto se conocen como
diagrama de espina de pescado o diagrama de árbol.
 Procedimiento para la elaboración del diagrama causa -
efecto

 Se describe el efecto, atributo o variable de la calidad que va a analizar.

 Se escoge esa característica de la calidad y se escribe en el lado
derecho de la hoja; a la izquierda de esta debe ubicarse la columna
vertebral del diagrama.
 Se escriben las causas primarias, que se denominan “ramas
principales”.
 Se escriben las causas secundarias que salen de las ramas principales y
las causas terciarias que salen de las “ramas” medianas.
 Se determinan todas las causas posibles que pueden afectar la
característica. Es recomendable realizar trabajos grupales de discusión
abierta y fomentar la tormenta de ideas.
 Se agrupan las causas por afinidad, ramas grandes, medianas y
pequeñas.
 Se asigna importancia a cada factor, se marcan aquellos que parecen
tener un efecto significativo sobre la característica de calidad.
 Se registra cualquier información que pueda ser útil: título, nombre del
producto, proceso, lista de participantes, etc.
 Aspectos a tener en cuenta
 Identificar los factores para discusión y consulta entre
las personas involucradas en los procesos, a fin de evitar
omisiones que pudieran afectar los resultados del
análisis con esta herramienta.
 La característica debe ser lo más concreta y real posible,
por ello hay que evitar los términos abstractos.
 Los factores y las características deben ser medibles
para captar la fuerza de la relación causa-efecto de
forma objetiva mediante el uso de datos.
 Descubrir los factores sobre los cuales es posible actuar.
Las causas deben subdividirse hasta el nivel en el que
sea posible actuar sobre ellas.
 Asignar valores a factores de manera objetiva, con base
en datos.
 El diagrama causa-efecto debe mejorarse continuamente
mientras se use.
 Ejemplo
Durante la reunión mensual del equipo de ventas de una empresa
comercializadora de lubricantes, se trato como tema fundamental
la baja en las ventas mensuales. Para ello, el jefe regional
convoco a los integrantes del equipo de ventas para que opinaran
y discutieran acerca de los factores o causas que ocasionaron
este efecto. ¿Qué principales causas pueden determinarse?
 Solución
Entre las principales causas, lograron determinarse las
siguientes:
 Falta de un plan estratégico coherente con la realidad.
 Desmotivación de la fuerza de ventas. En los últimos
meses muchos de ellos no lograron alcanzar sus
objetivos mensuales.
 Falta de apoyo técnico de parte del área de ingeniería.
 Algunos vendedores captaban clientes en las zonas que
no les correspondían.
 Procesos de aprobación de créditos y facturación
engorrosos y prolongados.
Los principales factores que incidieron fueron:

• Motivación.

• Estrategia.

• Apoyo técnico.

• Procedimientos administrativos.

Entre todos se analiza la situación y se determinan las

causas y subcausas para esta empresa y su problemática
particular.
Diagrama Causa - Efecto

Índice
 Fue creada por el economista
Italiano Vilfredo Pareto (1848-
4. DIAGRAMA 1923), el cual descubrió que en
cualquier situación existen muchos
aspectos triviales (poca
DE PARETO importancia) y pocos vitales (muy
importantes).
La grafica consiste en barras
verticales que permite observar la
importancia relativa de
determinados fenómenos (defectos,
fracasos, gastos, accidentes) o
causas (experiencia del operario,
clase de materia prima, modelos de
maquina, condiciones
operacionales), a partir de las
cuales pueden establecerse
prioridades.
 Diagrama de Pareto
 Pareto estableció, en términos de promedio, que 80% de las
cosas que ocurren son de poca importancia y solo el 20% restante
es importante, de ahí que también se le conoce como el principio
del 80-20. esto quiere decir que 80% de las causas producen sólo
20% de los efectos.
 También se le conoce como el ABC (70-25-5)
 Permite llevar a cabo el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales) es decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos graves.
 El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o
factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son
responsables de la mayor parte de dicho efecto.
 Usos del diagrama de Pareto
Identificar un producto, bien o servicio, para el análisis de
su mejoramiento de calidad
Llamar a atención acerca de los problemas o causas de una

manera sistemática
Identificar oportunidades de mejoramiento

Buscar las principales causas de los problemas y establecer

la prioridad de las soluciones.

Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un

proceso (antes y después)

Cuando los datos pueden clasificarse en categorías y el

rango de cada categoría es importante

 Construcción del diagrama de Pareto
a. Decidir cuales problemas deben investigarse; por ejemplo: objetos
defectuosos, perdidas en términos monetario, etc.
b. Decidir cuales datos van a necesitarse y como clasificarlos; por
ejemplo: tipo de defecto, localización, proceso, máquina,
trabajador, método. Resumir los aspectos que se presentan con
poca frecuencia en la categoría de “otros”.
c. Definir el método de recolección de datos y el periodo de duración
de la recolección
d. Diseñar una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente para
registrar totales
e. Elaborar la tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
aspectos, los totales individuales, los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes acumulados. Organizar los
aspectos por orden de cantidad y llenar la tabla de datos.
f. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. En el eje vertical
derecho se mostrará los totales y en el izquierdo, los porcentajes.
g. Construir un diagrama de barras y la curva acumulada o curva
de Pareto, y marcar los valores acumulados en la parte superior,
al lado derecho de los intervalos de cada aspecto, y conectar los
puntos con una línea continua
Tabla de conteo de datos
TIPO DE DEFECTO CONTEO TOTALES
FRACTURA A ////////// 10
///////
RAYADO B   42
…………..///
MANCHA C //////   6
////////////
TENSION D   104
……..////////
RAJADURA E ////   4
///////
BURBUJA F   20
………/////
OTROS   //////////////   14
      TOTAL 200

Tabla de conteo según varios aspectos

NUMERO DE TOTAL COMPOSICION PORCENTAJE
TIPO DE DEFECTO
DEFECTOS ACUMULADO PORCENTUAL ACUMULADO

TENSION D 104 104 52% 52%

RAYADO B 42 146 21% 73%
BURBUJA F 20 166 10% 83%
FRACTURA A 10 176 5% 88%
MANCHA C 6 182 3% 91%
RAJADURA E 4 186 2% 93%
OTROS   14 200 7% 100%
  TOTAL 200   100%  
Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Pareto.png Índice
5. DIAGRAMA Se utiliza cuando
dos tipos de datos,
DE X e Y, se
DISPERSION relacionan de forma
que existe una
correlación entre
ellos.
 Diagrama de Dispersión

Un Diagrama de Dispersión es la forma mas sencilla de definir si

existe o no una relación causa efecto entre dos variables y que tan
firme es esta relación, como estatura y peso. Una aumenta al mismo
tiempo con la otra.
El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de
problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve
para comprobar que causas (factores) están influyendo o perturbando
la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso a
controlar.

Los motivos mas comunes de este tipo de diagrama son analizar:

•La relación entre una causa y un efecto.

•La relación entre una causa y otra.
•La relación entre una causa y otras dos causas.
•Un efecto y otro efecto.
La correlación puede ser:
Correlación positiva: Y aumenta cuando lo hace X
Correlación inversa : Y disminuye cuando aumenta X
Sin correlación : X aumenta e Y no varía

La determinación de correlaciones puede ser útil en los

siguientes casos:

Para seleccionar factores muy correlacionados con las

características de calidad entre varios factores candidatos.

Para determinar el rango óptimo de una variable donde se fija

las condiciones de las características de control.

Para compara los resultados de medidas precisas y medidas

simples, pruebas destructivas y no destructivas, y para
seleccionar características sustitutivas y métodos de realización
de mediciones y experimentos.
 Pasos para elaborar un diagrama de
dispersión
Paso 1.- Se reúnen pares de datos (x,y) cuyas relaciones desea estudiarse en una tabla.

Paso 2.- Se selecciona unidades que expresan el rango de valores de X y Y, se dibuja una

escala para X en el eje horizontal y una escala para Y a lo largo del eje vertical. Se intenta

dibujar las escalas de forma que los ejes tengan aproximadamente igual longitud

Paso 3.- Se dibuja los pares de datos (x,y ) como puntos del diagrama de dispersión . Si los

puntos tienen las mismas coordenadas, se hacen dos marcas estrechamente juntas.

La correlación se estima con la siguiente ecuación:

Si Y=0 no hay correlación

Correlación cero
Si Y>0 hay correlación positiva

Correlación positiva perfecta

Si Y<0 hay correlación negativa

Correlación negativa perfecta

 Ejemplo
Se tomó un material que tiene un contenido A(en
porcentaje) de X y un valor Y (Kg/cm2) de resistencia al
choque. Ver el siguiente cuadro.

Nº X Y Nº X Y Nº X Y Nº X Y

1 21.8 15.7 11 21.3 14.5 21 21.6 15.1 31 20.7 12.8

2 22.3 15.1 12 22.2 14.7 22 22.3 15.5 32 22.4 12.7

3 20.7 13.5 13 24.8 17.8 23 19.1 10.8 33 19.7 13.8

4 21.9 14.6 14 22 15.4 24 23.9 18.5 34 23.1 15.4

5 21.1 14.9 15 20.4 13.4 25 20.9 13.4 35 21.9 13.8

6 23.6 15.7 16 21.3 11.9 26 20.2 11.8 36 21.2 16.4

7 20.3 13.9 17 23.3 15 27 22.2 14.1      

8 20.9 13.2 18 20.6 13.8 28 21.5 14.9      

9 22.7 16.2 19 23.2 15.3 29 22.1 14.7      

10 23.9 15.4 20 22.6 12.2 30 23.3 16.6      

Se obtuvo la siguiente gráfica, la cual presenta
correlación cero.

Índice
 Se le conoce también como
diagrama de seguimiento o de
6. DIAGRAMA DE
desarrollo. Este diagrama se utiliza
para estudiar los datos de los
TENDENCIA procesos en cuanto a las
tendencias o patrones a lo largo
del tiempo. Al registrar los datos
en el orden en el cual ocurren, los
diagramas de control ofrecen
información visual de los cambios
en el proceso. Estos datos pueden
o no revelar una tendencia o
patrón en el proceso. La media del
proceso se calcula y exhibe como
una línea horizontal sólida en la
grafica
 Usos del Diagrama de Tendencia
 Establecer una línea base para mejorar, es decir, permite
comparar el desempeño histórico con el desempeño
mejorado.
 Ver que esta pasando en el proceso: definir, medir,
analizar, mejorar, controlar, crear, reunir datos, analizar
datos, tomar decisiones, planear y trabajar en equipo. Al
hacer el seguimiento a las mediciones consecutivas de los
resultados de varios procesos en una grafica de tendencia,
se obtiene una fotografía de cómo estos resultados varían
en el tiempo.
 Enfocar los cambios importantes en un proceso: cuando se
analiza un proceso, quiere ignorarse su comportamiento
aceptable y normal y enfocar únicamente los cambios que
lo alteran de manera significativa. Una grafica de
tendencia permite rastrear rápidamente los patrones
anormales, como los comportamientos y las tendencias,
que es poco probable que sean causados por patrones
aleatorios
 Analizar los efectos de un cambio que se haya efectuado a
un proceso, es importante observar y entender como el
resultado a sido afectado por los cambios que se han
efectuado.
Pasos para la Construcción del Diagrama de
Tendencia
 Decidir que va a medirse, es decir, seleccionar el
proceso y/o los resultados apropiados, por ejemplo, el
numero de reclamos en una agencia bancaria.
 Establecer un marco de tiempo para medir: cada hora, a
diario, semanalmente, etc. Determinar el periodo a
medir, cuántos días, semanas, meses, etc.
 Trazar el eje vertical a la izquierda, que representa el
valor a medirse.
 Indicar el numero de ocurrencias esperadas, con
intervalos apropiados desde 0 hasta los valores mas
altos a la izquierda del eje vertical; luego marcar el eje.
 Pasos para la Construcción del Diagrama
de Tendencia
 Trazar el eje horizontal en la base, que es el que
representa el tiempo o la secuencia. Indicar los limites de
tiempo a lo ancho de la parte inferior del eje horizontal,
luego marca el eje.
 Marcar los datos en el diagrama a medida que ocurran.
 Conectar los puntos de los datos.
 Calcular el promedio aritmético también conocido como la
media, en algunos casos, se querrá calcular la mediana en
vez de la media.
Pasos para la Construcción del Diagrama
de Tendencia
 Marcar y exhibir el diagrama

DIA OCURRENCIA DIA OCURRENCIA

1 5 6 6

2 9 7 5

3 6 8 7

4 3 9 4

5 2 10 3

Ocurrencias esperadas
 Pasos para la Construcción del Diagrama
de Tendencia
 Analizar los resultados, buscar tendencias y
comportamientos; buscar una distribución uniforme de los
puntos de datos alrededor de la línea central (media) o
cualquier punto de datos exageradamente altos o bajos,
que pueden indicar un problema anormal en el proceso.

Diagrama de
tendencia
aplicada
 . Diagrama de Tendencia
 Estas son algunas de las sugerencias para la elaboración y
uso del diagrama de tendencia.

 Para calcular la mediana, existen dos formas:

• Para un numero impar de puntos de datos:
 Ordenar los puntos de los datos del mas bajo al mas

alto.
 Encontrar el valor que separa los datos en dos

partes. Este valor será la mediana.

• Para un numero par de puntos de datos:
 Ordenar los puntos de los datos del mas bajo al

mas alto.
 Dividir el numero de puntos de datos en dos para

encontrar el punto medio. Por ejemplo, si se

tienen 24 puntos de datos, el punto medio es 12
(24/2=12).
 Encontrar el valor que ocupa el numero 12 desde

la parte inferior. Se asumirá que este valor es 15.

 Localizar el valor encima de este. Se asumirá que

este valor es 17. sumar los dos valores

anteriores (15+17=32).
 Dividir la suma entre 2 y la respuesta es la

mediana (32/2=16).
 Algunas sugerencias para interpretar el
diagrama de tendencia
 son las siguientes:
• El diagrama de tendencia es una representación de
datos a través del tiempo. Esta representación puede o
no corresponder a un patrón o tendencia.
• Buscar comportamientos. Un comportamiento puede ser
un dato individual o una serie de puntos de datos
consecutivos al mismo lado de la línea media
(promedio).
• Buscar tendencias. Una tendencia es una serie de
aumentos o disminuciones consecutivas. Un diagrama
de tendencia no debería tener ninguna tendencia
exageradamente larga.
• Hacer que los datos permanezcan en orden. Los datos
reunidos deberán permanecer y presentarse en el orden
en el cual fueron reunidos

Índice
 Representación gráfica
de una variable en forma
7. HISTOGRAMAS de barras, donde la
superficie de cada barra
es proporcional a la
frecuencia de los valores
representados. En el eje
vertical se representan
las frecuencias, y en el
eje horizontal los
valores de las variables.
 Histograma
Un histograma o diagrama de distribución de frecuencias se
construye con los datos recogidos en una tabla de
frecuencias, la cual adopta la forma de una grafica de barras,
con columnas que representan las frecuencias (veces) con las
que aparecen los datos en las diversas secciones del rango.
Procedimiento de la elaboración e un
Histograma
1. Recolectar datos

La cantidad de datos suficientes es

importante para obtener la forma
verdadera de la distribución de los
resultados del proceso. En el siguiente
ejemplo se muestra la medición de la
longitud (en mm) de un componente,
los resultados se muestran en el
siguiente cuadro
 RECOLECCION DE DATOS

29.2 30.1 30.3 30.2 30.1 30 29.9 29.7

30.6 30.4 29.9 29.5 30.4 29.7 30 30.5

29.9 29.7 29.1 30.2 30.3 29.4 30.2 29.8

29.6 30.6 29.8 29.9 29.8 30 30.3 30

30.1 29.9 29.3 29.8 30.4 29.2 29.8 30

29.9 30 29.6 30.2 29.8 29.8 30.4 29.9

30.4 29.4 30.3 30 29.9 30.3 30 29.5

30 30.4 29.4 30 30 29.6 29.7 29.9

30.5 29.7 29.9 30.1 30.6 29.5 30.4 29.7

30.2 30.8 29.5 29.9 30.2 29.8 30.1 29.9

2. Calcular el rango (R) para la
colección de datos

Se obtiene mediante la diferencia entre el

máximo y el mínimo de los valores.
R= (máximo valor observado)- (mínimo
valor observado)
En el ejemplo R= 30.8 – 29.1 = 1.7
3. Determinar la amplitud de la sección

Se divide la distancia entre el valor máximo

y el mínimo en un numero apropiado de
intervalos iguales. Primero, se divide la
diferencia (rango) entre el máximo y el
mínimo en u numero de K secciones y se
calcula la amplitud h de cada sección. Para
hallar el valor de K se puede utilizar la
siguiente formula:
4. Determinar los límites de la clase

Primero, se determina el limite inferior de la

primera clase (valor mínimo), el limite inferior de la
primera clase se ubica a ½ de la unidad de medida
a partir del valor mínimo observado; luego se suma
la amplitud del intervalo al valor previo para
obtener el segundo límite, el tercero y así
sucesivamente; la ultima clase incluye el valor
máximo.
Para el ejemplo: unidad de medida es 0.1mm
L1=29.10-(0.1)/2=29.05
L2=29.05 + 0.2= 29.25 .
L9= 30.65 + 0.2 = 30.85
5. Calcular el punto medio de la clase
Se calcula mediante la siguiente fórmula:

Los datos observados corresponden a

puntos medios de clase y no a limites
reales de clase.
6. Obtener las frecuencias

Se leen los valores observados uno por

uno y se registran las frecuencias
correspondientes a cada clase.
FRECUENCI
C LIMITES DE CLASE VALOR MEDIO  
A
1 29.05 29.25 29.15 // 2

2 29.25 29.45 29.35 //// 4

3 29.45 29.65 29.55 //////// 8

4 29.65 29.85 29.75 ////////////// 14

//////////////////
5 29.85 30.05 29.95 23
/////
6 30.05 30.25 30.15 ////////// 10

7 30.25 30.45 30.35 //////////// 12

8 30.45 30.65 30.55 ////// 6

9 30.65 30.85 30.75 / 1

7. Elaborar la gráfica
 TIPOS DE HISTOGRAMAS
1. Histogramas normales
Los datos obtenidos de un proceso estable
usualmente producen histogramas que es más
elevado en el centro y declina simétricamente
hacia los dos lados

Fig. histograma normal

2. Histogramas de doble pico

Los dobles picos aparecen si se mezclan

datos diferente que tienen diferentes medias.
Este problema se corrige al estratificar los
datos y elaborar dos histogramas nuevos.

Fig. histograma de doble pico

3. Histogramas con islas aisladas

Apartada de un histograma normal aparece una

pequeña isla aislada. La mezcla accidental de
datos de otra distribución produce este tipo de
histograma.

Fig. histograma con islas aisladas

4. Histogramas Cliff

El perfil del histograma termina abruptamente en

una columna alta. La eliminación de todos los
artículos que no cumplen las especificaciones es
un modo de producir este tipo de histograma

Fig. Histograma Cliff

 5. Histogramas Dentado

La alternativa de picos y depresiones produce una

pauta que semeja una rueda dentada. Las
amplitudes de sección que son múltiplos enteros de
la unidad de medida de la escala producen este
perfil como consecuencia del modo en que se lee la
escala durante la medición.

Fig. Histograma
Dentado

Índice
 Otros métodos gráficos:

Gráfica de Barras Gráfica de Pastel Gráfica de Líneas

Gráfica de Radar Gráfica de Banda

 9.Diagrama de Afinidad
 Es una herramienta que se utiliza
para estratificar información (hechos,
opiniones, ideas) que se encuentra
en estado de desorganización, y que
se vinculan con un problema de
calidad.
 10.Diagrama de relaciones
 Es una representación gráfica de las
posibles relaciones cualitativas
causa-efecto entre diversos factores
y un fenómeno determinado y de
dichos factores entre sí.
 11. Diagrama de Árbol
 El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que
permite obtener una visión de conjunto de los medios
necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.

 Partiendo de una información general, como la meta a

alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle
sobre los medios necesarios para su consecución. Este
mayor detalle se representa mediante una estructura en la
que se comienza con una meta general (el "tronco") y se
continúa con la identificación de niveles de acción más
precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel
constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez,
estos medios también son metas, objetivos intermedios,
que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del
nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado
de concreción suficiente sobre los medios a emplear.
 Cómo elaborar un diagrama de Árbol

 1. Escribir el objetivo principal en el extremo izquierdo de un

papel amplio.


2. Subdividir y separar el objetivo principal en objetivos

secundarios.


3. Continuar subdividiendo o separando, identificando y

relacionando otros objetivos.


4. Garantizar una relación directa causa-efecto entre un subtítulo

y sus divisiones.


5. Confirmar que alcanzando todas las submetas y tareas se

logra el objetivo principal
Ejemplo
 Ventajas. Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar
su modo de pensar al crear soluciones.
 Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y
submetas generales de una tarea.
 Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.
 Utilidades: El Àrbol de Causa y Efecto tiene tres posibles
usos, como son anàlisis de causas, análisis de soluciones y
elaboración de plan. Puede servir, entonces como
herramienta de investigación y diagnòstico y como
herramienta de planificación. Descomponer cualquier meta
general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos.
Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
  
 12. Diagrama de Matriz
 Este tipo de diagrama facilita la identificación de
relaciones que pudieran existir entre dos o más
factores, sean éstos: problemas, causas y
procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro
conjunto de variables. Una aplicación frecuente
de este diagrama es el establecimiento de
relaciones entre requerimientos del cliente y
características de calidad del producto o servicio.
La figura es un ejemplo de un formato habitual
en el Despliegue de la Función de Calidad (QFD).
 Ventajas. Visualiza claramente los patrones de responsabilidad
para que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas.
 Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas
decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión
final.
 Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar
minuciosamente un gran número de factores de decisión
importantes
 Utilidades. Establecer la relación entre distintos elementos o
factores, así como el grado en que ésta se da.
 Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la
distribución de tareas
  
13. El Modelo E.F.Q.M. de Excelencia
 El modelo de la E.F.Q.M. es un modelo compuesto de
criterios y subcriterios que son evaluados en la organización
para obtener sus puntos fuertes y débiles y definir planes de
acción consecuentes.

 El modelo de la EFQM, básicamente se emplea para la

evaluación de las organizaciones, bien por personal interno o
externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al
ideal de Excelencia así como las oportunidades de mejora.

 Posiblemente la problemática más importante de este

modelo es que, aunque existen distintas metodologías para
el desarrollo de la evaluación, ésta es tan buena como lo son
los evaluadores.
 Las organizaciones deberían introducir el Modelo de
Excelencia de la EFQM ya que realmente mejora los
resultados empresariales y dentro de él, por su repercusión
en varios criterios, el desarrollo de la norma ISO 9000 del
año 2000.

 El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, se basa en

la siguiente premisa:

 "la satisfacción del cliente, la satisfacción de los

empleados y un impacto positivo en la sociedad se
consiguen mediante el liderazgo en política y
estrategia, una acertada gestión de personal, el uso
eficiente de los recursos y una adecuada definición
de los procesos, lo que conduce finalmente a la
excelencia de los resultados empresariales"
 14. Normas ISO 9000 - Versión
2000
 En la versión 2000, la gestión del sistema de calidad tiene
que demostrar que la organización es capaz de:

 Suministrar un producto o servicio que de manera

consistente cumpla con los requisitos de los clientes y las
reglamentaciones correspondientes, y

 Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación

efectiva del sistema, incluyendo la prevención de no-
conformidades y el proceso de mejora continua
 El modelo del sistema de calidad consiste en 4
principios que se dejan agrupar en cuatro
subsistemas interactivos de gestión de calidad y
que se deben normar en la organización:

 1) Responsabilidad de la Dirección;
 2) Gestión de los Recursos;
 3) Realización del Producto o Servicio;
 4) Medición, Análisis y Mejora
 15. Despliegue de la Función de
Calidad
 El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por
su nombre en inglés "Quality Function Deployment, QFD",
también conocido como la casa de la calidad por la figura que
se forma durante el proceso de desarrollo.
 Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a
los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las
etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la
investigación y desarrollo, hasta la ingeniería, fabricación,
mercadotecnia, ventas y distribución. El DFC traduce los
requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en
cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto.
 Un método sistemático para garantizar que las propiedades,
características y especificaciones de un producto, así como la
selección y desarrollo de equipos, métodos y controles de
proceso, estén orientados a las demandas del cliente o del
mercado.
 FASES DEL DFC
 Los requerimientos del cliente se convierten en
requerimientos internos de la compañía a los que
se llama requerimientos de diseño, estos suelen
ser las características globales del producto (casi
siempre susceptibles de medirse)
 Los requerimientos globales del producto se
traducen en características críticas de las partes.
 El siguiente paso es la determinación de las
operaciones de manufactura apropiadas.
 Las operaciones de manufactura se transforman
en requerimientos de producción.
 La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas
salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie
complicada de actividades de diseño y producción.
Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos.
Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se
aplica horizontalmente.
Genera compromiso e involucramiento.
Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa.
El propio proceso se convierte en un catalizador de esfuerzos.
Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen
en el proyecto.
Menores ciclos de desarrollo de productos, menos cambios de diseño,
menos problemas de arranque, mejoras en la calidad, reducciones de
costo.
No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente, sino que
también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la
participación de mercado por medio de las ventajas competitivas.
 Beneficios tangibles:
 Disminución del tiempo de desarrollo
 Eliminación de cambios de último momento
 Costos de diseño más bajos
 Mayor confiabilidad en el diseño
 Controles de producción económicos
 Beneficios intangibles:
 Mayor satisfacción del cliente
 Mejor aseguramiento de la calidad
 Documentación del proceso
 Base para el mejoramiento continuo
 16. MATRIZ DE CORRELACIÓN
 La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y
que da origen a su nombre.
Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos
especiales. Los símbolos más comunes son, círculo blanco (positiva)
círculo negro (fuertemente positiva), una equis (negativa) y el
símbolo número (fuertemente negativa)
Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente
conflictivos. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la
satisfacción de otros “cómo”.
 Evaluación competitiva:
 Es una comparación mediante dos gráficas, entre el producto de la
compañía y productos competitivos similares. La primera gráfica
(Eje vertical a la derecha, corresponde a los “qué” y la segunda, en
el eje horizontal corresponde a los “cómo”.
La primera es la evaluación competitiva del cliente, la segunda es la
evaluación competitiva técnica.
17. Cuadro de Mando Integral (CMI //
BSC)
 El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI
(Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el
número de Enero/Febrero de 1992 de la revista
Harvard Business Review, en base a un trabajo
realizado para una empresa de semiconductores
(La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.).
 Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton,
plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo
(Management system), que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
 Es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada
abarcativa de las prestaciones del negocio.
 Es una herramienta de management que muestra
continuamente cuando una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados perseguidos
por la estrategia. También es una herramienta
que ayuda a la compañía a expresar los objetivos
e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.
• Según el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into
Action”, Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es una
herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
• Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño
futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje
y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
 El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el
sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo
-en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas
más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de
corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio”.
  El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4)
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
 Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
 Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?
 Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos
continuar mejorando y creando valor?
 Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
 El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica
de la empresa, que consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente
 Comunicar la estrategia a través de la organización
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizativas
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo
acciones correctivas oportunas.
  
18. Técnica de Grupo Nominal
(TGN) o Moderación Grupal
 La Técnica de Grupo Nominal es una
técnica creativa empleada para facilitar
la generación de ideas y el análisis de
problemas.
 Este análisis se lleva a cabo de un modo
altamente estructurado, permitiendo que
al final de la reunión se alcancen un
buen número de conclusiones sobre las
cuestiones planteadas.
 Ventajas. Reduce la probabilidad de aparición de
conflictos.
 Permite la proliferación de un buen número de ideas. Éstas
son formuladas sintéticamente en tarjetas de cartulina de
11x22 cm.
 Se consideran siempres las posiciones minoritarias. Todos
los componentes del grupo participan.
 Se garantiza que el éxito de las ideas no dependen de la
brillantez en la exposición de las mismas.
 Utilidades. Cristalizar todas las opiniones del grupo,
equilibrando la participación.
 Permite al equipo llegar rápidamente a un consenso.
 Hace posible que el análisis se lleve a cabo de un modo
altamente estructurado, permitiendo que al final de la
reunión se alcancen un buen número de conclusiones sobre
las cuestiones planteadas.
 Mecánica. El líder puede asumir un rol de moderador o
bien contratar a alguien para esta tarea. Se le llama
moderador al conductor del proceso, porque funciona
como los moderadores en los debates televisivos.
Coordina una serie de acciones destinadas al logro del
objetivo u objetivos de la actividad.
 Mediante un guión estructurado en acuerdo con los
interesados en la actividad, con preguntas y mecanismos
de participación equitativos, estimulantes y
transparentes para los participantes, levanta
gradualmente, ordena, clasifica y prioriza los aportes
obtenidos en la actividad, pero todo en conjunto con y a
la vista de los participantes.
 Según las metas, temas u objetivos, el proceso de
moderación puede consumir unas horas o varios días,
seguidos o con intervalos.
  
 Todo esto tiene que programarse con
cuidado antes de el inicio de la actividad.
  
 Finalmente el Moderador elabora un
informe completo sobre los
resultados obtenidos, y detallando el
proceso que se siguió, ordenando y
tabulando toda la información
aportada por los participantes.
 19. Equipos de Mejora Participativa de la
Calidad Basada en Evidencia (EPQI) y
Metodología E.P.Q.I.
 La idea que mejor representa el

concepto de Calidad es,

precisamente, la de la mejora
continua. Cualquier plan de calidad,
o de sistema de calidad, tiene como
objetivo último introducir mejoras en
la estructura, en los procesos de
trabajo y, como no, en los resultados
que se alcanzan.
 Las organizaciones buscan introducir esas mejoras de diferentes
formas. Por un lado, analizando el punto de vista de sus distintos tipos
de clientes mediante encuestas, estudios cualitativos o auditorías. Por
otro, mediante la información indirecta a través de buzones de
sugerencias, análisis comparativo con otras organizaciones similares,
etc. Además, las organizaciones líderes, buscan introducir mejoras
gracias a la colaboración del conjunto de sus profesionales quienes, al
fin y al cabo, conocen perfectamente las tareas que realizan, sus
contenidos, puntos fuertes y posibles debilidades.
 Las acciones de mejora que se realizan son, en ocasiones, implícitas, ya
que se introducen con éxito en el día a día, como fruto del afán por
hacer cada vez mejor las cosas; y, explícitas, en forma organizada
(mediante grupos de mejora) con una planificación y metodología
ajustada a las necesidades de cada organización. Tanto unas como
otras son útiles y necesarias y deben promoverse en todas las
organizaciones.
 20. Matriz Decisional (Impacto)

 La matriz de decisiones es un instrumento de apoyo al

proceso de elaboración y selección de las estrategias, que
sirve para evaluar y priorizar una lista de opciones
estratégicas.
 Es decir, para asignar un valor a cada una de ellas y, luego,
decidir su importancia relativa y, en consecuencia, disponer
de un esquema cuantitativo para la toma de decisión final.
 La gran ventaja de la matriz de decisiones es que permite
tomar decisiones de manera objetiva, basadas en un
sistema de valoración, en vez de confiar únicamente en la
 intuición o la visión subjetiva de una persona o de los
integrantes de un grupo.
 Para aplicar la matriz de decisión el primer
paso consiste en seleccionar el conjunto de
criterios con los que se evaluarán las opciones
estratégicas planteadas. Esos criterios podrían
ser, según sea el caso que se esté analizando,
por ejemplo, efectividad en el logro del
objetivo, viabilidad, coste, tiempo requerido,
retorno de la inversión, etcétera.
 Todo dependerá del problema o situación que
se esté analizando.
 En términos generales, no es conveniente trabajar con
más de 5 o 6 criterios. Usualmente los criterios se
dividen en dos grupos: indispensables y deseables.
Cuando se trata de estrategias de marketing, los
criterios más usuales (en una lista que no pretende ser
 exhaustiva) son los siguientes:
 21. Matriz de Selección de problemas
 Las matrices de selección y evaluación de problemas son arreglos de
filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas
( problemas, causas, soluciones ) que requieren ser jerarquizadas y
las columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en la
selección .
La utilidad del análisis a través de matrices reside en que ayuda a los
grupos de trabajo a tomar decisiones mas objetivas, cuando se
requiere tomarlas sobre la base de criterios múltiples.


Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:

1. Matriz de selección o jerarquizaron de problemas.
2. Matriz de jerarquizaron de causas
3. Matriz de selección o jerarquizaron de soluciones

 22. Multivotaciones

 En ocasiones se cuenta con una lista de ideas, o

de datos verbales en general, bastante numerosa
que es preciso reducir para centrar los esfuerzos
en unos pocos, los que sean considerados por los
miembros del equipo como los más importantes.
En estos casos puede ser de ayuda la votación
múltiple, que podemos definir como un sistema
estructurado de series de votación: la
multivotación (o votación múltiple).
 Ventajas. Permite a un equipo llegar rápidamente a un
consenso con relación a la importancia relativa de los asuntos,
problemas o soluciones completando clasificaciones de
importancia individuales en las prioridades finales de un
equipo.
 Sirve de complemento a otras técnicas, como la Tormenta de
Ideas o la Técnica de Grupo Nominal.
 Utilidades. Crea compromiso con la opción del equipo a
través de la igual participación en el proceso.
 Pone a los integrantes callados del equipo en una posición
igual con relación a los integrantes más dominantes.
  
  
23. Matriz 5w + 1h
 23. Tormenta de ideas* (Lluvia de ideas)
(brainstorming)
 Se trata de una técnica grupal que persigue fundamentalmente la
creatividad en los integrantes de un grupo de trabajo. Entre 8 y 12
conocedores o expertos del tema a tratar generan, en un ambiente
informal y con total independencia, la mayor cantidad posible de ideas,
con el único propósito de disponer de una larga lista de ellas, aunque
algunas puedan ser banales. Se logra con este procedimiento la
aparición de algunas otras que, por ser las más originales u oportunas,
serán las elegidas finalmente, justificando con ello todo el proceso.
 La técnica se inicia con el enunciado del tema por parte del animador,
tras lo cual el grupo, animado por éste, se lanza a completar una serie
ininterrumpida de sugerencias en un tiempo acordado, no habiendo
lugar para la crítica. Posteriormente se lleva a cabo la evaluación de
estas sugerencias en una nueva sesión. En la lluvia de ideas, la
diferencia es que no se espera que sean expertos en la materia.
