CLASE 4

ANÁLISIS DE
LA INDUSTRIA

Profesor
José Luis Farías G.
 “El análisis es el punto de
arranque crítico del pensamiento
estratégico.”
Kenichi Ohmae

“El conocimiento del entorno no es

un proyecto especial que se toma sólo
cuando la amenaza del cambio se
vuelva insuperable.”
Kenneth Andrews
 ¿QUÉ ES UNA INDUSTRIA?
Una industria es:
 Un conjunto de empresas que compiten entre sí, con
más o menos grado de rivalidad,
 Están relacionadas con los productos que fabrican o
comercializan, que son altamente sustituibles entre sí,
 Los clientes determinan el grado de sustitución de un
producto por otro.
 Los productos tienen atributos muy similares, por lo
tanto compiten por los mismos compradores y
proveedores.
 
 ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS INDUSTRIAL?
 
El análisis industrial es:
 Un método o un modelo que intenta identificar los
factores estructurales de un sector de actividad
económica.
 Determinar el Grado de Atractividad de la Industria.
Potencial de rentabilidad a largo plazo.
 Factores de Riesgo y Rentabilidad.
 Describe el comportamiento o la conducta de los
competidores más importantes y las regulaciones
gubernamentales.
 ¿CUÁLES SON LOS FACTORES
DOMINANTES DE LA INDUSTRIA?
 Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
 Alcance de rivalidad competitiva
 Número y tipo de competidores según tamaño
 Frecuencia de integración hacia atrás o adelante
 Barreras de entrada o salida
 La naturaleza y paso de cambio tecnológico
 Dominio de la relación producto/mercado
 Economías de escala y efectos de curva de experiencia
 Utilización de la capacidad y requerimiento de recursos
 Rentabilidad de la industria
 FUERZAS COMPETITIVAS
DE LA INDUSTRIA.
 Grado de rivalidad entre competidores.
 Poder de negociación de los clientes.
 Poder de negociación de los proveedores.
 Amenaza de productos y/o servicios
sustitutos.
 Amenaza de nuevos ingresos.
BARRERAS DE ENTRADA
•Economías de escala
•Diferenciación del producto
•Identificación de la marca
•Costo de cambio
•Acceso a los canales de distribución
•Requerimientos de capital
•Acceso a la última tecnología
•Experiencias y efectos del aprendizaje
ACCION DEL GOBIERNO
•Protección de la industria
•Regulación de la industria
•Coherencia de las políticas
•Movimiento de capital entre los países
•Derechos aduaneros
•Cambio de monedas extranjeras
•Propiedad extranjera
•Asistencia proporcionada a los
competidores
Poder de negociación
Proveedores
de los proveedores
PODER DE LOS PROVEEDORES
•Número de proveedores importantes
•Disponibilidad de sustitutos para los
productos de los proveedores
•Diferenciación o costo de cambio de los
productos de los proveedores
•Amenaza de los proveedores de integración
hacia delante
•Amenaza de la industria de integración
hacia atrás
•Contribución de los proveedores a la
calidad o el servicio de los productos
de la industria
•Costo total de la industria contribuido por
los proveedores
•Importancia de la industria para los
beneficios de los proveedores
Nuevos participantes
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
•Concentración y equilibrio entre competidores
Amenaza de los nuevos
•Crecimiento de la industria
•Costo fijo o de almacenamiento
participantes
•Diferenciación del producto
•Incremento de la capacidad intermitente
•Costos de cambio
•Intereses estratégicos corporativos
BARRERAS DE SALIDA
•Especialización de activos
•Costo de salida que se realiza una sola vez
•Interrelaciones estratégicas con otros negocios
•Barreras emocionales
•Restricciones gubernamentales o sociales
Competidores en la industria
Compradores
Poder de negociación
de los compradores
Intensidad de la rivalidad
PODER DE LOS COMPRADORES
•Número de compradores importantes
•Disponibilidad de sustitutos para los
Amenaza de los productos de la industria
sustitutos •Costos de cambio de los compradores
•Amenaza de los compradores de integración
hacia atrás
•Amenaza de la industria de integración hacia
adelante
•Contribución a la calidad o el servicio
de los productos de los compradores
•Costo total de los compradores contribuido
por la industria
Sustitutos •Rentabilidad de los compradores
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
•Disponibilidad de sustitutos cercanos
•Costos de cambio del usuario
•Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto
•Valor-precio del sustituto
¿PARA QUÉ EL ANÁLISIS DE LA
INDUSTRIA?
 Identificar las fuerzas motrices ¿Qué fuerzas
mueven esta industria?
 Identificación y análisis de los grupos
estratégicos.
 Movimientos de la competencia.
 Identificación de los factores claves de éxito.
 Análisis de atractividad de la industria.
 Rentabilidad
 Riesgo
 1. GRADO DE RIVALIDAD
ENTRE COMPETIDORES
 Rentabilidad de la industria.
 Tipo y equilibrio entre competidores.
 Velocidad de crecimiento del sector.
 Costos fijos elevados o de almacenamiento.
 Competidores diversos.
 Falta de diferenciación o costos cambiantes.
 Participación en la industria.
 Posicionamiento.
 RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
 Normalmente la más poderosa de las 5 fuerzas
 Verifique las armas que utilizan los
competidores para obtener su ventaja
competitiva
 Precio
 Cantidad
 Desempeño ofrecido
 Servicio al cliente
 Garantías
 Publicidad
 Redes de distribución
 Innovación de productos
 ¿QUÉ AUMENTA EL
GRADO DE RIVALIDAD?
 Muchas empresas, iguales en tamaño y capacidad
 Crecimiento lento del mercado
 Las condiciones de la industria tientan a los
competidores a reducir precios y usar otras armas
 A los clientes no se les dificulta cambiar de marcas
 Uno o más competidores no están satisfechos con su
posición en el mercado y tratan de mejorarlo
 La rivalidad aumenta en proporción al resultado final
 Tiende a ser mayor cuando es más difícil salirse de un
negocio que quedarse en él y competir
 Aumenta cuando grandes compañías que no
pertenecen al negocio instalan en industrias débiles
 2. EL PODER NEGOCIADOR DE
LOS CLIENTES
 Los compradores son una poderosa fuerza
competitiva cuando:

 Ellos son grandes y compran un

porcentaje regular del producto
de la industria
 Ellos compran grandes volúmenes
 El costo de cambiar por marcas es bajo
 Ellos pueden comprar a varios proveedores
 Cuando los productos de los proveedores son
idénticos pueden cambiar casi sin costo
2. EL PODER NEGOCIADOR DE
LOS CLIENTES Cont.

 Grado de concentración de las compras.

(Soprole, Codelco, CMPC)
 Alteración del poder de compra.
 Posibilidad que los clientes se
transformen en competidores.
 Grado de información del cliente.
 PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS CLIENTES Cont.
UN GRUPO COMPRADOR MEJORA SU
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN SI:
 Está concentrado o compra grandes volúmenes
en relación a las ventas del proveedor.
 Las materias primas que adquiere el sector
industrial, representa una fracción importante
de los costos o compras del comprador.
 Los productos que se compran para el sector
industrial son estándar o no diferenciados.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS CLIENTES Cont.
UN GRUPO COMPRADOR MEJORA SU
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN SI:

 Obtiene bajas utilidades.

 El producto del sector industrial no es
importante para la calidad de los productos o
servicios del cliente.
 El cliente tiene información total.
PRINCIPIOS DE MERCADOS
COMPETITIVOS. CONT.

Los compradores son una poderosa fuerza

competitiva cuando pueden influir en:
 Precio
 Calidad
 Servicio
 Condiciones de pago
 Otros (Fechas de entrega, lugares,
transporte)
3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS PROVEEDORES.
UN GRUPO PROVEEDOR MEJORA SU
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN SI:

 Está dominado por pocas empresas.

 No está obligado a competir con otros
productos sustitutos para la venta en su sector
industrial.
 La empresa no es un cliente importante para el
grupo proveedor.
 3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS PROVEEDORES Cont.

UN GRUPO PROVEEDOR MEJORA SU

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN SI:

 Los proveedores venden un producto que es un

insumo importante para el comprador.
 Los productos del grupo proveedor están
diferenciados o requieren costos por cambio de
proveedor.
 PRINCIPIOS DE MERCADOS
COMPETITIVOS

Los proveedores son una poderosa fuerza

competitiva cuando pueden negociar sobre:
 Imponer prima en el precio de sus
materiales
 Afectar a la posición competitiva de los
rivales por la garantía de sus entregas o por
la calidad y rendimiento de los artículos que
abastecen
 4. LA AMENAZA DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS SUSTITUTOS
Concepto
Los sustitutos nacen cuando los productos de una
compañía son atractivos en otras industrias
Ejemplos
 Anteojos v/s. Lentes de contacto
 Azúcar v/s Zacarina v/s Nutrasweet
 Plásticos v/s Vidrios v/s metal
 Periódicos v/s TV v/s Internet
 Comunicación postal v/s comunicación
electrónica
 ¿CÓMO SABER SI LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS SON UNA FUERZA INTENSA?

 Las ventajas de los

sustitutos están creciendo
rápidamente
 Los productores de los
sustitutos están planeando
agregar nueva capacidad
 Sus ganancias suben
 PRINCIPIO DE MERCADOS
COMPETITIVOS

La amenaza competitiva de los sustitutos es

más fuerte cuando ellos están:
 Prontamente disponibles
 Precio atractivo
 Sus características son similares o mejores
 El costo que implica cambiar es bajo
4. LA AMENAZA DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS SUSTITUTOS Cont.

 Costos, precio y margen de ganancias.

 Influencia del sector en las utilidades.
 Límites a la rentabilidad y al crecimiento.
 ¿Sustituciones desde dentro
o desde fuera?
 5. INGRESO DE NUEVOS
COMPETIDORES.
 La gravedad de la amenaza depende:
 La altura de las barreras de entrada
 Reacción de la compañía frente
a un nuevo ingreso
 Las barreras existen cuando:
 El recién llegado enfrenta obstáculos
 Los factores económicos colocan al
entrante potencial en desventaja
frente a los demás competidores
 BARRERAS COMUNES
A LA ENTRADA

 Economías de escala
 Incapacidad para tener acceso a tecnología y
conocimiento especializado
 Efectos de curvas de aprendizaje y experiencia
 Diferenciación del producto.
 Alianzas estratégicas.
 BARRERAS COMUNES A LA
ENTRADA Cont.

 Preferencia de algunas marcas y lealtad del

cliente
 Requerimientos de capital
 Desventajas en costos independientes del
tamaño
 Acceso a los canales de distribución
 Regulaciones políticas, aranceles, otros.
 PRINCIPIO DE MERCADOS
COMPETITIVOS

La amenaza de entrada es fuerte cuando:

 Las barreras de entrada son bajas
 Los miembros ya establecidos no
pelean con vigor
 No evitan que un recién llegado gane
posición en el mercado
 El recién llegado puede esperar la
obtención de utilidades atractivas
CONSECUENCIAS ESTRATÉGICAS DE
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
 El ambiente competitivo es poco
atractivo cuando:
 La rivalidad es fuerte
 Las barreras de entrada son bajas
 La competencia de sustitutos es
fuerte
 Si los proveedores y clientes tienen
una importante influencia de
negociación
IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

 El ambiente competitivo es ideal

cuando:
 La rivalidad es moderada
 Las barreras de entrada son
altas
 No existen buenos sustitutos
 Los proveedores y clientes
tienen un moderado poder
negociador
 ENFRENTARSE CON LAS CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS

 Los estrategas con éxito crean

enfoques competitivos que:
 Aislarán a la compañía lo más
posible de las cinco fuerzas
 Influirán en las reglas competitivas
de la industria a favor de la cía.
 Proporcionarán una ventaja
competitiva sustentable
 ¿CUÁLES SON LAS FUERZAS
COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA
Y CUÁL ES SU IMPORTANCIA?

 Las industrias cambian porque las

fuerzas están manejando a los
participantes de la industria para
alterar sus acciones

 Los gerentes no pueden crear una

estrategia exitosa sin entender el
carácter competitivo especial de la
industria
 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS
MOTRICES
1. Diferenciar que factores externos
tendrán el mayor efecto en el negocio
de una compañía dentro de 1 a 3 años
 Usualmente no más de 3 - 4
factores a considerar
2. Evalúe impacto
 Qué diferencia representan las
fuerzas ¿favorable?,¿desfavorable?
 TIPOS COMUNES DE FUERZAS
MOTRICES
 Cambios en la tasa de crecimiento a largo
plazo de la industria
 Cambios en cuanto a quién compra el producto
y como lo usa
 Innovación en los productos
 Cambio en la tecnología
 Innovación en la mercadotecnia
 Entrada o salida de compañías importantes
 Difusión de conocimiento técnico
 TIPOS COMUNES DE FUERZAS
MOTRICES
 Aumento en la globalización de la industria
 Cambios en costo y eficiencia
 Nuevas preferencias de los compradores hacia
un producto diferenciado o viceversa
 Influencias de la reglamentación y cambios en
las políticas gubernamentales
 Preocupaciones, actitudes y estilos de vida
sociales cambiantes
 Reducciones en grado de incertidumbre y
riesgo
EXAMINANDO EL MEDIO AMBIENTE

Definición
Es el estudio e interpretación de sucesos sociales,
políticos, económicos, ecológicos y tecnológicos para
tratar de detectar nuevas tendencias y condiciones que
podrían afectar en el futuro a la industria
 POSICIONES COMPETITIVAS
FUERTES Y DÉBILES

 Una técnica para comparar las posiciones

competitivas de los rivales es el mapa de los
grupos estratégicos
 Un grupo estratégico consiste en compañías
que tienen productos similares
 MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

 Las compañías en un mismo grupo estratégico

tienen varias características en común:
 Poseer líneas de productos comparables
 Cubrir las mismas áreas geográficas
 Estar integradas verticalmente al mismo grado
 Ofrecer servicios y ayuda técnica
 Hacer énfasis a los mismos canales de
distribución
 Atraer a tipos similares de compradores
 Depender de tecnología idéntica
 PROCEDIMIENTO PARA CONSTRUIR UN
MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

PASO 1: Identificar las características competitivas

que diferencian a las compañías de la
industria
PASO 2: Situar a las compañías en un mapa de dos
variables usando pares de esas
características de diferenciación
PASO 3: Asignar a las compañías que caen en la
misma estrategia dentro del mismo grupo
PASO 4: Dibujar círculos alrededor de cada grupo
estratégico, procurando que éstos sean
proporcionales al tamaño de los
participantes
 Ejemplo: Mapa estratégico de la
industria cervecera Estadounidense
Alto

Algunas
Cevecerías
Price / Quality / Image

La mayoría de importaciones
pequeñas importación
Anheuser-
busch

Coors
Medio Miller

Stroh`s
Heileman

Pabst
La mayoría de las otras
Bajo

Local Regional Nacional

Cobertura geográfica del mercado

 PAUTAS: MAPAS DE GRUPOS
ESTRATÉGICOS
 Las dos variables seleccionadas como ejes para el
mapa no deben estar muy correlacionadas
 Dichas variables deben presentar grandes
diferencias en cuanto a la posición de los rivales
 Las variables que se usan como ejes no tienen que
ser cuantitativas o continuas
 Los círculos se deben dibujar de manera que sean
proporcionales a las ventas combinadas de las
compañías en cada grupo
 Si se pueden usar como ejes más de dos buenas
variables competitivas, se pueden dibujar varios
mapas
INTERPRETANDO MAPAS DE GRUPOS
ESTRATÉGICOS
 Con frecuencia las fuerzas motrices y las
presiones competitivas favorecen a algunos
grupos estratégicos y dañan a otros
 El potencial de beneficio de los distintos grupos
estratégicos puede variar debido a los puntos
fuertes y débiles en el mercado de cada grupo
 Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos
en el mapa, mayor tiende a ser la rivalidad
competitiva entre las compañías miembros
¿QUIÉN HARÁ LOS SGTES. MOVIMIENTOS
COMPETITIVOS Y CUÁLES SERÁN?

 Los propios movimientos estratégicos de una

compañía son afectados por:
 Estrategias actuales de los competidores
 Probables acciones a tomar por los
competidores
 Para perfilar a los competidores hay que estudiar
 Posición actual en la industria
 Objetivos estratégicos
 Acercamientos competitivos básicos
 ANÁLISIS DEL COMPETIDOR

 Los estrategas de éxito ponen mucho

cuidado en explorar la los competidores

 Entendiendo sus estrategias

 Observando sus acciones
 Evaluando puntos fuertes y débiles
 Intentando anticiparse a los movimientos
del rival
 PROYECTANDO
LOS MOVIMIENTOS DE LOS RIVALES

 Proyectar los movimientos del rival involucra:

 Analizar sus posiciones competitivas actuales
 Examinar sus declaraciones públicas acerca de
la dirección hacia la que se dirige la industria
 Recopilar información acerca de lo que están
haciendo
 Estudiar sus acciones y estilo de liderazgo
 Determinar si un rival es suficientemente
flexible para hacer otros cambios estratégicos
importantes
 ¿QUÉ FACTORES CLAVES
DETERMINARÁN EL ÉXITO O FRACASO
COMPETITIVO?
 FCE son los principales factores
determinantes del éxito financiero y
competitivo en una industria particular
 Elementos específicos de la estrategia
 Atributos del producto
 Recursos
 Competencias
 Capacidades competitivas
 FCE marcan la diferencia entre
 Ganancia y pérdida
 Éxito competitivo o fracaso
 TIPOS DE FACTORES
CLAVES DEL ÉXITO
Relacionados Experiencia en investigación científica; capacidad de innovación en el
proceso de producción; capacidad de innovación en los productos;
con tecnología experiencia en una tecnología
Eficiencia de producción de bajo costo; calidad de fabricación; gran
Relacionados utilización de los activos fijos; ubicaciones de plantas de bajo costo;
con fabricación acceso a mano de obra especializada;alta productividad mano obra
Una sólida red de distribuidores/comerciantes mayoristas; obtención
Relacionados
de un mayor espacio en los estantes de los minoristas;
con distribución
establecimientos detallistas pertenecientes a la compañía
Una fuerza de ventas eficaz y bien capacitada; servicio confiable y
Relacionados asistencia técnica disponible; exactitud en el surtido de los pedidos
con marketing de los compradores;habilidades comerciales
Talento superior; conocimiento del control de calidad; experiencia en
Relacionados
diseños; experiencia en una tecnología en particular; capacidad de
con habilidades
producir anuncios inteligentes y atractivos
Sistemas superiores de información; capacidad de responder con
Capacidad de rapidez a las cambiantes condiciones en el mercado; más experiencia
organización y conocimiento general
Imagen/reputación favorable con los competidores; costos generales
Otros tipos bajos; ubicaciones convenientes; empleados agradables y corteses;
acceso a capital financiero; protección de las patentes
 Ejemplo de FCE
para la industria cervecera
 Utilización total de la capacidad cervecera para
mantener costos bajos de fabricación
 Poderosa red de distribuidores mayoristas, para
tener acceso a establecimiento al menudeo
 Publicidad inteligente para inducir a los bebedores
de cerveza a comprar una marca particular
 Ejemplo de FCE
en la industria del vestuario
 Diseños atractivos y
combinaciones de colores
 Eficiencia de fabricación
con costos bajos
 Ejemplo de FCE
en la industria de hojalata y aluminio
 Ubicar plantas en lugares cercanos a
sus clientes finales
 Capacidad de vender la producción de
la planta dentro de distancias de
embarque económicas
 PRINCIPIO DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

Con frecuencia las compañías

adquieren una ventaja competitiva al
concentrar sus fuerzas en ser mejores
rivales en uno o más factores claves
del éxito en la industria
 ¿Qué tan Atractiva es la Industria?
¿Por Qué?

Objetivo

Desarrollar conclusiones razonables acerca del

grado de atractividad relativo de la industria,
tanto a corto como a largo plazo

Principio
Una evaluación que muestra que una industria
es atractiva requiere algún tipo de enfoque
estratégico agresivo centrado en la expansión
 Factores para Evaluar el Grado de
Atractividad de la Industria
 El potencial de crecimiento de la industria
 Si la industria se verá impactada favorable o
desfavorablemente por las fuerzas motrices
 Entrada o salida de compañías importantes
 La estabilidad/confiabilidad de la demanda
 Si las fuerzas competitivas serán más fuertes o más
débiles
 Gravedad de los problemas/asuntos a los que se
enfrenta la industria en general
 Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro
 Si los beneficios están por sobre o debajo de las
expectativas
Conduciendo una Industria y
Análisis de la Situación Competitiva

Dos situaciones para tener presente:

1. La tarea de analizar la situación
externa de una compañía no es un
ejercicio mecánico con el cual los
analistas alimentan datos y extraen
conclusiones definitivas.
2. Las observaciones de la industria y
los análisis competitivos deben
efectuarse periódicamente.