OPERACIONES

INVESTIGACION

17 DE JULIO DEL 2020, JIQUIPILAS, CHIAPAS.

 INSTITUTO LATINOAMERICANO DE ESTUDIOS
PROFESIONALES DE CHIAPAS

OPERACIONES

INVESTIGACION

ALUMNO: ENNA LEDY TOLEDO SANTOS

MAESTRO: LIC. ARACELI DIAZ CRUZ.

CARRERA: LICENCIATURA EN CONTADURIA PUBLICA.

PERIODO: III CUATRIMESTRE.

LUGAR: JIQUIPILAS, CHIAPAS.

FECHA: SABADO 17 DE JULIO DEL 2020

 1. LA FUNCION DE LAS OPERACIONES

Introducción
En este tema se analizan las principales funciones del área de operaciones
en empresas de producción y/o de servicios. Se establecen las relaciones
del área de operaciones con otras ares de la organización, definiendo en
cada caso como impacta la función de operaciones en cada una de las
otras áreas de la organización.

Así mismo, se establece la clasificación de los sistemas productivos desde

el punto de vista económico y por tipo de proceso.
Por último, se clasifican los servicios de una manera congruente y consistente.

1.1. Antecedentes

Para iniciar el estudio de la función de operaciones o producción, es

conveniente comentar la importancia que tiene la misma, recordemos que
la razón de ser de una empresa, es la posibilidad real de satisfacer una
determinada necesidad se requiere de un producto o un servicio que pueda
ofrecer en un mercado específico y para disponer de ese producto la
empresa debe realizar una función de producción.

En su aspecto general, la administración de operaciones se refiere a las

actividades realizadas para obtener un satisfactor y es tan antigua como el
hombre. Durante más de dos siglos, la administración de operaciones ha
sido reconocida como un factor importante en nuestro bienestar
económico.

Puede decirse que antes del siglo XVIII la producción de bienes dependía
de un sistema de producción manual. Este periodo se caracteriza por una
producción artesanal (manual) cuya productividad es baja en virtud de los
medios rudimentarios que se empleaban. El hombre trabajaba con sus
manos y con herramientas muy sencillas, como el hacha el telar de lazadera.
La fuerza muscular, humana y animal era la fuente de energía que se
utilizaba con mayor frecuencia.

Parte importante para el estudio de estas áreas fue la aplicación de la

división del trabajo, la cual se basa en un concepto muy simple Especializar
el trabajo en una sola tarea, lo que puede dar como resultado mayor
productividad y eficiencia, contraposición al hecho de asignar muchas
tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudió la división
del trabajo fue Adam Smith, quien hizo notar que la especialización del
trabajo incrementa la producción debido a tres factores:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores.
2. Evitar el tiempo perdido al cambio de trabajo.
3. La adición de las herramientas y las máquinas.

La dirección científica surge a principios del siglo. Éste concepto fue

desarrollado por F. Taylor, un imaginativo ingeniero. Según la filosofía de
Taylor, ciertas leyes científicas determinan cuánto puede producir un
trabajador diariamente, la tarea de la gerencia es descubrir y utilizar estas
leyes en funcionamiento de sistemas productivos. Existió mucha
resistencia debido a que se presentaron muchos casos de reducciones en
tarifas, exceso de trabajo para el personal y métodos de trabajo mal
diseñados.

Después, durante la primera década del presente siglo, Frank, Lillian

Gilberth y Henry Gantt refinaron estas ideas Henry Gantt ok. Los
primeros dos aplicaron una nueva tecnología cinematográfica para estudiar
los métodos de trabajo. Los resultados de estos estudios de tiempos y
movimientos se emplearon para mejorar los procesos y establecer
estándares de trabajo razonables. Ellos se concentraron en los elementos
del trabajo antes que en el trabajo total. También reconocieron la necesidad
de tener en cuenta elementos psicológicos y fisiológicos en el diseño de los
cargos. Mientras que Henry Gantt estableció métodos para establecer la
secuencia de actividades de la producción, los cuales aún se emplean.

Los avances matemáticos y estadísticos dominaron la evolución de la

dirección de operaciones desde los días de Taylor hasta cerca de 1940.
Una excepción fueron los estudios de Hawthorne, realizados en la década
de 1930 por un grupo de investigación de la Facultad de Administración de
Empresas de Harvard, bajo supervisión del sociólogo Elton Mayo. Estos
estudios estaban diseñados para estudiar ciertos cambios ambientales en
la producción de los trabajadores de montaje de la planta. Los resultados
demostraron que los factores psicológicos eran tan importantes para
determinar el ritmo de desempeño del trabajo como el diseño científico del
cargo.

Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologías, productos y

mercados. Ante esto fue necesario introducir instrumentos sofisticados en
la toma de decisiones. Así nació un nuevo campo la investigación de
operaciones, en el que se utilizan modelos matemáticos para resolver
problemas operacionales. En seguida se presentan algunos ejemplos:

a. Las técnicas de control estadístico de la calidad, establecidas

por Walter Shewhart, permitieron que los administradores
pudieran comprobar la calidad del producto al poder controlar el
proceso de elaboración.
b. Ford Harris desarrolló los primeros modelos diseñados para

encontrar la posición del inventario de costo mínimo.

c. En 1947, George Dantzig, introdujo la programación lineal,
instrumento de la administración para asignar los recursos.

Durante los años setenta, una de las situaciones más importantes fue el uso
de las computadoras para resolver problemas de operaciones. En el caso
 de los fabricantes fue innovadora la idea de aplicar la planificación de
necesidades de materiales (MRP) al control de la producción. La década
de los 80 fue testigo de una revolución de filosofías de dirección y la
tecnología aplicada a la producción. La producción justo a tiempo es
definitivamente el mayor adelanto en la fabricación, la cual es
desarrollada por los japoneses y diseñada para obtener un alto volumen de
producción utilizando un mínimo de componentes. Aunada a la de calidad
total (TQC), que busca eliminar las causas de los defectos en la
producción, forma ahora la piedra angular de las prácticas productivas de
muchas empresas.

ADMINISTRACIÓN DE
FACTORES OPERACIONES
OPERACIONES
AMBIENTALES
PRODUCCIÓN ARTESANAL (hasta 1850)
 Revolución industrial.  Los artesanos  Fábricas

 Fin de la economía independiente controladas por

basada en la s y la industria propietarios
agricultura y el familiar se capacitados y
sistema feudal. reemplazaron capataces
 Especialización por el sistema Fuertes.
del trabajo. fabril.  Operaciones
 Partes  Producto centralizadas
intercambiables.
individual; aumentan la
fábricas con altos capacidad para
volúmenes de controlar los
productos procesos.
individuales.  Los trabajadores
siguen
el ritmo de la máquina.
PRODUCCIÓN EN SERIE (1850 – 1975)
 Taylor y el movimiento  Aumento del  Establecimiento de
de la administración tamaño de la staff de especialista
científica. fábrica y la y mandos medios
 Expansión acelerada producción. para el manejo de
del mercado.  Unidades operaciones de
 Mejoramiento del múltiples complejidad
transporte. productos, creciente.
 Movimiento de
locales  Relaciones
relaciones humanas.
múltiples. conflictivas entre
 Desarrollo de técnicas
de  Líneas de administradores y
control (MRP). montaje, trabajadores;
 Incremento de proceso de primera tentativa
aplicaciones del flujo para motivar y
computador. repetitivo. desarrollar la fuerza
 Procesos de trabajo.
automatizados.
 Énfasis en la
reducción de
costos y costo de
proceso.
PRODUCCIÓN FLEXIBLE REDUCIDA (1975 EN
ADELANTE)
 Crecimiento limitado del  Proceso bastante  La información

mercado. flexible para es un recursos de

 Mercados adaptarse a la corporación.
fragmentarios.
 Competencia global. pequeños  Operaciones vistas

 Ritmo acelerado en la volúmenes de una como ventaja

introducción de nuevos variedad de competitiva.

procesos y productos. productos.  Se incrementa la

 Ya no es suficiente el  Tecnología injerencia de la alta

intercambio impulsada por dirección en las

costo/calidad. el software. decisiones
 Expansión del sector  Empresas tecnológicas.
de servicios. integradas por  Trabajadores vistos
computador. como socios.

Cuadro 1.1. Resumen de las tendencias de operaciones y

administración de operaciones ligado con los factores ambientales

1.2. Conceptos básicos

Empresa. Es una unidad socio-económica integrada por recursos

estructurados bajo una determinada organización, que utiliza la
administración para el logro de sus objetivos institucionales.

Operaciones. Cantidad de actividades o tareas que se necesitan para

realizar un determinado producto. Cantidad de trabajo que es necesario
para llevar a cabo la función de producción.
Producción. Es el conjunto de actividades que se realizan para
proporcionar productos o servicios. Proceso de transformación de la
materia prima. Es llamado también conversión (transforma a las materias
primas en bienes y servicios). Es la adición del valor a un bien producto o
servicios por efecto de una transformación.

Producir. Es extraer o modificar los bienes con objeto de volverlos aptos

para satisfacer ciertas necesidades.

Administración de la producción. Es el diseño, operación y control de

 sistemas para la manufactura y distribución de productos. Son las
actividades que se realizan para proporcionar productos o servicios, y
tienen por finalidad u objetivo el incrementar la productividad.

Administración de operaciones. Es la dirección del proceso de

transformación, que convierte a los insumos de tierra, trabajo, capital y
administra los productos deseados de bienes y servicios.

Fabrica. Lugar específico donde se lleva a cabo la transformación de

materias primas en un producto terminado.

Sistema. Es el conjunto de elementos reunidos entre ellos o sus atributos

conectados y relacionados entre sí y con el medio ambiente, que persiguen
un objetivo común. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
integración e interdependencia constante.

Subsistemas. Según Jay W. Forrester, un sistema que forma parte de uno

mayor. Si la empresa es un sistema, entonces la función de operaciones
es uno de sus subsistemas, pero es al mismo tiempo un sistema
compuesto también por otros subsistemas.

1.3. El sistema productivo

Un sistema de producción empieza a tomar forma desde que se formula un

objetivo y se elige el producto que va a comercializarse. El producto necesita
de un procedimiento específico, el cual debe ser lo más económico posible,
teniendo en cuenta la capacidad del sistema de producción. Dicha capacidad
dependerá de factores tales como los recursos materiales, humanos y
financieros de la empresa. Esta capacidad de producción debe permitir el logro
del objetivo a un plazo más o menos largo, el cual se fija al inicio de la operación.
La elección de un sitio para la empresa es de importancia capital. En muchos
casos, el éxito o el fracaso de la empresa dependen de dicha decisión, sólo un
análisis detallado permitirá efectuar una elección juiciosa del sitio de
implantación para la empresa. Otra etapa importante en la concepción de un
sistema productivo es la que se refiere al arreglo de las instalaciones en los
locales a la manutención de los materiales.

Esta engloba las funciones esenciales y complementarias que se requieren para

asegurar la armonía del sistema de producción.

a. La previsión: proporciona los datos básicos en términos de la

concepción y la administración de las operaciones.
b. La planificación: consiste en establecer calendarios de fabricación que
sirvan para el control de las actividades productivas.

c. El control: comprende dos actividades:

 El control de la producción aspecto cuantitativo: engloba la
productividad, demoras y costos.
 El control de la calidad (criterio de crédito de la empresa y
condiciones de fidelidad del comprador- consumidor).
d. Organización científica del trabajo: es un factor cada vez más decisivo
para todo sistema de producción. El desarrollo y la rentabilidad del
sistema son factores que dependen de ella. Tiene algunas connotaciones
particulares como es la organización para el mantenimiento, la seguridad
en el trabajo y la informática como herramienta de la organización.
 La organización del mantenimiento: afecta en parte la calidad del
producto, porque esta actividad consiste en conservar máquinas,
equipos y locales en buen estado.
 La organización de la seguridad en el trabajo: consiste en identificar
y controlar las circunstancias que pueden causar accidentes de
trabajo. La importancia del factor humano nos invita a administrar la
seguridad en el trabajo con el mismo cuidado con el que se dedica
a las demás actividades del sistema de producción.
e. Informática (teoría cibernética de la organización): permite abordar el
administrador en mejor forma las nuevas situaciones a las cuales debe
 enfrentarse el administrador. El enfoque sistemático y el informático
constituyen un apoyo tanto para la concepción como para la
administración de un sistema productivo.

En resumen, se puede considerar a un sistema de producción como el armazón

o esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creación del
valor.

1.4. El subsistema de conversión

La planeación y programación de operaciones se centran en el volumen y en el

tiempo de producción de los productos, la utilización de la capacidad de las
operaciones, y el establecimiento de un equilibrio entre los productos y la
capacidad a los distintos niveles para lograr competir adecuadamente.

Los podemos definir como el conjunto de elementos, objetos y/o seres vivientes,
relacionados entre sí, de acuerdo a una determinada organización para procesar
los llamados insumos, transformándolos en un producto específico, el cual está
definido por el objetivo del propio sistema, teniendo dispositivos de control que
permiten mantener su funcionamiento dentro de los límites preestablecidos,
durante este proceso se presenta la creación del valor.
Se dice que hay una creación de valor, porque es evidente que el valor del
producto terminado que está destinado a satisfacer una necesidad específica, es
superior a la suma de los valores (costos) de los insumos utilizados para darle
origen.

Los sistemas de administración para hacer todas estas cosas implican la

existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba
hacia abajo para apoyarse las unas a las otras.

1.5. Interrelación con otras áreas funcionales

Como ya se mencionó, producción es un subsistema funcional de la empresa,

así como mercadotecnia, finanzas y recursos humanos, que en conjunto forman
a la empresa. Por lo tanto estos subsistemas están relacionados entre sí, con
sus respectivas actividades y con el medio ambiente.

Producción – Recursos humanos

Una de las causas más comunes, y, sin embargo, desconocidas de la baja
eficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de la adaptación entre
las características de los puestos y las facultades de los empleados.

Es frecuente encontrarse casos en que el empleado es considerado como de

bajo rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro puesto su eficiencia
puede aumentar notablemente. En otras palabras, cada persona por su
temperamento peculiar, alcanza su máxima eficiencia cuando encuentra sus
condiciones de rebaja óptima, o sea: la empresa debe “tener para cada puesto
al hombre adecuado”.

El elemento humano, tan vital hoy, como en cualquier época de la historia es lo

que da vida a un sistema empresarial, es por así decirlo, el factor dominante. El
sistema de producción recibe información de los insumos para construir una
eficiencia de organización entre ambos sistemas, eficiencia que debe estar
basada en la efectiva planeación y control de los objetivos, las políticas, los
procedimientos, y los programas que forman parte de la administración de
personal.
 Reclutamiento. El gerente de producción se enfrenta al problema
constante de la contratación de gente, uno de los insumos fundamentales
en el sistema de producción.
 Entrenamiento. El gerente de producción por lo general está totalmente
ocupado por los problemas de producción. Tiene poco tiempo para
dedicarlo al entrenamiento de empleados.
 Relaciones laborales. Los problemas relacionados con las relaciones
laborales comprenden el manejo de quejas, contratos colectivos y la
solución de otros problemas con los representantes sindicales.
 Seguridad. El gerente de producción se enfrenta constantemente al
problema de los accidentes industriales. Estos desorganizan, tanto en
términos de tiempo, como en tiempo de la fuerza de trabajo.

Producción – Mercadotecnia
La interrelación entre los sistemas de producción y mercadotecnia, se deriva de
su objetivo común, la propiedad de la empresa hoy en día los medios
económicos consisten sobretodo en el estimulante concepto de la producción
de valor. A su vez, el valor de la división de producción está en proporción directa
con su capacidad de cumplir este objetivo. La efectividad en cuanto a beneficios
de una empresa, está en función del esfuerzo integrado de producción y
comercialización. Como el mejor modo de llevar a la práctica los cometidos de
producción y comercialización consiste en encomendarlos a ciertos individuos
que utilizan distintas competencias y especialidades. En las grandes
organizaciones de producción, resultó conveniente institucionalizar estas dos
funciones asignándolas a compartimentos organizativos separados.

Esta separación produce inevitablemente tradiciones y procedimientos de

planificación individuales.
A consecuencia de todo ello, los conflictos que surgen entre ellas suelen ser
normalmente cuestiones de eficiencia de división y no de efectividad conjunta,
precisamente por la importancia que revisten estos objetivos comunes y por la
necesidad de unos planteamientos coordinados es por lo que surgen
superestructuras de comités en las grandes organizaciones en las que existen a
la vez una fuerte división de producción y una fuerte división de comercialización.
Los comités de staff representan un esfuerzo para superar esa falta de
coordinación orgánica. Esta tendencia a ocupar estrictamente de los objetivos de
la división, va en contra del concepto de sistemas.

La optimización del funcionamiento de la empresa total suele exigir con

frecuencia una sub-optimización de sus divisiones integrantes, pero siempre
resulta difícil conseguir que las divisiones acepten de buen grado esas
restricciones sobre sus objetivos.

El departamento de mercadotecnia proporciona la siguiente información:

 Predicción de los niveles futuros de demanda. Se requiere esta
información para planear con efectividad cuánto debe producirse en el
futuro y para programar la producción sobre las fluctuaciones predichas en
la demanda.

 Datos pertinentes sobre órdenes de venta. Esta información es central

para la administración de producción porque determina la cantidad que
debe producir y qué productos o servicios son los que deben fabricarse. En
cierto sentido, las órdenes de venta constituyen la autoridad de la gente de
producción para iniciar la fabricación de ciertas cantidades de productos en
el momento determinado.

 Requisitos de calidad para el cliente. El gerente de producción necesita

esta información para planear que máquinas, hombres, herramientas,
procesos y muchos otros componentes del sistema de producción deben
usar para cumplir los requisitos de calidad.
  Nuevos productos y procesos. En la mayoría de las empresas, el gerente
recibe gran parte de las ideas para los nuevos productos de parte del
departamento de mercadotecnia suele obtenerlas de los clientes o de los
compradores. Estas ideas para nuevos productos y procesos pueden
cambiar radicalmente el sistema de producción.

 Retroalimentación sobre el producto por parte del cliente. Puesto que

el departamento de mercadotecnia es la parte de la empresa que está en
contacto directo con los clientes, muchas quejas sobre el producto pueden
recogerse y llevarse nuevamente al departamento de producción por el
personal de mercadotecnia. En muchos casos, los clientes pueden
encontrar características del producto que crean problemas en su uso.

Producción–Finanzas
Las funciones financieras de la empresa comprenden la provisión y
administración de dinero y otros activos. Con frecuencia el gerente de producción
participa en intercambiar información.

Una interrelación muy general entre los presupuestos del sistema financiero es
asignar fondos al sistema de producción para cubrir sus gastos. El presupuesto
en términos de producción, está basado en un pronóstico aceptado del
desempeño y costo, cálculo que toma en cuenta los requisitos varios y los medios
disponibles para el logro de los resultados predichos.

Sin embargo, un presupuesto completo para una empresa mediana o grande es

complicado. Ninguna tabulación sencilla de una página podría incluir todos los
detalles. Un presupuesto “maestro” para producción, visto escénicamente como
un resumen general, indicaría las cuotas o gastos para divisiones del sistema de
producción del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre ese
sistema.
 Información presupuestaria. Periódicamente, el gerente de producción, así
como los gerentes de otras áreas de la empresa, deben proporcionar
presupuestos sobre los requisitos y gastos financieros esperados al
departamento de finanzas.

 Análisis de inversiones. Cuando el gerente de producción se enfrenta al

problema de tomar una decisión relativa a inversiones alternativas en equipo e
inventarios, suele consultar al departamento de finanzas.

 Provisión de dinero para mejoras. En ocasiones, el gerente de producción se

enfrenta a decisiones relativas a cambios en costos o en el proceso de
producción, como por ejemplo, la construcción de ampliaciones en la planta.

 Provisión de información sobre las condiciones generales de la empresa.

En términos generales, es función del departamento financiero llevar la
anotación del juego comercial de toda empresa, incluyendo el área de
producción.

 Datos de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra, y gastos

indirectos. El gerente de producción está virtualmente interesado en esta
información, puesto que indica el nivel de eficiencia del sistema de producción.

 Reportes especiales sobre la operación del sistema de producción. Éstos

son especialmente útiles como información de retroalimentación, ya que
proporcionan medidas cuantitativas de ejecución que pueden compararse con
los planes originales para determinar la acción correctiva en la base de control
administrativo.

Producción – Abastecimientos
Esta función consiste en adquirir o proveerse de los materiales, suministros,
servicios, en cantidades adecuadas, en el momento preciso y con las
características requeridas para el buen desenvolvimiento de la empresa, cabe
señalar que se deben de considerar: precio, y condiciones del mercado. Surge
el intercambio de información entre el área de abastecimiento con producción
por:

 Determinación de lo que deba comprarse. Trabajando con

abastecimientos el gerente podrá tomar mejores decisiones de elección.

 Determinación de las fechas de entrega. Debido a que una gran parte del
trabajo de la planeación se vuelve indispensable que lleguen a tiempo los
materiales para que sean utilizados de acuerdo al programa establecido.
 Descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. Debido
que el personal de compras está muy vinculado con los vendedores nos
podrá facilitar la información requerida o la muestra de nuevos productos,
insumos, así como ideas de mejoras del producto– servicio.

 Control de inventarios. Surge la retroalimentación debido a que en ambas

áreas llevan un control en abastecimientos un control sobre las materias
primas, mientras que en producción se llevará el control en productos
terminados o en procesos. Con esto se podrá determinar cuáles son
nuestros costos, si se requiere más materia, o, en caso contrario, que se
hará con la producción que no ha sido vendida.

Producción – Medio ambiente externo

Después de ver la relación existente del área de producción con otras áreas de
la empresa es necesario decir que también hay una relación de ésta con el
ambiente externo de la empresa. Dicho ambiente está conformado por: clientes,
empleados, accionistas, gobierno, competencia, comunidad, bancos,
proveedores, los cuales tienen una interacción en conjunto como lo muestra a
continuación:

Clientes. El satisfacer las necesidades del cliente es, una función básica de
la producción mediante la creación del valor dentro del sistema de
 producción. En la mayoría de los casos, una mercadotecnia efectiva también
es indispensable para la satisfacción de estas necesidades.

Empleados. Es el proporcionarle un ambiente de trabajo seguro, la creación

de un ambiente en el cual puedan desarrollar sus habilidades al máximo y
pagar salarios adecuados.

Accionistas. Es proteger la inversión y proporcionar una justa retribución

sobre su inversión.

Gobierno. Es la retribución equitativa del beneficio que se hará mediante el

pago de los impuestos, y los beneficios a los que tiene derecho.
Competencia. Es principalmente conocer el ambiente que rodea a la
empresa, situándola en un sistema de libre mercado.

Comunidad. Es proporcionar a la comunidad, trabajo, limpieza, seguridad

y oportunidades de desarrollo.

Bancos. Es la de resguardar en un lugar su dinero y aprovechar las ventajas

que obtienen al establecer una forma de financiamiento.

Proveedores. Es el establecer un contrato comercial, el cual implica adquirir

bienes o servicios sin prejuicio en la realización de un trato justo y honorable
para ambas partes.

2. TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

2.1. Económicos
La clasificación de los sistemas productivos en base a los sistemas económicos,
se clasifican en primarios, secundarios y terciarios dependiendo si su producción
es natural como la agricultura, si requiere alguna transformación como los
productos manufacturados, si agrupo más de un producto o proceso como es el
caso de los servicios.

2.1.1. Primarios
Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos
sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes,
dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria del
petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de la
transformación.

2.1.2. Secundarios
Son los de transformación y artesanal (industria del vidrio, del acero,
petroquímica, automotriz, papelera, de alimentos, etc.). Estos sistemas
funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y
de la demanda del mercado. La característica de la industria de la
transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción en
masa.

2.1.3. Terciarios
Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

2.2. Por tipo de proceso

El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; en
este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero sí existe una secuencia de
operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una
secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos
se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeación
y control administrativo.

2.2.1. Proceso por proyecto

Son aquellos en que el producto terminal es único. No existe un flujo de artículos;
pero sí una serie de actividades ordenadas de acuerdo a cierta secuencia,
especialmente diseñada para lograr el objetivo del proyecto, se usa para fabricar
barcos, carreteras, presas y plantas industriales.

2.2.2. Proceso por lote, por tareas, por órdenes, por procesos
Son elaborados en pequeños lotes y de acuerdo a especificaciones particulares.
Son típicos de talleres. Son aquellos en los cuales los centros de operaciones
están agrupados en centros de trabajo de acuerdo al tipo de proceso, de tal
manera que en un lugar se agrupan máquinas similares y mano de obra de
habilidades semejantes, en este caso el flujo de los productos es irregular pues
sólo pasan a los centros cuyo proceso requieren y no utilizan a los demás.

2.2.3. Procesos continuos, masa, en línea, por producto

Son aquellos que debido al producto o servicio que proporcionan no dejarán de
trabajar (transformar insumos) las 24 hrs. del día, o bien, si se detiene la
producción en cualquier parte de la línea, ésta se detiene totalmente. Es aquel
en el cual los centros de operaciones están ordenados de acuerdo a la secuencia
lógica de transformación del producto, de tal manera que los materiales fluyen
en forma constante y uniforme, a través del sistema y en cada etapa van siendo
transformados.

2.2.4. Procesos mixtos

Son aquellos en los que se emplean más de un proceso simultáneo de los
antes vistos. El ejemplo más claro de este tipo de proceso es la fabricación
de enseres domésticos.

En los cuadros 1.2. Y 1.3. Se presentan las características de cada uno

de los sistemas productivos, así como ejemplos de los mismos.
 CARACTERISTICAS
COSTOS
MAQUINARIA INVERS
TIPOS DE OPERACION
SISTEMAS
ESPECIALIZ ESTÁNDA
GRANDE GRANDE
INTERMITENTE

DIFERENCIA BAJO

MULTIPLES MEDI

ESPECIALI
PROYECTO SEGMEN GRANDE

Cuadro 1.2. Características de los sistemas productivos

CARACTERISTICAS
EJEMPLOS DE OPERACIONES PRODUCTIVAS EJEMPLOS DE OPERACIONES DE SERVICIOS
TIPOS DE SISTEMAS
CONTINUA EN SERIE POR PRODUCTO FABRICA DE TORNILLOS COTABILIDADES DEL MISMO TIPO
PETROQUIMICA COMIDAS RAPIDAS (HAMBURGESAS)
LAVADORAS MEDICINA GENERAL
INTERMITENTE POR LOTE POR ORDEN TALLER DE AUTOS AUDITORIA ESPECIAL
POR PROCESO MEDICINAS COMIDAS A LA CARTA
ENDUSTRIA METAL MECANICA ANALISIS MEDICOS ESPECIALES
MIXTA FABRICA DE ENSERES DOMESTICOS DESPACHO CONTABLE DE SERVICIOS MULTIPL

POR PROYECTO PRESA HIDROLOGICA INVESTIGACION ESPECIAL

CENTRAL ELECTRICA DIAGNOSTICO ESPECIALIZADO CONTABLE O FINAN
TURBINA ESPECIAL

Cuadro 1.3. Ejemplos de sistemas productivos

2.2.5. Grupos tecnológicos
Es un enfoque para manufactura en el que se identifican y agrupan partes
similares para aprovechar sus similitudes en el diseño y en la producción. Es
también conocido como tecnología de grupo y se instrumenta mediante
técnicas manuales automatizadas. Cuando se usa automatización por lo
general se usa el término sistema flexible de manufactura.

Una característica central de la tecnología de grupos es la familia de

partes, ésta posee similitudes en la forma geométrica y el tamaño o en los
pasos de procesamiento que se usan en su manufactura, en otras palabras
se identifican y agrupan partes similares para aprovechar sus similitudes en
el diseño y la producción. La tecnología de grupo es un enfoque para la
producción de partes en cantidades medias. Las partes (y los productos), en
este rango de cantidad, por lo general, se hacen en lotes.

2.2.6. Manufactura delgada

El término de manufactura delgada (lean manufacturing) se refiere a
disminuir todas aquellas actividades que no agregan un valor a los procesos
para agilizarlos.

Las implementaciones de esta técnica se hicieron exitosas principalmente en

industrias automotrices, donde inicialmente se llevaron a cabo las
implementaciones con resultados muy satisfactorios, donde primordialmente
se busca eliminar toda aquella actividad que utiliza recursos pero que no
genera un valor en beneficio directo del cliente y que actualmente plaga a la
mayoría de las empresas. Además, incluye conceptos como justo a tiempo,
cero defectos y flujo de proceso continuo. Algunos principios básicos de esta
filosofía son:

 Valor. Se determina lo que el cliente está dispuesto a pagar.

 Cadena de valor. Modelado y registro de todas las acciones
específicas requeridas para eliminar las actividades que no añaden
valor.

 Flujo. La eliminación de las interrupciones para lograr que el flujo de

 la cadena no tenga interrupciones.

 Dinamizar. La capacidad de innovar los productos y los procesos a

través de los conceptos que brinda la utilización por parte de los
clientes.

 Perfección. La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien

desde el primer momento hasta la aplicación del esfuerzo de mejora
continúa.

2.3. Por tipo de servicio

Comúnmente se le llama sector terciario de la economía. No es productivo,
propiamente hablando, ya que no produce bienes materiales, sino que
proporciona atención personal o servicios. Éstos pueden clasificarse de la
siguiente forma entre muchos existentes: comercio, restaurantes y hoteles,
transporte, comunicaciones, servicios financieros, alquiler de inmuebles,
servicios profesionales, servicios de educación, servicios médicos, servicios
gubernamentales y otros servicios.

2.3.1. Financieros
Son todas las actividades realizadas por un banco central o una autoridad
monetaria o por cualquier otra entidad pública en prosecución de políticas
monetarias o cambiarias; actividades que formen parte de un sistema legal
de seguridad social o de planes de jubilación públicos y otras actividades
realizadas por una entidad pública por cuenta o con garantía del Estado o
con utilización de recursos financieros de éste.

2.3.2. De salud
La salud pública es responsabilidad de los gobiernos, a quienes corresponde
la organización de todas las actividades comunitarias que directa o
indirectamente contribuyen a la salud de la población.

La salud pública obtiene sus conocimientos de prácticamente todas las

ciencias, siendo su actividad multidisciplinar, eminentemente social, cuyo
objetivo es la salud de la población.
2.3.3. Educativos
Es el proceso bidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos,
valores, costumbres y formas de actuar; la educación no sólo se produce a
través de la palabra, está presente en todas nuestras acciones, sentimientos
y actitudes y el proceso de inculcación y asimilación cultural, moral y
conductual. Así, a través de la educación las nuevas generaciones asimilan
y aprenden los conocimientos, normas de conducta, modos de ser y formas
de ver el mundo de generaciones anteriores, creando además otros nuevos.
Proceso de socialización de los individuos de una sociedad.

2.3.4. Turismo
De acuerdo con la división de estadísticas de las Naciones Unidas, el turismo
comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y
estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un periodo de
tiempo consecutivo inferior a un año y superior a 24 horas, con fines de ocio,
por negocios y otros motivos.
3. DISEÑO DEL PRODUCTO
1. INTRODUCCIÓN

El crecimiento de una empresa depende en gran medida de su capacidad para

introducir nuevos productos y realizar un desarrollo consistente de los mismos. La
Estrategia de Productos y Servicios consistirá fundamentalmente en seleccionar,
definir y diseñar los mismos.

La definición del producto y el análisis del cliente se debe hacer de modo

simultáneo. Separar el desarrollo del producto de las relaciones con el cliente sólo
genera problemas: los diseñadores persiguen sus propias fantasías, dejando que
operaciones y ventas se encarguen de determinar cómo fabricar y cómo vender
respectivamente.

Es importante destacar que la decisión que se adopte sobre el producto o servicio a

ofrecer, marcará las decisiones que se tomen en las distintas áreas de la Dirección
de Operaciones. Así, por ejemplo, los equipos y la disponibilidad del personal son
distintos en un servicio de urgencias de un hospital que en el caso de una Clínica de
Cirugía Estética, lo mismo en su actividad publicitaria y el perfil requerido al personal
a contratar. Por otra parte, las decisiones sobre la selección y diseño de un
producto deben ser tomadas por la organización en su conjunto dado que toda ella
se verá afectada por las mismas.

El diseño de los productos tienen implicaciones en: a) El proceso productivo; b)

los costes de los procesos, de los materiales y de los sistemas de distribución y
almacenamiento; c ) la calidad del producto, y d) la cuota de mercado.

La introducción de nuevos productos constituye hoy en día uno de los planes de

acción fundamentales para alcanzar la ventaja competitiva. El escenario en que las
empresas se mueven actualmente sugiere que las dificultades e incertidumbres
asociadas al desarrollo de nuevos y mejores productos están creciendo, lo mismo
que la presión para una mayor rapidez en su desarrollo.

En numerosas industrias tecnológicamente avanzadas se pueden identificar con

los siguientes rasgos:

 Competencia global y doméstica creciente.

 Desarrollo continuado de nuevas tecnologías que hacen obsoletos

rápidamente productos ya existentes.

 Necesidades y demandas cambiantes de los clientes que truncan la vida

de los productos.
  Superiores costes de desarrollo de los nuevos productos.

 Necesidad creciente de involucrar a organizaciones externas en el

desarrollo de nuevos productos (por ejemplo: clientes, proveedor,
colaboradores estratégicos, gobiernos, etc.).

Dada la tendencia actual del mercado, la definición, selección y diseño del producto
se realizan de forma continua en el tiempo. Algunos factores que afectan a las
oportunidades surgidas de la evolución del mercado son:

Cambio económico: mientras que la disponibilidad de fondos de las familias crece

a largo plazo, se producen cambios en los ciclos económicos Y en los precios a
corto plazo.

Cambio tecnológico: ha impulsado la caída de numerosas barreras en el campo

del conocimiento (por ejemplo: actualmente es posible hacer operaciones
quirúrgicas sin necesidad de «abrir» al paciente, transmitir miles de datos y
documentos por correo electrónico o asistir a vídeo- conferencias).

Cambio sociológico y demográfico: los hábitos y necesidades de los

consumidores están cambiando (por ejemplo: aumenta la demanda de comidas
preparadas y de bajas calorías entre la población femenina trabajadora, se
construyen viviendas con menor número de dormitorios, aparecen nuevos
vehículos de mínimas dimensiones).

Cambio político: genera la aparición de nuevos acuerdos sobre el comercio,

tarifas, contratos para la Administración, etc.

Otros cambios: prácticas comerciales, requisitos profesionales, relaciones con

clientes, relaciones con distribuidores, etc.

De la misma manera que estos cambios afectan al resto de la empresa la función

de operaciones debe prestar atención a los mismos para anticiparse a ellos y
mejorar, por tanto, la estructura productiva de la empresa.

2. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

La respuesta del mercado a cada producto suele tender, genéricamente hablando,

a seguir un patrón más o menos predecible, al cual se le denomina ciclo de vida del
producto. Este ciclo pretende recoger el hecho de que la mayoría de los productos
atraviesa, a lo largo del tiempo, una serie de etapas, que se diferencian entre sí por
la forma de crecimiento de las ventas con relación al tiempo.

El concepto de ciclo de vida alude al hecho de que el patrón de la curva de ventas

con respecto al tiempo pasa por 5 fases: Introducción, Crecimiento, Madurez,
Saturación y Declive. El nivel de ventas varía con respecto del tiempo y por tanto
debe variar el nivel de producción, y con ella los procesos.

En cualquier caso, la característica más importante de los ciclos de vida en los

últimos tiempos es que estos son cada vez más cortos, lo que obliga a estar
permanentemente variando la oferta para adecuarnos al mercado.

Crecimient
Introducció
Venta

Saturació
Madure

Decliv
s

o
n

n
z

e
tiempo
La importancia de este hecho tiene tres vertientes. Por un lado hay que sacar más
productos más rápidamente, lo que generalmente conduce a la pervivencia de
diferentes modelos de modo simultáneo (diferenciándolo por precios, por marcas o
por grados). Además las repercusiones de un retraso en el lanzamiento son
relevantes, puesto que el producto puede quedar obsoleto antes de salir. Por último,
el tiempo disponible para obtener beneficios de un producto es menor (lo cual no
implica necesariamente que los beneficios sea menores).

3. EL DISEÑO DEL PRODUCTO

El proceso de diseño del producto no es un proceso lineal ni tampoco fácilmente

parametrizable, sin embargo para su estudio es necesario que lo esquematicemos
de alguna manera, dando por sentado que cualquier esquema intenta representar
un proceso que no es estándar, como el de la generación de nuevos productos.

Uno de los esquemas posibles es el planteado a continuación. Para llegar a la

obtención de un producto o servicio hay que recorrer un camino en el que en primer
lugar damos las especificaciones generales del producto, en segundo lugar
realizamos un análisis de viabilidad, si el producto se demuestra viable entonces
tiene sentido hacer un diseño preliminar que dará lugar a tres actividades paralelas
en la que la más importante es el Diseño Detallado, al mismo tiempo se empieza
a planificar el Diseño del Proceso que sería la siguiente etapa. Por último se
entraría en la última fase de Implantación donde generalmente hay que
reanalizartanto el producto como el proceso. Todas las fases están íntimamente
relacionadas y, en numerosas ocasiones, deben desarrollarse simultáneamente.

Desde el STOP
Medio Investigació Planificació
Ambiente: n de n del
Consumidore mercado
s Proceso
Competidores
Proveedores
Desarrollo del
Diseño Análisis de
Nuevo Estudio Diseño Diseño del la
Producto.del
Desarrollo de Preliminar Detallad

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Producción
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Márketing Técnica )
Producción

4. LA SELECCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

4.1. DEFINICIÓN DE ESPECIFICACIONES GENERALES

Bajo este nombre englobamos lo que hemos denominado definición de

especificaciones generales y análisis de factibilidad. Esta primera etapa consta de
dos partes: la generación de ideas y la evaluación de las mismas.

Las ideas sobre posibles nuevos productos o modificaciones y mejoras de los ya

existentes pueden provenir de muchas fuentes (clientes, investigación de
mercados, vendedores, departamento de I+D, proveedores, competidores, etc.)
que pueden clasificarse como fuentes externas y fuentes internas.

Se distinguen dos tipos básicos de generación de ideas: tirón de la empuje

tecnológico. Demanda y Aquellas ideas que surgen a partir de una necesidad
identificada forman parte de lo que se conoce como tirón de la demanda, mientras
que las que provienen de los resultados de la investigación (por ejemplo: cirugía por
láser o satélites de comunicación) se incluyen dentro de la categoría denominada
de empuje tecnológico.
Durante la selección de un producto o servicio es importante tener presente que
éste es algo más que las características tangibles proporcionadas al cliente, pues
incluye también los aspectos intangibles que pueden influenciar significativamente el
comportamiento de los consumidores (por ejemplo: dos restaurantes distintos
pueden emplear las mismas materias primas y cocineros de idéntica cualificación y,
sin embargo, el resultado final puede ser considerado por los clientes como algo
completamente distinto). Es importante analizar, por tanto, cuáles pueden ser estos
aspectos que no constituyen la esencia del producto en sí pero pueden contribuir
enormemente a su aceptación.

Debido a la vinculación con el mercado que debe existir en esta fase, el

departamento de Marketing desempeña un papel esencial, sugiriendo nuevos
productos o servicios, nuevos clientes, nuevos mercados, e incluso, si es necesario,
cambios en la orientación empresarial.

En determinadas ocasiones, las firmas no destinan sus fondos a investigar, sino que
los aplican a imitar ideas que ya han conseguido éxito (por ejemplo: fabricantes de
ordenadores clónicos o empresas textiles que copian tendencias) o a adquirir los
derechos sobre los inventos de otras empresas.

La opción de imitar supone, por una parte, que la empresa no será pionera en el
mercado pero, por otra, le da la oportunidad de mejorar con cierta rapidez diseños
ya existentes y poderlos ofrecer a mejores precios. La adquisición de derechos
elimina los riesgos de mortalidad de la investigación, pero requiere el desarrollo del
producto o servicio antes de conocer si será o no un éxito. Otras compañías
prefieren investigar en procesos en lugar de en productos, éste sería el caso de los
productos derivados del estudio del tratamiento del plástico, la lycra, la fibra de vidrio,
etc. No obstante, aquellas empresas que han conseguido mejores resultados en
los últimos años han dedicado sus esfuerzos a investigar conjuntamente los
productos y los procesos.
Cabe reseñar que una última visión del proceso de creación de nuevos productos
nos indica que las ideas son como las malas hierbas, surgen en cualquier lugar y la
organización debe estar presta a recogerlas…

También se pueden clasificar los desarrollos de nuevos productos en función de

la novedad del producto y del mercado de destino: a) Mejoras de productos
existentes dirigidas al mercado habitual de la empresa. b) Productos nuevos en el
mercado habitual o c) Productos en mercados nuevos para la empresa. Cada una
de las estrategias tienen riesgos y beneficios asociados que deben ser estudiados.

4.2. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Y SELECCIÓN.

Durante esta etapa las distintas ideas sufren una batería de pruebas antes de
recibir la aprobación necesaria para que se inicie su diseño y desarrollo. Entre
estas pruebas se incluyen las estimaciones de necesidades y análisis de mercado,
valoración de las reacciones de los competidores, análisis de viabilidad económica,
estudios de factibilidad técnica y listas de control del ajuste a las características y
condiciones organizativas. De acuerdo con los resultados de estos estudios, sólo las
ideas realmente factibles pasarían a una siguiente fase.
 4.3. DISEÑO PRELIMINAR

Esta fase sigue a la de evaluación y selección. En ella, el equipo de diseñadores no

especifica el propio bien o servicio, sino cómo debería funcionar éste cuando el
cliente lo emplee, es decir, cuánto tiempo debería durar, qué debería hacer, cómo
debe ser de rápido en su función, etc. El paso siguiente consistirá en tomar
decisiones sobre los materiales a emplear, etc. Si se llega a un acuerdo razonable,
se posee ya el concepto de diseño o diseño preliminar. Si las decisiones que llevaron
a él fueron adecuadas, el prototipo que se desarrolle a partir del mismo superará
previsiblemente la siguiente fase de pruebas. Cuando éste no sea el caso habrá
que repetir toda la etapa de diseño preliminar, con el consiguiente incremento de
costes y retrasando la presentación del producto en el mercado. Entre los factores
a considerar al decidir sobre el concepto de diseño se encuentran

 Función a realizar: Se deben identificar claramente las funciones que el

nuevo producto debe desarrollar, estableciendo jerarquías entre ellas si
fuera necesario.

 Costes: No deben ser excesivos para el mercado objetivo.

 Tamaño y Forma: Deben ser compatibles con la función y ser aceptables y
atractivos para el mercado.

 Calidad: Debe ser compatible con el propósito. Un nivel excesivo puede

encarecer el producto en demasía y una calidad insuficiente dará lugar
a reclamaciones o incluso a la falta de aceptación del producto en el
mercado.
 Impacto ambiental: De acuerdo con este aspecto, el artículo no debería dañar
el ambiente o estar envasado en recipientes peligrosos.

 Producción: Cuando se diseña un producto, se debe considerar cómo se va a

fabricar simultáneamente.

 Tiempo: El producto debe estar disponible con rapidez y, en cualquier caso,

cuando sea requerido. Esta característica, especialmente relevante en los
servicios, está tomando cada vez mayor importancia.
 Accesibilidad: Considerando este aspecto lo que se pretende es conocer
cómo el cliente va a conseguir el producto o servicio desarrollado.

 Necesidad de recipiente. El diseño del recipiente así como de las diferentes

unidades de carga a considerar tendrá una especial repercusión en los
costes logísticos y además definen en muchos casos el producto final.
 4.4. DISEÑO DETALLADO

Ya se indicó en la introducción que el éxito de un producto puede ser mayor cuando

se anima a participar en su diseño y desarrollo a aquellas personas que más pueden
contribuir potencialmente a dicho éxito. En las empresas donde existen claras
divisiones departamentales, el mejor enfoque a seguir parece ser el de crear
formalmente un equipo responsable, que deberá encargarse de convertir las
necesidades del mercado, referidas a un posible o hipotético producto, en un
producto comercializaba con éxito. Entre sus participantes deben encontrarse
personas de Marketing, Fabric ación, Compras, Control de Calidad o personal de
servicio de campo (en algunos equipos también participan representantes de los
proveedores y distribuidores).

Los aspectos más importantes a considerar se detallan a continuación

4.4.1 Estandarización

Durante la etapa de diseño, el equipo responsable debe definir aspectos tales como:
variaciones posibles en la fórmula o composición del producto, forma del producto,
envase y diseño del producto. La inclusión de versiones distintas puede contribuir
a reforzar la demanda, pero ello será a cambio de costes de producción y
distribución adicionales. En algunos casos, la variación es inevitable.

La existencia de diferentes tamaños o formas hace que el distribuidor o el

fabricante tengan que mantener inventario suficiente de cada uno de ellos, con lo
cual, la suma de los diferentes stocks suele arrojar una cifra muy superior a la que
se mantendría normalmente si sólo se trabajara con una versión básica.

No obstante, siendo importantes estas razones, no son las únicas, ni las que más
peso han tenido, a la hora de motivar a las empresas para incrementar la
estandarización de sus productos. Durante mucho tiempo, el objetivo primordial del
diseño de los bienes o servicios ha sido simplificar el proceso productivo con el objeto
de minimizar el coste unitario de aquellos, aunque también el uso de estándares
contribuye a la simplificación del proceso de diseño.

Es obvio, pues, que la estandarización tiene algunas importantes ventajas en

costes, tales como:
 Minimizar el número de piezas diferentes en almacén.
 Minimizar el número de cambios necesarios en los equipos de producción.
 Simplificar los procedimientos operativos y de control.
 Permitir la realización de compras de volumen superior y obtener
 descuentos por cantidad.

 Minimizar los problemas de servicio y reparación.

 Facilitar la fabricación de largas series de producción y la automatización
del proceso.
 Justificar un mayor gasto en el perfeccionamiento del diseño y en la mejora
de los procedimientos de control de calidad.

La estandarización también ayuda a la consecución del servicio al cliente, pues éste

obtiene ventajas con ella ya que puede encontrar los artículos comunes en cualquier
establecimiento (por ejemplo: pilas, bombillas, cintas de vídeo, baterías de
automóviles, etc.). Igual ocurre con las empresas de servicio: así, los códigos
postales ayudan a identificar las ciudades, existen modelos estandarizados para
efectuar las declaraciones de renta, solicitar la renovación del DNI, etcétera.

No obstante, la estandarización conlleva algunas desventajas. Así, las piezas y

componentes estandarizados pueden ser de inferior calidad o inferior rendimiento
que las que no lo son, aunque el peor inconveniente es la rigidez o faltar de
flexibilidad (por ejemplo: el diseño actual de los teclados de ordenadores y máquinas
de escribir puede ser fácilmente mejorado, pero la difusión de estos nuevos diseños
encontraría muchas dificultades entre el conjunto de usuarios de las versiones
convencionales, que podrían no desear aprender un nuevo sistema). Otra
desventaja del uso de componentes estandarizados es que la diferenciación de
productos es más complicada.

4.4.2 Diseño modular

El diseño modular permite crear variedad o, al menos, generar una apariencia de

variedad, sin incurrir en los costes de la producción a medida. Mediante esta
técnica se crean módulos o submontajes que son intercambiables y que permiten
obtener diferentes combinaciones.

Estas son algunas de las ventajas:

 Si se producen fallos, son más fáciles de diagnosticar y remediar (no es
necesario identificar la pieza concreta, basta con determinar el módulo y
proceder a su sustitución por otro en buenas condiciones).
 Las reparaciones son más sencillas y rápidas, lo que contribuye a reducir
sus costes y los de las tareas de mantenimie nto, así como las
necesidades de formación de los técnicos dedicados a estas actividades.

 La planificación y programación del proceso productivo se simplifican, lo

 mismo que la gestión de los materiales.

Entre los inconvenientes destaca la dificultad (e incluso imposibilidad) de

desensamblar los módulos, lo cual impide la reutilización de aquellas piezas que
no se encuentren dañadas, con el consiguiente coste de materiales para la
empresa fabricante y los consumidores, que han de pagar el módulo entero, aunque
sólo esté parcialmente dañado.

Algunos de los autores especializados en diseño modular insisten en que la clave de

un diseño orientado de forma modular es la estandarización de los interfases entre
los componentes, y de los componentes con los usuarios. De este modo el diseño
modular permite la mejora de los módulos de manera individual sin tener que
modificar parte (o todo) el resto del diseño. Incluso si hay varias alternativas para
un mismo problema (módulo) la generación de todas las alternativas produce
productos diversos.
4.4.3 Fiabilidad

La fiabilidad de un producto o servicio se suele definir como la probabilidad de que

éste funcione adecuadamente, esto es, de acuerdo con sus especificaciones,
durante un cierto período de tiempo y bajo unas condiciones operativas específicas.
La fiabilidad del producto debe ser consistente, es decir las diferentes partes y
subconjuntos deben tener una vida similar o al menos controlada.

4.4.4 La ingeniería del valor

En ocasiones, los equipos de desarrollo se encargan de realizar el estudio

denominado ingeniería del valor. Los programas de simplificación, uno de los
elementos básicos de ésta, persiguen la reducción del número de componentes y
operaciones individuales necesarias para la generación de un producto o servicio.
Dicha disminución suele dar lugar a decrementos en los costes de materiales y
mano de obra, así como a un servicio más sencillo y a una fiabilidad superior. Es
cada vez más frecuente que el equipo de diseño busque la forma de combinar
funciones en una sola pieza.

4.4.5 Seguridad

Este último aspecto tiene que ver con la seguridad que ofrece el producto. La
mayor parte de las normas relativas a seguridad, son normas legales, por tanto no
interesa introducirse mucho en ellas, en estos apuntes, aunque pueden ser vitale s
para la supervivencia comercial del producto. Las disposiciones legales más
comentadas son las relativas a juguetes y productos electromagnéticos, con la
peculiar característica de que cada país tiene una normativa diferente, lo que
supone una clara barrera de entrada para productos fabricados en el exterior.

4.5. CONSTRUCCIÓN Y PRUEBA DE PROTOTIPOS,

PLANTAS PILOTOS Y REALIZACIÓN DE PRUEBAS DE MERCADO

Esta es una de las fases más importantes del proceso de desarrollo de un

nuevo bien o servicio; el prototipo pretende reflejar las características más
importantes que aquél deberá presentar en su estado final, por lo que se
elabora a partir del concepto de diseño generado en la fase anterior. Sin
embargo, algunas cualidades importantes no pueden ser recogidas por el
prototipo, por lo que éste se considera más un elemento para la recogida de
información adicional que para la toma de decisiones. En este sentido,
piénsese, por ejemplo, que algunos prototipos de coches son de madera; éste
material permite reflejar con bastante exactitud las características físicas del
modelo, pero no otras como su velocidad o confort. Otro factor a considerar
es que una gran parte de los prototipos están efectuados a escala, por lo
que es de vital importancia que las diferencias entre proporciones estén
detalladamente reflejadas a fin de que no induzcan a confusión en desarrollos
posteriores del producto. En otras ocasiones se hacen las pruebas con
productos auténticos.

A veces interesa, además, representar el tipo de proceso productivo más

adecuado para el producto, en cuyo caso se procede a la construcción de
plantas pilotos, que son reproducciones a escala de la hipotética planta
productiva en que el producto será fabricado y de las condiciones de proceso
necesarias. Para evaluar correctamente el funcionamiento de los prototipos y
plantas pilotos suele acudirse al desarrollo de pruebas de mercado con
muestras del producto o servicio.

La evaluación pretende comprobar el rendimiento en relación con diversos

criterios de medida: rendimiento de ingeniería, atractivo para los clientes,
duración, facilidad de uso, facilidad de producción, etc., pudiendo emplearse
evaluadores internos o externos. De acuerdo con los resultados obtenidos, el
diseño preliminar puede ser aceptado y ampliado, modificado o rechazado.

5. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD)

Con frecuencia se han leído expresiones relacionadas con la Calidad y la

forma de alcanzarla. Así, por ejemplo, desde hace algunas décadas es
bien conocida la frase:
 “la Calidad no se controla, la Calidad hay que fabricarla”
Los estudiosos de la Calidad descubrieron entonces que para fabricar Calidad
era necesario disponer, entre otras cosas, de un diseño de Calidad. Por esa
razón, surgió posteriormente otra expresión, igualmente conocida:

“la Calidad hay que diseñarla”

Esta segunda expresión establece la necesidad de obtener la Calidad en el
diseño, como condición imprescindible para alcanzar la Calidad final. La
Calidad ya tiene que nacer en el diseño del Producto o Servicio. Si el diseño
no es de Calidad, los esfuerzos en la producción y en el Servicio al Cliente
resultarán en vano.

En general, hoy parece claro que, si se parte de un diseño de Calidad, en el

que se hayan considerado tanto las características y requerimientos del
Cliente, como los aspectos técnicos del Producto o Servicio y del proceso
productivo que permitirá su obtención, será muy fácil obtener dicha Calidad y,
en consecuencia, se pueda satisfacer al Cliente..

El QFD (Quality Function Deployment, o Despliegue de la Funcion Calidad)

pretende lograr un diseño de Productos o Servicios de Calidad escuchando la
“Voz del Cliente” de forma científica, y posteriormente garantizar que dicha
información pasa a las Características del Producto o Servicio.

La mayor parte de Técnicas de Calidad se ocupan de la Calidad de

Conformidad, es decir, de la eficacia en el cumplimiento de unas
especificaciones previamente establecidas. El QFD se dirige hacia el Diseño
de la Calidad, ya que permite establecer desde la óptica del Cliente cuál es la
Calidad que necesitan los Productos o Servicios.

El QFD se desarrolló en Japón durante los años 60 por el Profesor Yoji Akao.
Actualmente está en fase de expansión por todo el mundo, con aplicaciones
en los distintos sectores de actividad industrial y de servic ios.

La metodología que contempla el QFD hace uso de “las siete herramientas

de Gestión de la Calidad”, concretamente, de los diagramas matriciales.
Emplea además un conjunto de conceptos y símbolos propios del QFD.

5.1. ¿DÓNDE ESTAMOS?.

Actualmente se pueden encontrar consumidores más preparados y más

informados. En este contexto, las empresas se encuentran obligadas, más
que nunca, a incorporar la verdadera Calidad que desea el Cliente en los
productos y servicios que suministran. Sucede, sin embargo, que no
necesariamente se utiliza en la tarea tan crucial de escuchar al Cliente alguna
herramienta suficientemente fiable.

Por otro lado, reducir el tiempo de introducción en el mercado de productos y

servicios, mejorando a la vez su Calidad, es uno de los mayores retos para las
empresas en este fin de siglo. La historia reciente está salpicada de
numerosos ejemplos en los que un producto ha llegado al mercado demasiado
tarde, o bien ha fracasado porque en su proceso de concepción y desarrollo
se han ignorado las verdaderas necesidades de los Clientes.

Hoy se habla mucho, dentro del contexto empresarial, de la “satisfacción del

Cliente”: el cliente siempre tiene razón, el cliente es el rey, etc. Sin embargo,
a la hora de colocar en el mercado un producto o servicio que satisfaga
plenamente las necesidades y requisitos del cliente, raramente se utiliza algún
método estructurado de planificación o diseño que asegure en todas las
etapas la satisfacción del Cliente.

Estamos entonces en una situación en que la Voz del Cliente es ignorada, o

acallada por el bullicio de otras voces internas de la empresa: departamentos
que “interpretan” sesgadamente lo que necesita el Cliente, personas que
quieren imponer aquella tecnología que les gusta especialmente, grupos de
opinión con más peso que inducen a la toma de una decisión equivocada,
etc.

Este apartado trata sobre la metodología conocida como QFD (Despliegue de

la Función Calidad), que pone el énfasis en asegurar la Calidad de productos
y servicios desde el inicio de su diseño, partiendo de la Voz del Cliente, y
encadenando de modo sistemático cada etapa posterior.

Centrémonos durante unos instantes en el concepto de Calidad. De un modo

general, podemos pensar que la Calidad es el grado en que producto o servicio
satisface las necesidades del Cliente y del mercado. Siendo así, resulta claro
que la clave para el éxito en el desarrollo de nuevos productos es la
comprensión precisa y completa de las necesidades de los Clientes y del
mercado al que nos dirigimos. Este es precisamente el punto de partida del
QFD.

Tradicionalmente, las metodologías asociadas a la mejora de la Calidad se

han basado en la aplicación del método científico a los problemas de la
fabricación de productos o entrega de servicios. Se trata de un enfoque
analítico, a través del cual se estudian los factores que intervienen en un
problema o defecto, con el fin de seleccionar las acciones correctivas más
apropiadas para evitar su repetición.

Sin embargo, cuando se trata de desarrollar un nuevo producto o servicio, no

basta con prestar atención solamente a los defectos, o a la información
contenida en las reclamaciones; es necesario empezar por averiguar cuáles
son los requisitos de Calidad –explícitos e implícitos- de nuestro Clientes.
Dichos requisitos deben incorporarse a la planificación del producto o servicio,
y a su diseño, y desplegarse desde ahí aguas abajo hacia el punto de
fabricación del producto o prestación del servicio. El QFD es, en este sentido,
una metodología que utiliza un enfoque de diseño, opuesto al enfoque analítico
citado anteriormente.

Aunque los orígenes del QFD se remontan a 1968 en Japón, concretamente

gracias a la aportación de Yoji Akao, las primeras aplicaciones de esta
metodología en Occidente empiezan en los años ochenta. Hoy se está
utilizando con entusiasmo en el diseño y desarrollo de productos y servicios, y
cada sector está adaptando el QFD a su medida: existen aplicaciones
especiales para el software, la educación, la sanidad, la construcción, las
industrias de proceso, etc.

Los resultados obtenidos con el QFD son en muchos casos espectaculares:

reducciones en el tiempo de desarrollo del más de un 50%, reducción a la
mitad de los problemas en las fases iniciales de desarrollo, Clientes más
satisfechos y mayores ventas.

5.2. DEFINICIÓN DEL QFD.

Siguiendo a Yoji Akao, el creador del Despliegue de la Función Calidad, es una

metodología mediante la cual las necesidades o requisitos de los Clientes son
convertidas en “características de Calidad”, y a partir de ellas, se establece
un “diseño de Calidad” (valores para las citadas características) para el
producto o servicio. Dicho diseño se va desarrollando mediante el despliegue
sistemático de las relaciones entre necesidades y características, empezando
con la Calidad de cada componente funcional, y extendiendo el despliegue a
la Calidad de cada pieza y proceso. De este modo, la Calidad global resultante
del producto o servicio adquiere forma a través de esta intrincada red de
relaciones.

El QFD se sirve continuamente de matrices, en las que se buscan y señalan

interrelaciones. Si bien existen unas pocas matrices estándares, en la práctica
cada aplicación puede requerir el diseño de matrices especiales (en Japón se
ha contabilizado más de un centenar de matrices distintas). Sin embargo, la
construcción de las matrices no es un fin en si mismo, sino un medio de
planificar, comunicar y tomar decisiones en relación con el diseño de un
producto o servicio.

Las matrices citadas se construyen y se analizan mediante la participación

activa de un equipo integrado por personal de Marketing, Ingeniería de
Diseño, Aseguramiento de la Calidad, Fabricación, Finanzas, etc. Por tanto, el
QFD es muy adecuado en el contexto de la Ingeniería Simultanea.

Pero, ¿qué es lo realmente novedoso de esta metodología?

Tradicionalmente, las empresas han venido convirtiendo las necesidades de
los Clientes en el lenguaje técnico propio a través de un proceso en el que un
equipo de ventas o planificación, que recoge las necesidades del mercado,
las resume, y las entrega a un equipo de ingeniería o desarrollo para su
conversión en planes de diseño o especificaciones de diseño. Estamos ante
un proceso secuencial, en el que estas conversiones son operaciones
subjetivas que tienen lugar en las mentes de las personas implicadas. Por
tanto, dado que la conversión de las necesidades del Cliente se asemeja a
una caja negra, es frecuente que las decisiones tomadas en el desarrollo del
producto o servicio estén mal orientadas. El QFD, con sus distintas matrices,
viene a solucionar este problema introduciendo rigor, objetividad y sistemática
a lo largo de todo el proceso.

5.3. LAS MATRICES DEL QFD.

En el QFD se utiliza el término “matriz” para designar la confrontación de una

tabla que contiene información sobre los requisitos o necesidades (QUEs) con
otra tabla que contiene información sobre los medios para cubrir esos
requisitos (COMOs). Las matrices se construyen con la finalidad de clarificar
relaciones entre los QUEs y los COMOs críticos para conseguir la
satisfacción del Cliente.

En casi todas las matrices del QFD, se utiliza un conjunto de símbolos para
señalar las interrelaciones entre los QUEs y los COMOs. La notación más
extendida es la siguiente:

 Relación fuerte (9 puntos)

Relación media (3 puntos)
? Relación débil (1 punto)
 A continuación describimos brevemente algunas de las matrices más
comunes en el uso del QFD.

Matriz de la Calidad o “Casa de la Calidad”

La matriz fundamental en el QFD se conoce como Matriz de la Calidad (o

también “Casa de la Calidad”, por la forma que suele adoptar). Esta matriz
resulta de situar en la parte izquierda la Tabla de Necesidades del Cliente
(QUEs), y en la parte superior la Tabla de Características de Calidad
(COMOs). En la parte segunda del capítulo desarrollaremos un ejemplo
detallado de la construcción de esta matriz.

La Matriz de la Calidad es el instrumento del QFD más popular, aunque no es

ni mucho menos la única matriz en el contexto de esta metodología. Se trata,
sin embargo, de una poderosa herramienta para la planificación de nuevos
productos o servicios, y fuera del Japón es, en muchos casos, la única matriz
utilizada.

Matriz Características de Calidad-Funciones

Las Características de Calidad se sitúan en la parte superior, y las Funciones
(lo que el producto o servicio “hace”) en la parte izquierda. Su propósito es
identificar funciones del producto o servicio para las que no existe ninguna
Característica de Calidad, o Características de Calidad a las que no
corresponde ninguna función. El resultado obtenido es una mejor definición de
Funciones y Características de Calidad.

Matriz Características de Calidad-Características de Calidad

Esta matriz confronta las Características de Calidad entre sí, para identificar
posibles correlaciones positivas o negativas entre ellas. Es frecuente que se
sitúe formando parte de la Matriz de Calidad, ocupando la posición de techo
de la “Casa de la Calidad”.

Matriz Características de Calidad-Componentes

Las Características de Calidad (únicamente las más críticas) se sitúan a la
izquierda, y los componentes en la parte superior. El propósito de esta matriz
es identificar cuáles son los componentes más relacionados con las
Características de Calidad más críticas.
Matriz Necesidades del Cliente-Funciones
Esta matriz está integrada por las Necesidades del Cliente en la parte izquie
rda, y las Funciones en la parte superior. Partiendo de las relaciones entre
Necesidades y Funciones, señaladas como siempre mediante la notación
habitual, se llega a identificar el valor relativo (%) de cada Función. Este
porcentaje, multiplicado por el coste previsto para el producto o servicio, se
convierte entonces en el coste previsto para cada función. Esta matriz se utiliza
básicamente para identificar funciones susceptibles de reducción de costes.

Matriz Mecanismos-Funciones
Los Mecanismos corresponden al primer nivel de detalle en el producto. Esta
matriz muestra cómo se relacionan los Mecanismos con las Funciones. Los
Mecanismos se sitúan en la parte superior, y las Funciones en la parte
izquierda. A través de los símbolos de rela ción que se llegan a determinar en
esta matriz, se obtiene el coste previsto para cada Mecanismo (se ha partido
del coste previsto para cada Función). El objetivo de esta actividad es
seleccionar Mecanismos en los que deba realizarse una reducción de coste.

Matriz Mecanismos-Características de Calidad

Los Mecanismos se sitúan en la parte superior, y las Características de
Calidad en la parte izquierda. El propósito de esta matriz es identificar las
relaciones entre Mecanismos y Características de Calidad, y descubrir cuáles
son los mecanismos más relacionados con las Características de Calidad más
críticas.

Matriz Mecanismos-Componentes
En la parte superior de esta matriz se sitúan los Mecanismos, y en la parte
izquierda los Componentes. El propósito de la matriz es establecer el coste de
cada componente (partiendo del coste previsto de cada mecanismo), e
identificar componentes candidatos a una reducción del coste.

Matriz Modos de Fallo-Necesidades del Cliente

En la parte superior se colocan los Modos de Fallo posibles del producto o

servicio (un Modo de Fallo es la incapacidad para llevar a cabo las tareas
para las que ha sido concebido). En la parte izquierda se sitúan las
Necesidades del Cliente. Mediante las relaciones identificadas en la matriz,
se consigue establecer cuáles son los Modos de Fallo prioritarios en los que
hay que trabajar. Otras matrices muy similares a ésta se pueden realizar
combinando los Modos de Fallo con las Funciones, con las Características
de Calidad y con los Componentes.
 5.4. ¿CUÁNDO UTILIZAR UNA U OTRA MATRIZ?

En general, no existe un flujo determinado a seguir en la utilización de las

diversas matrices. Cada aplicación requerirá un estudio particularizado, que
llevará a la decisión de completar una o varias de las matrices anteriores
(téngase en cuenta que existen muchas otras matrices). Sin embargo, a
continuación vamos a indicar qué matrices podrían utilizarse para diferentes
propósitos en el marco del QFD:
Objetivo/Propósito
Analizar las necesidades
de los clientes
Funciones Críticas
Establecer
Características de
Calidad
Identificar Componentes
críticos
Establecer objetivos de
coste
Establecer objetivos de
fiabilidad
Matrices a utilizar
Matriz de la Calidad
Funciones-Necesidades
del Cliente Modos de
Fallo-Necesidades del
Cliente
Características de
Calidad-Funciones
Mecanismos-Funciones
Modos de Fallo-
Funciones
Matriz de la Calidad
Características de
Calidad-Funciones
Características de
Calidad-C de C
Mecanismos-
Características de
Calidad Modos de Fallo-
Características Calidad
Características de
Calidad-Componentes
Mecanismos-
Componentes
Funciones-Necesidades
del Cliente
Mecanismos-Funciones
Mecanismos-
Características de
Calidad Mecanismos-
Componentes
Modos de Fallo-
Necesidades del Cliente
Modos de Fallo-
 Funciones
Modos de Fallo-
Características Calidad
Modos de Fallo-
Componentes

5.5. ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL QFD.

Para comprender el funcionamiento del QFD en la empresa es útil establecer

una serie de etapas o fases. Una etapa previa sería la correspondiente a la
organización del proyecto.

Organización para el QFD.

Un primer elemento es la selección adecuada del proyecto. Esta selección
debería realizarla la Dirección. Al principio, debe empezarse con proyectos que
no sean excesivamente complejos, pero que tengan posibilidades de mejorar
la comunicación horizontal entre los miembros del equipo.

Un segundo elemento es la selección del equipo. Conviene que los miembros

del equipo representen a diferentes áreas o disciplinas dentro de la empresa:
Marketing, I+D, Ingeniería, Fabricación, Calidad, etc. Conviene además que se
trate de personas con capacidad de decisión dentro de la organización. Por
último, es adecuado contar con la presencia de un líder suficientemente
experimentado en las técnicas de QFD.

Para cada proyecto, y sobretodo en los proyectos iniciales, debería delimitarse

con precisión el campo de aplicación o alcance del estudio, y los resultados o
beneficios que esperamos obtener.

Fases del QFD.

Una vez se ha establecido adecuadamente la organización para el proyecto

de QFD, las tres etapas de su aplicación serían las siguientes:

1. Fase descriptiva, que corresponde al estudio y descripción del

producto o servicio desde los distintos puntos de vista: Necesidades del
Cliente (QUEs), Características de Calidad (COMOs), Funciones del
producto o servicio, mecanismos, componentes, modos de fallo, etc.

2. Fase de ruptura, en la que se identifican los posibles cuellos de

botella o áreas críticas y se diseñan soluciones adecuadas, a través de
un proceso creativo. Los objetivos a cubrir en esta fase son, por
ejemplo, reducciones de coste, incrementos sustanciales de la fiabilidad,
incorporación de nuevas tecnologías, cambios en los procesos actuales,
 etc.

3. Fase de puesta en marcha, en la que el equipo del proyecto de

QFD determina la forma de llevar a buen término la producción del nuevo
producto o la prestación del servicio, identificando todos los pasos
necesarios para ello.

5.6. LA MATRIZ DE LA CALIDAD.

5.6.1.Pasos para la construcción de la Matriz de la Calidad.

La mejor forma de exponer la potencia de la metodología del QFD es

trabajando sobre un ejemplo propio de cada empresa. Esto no sería posible a
través de este capítulo, necesariamente limitado en su extensión. Por tanto,
vamos a desarrollar paso a paso un ejemplo, y le invitamos a que
posteriormente lo intente adaptar al caso particular de un producto o servicio
de su propia empresa. Recuerde que el QFD es útil en las etapas de
concepción, diseño y desarrollo.

Los pasos que se exponen a continuación no deben seguirse a ciegas. EL

QFD puede proporcionar resultados espectaculares, tal como está
sucediendo en muchas aplicaciones. Sin embargo, mal aplicado, puede
resultar en una gran cantidad de trabajo y esfuerzo sin ningún resultado
beneficioso. Insistimos en que es fundamental adaptar el método a las
particularidades de cada caso.
El caso que vamos a desarrollar corresponde al desarrollo de un nuevo
modelo de ordenador personal portátil.

Paso 1º: Obtención de la voz del Cliente.

En este primer paso se trata de averiguar las Necesidades de los Clientes

(los QUEs), a través de uno o varios de los siguientes métodos:

 Encuestas respondidas directamente por los Clientes

 Entrevistas
 Estudios de mercado
 Análisis de registros de reclamaciones/garantías
 Datos obtenidos por la red de ventas durante sus visitas a los
Clientes
 Etc.
La lista de necesidades de los Clientes referida al producto objeto de
estudio debe comprobarse y contrastarse, para asegurar que cada
elemento de la lista cumple los siguientes requisitos:

 Expresa una idea única

 Está redactado en sentido afirmativo
 No incluye números o valores
 No incluye palabras que se refieran a: Características de Calidad,
Funciones, Precio o Fiabilidad del producto

 Está expresado de forma clara y comprensible para el equipo de

trabajo de la compañía
Los puntos de control mencionados son de vital importancia, pues si en
lugar de reunir necesidades de los Clientes (QUEs) se toman modos
de satisfacer esas necesidades (características de Calidad, COMOs),
todo el trabajo subsiguiente del QFD resultará sesgado.

Una vez se dispone de la lista de Necesidades del Cliente, deben

agruparse y priorizarse los elementos de dicha lista. Esta tarea suele
realizarse por medio de la técnica conocida como Diagrama de Afinidad.
El resultado obtenido será una agrupación de la información en forma de
árbol, compuesta de dos, tres o cuatro niveles de detalle. En el cuadro
siguiente se presenta un resumen de los pasos a seguir para procesar
la Voz del Cliente:

Convertir las expresiones del Cliente (sus propias

1 palabras) en datos verbales, usando expresiones
simples que contengan un significado único.
Agrupar los datos verbales y asignar un título que
2 describa los datos de modo general. Escribir el título
en una tarjeta o cuartilla
Usar los títulos descriptivos como detalles
aproximadamente de tercer nivel. Agrupar los títulos en
3
categorías similares, asignando títulos descriptivos
para el primer y segundo niveles. (Diagrama de Afinidad)
Clarificar cuáles son los detalles de primer nivel de las
Necesidades del Cliente. Ajustar añadiendo a las
4
Necesidades del Cliente segundos y terceros niveles
de detalles, si es necesario.
 Asignar números de clasificación para cada nivel, y
5 organizar los niveles resultantes en una Matriz de
Necesidades del Cliente.

A continuación se nuestra un ejemplo de construcción de la Matriz de

Necesidades del Cliente, para el caso de un ordenador portátil. El ejemplo
desarrollado es muy simplificado pero por ello es especialmente
interesante en esta introducción.

CÓMODO PARA TRANSPORTAR

Fácil de llevar por ser ligero Fácil
de llevar por ser pequeño
Cómodo para transportar
CÓMODO PARA TRABAJAR
Escribir cómodamente Que
no canse la vista

Trabajar sin conexión a la red

Fácil de manejar
BUENAS PRESTACIONES
Es rápido para trabajar
Puede usar muchos programas
Buena capacidad para almacenar datos y programas
POSIBILIDAD DE ACTUACIÓN
Posibilidad de crecer y ampliar
Posibilidades de conexión Tarda
mucho en ser obsoleto

Apartir de la ordenación de las Necesidades obtenida en el ejemplo

anterior, obtendríamos la Matriz de Necesidades del Cliente:

NIVEL 1 NIVEL 2
1.1 Fácil de llevar porque
es ligero
 1. Cómodo para 1.2 Fácil de llevar por
transportar ser pequeño
1.3 Cómodo para
transportar
2.1 Escribir
cómodamente
2. Cómodo para trabajar
2.2 Que no canse la
vista
2.3 Trabajo sin conexión
a red
2.4 Fácil de manejar
3.1 Rápido para trabajar
3. Buenas prestaciones 3.2 Puedo usar muchos
programas
3.3 Buena capacidad
para almacenar datos y
programas
4.1 Posibilidad de crecer
y ampliar
4. Posibilidad de
Actualización 4.2 Posibilidades de
conexión
4.3 Tarda mucho en ser
obsoleto
Es de destacar que esta disposición en niveles (dos, en este caso) es
análoga al Diagrama en Árbol citado anteriormente.

Paso 2º: Asignar el grado de importancia.

Cada elemento de la lista confeccionada en el paso anterior (último nivel
de detalle) debe ser evaluado en función de su importancia para el
Cliente, utilizando una escala del 1 al 5 (1 = poco importante, 5 = muy
importante).

Esta evaluación se puede obtener a partir de estudios o encuestas a

Clientes, a través de información en poder del personal de marketing,
etc. Debe tenerse presente la segmentación de mercados, las
respuestas de distintos tipos de Clientes, etc, en el sentido de que la
importancia de cada Necesidad posiblemente no sea evaluada del
mismo modo por parte de distintos tipos de Clientes. En todo caso, un
paso preliminar debe ser decidir a qué tipo de Cliente nos vamos a
centrar (a quién va destinado el producto o servicio en estudio).
Un ejemplo de encuesta que se podría utilizar en este paso se muestra
a continuación:

Necesidades del Clie Importancia de la Marca Evaluación del

nte Necesidad producto

Fácil de manejar 1 2 3 4 5 A 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 B 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 C 1 2 3 4 5
Escribir cómodamente 1 2 3 4 5 A 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 B 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 C 1 2 3 4 5

Un error a evitar es suplantar al Cliente a la hora de evaluar la

importancia. Posiblemente, el Cliente tenga una opinión distinta respecto
a sus necesidades de la que pueda tener el fabricante.

Paso 3º: Evaluación de la Compañía y de la Competencia.

A través de una encuesta como la presentada en el ejemplo anterior,
se trata de averiguar cómo evalúa el Cliente nuestro producto o servicio
para cada una de las Necesidades explicitadas. Asimismo, se realiza
la misma tarea para los dos o tres competidores principales. Este tipo
de información se puede obtener a veces de las revistas o
publicaciones especializadas.

Esta actividad de evaluación y comparación se conoce también con el

nombre de
benchmarking competitivo.

La evaluación se realiza también desde el valor 1 (comportamiento

pobre) al valor 5 (comportamiento muy bueno)

La información resultante puede presentarse en la matriz en forma

numérica, o también en forma gráfica.

Paso 4º: Meta de la Compañía y Ratio de Mejora.

Para cada Necesidad del Cliente (nos estamos refiriendo todo el tiempo
a las Necesidades de último nivel o más detalladas), se debe tomar en
este paso una primera decisión en el proceso de planificación del
producto o servicio. Se trata de determinar, a la vista de la importancia
que el Cliente otorga a cada Necesidad, y teniendo en cuenta la posición
respecto a los competidores, cuál va ser el valor meta (1-5) en el que
se desea situar al producto o servicio.

A partir del valor meta establecido, directamente puede calcularse el

ratio de mejora dividiendo el valor meta por el valor actual de la
compañía respecto a cada Necesidad del Cliente.

Paso 5º: Aspectos Vendedores.

Los aspectos vendedores son ciertas Necesidades del Cliente que
constituyen un importante estímulo para el Cliente a la hora de tomas la
decisión de compra. Según su intensidad, se clasifican en fuertes
(símbolo valor 1.5) o medios (símbolo A las Necesidades
del Cliente que no constituyen aspecto vendedor, no se les asigna
ningún símbolo, pero se les otorga un valor de 1.0.

Se suele limitar el número de aspectos vendedores fuertes a tres.

Paso 6º: Peso Absoluto y Relativo.

Para cada Necesidad del Cliente, el peso absoluto se calcula según la
siguiente expresión:

Peso absoluto = Importancia x Ratio Mejora x Aspecto Vendedor

El peso relativo de cada Necesidad del Cliente se obtiene expresando
su correspondiente peso absoluto en % (se divide cada peso absoluto
por la suma total de pesos absolutos, y se multiplica el resultado por
100).

Con los pasos vistos hasta aquí, la Matriz de Necesidades del Cliente
queda como sigue:
Asp. Vendedor
Competidor A
Competidor B

Ratio Mejora
Importancia

NIVEL 1 NIVEL 2
P. absoluto
Compañía

P. relativo
Meta

1.1 Fácil de llevar porque es

5 4 2 5 5 1.2 ๐ 7 8.6
ligero
1. Cómodo para 1.2 Fácil de llevar por ser
transportar pequeño 5 4 3 5 5 1.2 ๏ 9 10.7

1.3 Cómodo para

4 4 4 4 4 1.0 4 4.8
transportar
2.1 Escribir cómodamente 2 2 5 4 4 2 8 9.5
 2.2 Que no canse la vista 3 2 4 4 3 1.5 5 5.4
2. Cómodo para
trabajar 2.3 Trabajo sin conexión a
3 3 5 4 4 1.3 4 4.7
red
2.4 Fácil de manejar 4 4 4 4 5 1.2 ๐ 6 6.9
3.1 Rápido para trabajar 3 2 4 4 4 2 ๐ 7 8.6
3. Buenas 3.2 Puedo usar muchos
3 3 4 3 4 1.3 4 4.7
prestaciones programas
3.3 Buena capacidad para
almacenar datos y 4 3 5 4 5 1.7 ๏ 10 12.2
programas
4.1 Posibilidad de crecer y
3 3 4 4 4 1.3 4 4.7
ampliar
4. Posibilidad de 4.2 Posibilidades de
Actualización conexión 5 4 5 5 5 1.2 ๏ 9 10.8
4.3 Tarda mucho en ser
obsoleto
3 2 4 3 4 2 ๐ 7 8.6

Paso 7º: Generar las Características de Calidad.

Para cada Necesidad del Cliente, se trata de identificar una o más
“características sustitutivas”, llamadas Características de Calidad.
Estas son aquellos parámetros a medir o controlar para satisfacer cada
Necesidad concreta.

En la medida de lo posible, las Características de Calidad no deben incluir

nombre de piezas, componentes o ensayos.

NECESIDAD DEL CARACTERÍSTICAS DE

CLIENTE CALIDAD
Ligero Peso, dimensiones
Pequeño Dimensiones
Cómodo para transportar Peso, dimensiones,
geometría
Escribir cómodamente Dimensiones teclas,
presión teclado
No canse la vista Radiación pantalla,
ángulo visión
Trabajar sin conexión a Tiempo autonomía,
red tiempo de carga
Fácil manejo Localización de
controles
 Rápido para trabajar Velocidad procesador,
velocidad acceso a
información
Usar muchos programas % compatibilidad
Buena capacidad Mbytes memoria
Crecer/ampliar Número ranuras
expansión
Posibilidades conexión Número conexiones
exteriores
Tarda en ser obsoleto Velocidad, Mbytes
memoria, expansión

Una vez obtenidas, las Características de Calidad deben agruparse en

niveles utilizando el Diagrama de Afinidad, tal como se hizo en el paso
primero con las Necesidades del Cliente. A la matriz resultante se le da
el nombre de Matriz de Características de Calidad.

Aspecto exterior Dimensiones Peso

Geometría

Alimentación Tiempo de autonomía

Tiempo de carga
Proceso de Información Velocidad acceso a
información Velocidad
de proceso Mbytes
memoria

Entrada/Lectura datos Localización controles

Dimensiones teclas
Presión teclado
Radiación pantalla
Ángulo de visión
Compatibilidad % compatibilidad
Salidas exteriores Número ranuras
expansión Número
conexiones
 Paso 8º: Integrar la matriz de Necesidades del Cliente y la Matriz
de Características de Calidad.

Se disponen ambas matrices una frente a la otra; en la parte izquierda se sitúa

la Matriz de Requisitos del Cliente, y en la parte superior la Matriz de
Características de Calidad. A la Matriz resultante se la conoce como Matriz
de la Calidad o Casa de la Calidad. Para rellenar las relaciones entre
Necesidades del Cliente y Características de Calidad, se utilizan los tres
símbolos mencionados anteriormente:

 Relación fuerte (9 puntos)

Relación media (3 puntos)

? Relación débil (1 punto)

Adicionalmente, s veces es interesante añadir en la parte superior de la Matriz de
Características de Calidad una matriz adicional, en forma de triángulo, en la que se
identifican las correlaciones positivas y negativas entre la s Características de
Calidad. A esta disposición se la conoce como el techo de la Casa de la Calidad.

En el ejemplo anterior, una posible correlación negativa se puede encontrar entre el

peso del ordenador y el tiempo de autonomía. Es decir, para aumentar el tiempo de
autonomía posiblemente sea necesario incorporar una batería más grande, y por
tanto más pesada.

Paso 9º: Importancia de cada Característica de Calidad y Valores Meta de

Diseño.
En este último paso, utilizamos las relaciones identificadas en la Matriz de la
Calidad y las convertimos en un valor numérico, que se obtiene en cada casilla
multiplicando la intensidad de la relación (1 = débil, 3 = media, 9 = fuerte) por el
peso relativo asignado a la Necesidad del Cliente que está implicada en cada
relación.

De esta forma, sumando cada columna obtenemos un valor numérico para cada
Característica de Calidad. Este valor, expresado en tanto por cien, es la importancia
de cada Característica de Calidad.

A partir de ahí se puede establecer un valor meta para cada Característica de

Calidad. Para ello, se presta atención evidentemente a la importancia de cada
Característica de Calidad (priorización). También puede ser necesario comparar los
valores de los competidores. Con todo ello, determinamos un objetivo o valor meta
para cada Característica de Calidad.

5.7. CONSEJOS PRÁCTICOS RESPECTO A LA MATRIZ DE LA

CALIDAD.

Tal como hemos repetido anteriormente, la Matriz de la Calidad (también

denominada Casa de la Calidad) es la más utilizada en el contexto del QFD.
Anteriormente se ha visto los pasos a seguir para su construcción. En esa sección
nos proponemos dar una serie de pistas para verificar la Matriz de la Calidad una
vez construida.

5.8. LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LAS NECESIDADES DEL

CLIENTE.

Cada una de las Necesidades (QUEs) debe ajustarse a los siguientes requisitos:
 Expresión clara y concreta, comprensible para todo el equipo

 No incluir negaciones en la expresión de la necesidad

 No incluir números ni características

 Idea única, no mezclar varias necesidades

 Incluir sólo las necesidades del Cliente, no características del

producto.

5.9. LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LAS CARACTERÍSTICAS DE

CALIDAD.

Cada una de las Características de Calidad (COMOs) debe cumplir los siguientes
requisitos:

 No debe incluir nombres de componentes o piezas

 Debe poder medirse o controlarse

 No incluir nombres de pruebas o ensayos, ni nombres de procesos

 Al menos debe existir una Característica de Calidad para cada

Necesidad del Cliente
 No incluir Necesidades del Cliente

5.10. PAUTAS DE ANÁLISIS PARA LA MATRIZ DE LA CALIDAD.

Una vez estudiadas y señaladas las correlaciones entre los Ques y los COMOs
en la Matriz de la Calidad, pueden presentarse alguno de los siguientes casos:

1. Para algunas Necesidades del Cliente no existe correlación con las

Características de Calidad (LÍNEA VACIA). En esta situación, existe
alguna Necesidad del Cliente que no está siendo atendida por el producto o
servicio. Convendría añadir alguna Característica de Calidad adicional para
las Necesidades del Cliente que no están cubiertas.

2. Algunas Características de Calidad no presentan correlación con

ninguna Necesidad del Cliente (COLUMNA VACÍA). Aquellas
Características de Calidad del producto o servicio que no tienen relación con
ninguna Necesidad del Cliente, posiblemente sean superfluas o innecesarias.

3. Algunas Necesidades del Cliente no presentan correlaciones fuertes

con ninguna Característica de Calidad. Existen entonces Necesidades del
Cliente para las que no se ha desarrollado ninguna Característica de Calidad
suficientemente adecuada. Posiblemente sea necesario añadir
Características de Calidad adicionales para esas Necesidades del Clie nte.

4. Existen muchas correlaciones débiles. Este caso parece indicar que las
Características de Calidad no son importantes o no están bien definidas,
puesto que las Necesidades de los Clientes no representan correlaciones
fuertes con dichas características. Debería revisarse la asignación de
importancia de las correlaciones.

5. Alguna Necesidad del Cliente tiene correlaciones con muchas

Características de Calidad, o con todas ellas (LINEA REPLETA). Esta
situación puede indicar que la Necesidad del Cliente a la que corresponde la
línea repleta no está bien definida (incluye aspectos referentes a coste,
fiabilidad, funciones, etc.). También puede suceder que en lugar de tratarse
de una Necesidad del Cliente de tercer nivel, corresponda en realidad a un
primer o segundo nivel.

6. Alguna Característica de Calidad presenta correlaciones con muchas

Necesidades del Cliente, o con todas ellas (COLUMNA REPLETA). La
Característica de Calidad afectada por esta situación debería revisarse.
Posiblemente incluya elementos relativos al coste, funciones, tecnología, etc.,
que no deben figurar en la Matriz de la Calidad.

7. Existe un grupo de correlaciones formando un bloque en alguna zona

de la Matriz. Esta situación indica que pueden existir problemas en la
jerarquización en niveles de las Necesidades del Cliente y de las
 Características de Calidad.

8. Las correlaciones forman una pauta diagonal a lo largo de la Matriz.

Posiblemente la Voz del Cliente haya sido interpretada de forma sesgada, de
modo que en vez de Necesidades del Cliente tenemos en realidad
Características de Calidad en la parte izquierda de la matriz. Deberían
reformularse las Necesidades del Cliente sin incluir las influencias técnicas.

9. Para algunas Necesidades del Cliente se repite la misma serie de

correlaciones con las mismas Características de Calidad (LINEAS
REPETIDAS). Puede tratarse de un problema de jerarquización tanto de las
Necesidades del Cliente como de las Características de Calidad. Las
Necesidades del Cliente que aparecen como filas repetidas quizá deban
expandirse a un nivel de detalle superior.

5.11. EXPERIENCIAS INDUSTRIALES.

Una vez tratados los detalles acerca de la metodología del QFD, vamos ahora a
concentrarnos en los aspectos de la implantación o puesta en marcha.

El QFD se empieza a practicar con asiduidad en Japón hacia 1978, coincidiendo

con la publicación de un primer texto sobre QFD de Yoji Akao en ese país. En USA
la aplicación práctica llega a mediados de los años ochenta.

Existen diferencias sustanciales en cuanto al uso del método en ambos países. En

primer lugar, la utilización en Japón está mucho más extendida (algunas encuestas
realizadas a asociaciones empresariales indicaban en 1986 que alrededor de un
50% de las empresas encuestadas aplic aban el método). Por otro lado, en USA la
aplicación del QFD se ha concentrado inicialmente alrededor del sector del
automóvil (los tres gigantes de esta industria y los proveedores más avanzados) y
en sector de la electrónica. A partir de estas empresas en Europa está también
muy extendido el QFD en las empresa del sector de la automoción, aunque
empresas pequeñas (en nuestro entorno el Instituto de Biomecánica de Valencia
por ejemplo)

En cuanto a las matrices utilizadas la diferencia también es interesante: mientras

que las empresas japonesas usan casi un centenar de matrices diferentes, las
empresas norteamericanas se centran básicamente en la denominada Matriz de
la Calidad o Casa de la Calidad.

Pero, sin duda, lo más ilustrativo es observar los resultados obtenidos por las
compañías que han aplicado el QFD. Entre los logros más significativos pueden
citarse:
  Reducción del tiempo de diseño entre 1/3 y1/2.

 Mejor comprensión de las Necesidades de los Clientes

 Mejora en el análisis y comparación de los productos de la competencia

 Mejora en la determinación de la planificación del producto

 Mejora en la determinación del diseño del producto

 Mejor comunicación y mayor solidaridad entre los departamentos

 Comunicación más fluida de los objetivos de diseño hacia fabricación

 Menos cambios en el diseño en las últimas fases de desarrollo

Y como consecuencia de lo anterior, Clientes más satisfechos y mayores ventas.

Vistos los resultados reportados por las compañías usuarias del QFD, también es
necesario advertir de los problemas que se pueden encontrar en su aplic ación. En
este sentido, es útil reproducir una afirmación del padre del QFD, Yoji Akao:

“En muchos de los casos publicados, el QFD ha reducido a la mitad los

problemas encontrados en las etapas iniciales del diseño, reduciendo el
tiempo de desarrollo entre ½ y 1/3, ayudando al mismo tiempo a asegurar la
satisfacción del consumidor y el incremento de las ventas. Sin embargo,
aplicado incorrectamente, el QFD puede aumentar el trabajo sin producir
ningún resultado beneficioso”.

Algunos de los problemas en relación con la aplicación del QFD son los siguientes:
 Las matrices adquieren proporciones demasiado grandes
(concretamente, la denominada Casa de la Calidad).

 Dificultades para recoger la información de los usuarios (la Voz del Cliente),
y para comprender dicha información. Esto conduce a lentitud en el
proceso.

 Dificultades para evaluar la fuerza o grado de las correlaciones en las

matrices.
 Aplicación inicial orientada a un producto completamente nuevo, que nadie
conoce, lo cual implica dificultades para recoger las Necesidades de los
Clientes.
 Problemas de comunicación entre los diferentes departamentos o divisiones
involucrados en la aplicación.
  Personas trabajando en el proyecto de QFD por obligación y sin
convicción.

Todos estos problemas han ayudado a definir unas reglas prácticas para la
implantación que son aplicables en la mayoría de los casos:
 Llevar a término los proyectos iniciales para el caso de un producto o
servicio ya existente, aunque solo sea como vía para llegar a comprender el
método y su aplicación específica en el caso particular de una determinada
empresa.

 Centrarse en proyectos que ayuden a mejorar la comunicación y las

interrelaciones entre departamentos.
 Establecer desde las etapas iniciales límites de tiempo y tamaño para el
estudio o aplicación del QFD.

5.12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA

IMPLANTACIÓN DEL QFD.

A continuación se ofrece al lector que desee experimentar con el QFD una serie de
consejos de índole práctica, para asegurar una puesta en práctica con éxito.

1. No copiar la forma, usar la filosofía . Las empresas son muy distintas entre
sí. Pretender importar una metodología desde el exterior sin hacer el
esfuerzo de adaptación necesario puede ser una invitación a los problemas.
Le aconsejamos que utilice únicamente aquellas matrices que aporten
nuevos puntos de vista en el proceso de diseño de su producto o servicio.

2. Selección de la primera experiencia . Es vital que la primera aplicación del

QFD tenga todo a su favor para desembocar en el éxito. Para ello, no es
adecuado ser excesivamente ambicioso; no se comprometa con un
producto o servicio completamente nuevo. Es mejor que lo intente con un
proyecto de cierta importancia y prioridad, pero que tenga ingredientes
conocidos dentro de la compañía.

3. Elija a un equipo de entusiastas. Seleccione para esta experiencia a un

grupo de personas acostumbradas a trabajar en equipo, y a quienes
atraiga la utilización de nuevas técnicas de gestión. El QFD es una
metodología que persigue la mejora continua de la Calidad de productos y
servicios, y por tanto no será necesariamente bien visto por los amantes del
inmovilismo, la burocracia y el individualismo. Un buen líder para este equipo
puede ser la persona que tenga a su cargo la responsabilidad en el
 lanzamiento de productos nuevos.

4. Acuda a un consultor o facilitador externo si es necesario. Un obstáculo

frecuente en los primeros proyectos es el desconocimiento de todas las
posibilidades del QFD, que se manifiesta en la forma de avances inseguros
y dubitativos, progreso lento, y relación coste/eficacia poco satisfactoria.
Cuando no exista en la compañía una persona especialmente
experimentada y formada en el QFD, puede resultar muy útil la participación
de un asesor externo especialista en la materia, sobretodo cuando este
profesional conoce a fondo a la empresa.

5. Informe periódicamente a los Departamentos implicados. Las personas

clave de ventas, marketing, diseño, desarrollo, producción y calidad no deben
quedar al margen de los resultados de esta actividad. A través de reuniones
periódicas, infórmeles de los avances, promueva una adecuada
comprensión de la utilidad y metodología de las matrices, y venda los
beneficios del QFD a lo largo de la compañía.

6. Las matrices no son un fin en si mismo. Tenga presente en todo momento

lo que desea obtener de cada matriz. Calibre adecuadamente si los posibles
beneficios justifican el tiempo requerido para completar las diferentes
matrices. Siempre que pueda, priorice, y sobretodo, no se convierta en un
esclavo de las matrices.

6. ANÁLISIS DE VALOR

Una vez diseñado el producto la técnica del análisis de valor es utilizada para reducir
el coste del producto en base a la reducción o eliminación del coste de aquellos
componentes que no añaden valor al cliente, o al menos, que la relación valor/coste
no justifica la presencia de un determinado componente. La mejora a conseguir
puede revestir dos formas: la mejora del producto o la mejora del proceso
productivo,

El análisis del valor no da lugar a grandes modificaciones del proceso, sino que actúa
más bien como mecanismo recurrente a la ingeniería del valor: no sólo interviene
después, sino que, además, puede volverse a emprender a lo largo de todas las
etapas del ciclo de vida del producto. Mediante la aplicación de esta técnica, todos
aquellos componentes del bien o servicio que añaden costes, pero no incorporan
ningún valor al resultado final (suponiendo que éste ha sido aceptado por los
clientes), son candidatos a la sustitución o eliminación. El proceso a seguir está
formalizado y procede en fases sucesivas. En la primera se analiza el objetivo
básico del bien o servicio, a fin de refinarlo; en la segunda se estudia la función
básica que debe desempeñar y en la tercera se consideran las funciones
secundarias.

El análisis de valor es una técnica desarrollada en los finales de los 40 en General

Electric, desde entonces se ha configurado como una herramienta poderosa de
reducción de costes.

Las fases fundamentales en la s que se divide el análisis de valor son: Análisis

funcional; Establecer la relación entre la función y el coste; Establecer la relación
entre la función y el valor. Como se puede apreciar utilizamos el concepto de
función para ligar el valor y su coste.
Las funciones se definen como un verbo y un nombre, y se clasifican en primarias
y complementarias.

La técnica establece cuatro tipos de valor sobre los que cada función debe
relacionarse: valor de Producción, valor de Uso, valor de Estima y valor de
Cambio.

 Valor de Producción: Proveniente del coste industrial del producto.

 Valor de Uso: Atributos o cualidades del producto respecto a su uso y

características de funcionamiento.

 Valor de Estima: Expresa el deseo de poseer un producto.

 Valor de Cambio: probabilidad que tiene un producto de ser cambiado o

intercambiado por otro.

7. DISEÑO PARA OPERACIONES (DFMA)

El comienzo de las técnicas DFMA tuvo lugar en los Estados Unidos en tomo a
1977 en un clima en el que debido a la fuerte competencia japonesa primaban:

 Reducción de los costos de fabricación de los productos.

 Acortamiento de los tiempos de desarrollo de nuevos productos.

Se desarrollaron estudios experimentales para determinar los efectos de las

distintas características de los componentes en los tiempos de ensamblado, algunas
de estas características influyentes son la simetría, el tamaño, el peso, el espesor o
la flexibilidad de los componentes.

La introducción de la metodología completa de estas técnicas se hizo en 1989.

Para conseguir los citados objetivos se intentó subsanar uno de los mayores
problemas existentes, la gran separación entre los departamentos de Diseño y
Fabricación.
Además se hizo uso de las relaciones encontradas en la práctica entre los
siguientes factores:

 Número de componentes de un producto.

 Número de elementos de sujeción (generalmente tornillos).
 Número de operaciones de montaje.
 Tiempo de montaje.
 Tiempo de desarrollo del producto.
Según estas relaciones una disminución en el número de componentes reducirá el
número de sujeciones, el número de operaciones de montaje, y con ellas se
reducirán también el tiempo de montaje y el tiempo de desarrollo de un producto
nuevo.

A partir de esto se observa que una inversión de tiempo en las etapas iniciales de
diseño del producto de cara a reducir su complejidad, supone un ahorro en el tiempo
durante su diseño detallado y la fase de prototipado. La siguiente figura representa
lo que se intenta conseguir con esta técnica.

7.1. ¿QUÉ ES DFMA?

Design for Manufacture and Assembly es una técnica que permite analizar de
forma sistemática cualquier diseño propuesto anteriormente. A partir de este
análisis se proponen posibles modificaciones del diseño existente que reducen el
número de piezas y los tiempos de montaje, con ellos también se reducen el tiempo
de desarrollo y del producto y su coste superior.

La metodología DFMA consta de unos criterios de aplicación sistemática y una

serie de principios o guías. Estos principios sirven como ayuda a la hora de tomar
decisiones durante el diseño de un elemento concreto.
 7.2. PRINCIPIOS.

La técnica se basa en los principios siguientes:

 Diseño de un componente base (chasis).

 Diseño modular.
 Todas las operaciones de montaje deben hacerse en una dirección, a
ser posible, verticalmente.
 Favorecer el uso de componentes multifuncionales.

 Eliminar los ajustes cuando sea posible.

 Proveer a los componentes de partes que los hagan autoposicionables.

 Proveer acceso directo a todos los submontajes.

 Minimizar los niveles de ensamblado.

 Facilitar la orientación de los componentes haciéndolos lo más

simétricos posible,

En un análisis DFMA se pueden distinguir dos etapas principales:

1. Diseño para montaje (DFA). En el que se pretende simplificar la estructura

del producto mediante una reducción en el número de piezas que lo

componen.

El diseño para montaje se realiza con la ayuda de unos criterios contra los
que se compara cada una de las piezas. Es importante que en esta etapa el
equipo de trabajo sea multidisciplinar, es decir, esté formado por personas
de procedencia variada dentro de la fábrica, en concreto debe haber
componentes del departamento de fabricación además de los habituales
del departamento de diseño.

2. Diseño para fabricación. Estimación temprana de los costes de fabricación

de los componentes (DFM) mediante una selección conjunta de los materiales
y los procesos productivos.

En esta etapa se trabaja con los componentes anteriormente definidos se

pretende determinar los procesos productivos y materiales que harán mas
económica la fabricación del producto.
 El esquema general de la metodología de trabajo DFMA es el siguiente:

Diseño conceptual

Sugerencias para la
Diseño para simplificación de la
ensamblado estructura del
DFA producto

Selección de
materiales y Sugerencias de
procesos. materiales y procesos
más económicos
Estimación de costes

Mejor diseño
conceptual

Diseño para fabricación Diseño detallado

DFM para costos de
fabricación
Mínimos

Prototipo

Producción

Como se puede ver en este esquema, se hace uso de la metodología DFA para
ayudar a simplificar la estructura del producto modificando el diseño conceptual. Se
realiza una selección conjunta de los materiales y los procesos productivos que
proporcionaran un mayor ahorro a la hora de fabricar los distintos componentes y,
cuando se tiene un diseño suficientemente bueno se pasa a la etapa de DFM donde
se hará un diseño detallado de cada parte del producto. Aquí se tendrán en cuenta
los requisitos de cada componente para fijar unas tolerancias lo más amplias
posibles, se intentará también que los procesos productivos sean los que respeten
estas tolerancias con el menor precio de fabricación.

La aplicación de la metodología DFA es sencilla. Las piezas que componen el

producto son analizadas por los siguiente criterios en el orden en el que se
incorporan al producto durante su montaje.

1.- Durante la operación del producto, ¿Tiene la pieza en cuestión movimiento

relativo con otra ya montada anteriormente?. Solo se consideran movimientos
 grandes, movimientos que puedan ser acomodados por elementos integrales
de material elástico no se consideran.

2.- ¿Debe ser la pieza de diferente material o debe estar aisla da de todas las
otras piezas montadas anteriormente?. Solo se aceptan razones
fundamentales concernientes a las propiedades del material.

3.- ¿Debe estar la nueva pieza separada de todas las otras piezas porque
de otra manera el necesario montaje y desmontaje serían imposibles?.

Con ayuda de estos tres criterios se pueden localizar las piezas que hacen
disminuir la eficiencia de montaje, es decir, se encontrarán las piezas que en
teoría no son necesarias y podrán suprimirse del aparato. El siguiente ejemplo
aclara la aplicación de estas herramientas.

Dentro de la etapa de DFM se intenta que el coste de producción de las piezas que
se han determinado en la fase anterior sea el mínimo posible. Para conseguir esto,
lo primero que se hace es una selección temprana de los materiales y los procesos
productivos.
A la hora de elegir conjuntamente estos dos factores, normalmente, se tiende a
buscar soluciones entre los procesos productivos que son conocidos por el equipo
de diseñadores, este campo de búsqueda es normalmente muy estrecho, por lo que
puede que no se encuentre la solución óptima.

Para ayudar a los equipos de diseño en esta labor, existen técnicas de aplicación
sistemática similares a las descritas hasta ahora, que, con ayuda de programas
informáticos permiten ampliar el campo de soluciones.

7.3. VENTAJAS.

La aplicación de los principios del DFM no sólo permite conseguir

importantes reducciones de costes sino que, adicionalmente, brinda otras
ventajas, como:

 Reducción del número de componentes del producto o servicio.

 Incremento de la estandarización de componentes.

 Mejora de los aspectos funcionales de los productos.

 Mejora en el diseño de trabajo.

 Mejora en la seguridad en el trabajo.

 Mejora en la capacidad de prestación de servicios y mantenimiento del

 producto.

 Diseño robusto en calidad.

En términos generales, el objetivo del DFMA es crear, durante la etapa de diseño,

un producto que resulte fácil de fabricar. Los principios que se aplican para lograr
este objetivo suelen estar orientados por la idea de que es mejor diseñar productos
que contengan menos elementos, pero de mayor complejidad que las piezas sueltas
que lo podrían. Resulta conveniente precisar que el DFMA suele actuar de dos
maneras: por una parte, reduciendo el coste de las diferentes piezas individuales
que componen un producto y, por otra, disminuyendo el coste del montaje de
una colección de piezas. Por lo que respecta al DFA, éste pretende la evaluación
y mejora de un concepto de diseño a través de cambios, en ocasiones
relevantes, en el número de piezas a ensamblar y en la localización o disposición
de éstas.

8. EL DISEÑO PARA LA LOGÍSTICA.

El diseño para la logística se centra en la reducción de costes e incremento del

valor añadido en la fabricación de un determinado producto mejorando su diseño
teniendo en cuenta los procesos no productivos por los que pasa el mismo
(Almacenes intermedios, intercambiabilidad de piezas, número de variantes).

Un producto cuyas piezas no puedan ser utilizadas para fabricar otros productos,
por falta de compatibilidad, un producto del que hemos de tener muy distintos niveles
de almacenes por falta de coordinación con los distintos proveedores…

Por otro lado la Unidad de Carga utilizada (el diseño del embalaje) tiene una
relación fundamental con el diseño de almacenes, los modos de transporte o los
sistemas de manipulación que se puedan utilizar.

Algunos sectores desperdician hasta el 20% de capacidad de sus sistemas de

transporte debido a un incorrecto diseño de la unidad de carga, y no pueden
modificar dicho diseño por los costes asociados que tiene.
4. PLANEACION DE LA PRODUCCION

1. SISTEMA Y REQUERIMIENTOS

a) Definición. La planeación de producción en una empresa puede

compararse con la planeación familiar, la cual ha sido enfatizada con el
fin de evitar un crecimiento demográfico tal, que conduzca al país a una

catástrofe.

"Planeación de la
producción"
"La planeación de producción es el conjunto de planes sistemáticos y acciones
encaminadas a dirigir la producción, considerando los factores cuánto,
cuándo, dónde y a qué costo:

¿Cuánto? Qué cantidad de cada artículo es necesario producir.

¿Cuándo? En qué fecha se iniciará y terminará el trabajo de cada una de las fases.

¿Dónde? Qué máquina, grupo de máquinas y operarios se encargarán de

realizar el trabajo.
¿A qué costo? Estimar cuánto costará a la empresa producir el artículo o lote
deseado del mismo.

Dicho de otra manera, la planeación de la producción es la labor que establece

límites o niveles para las operaciones de fabricación en el futuro."
 b) Sistema de planeación de la producción. Para establecer la planeación
de la producción en una empresa, es necesario desarrollar un sistema.
Dicho sistema debe aprovechar convenientemente los insumos de
entrada y procesarlos en forma adecuada, para optimizar el producto
resultante. Esencialmente, el sistema de planeación de la producción es
una actividad integrativa que intenta elevar al máximo la eficiencia de una
empresa.

El sistema de planeación debe estar conectado para obtener, interpretar,

comprender y comunicar información, la cual ayuda a mejorar la racionalidad de las
decisiones actuales basadas en expectaciones futuras.

El sistema de planeación de la producción se ilustra en la figura 7-1.

Como puede apreciarse en la figura 7-1, los insumos que entran al sistema
son los datos. Los datos necesarios para planear la producción son los
siguientes:

Demanda:

¿Cuánto vamos a vender? Pronóstico de demanda

¿Cuándo lo vamos a vender?
 Almacén:

¿Cuánto debemos tener en inventario? (Programa de inventario)

Producto:

Partes que lo componen:

Proceso de fabricación de cada parte y subensamble del ensamble. Secuencia
de operaciones.
Tiempo-tipo de producción. Materiales
necesarios.
Equipo y herramientas necesarias.

Taller:

Equipos existentes y sus características. Distribución

en planta.
Carga actual de trabajo.
Costos:

Costos directos: materiales, mano de obra.

Costos indirectos: para fines de estimación todos los costos no aplicables fácilmente a un
producto se prorratean por hora-máquina, hora-hombre, pieza-kg de producto terminado u otra
unidad seleccionada, según el caso.

Los datos necesarios para un pronóstico de producción están relacionados

con el pronóstico de demanda y el inventario de producto terminado. Conociendo la
lista de materiales por producto, se elabora una hoja de itinerario, teniendo en
cuenta la estimación del pronóstico de demanda. Conociendo los datos de los
recursos del taller, de la hoja de itinerario del pronóstico de producción y de los
costos, se elabora el plan de producción correspondiente. Cabe señalar que
las comunicaciones constituyen la base fundamental para el trabajo cooperativo
y organizado. Estas permiten que los esfuerzos realizados en el proceso de
planeación se lleven a cabo de una manera coordinada. El producto del sistema,
que se deriva en última instancia del plan de producción, permite ejecutar las
órdenes de materiales y de fabricación.
"El plan de producción tiene que proporcionar las cantidades de producto
necesarias en el momento adecuado y a un costo total mínimo, congruente con
las exigencias de calidad. El plan de producción debe servir de base para
establecer la mayoría de los presupuestos de operaciones. Se deben establecer
las necesidades de mano de obra y las horas de trabajo, tanto ordinarias como
extraordinarias. Además el plan de producción determina las necesidades de equipo
y el nivel de las existencias anticipadas."
Cabe señalar cuáles son las características de una lista de materiales y la
descripción de operaciones de una hoja de itinerario.
Un ejemplo típico de una lista de materiales, para un artículo producido para el
almacén, aparece en la figura 7-2:

Los datos que debe contener la lista de materiales son los siguientes:

1. Información general.
 Nombre y número del producto o
subensamble.
 Fecha de preparación.
 Número del plano o dibujo.
 Revisión número.

2. Información sobre las partes.

 Nombre de la parte.
 Número de clave de la parte.
  Número de partes por unidad (producto o subensamble). Indicación si es
fabricada o comprada. Referencia de especificaciones para la compra.
Clave de colocación en el almacén.
 Cualquier información pertinente para el caso específico.

Se define como itinerario a "la parte de la función de planeación que se encarga

de concentrar la información relativa a la secuencia de procesos, operaciones,
transporte y almacenamiento, así como la de máquinas, herramientas y equipo
auxiliar que se emplearán para la producción de una pieza, producto o lote dados".

Un ejemplo de la hoja de itinerario aparece en la figura 7-3

La información básica de la hoja de itinerario es la siguiente:

a) Información que ha de contener la hoja:

 Símbolo o identificación de la pieza.
 Tamaño más económico del lote.
 Operaciones a ejecutar.
 Departamentos en los que se desarrolla el trabajo.
 Tipo de máquina o estación de trabajo para cada operación.
 Secuencia de operaciones.
 Alternativas de secuencia y/o centros de producción en caso de
conflicto.
  Tiempo que requiere cada operación.
 Reparaciones necesarias.
 Tiempo de estas reparaciones.
 Inspecciones necesarias, Límites permisibles de desperdicio.
 Materiales.
 Calidad y cantidad.
 Herramientas y utensilios necesarios en cada operación.

b) Información que es conveniente que contenga la hoja de itinerario:

 Costo de cada operación.
 Costo de cada reparación.
 Costos diferenciales para rutas alternativas.
 Designación de la mano de obra más conveniente para el
trabajo en cuestión.

c) ¿Comprar o hacer? Decidir cuándo un producto o una de sus partes

deben manufacturarse en la planta o deben comprarse a otra empresa,
es parte fundamental del proceso de planeación de una compañía.

La decisión de comprar o hacer, es revisada periódicamente para cada

producto en particular. Cuando una empresa no tiene la capacidad suficiente,
física o económica para hacer un determinado producto, la decisión de comprar
se verá favorecida a corto plazo. Si por el contrario, la empresa tiene
ambas capacidades, física y económica, para fabricar un producto determinado,
la decisión de hacer, marcará la pauta a corto o largo plazo, dependiendo de
los objetivos de la empresa. Esencialmente, la decisión de comprar o hacer es
un dilema de índole económica, un costo de oportunidad en materiales, equipo,
mano de obra directa y otros costos de producción.
La figura 7-4, nos ilustra este procedimiento.

Por ejemplo, la Compañía Manufacturera de Automóviles "Velázquez, Mendoza y

López", S. A., fabricante de los automóviles "Carcacha" y "Carcacha Deportiva",
pueden decidir si fabrican radios ellos mismos, o si los compran de proveedores.
Como puede apreciarse en la figura, ellos deciden comprar el 15 % de sus radios
y fabricar el 85 % restante. Habiendo hecho esta decisión, ellos deben escoger
en qué proporción pueden fabricar y deben comprar los ensambles y
subensambles necesarios para producir radios. Lo mismo harán para los
componentes y materiales de los mismos.

En consecuencia, la decisión de comprar o hacer deberá tomarse por separado

para cada uno de los factores anteriores necesarios para producir.

d) Factores y requerimientos de producción. Al equipo, material o

materias primas y mano de obra que son necesarios para producir
se les llama factores de producción.
Llamamos requerimientos de producción a los que son necesarios por unidad
producida. Supongamos que la empresa "Lámina y Hojalata", S. A., produce,
entre otros artículos, láminas para perfiles de aluminio. Un pronóstico en la
demanda de un mes, en el futuro, señala que venderán 4,800 perfiles. Es
evidente que al enterarse de esto, la gerencia de producción determinará qué
factores son necesarios para producir este artículo, tomando como base, la
fabricación unitaria del mismo.
Por ello, en la hoja de itinerario, el equipo requerido, el material y la mano de
obra directa se estipulan del modo siguiente:

Factores de producción Requerimientos por

c/unidad producida Equipo:

Laminadora 3 minutos
Cortadora de láminas 5 minutos
Prensa dobladora 4 minutos

Material:

Lámina de aluminio para perfil 1.20 m X 0.07 m = 0.0840 m2

Mano de obra directa:

Operador Laminadora 3 minutos

Operador cortadora de láminas 5 minutos
Operador prensa dobladora 4 minutos

Se aprecia que no se incluyeron los factores de mano de obra indirecta. Es

imposible determinar el tiempo empleado en factores tales como
mantenimiento, manejo de materiales, reparación de maquinaria, etc.; por esta
razón, se emplean usualmente porcentajes basados en experiencias anteriores
de horas-mano de obra directa u horas-máquina, para estimar la mano de obra
indirecta requerida. Volviendo a nuestro ejemplo, si suponemos que 5,000
unidades de producto deben programarse para ser producidas en vez de
4,800 que señala el pronóstico, la razón de ello es que se consideran las
pérdidas de material y las unidades defectuosas y también un supuesto
exceso de producto terminado en inventarios.

Si se multiplican los requerimientos de la tabla anterior por 5,000 obtenemos los

siguientes resultados:
 Factores de producción Requerimientos por 5,000
unidades producidas Equipo:

Laminadora 3 minutos X 5,000 = 250h

Cortadora de láminas 6 minutos X 5,000 = 500h
Prensa dobladora 3 minutos X 5,000 = 250h

Material:

Lámina de aluminio para perfil 5,000 (1.20m X 0.07m) = 420 m2

Mano de obra directa:

Operador de laminadora 3 minutos X

5,000 = 250h Operador cortadora de láminas 6
minutos X 5,000 = 500h Operador prensa
dobladora 3 minutos X
5,000 = 250h

Como puede observarse, para propósitos de planeación, es necesario que la

empresa cuente con: cierto número de horas-máquina, cierto número de horas-
hombre por máquina y una cantidad determinada de lámina de aluminio, para
producir 5,000 unidades.

Cuando se requiere determinar la demanda para factores específicos de

producción, la simple adición del factor determinado y del período de tiem po
particular es valiosa.

Supongamos que para el próximo mes, deberá fabricarse un total de seis

productos, requiriendo cada uno de ellos un cierto número de horas-máquina
perforadora. Las horas requeridas por produce pueden ordenarse del modo siguiente:
 Producto Horas-máquina perforadora requeridas

A 50
B 72
C 65
D 48
E 23
F 31

Total 289

Esto nos indica que la empresa requiere de 289 horas-máquina disponibles para
el próximo mes, para que los productos A, B, C, D, E y F estén terminados y sean
entregados puntualmente.

Supongamos ahora que la empresa debe comprar material para elaborar una
línea completa de productos, como sucede en una empresa petroquímica que
utiliza el óxido de etileno como materia prima.1 En este caso los requerimientos por
producto se ordenan como sigue:

Los 7,100 kg de materia prima deben comprarse y estar disponibles

para la fecha de uso estipulada por el departamento de producción.

2. AJUSTES EN LA PRODUCCIÓN

El propósito de estos ajustes es determinar los factores ideales necesarios para

producir. Cuando se espera una demanda de cierta cantidad para un artículo,
puede haber rechazos por defectos en la producción, disminuyendo la eficiencia
del 100 %, dando lugar a retrasos inevitables. Consideremos los ajustes
 necesarios en la planeación de la producción.

a) Ajuste de la producción teniendo en cuenta los rechazos.

Supongamos ahora que se desean fabricar 4,800 unidades de un
artículo determinado, gracias a la demanda del mismo para un mes futuro.
Las es pecificaciones de operación revelan que debe emplearse una
máquina perforadora para producir la cantidad de unidades demandada.
Se estima también que un 3 % de la producción total puede rechazarse
por defec tuosa, o lo que es lo mismo, el 97 % de ella será satisfactoria en
cuanto a calidad. En estas condiciones, el ajuste a la cantidad estimada
en unidades será de:

4,800 unidades 4,800 unidades

Ajuste = = =
4,950 unidades 1.00 – 0.03 0.97

Estimamos que un 97 % de la producción de unidades será satisfactoria en

calidad y las 4,950 unidades de ajuste se multiplican por este porcentaje, obteniendo
un resultado de 4,800 unidades requeridas para una demanda futura y con
calidad satisfactoria.

Quizá el enfoque que se quiera dar a este tipo de ajuste, quede reflejado mejor
con el siguiente ejemplo:

"Una fábrica de bombas para líquidos corrosivos; “La Bomba Selecta”, S. A.,
emplea un anillo de aluminio para un tipo especial de bomba. Esta empresa consume
un promedio de 200 anillos por día, y tiene la costumbre de fabricar los viernes toda
la cantidad que consumirá la semana próxima, es decir, un promedio de 1,000 anillos.
La experiencia ha demostrado que de los mil anillos, 160 a 170, son rechazados,
por lo que acostumbra comenzar la fabricación en 1,170 para terminar con mil.
Sin embargo, en la práctica ha tenido numerosos problemas por agotamiento de
estas piezas.
La gerencia de producción al estudiar el problema, encontró que durante la
fabricación el 60 % de los anillos era aceptado inmediatamente, que el 30 %
era necesario remecanizarlo y que el 10 % restante era rechazado. Después
del mecanizado original este anillo tan sólo puede remecanizarse un máximo de
dos veces más y en estas operaciones se tienen rendimientos similares al del primer
mecanizado. Encontró además que el mecanizado inicial tomaba todo un día y que
los dos remecanizados siguientes podrían hacerse en un día más. En consecuencia,
las piezas aceptadas en total son:

Mecanizado 600
1er. remecanizado 180
2º. remecanizado 54

TOTAL 834

Las piezas rechazadas en total

son:

Mecanizado 100
1er. remecanizado 30
2º. remecanizado 36

TOTAL 166

Esto demostró que era exacta la observación de que el 16.6 % de las piezas era
rechazado, pero demostró también que era erróneo fabricar los viernes el 116 % de
las piezas necesarias es decir, los 1,170 que se hacían, ya que lo correcto es fabricar:

1000
______=1200

.834

comenzando la fabricación los jueves y terminándola el viernes.

b) Ajustes en la producción teniendo en cuenta la eficiencia y los

retrasos inevitables. Al considerar estos ajustes debemos tener
conocimiento de lo que significa para el departamento de producción;
 tiempo actual, tiempo modelo o estándar y tiempo normal.

Tiempo actual. Es el tiempo requerido por unidad

de producción que se determina teniendo en consideración la
eficiencia de trabajo y los retrasos inevitables, tales como, interrupciones
en la maquinaria, merma de materiales y períodos de descanso en las
operaciones.

Tiempo modelo o estándar. Es el tiempo determinado tomando en

consideración la ocurrencia de retrasos inevitables; pero asumiendo que la
eficiencia de trabajo u operación será de 100 %.

Tiempo normal. Es el tiempo supuesto requerido, si la eficacia de trabajo u

operación es de 100 % y no hay retrasos inevitables.

En consecuencia, para propósitos de planeación en la producción, si el diagrama

de operaciones establece tiempos normales, estos mismos deberán ser ajustados
reflejando la eficiencia de trabajo esperado y los retrasos inevitables esperados. Si
el diagrama contiene tiempos modelo o estándar estos mismos deberán
ajustarse reflejando la eficiencia de trabajo esperada. Si el diagrama contiene
tiempos actuales, ningún ajuste será requerido.

Para explicar estos ajustes, emplearemos el siguiente ejemplo:

Supongamos que el tiempo normal para una operación de perforado es 0.120

horas por unidad. Si estimamos que los retrasos inevitables en la operación son
el 20 % de la operación total, el tiempo modelo o estándar se determina del modo
siguiente:

0.120h / unidad 0.120h / unidad

Tiempo modelo = = =
0.150 h/unidad 1.00 - 0.20 0.80
A continuación, si estimamos que la eficiencia de trabajo será de 110 %, el
tiempo modelo debe ajustarse para obtener el tiempo actual. Esto se hace
 de la siguiente manera:

0.150 h/unidad
Tiempo actual = = 0.1363 h/unidad
1.10

Si tenemos programado producir 4,950 unidades teniendo en cuenta los

rechazos, las horas requeridas para producirlas serán:

Horas requeridas = 4,950 unidades X 0.1363 h/unidad = 674.69 h

Esto significa que la demanda para 4,800 unidades, aceptables en calidad, es

equivalente a 674.69 horas-máquina perforadora y horas-hombre operador
por máquina. Si la planta opera 48 horas a la semana y cualquier máquina perforadora
es teóricamente capaz de operar 200 horas al mes, entonces las 674.69 horas-
máquina, equivalen al número siguiente requerido de máquinas:
674.69 h / mes
Máquinas requeridas para operar = = 3.37
máquinas 200 h/máquina/mes

3. INGRESOS, COSTOS Y UTILIDADES COMO FACTORES DE PLANEACIÓN

Todos los tipos de negocios, requieren de inversiones para producir bienes y

servicios. La inversión de cualquier empresa, significa un costo. Así también,
los ingresos de cualquier empresa reditúan utilidades, cuando:

Ingresos > costos

Por el Ingresos < costos
contrario si:
La empresa incurrirá en pérdidas.

Es necesario, por tanto, evaluar las alternativas de inversión en las empresas y

determinar la que resulte más económica.

a) Evaluación de ingresos, costos y utilidades. Lo anterior sugiere que

la alternativa más económica será aquella que esté asociada con los
costos que resulten más bajos para producir. O sea, la alternativa más
económica será la que genere ingresos que sean más altos que los costos
de inversión.

Para ilustrar esto, supongamos que dos máquinas diferentes están disponibles
para manufacturar un producto determinado. Un análisis del año anterior revela
que el costo anual promedio de la máquina 1 es de $ 35,000.00 y el de la máquina
2 es de $ 33,000.00. Con base en estas consideraciones, la máquina 2 parece
ofrecer la alternativa más económica.
Sin embargo, puede ser que la máquina 1 sea capaz de producir un artículo,
cuya calidad es mayor que el artículo producido por la máquina 2.
El resultado de esto puede ser, que la empresa aumente su precio de venta por
unidad, sin experimentar un descenso ensus ventas, si la máquina 1 es empleada.
En consecuencia, los ingresos que se perciban al usar la máquina 1 serán mayores
que los que podrían obtenerse al emplear la máquina 2.

Supongamos que los ingresos anuales estimados al emplear la máquina 1

son de $ 40,000, en comparación con $ 37,000 de ingresos anuales estimados al
emplear la máquina 2.

Si calculamos la utilidad anual asociada con cada alternativa, obtendremos el

siguiente resultado:
 Si comparamos las respectivas utilidades, esto revela que la máquina 1
ofrece la alternativa más económica, mientras que una comparación de los
respectivos costos, erróneamente sugería que la máquina 2 redituaba lo más
deseable. En consecuencia, la alternativa más económica es evaluada en bases
de utilidad, más que en bases de costo.

Sin embargo, si los ingresos no varían, la alternativa más económica puede

identificarse comparando los costos. Para ilustrar esto, supongamos que las
máquinas 1 y 2 generan ambas el mismo ingreso de $ 37,000. En este caso, una
comparación de utilidades sería la siguiente:

Un análisis de estos datos, revela que, a causa de tener ingresos cons tantes, la
máquina que minimice costos hará máximas las utilidades.

4. EL MÉTODO DEL CAMINO CRITICO COMO INSTRUMENTO DE PLANEACIÓN

En esta parte presentamos el método del camino crítico como herramienta que
facilita la función de planeación.

A medida que un proyecto se hace más complejo, es más difícil su

planeación. Es conveniente, antes de entrar en materia, mencionar las
características de cualquier proyecto. En primer lugar, un proyecto está formado por
un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograr dicho
objetivo; por ejemplo, para hacer una casa (objetivo del proyecto), es
necesario, abrir cepas, hacer el cimiento, levantar los muros, colar las losas,
colocar los pisos, colocar puertas y ventanas, hacer las instalaciones eléctricas
e hidráulicas y pintar. Estas son las actividades que consideramos necesarias.
Cada una puede fragmentarse en las subactividades que se deseen. Para efectos
de planeación, es necesario conocer además de la lista de actividades, las
fechas de terminación, el tiempo necesario para realizarlas, su interdependencia
 y la secuencia u orden de ejecución. Lo anterior constituye las características del
proyecto.

El método del camino crítico se desarrollo hace menos de 20 años debido a la

necesidad de planear y controlar proyectos con miles de actividades. Se explica
usando un ejemplo sencillo.

Se planea la construcción de una mesa para sala de juntas del consejo de

administración de una empresa; tendrá una cubierta ovalada de cristal de
una pulgada de espesor, de cinco metros de largo y metro y medio de ancho,
con patas y estructura de hierro forjado.

Supongamos que las características del proyecto son las siguientes:

Obsérvese que se han añadido dos actividades, que son: la actividad

"principio" y la actividad "final". Estas actividades son requisito para el método;
debe existir tan sólo una actividad inicial y una actividad final.

Dividiremos la explicación del método en dos partes: la construcción de la

gráfica del proyecto y el cálculo del camino crítico y de los tiempos libres de las
actividades.

a) Construcción de la gráfica del proyecto. Una vez que se tiene la lista

de actividades con sus duraciones y secuencias, es conveniente
elaborar una gráfica, aun cuando no es requisito, ya que existen
 programas de computadora que calculan el camino crítico y la holgura de
cada actividad sin necesidad de la gráfica. Sin embargo, estas gráficas
son una gran ayuda para denotar la secuencia de las actividades
anteriores a la que se esté discutiendo durante la fase de planeación.

Los símbolos que se usan son dos:

1. Un círculo para representar cada actividad, anotando dentro la clave

de la actividad y su duración

2. Una flecha para señalar la secuencia entre las actividades.

Estos símbolos, y los datos de la tabla 7-1, se ilustran en la figura 7-5, que
es la gráfica del proyecto:
A partir de este punto esta gráfica se llamará red de actividades. Es necesario
tomar en cuenta las siguientes observaciones:

1. Las actividades B y C pueden ejecutarse simultáneamente; ésta es la

razón por la que se introduce la actividad "principio" (A) con duración = 0.

2. La actividad E sigue a C por razones obvias; análogamente, la D

está después de la B.

3. Las actividades A, C y E forman una sucesión de actividades que

pueden ejecutarse sin tener relación alguna con A, B y D; cada sucesión
se denomina cadena de actividades. Ambas sucesiones convergen en
la actividad F (ensamble de la cubierta con la estructura) ya que es
indispensable haberlas terminado. Esto quiere decir que F se iniciará
cuando E y D estén terminadas.

4. G sucede a F ya que sólo se puede pintar, terminar y colocar, si la mesa

está ensamblada. Ésta podría ser la última actividad, sin embargo, por
requerimientos del método se incluye la actividad H.

5. Las flechas indican el orden de ejecución y la interrelación entre las

actividades.
Llamaremos camino entre dos actividades a un conjunto de
actividades unidas por flechas. Por ejemplo, los caminos entre A y F son
dos (A, C, E y F) y (A, B, D y F), otro ejemplo: el camino entre B y F sólo
es uno: (B, D y F).
Sumando las duraciones de las actividades de un camino se tiene
la duración de ese camino.
Ahora bien, el camino entre las actividades PRINCIPIO Y FINAL,
cuya
duración es mayor, se denomina CAMINO CRÍTICO. En este ejemplo
existen dos caminos: (A, C, E, F, G y H) y (A, B, D, F, G y H), la duración
del primero es de (0 + 3 + 5 + 2 + 1 + 0) = 11 y la del segundo es de
(0 + 4 + 6 + 2 + 1) = 13, en consecuencia, el segundo es el camino crítico.
Se puede observar que los dos caminos de A a F tienen duración diferente: la
de (A, C, E y F) es de 8 días y la de (A, B, D y F) es de 10 días; esto significa que
tenemos dos días de holgura en el camino de 8 días; estos 2 días se pueden
usar retardando el inicio de alguna de las actividades del camino, puesto que si
se terminan las actividades, no se ha ganado nada. La siguiente actividad, F, sólo
puede iniciarse hasta que termina D. En la sección (b) se puede apreciar el
cálculo de este tiempo de holgura.
El proyecto en cuestión, por lo mencionado anteriormente, se puede realizar
en 13 días, si no hay ningún retraso. Ahora bien, si hubiera un retraso total
de 2 días en las actividades C y E, también se podría terminar el proyecto en
13 días. Nótese que estas actividades no están en el camino crítico.

b) Cálculo del camino crítico y el tiempo de holgura de cada

actividad. Definimos, a continuación, los términos necesarios para la
explicación del método:

Duración (D): Es el tiempo necesario para realizar una actividad dada.

Tiempo próximo de iniciación (TPI): Es el momento más cercano al inicio

de un proyecto, en el que ya se puede iniciar una actividad (considerando
que se han realizado las actividades anteriores según la red).

Tiempo lejano de terminación (TLT) : Es el momento

más lejano en que se puede terminar una actividad, sin
retrasar el proyecto.

Tiempo próximo de terminación (TPT) = TPI + D.

Tiempo lejano de iniciación (TLI) = TLT - D.

Tiempo de holgura (TH) : Es el resultado de: TLI - TPI ó TLT - TPT.

Nuestra siguiente tarea consiste en determinar la fecha de terminación

más próxima TPT, del proyecto. Para hacer lo anterior se hacen las
 siguientes computaciones, partiendo de la actividad PRINCIPIO y subiendo un nivel
cada vez:

1. Escriba 0 a la derecha de PRINCIPIO.

2. Tome otra actividad y a su izquierda anote el número más alto
que aparece a la derecha de cualquier antecesor inmediato.
3. Añada a este número la duración de la actividad anotándolo a la
derecha del círculo.
4. Continúe hasta llegar a la actividad FINAL.

La interpretación de la rutina es la siguiente: El número a la izquierda de la

actividad es el más próximo de su posible inicio, y el número a la derecha es
el tiempo más próximo a su posible terminación. PRINCIPIO empieza en el tiempo
cero, y de ahí computamos los otros números tomando en cuenta el hecho de
que un proyecto puede empezar tan pronto como sus antecesores inmediatos
han sido terminados. A los tiempos computados se les llama tiempo próximo de
iniciación TPI y tiempo próximo de terminación TPT de las distintas actividades. La
respuesta a nuestro problema es que el tiempo más próximo en el cual el proyecto
se termina lo denominamos tiempo meta.

La figura 7-6, señala el TPI y el TPT de todas las distintas actividades que
pueden computarse. El tiempo meta fue de 13.

NÓTESE que al subir los niveles y llegar a la actividad anotamos a su izquierda

el TPT más alto de sus antecesores inmediatos.

A continuación quisiéramos saber de qué tanta libertad disponemos al

programar las distintas actividades. Para ello queremos saber el tiempo lejano
de terminación, TLT, o su inicio, TLI, sin retrasar el tiempo meta.
Continuamos anotando los tiempos de inicio a la izquierda y los tiempos de
terminación a la derecha de las actividades, señalando TLI a la izquierda y TLT a
la derecha. Esta forma es muy similar al método anterior de 4 pasos, sólo
que empezamos con FINAL y bajaremos un nivel cada vez.
1. Con base en la figura 7-6, empezamos con FINAL

señalando ahora TLI y TLT en lugar de TPI y TPT.

2. Reste TLT de la duración de cada actividad.

Ejemplo: TLT - D = 13 - 0 = 13.

 3. Anote el resultado a la izquierda del círculo, como TLI.
4. El TLI obtenido, lo anotamos como TLT a la derecha del círculo de la actividad
sucesora inmediata, tal como lo indican las flechas punteadas en la figura
7-7. Cuando una actividad tiene más de un sucesor, se elige como TLT al TLI
más pequeño de dichos sucesores.
5. Continuamos hasta llegar a la actividad PRINCIPIO.

La figura 7-7 señala el TLI y el TLT de las distintas actividades que pueden
computarse.
 NÓTESE, que al bajar los niveles y llegar a la actividad
principio, asignamos a ésta el TLI más pequeño de sus sucesores inmediatos

tal como lo indica la flecha punteada, colocándolo a la derecha

del círculo como TLT.

El resultado de los análisis anteriores puede resumirse en la tabla 7-1.

Tabla 7.1
Clave D TPI TLI TPT TLT Holgura
A 0 0 0 0 0 0
B 4 0 0 4 4 0
C 3 0 2 3 5 2
D 6 4 4 10 10 0
E 5 3 5 8 10 2
F 2 10 10 12 12 0
G 1 12 12 13 13 0
H 0 13 13 13 13 0

Para el cálculo de la holgura de cada actividad, dimos anteriormente unas

fórmulas que son:
H = TLI - TPI = TLT - TPT

Aplicando estas fórmulas se tiene para C:

H = TLI - TPI =
TLT - TPT H = 2 -
0=5-3

Haciendo lo mismo para E se tendrá:

H=2
Puede observarse que sólo las actividades C y E tienen tiempo libre u holgura. Esto
no quiere decir que cada una cuenta con 2 días, más bien, significa que están en
alguna cadena que cuenta con 2 días de holgura. Observe que el camino crítico,
como antes se definió, lo constituyen las actividades (A, B, D, F, G y H)'. Estas
actividades carecen de HOLGURA, lo cual significa que si sucede algún atraso en
alguna de ellas, se causa un retraso en la terminación del proyecto. Por otra
parte, observe que la cadena (A, C, E, F), en primer lugar, no pertenece al
camino crítico, más aún, tiene holgura, de manera que si sufren en total C y E
un retraso no mayor de 2 días, no causan retraso alguno a la terminación del
proyecto y entonces, es posible asignar ese tiempo de holgura de 2 días a las
actividades C y E como nos convenga. Podría manejarse de modo tal que nos
permita alguna reducción de costo del proyecto, usando los recursos limitados de la
forma más económica.

En este ejemplo hemos visto que para calcular los tiempos de holgura, estamos
considerando que el tiempo total para el proyecto es de 13 días, o sea que es
la suma de los tiempos de durac ión de cada actividad. Sin embargo, es de
tomarse en cuenta que si para la ejecución total del proyecto se fijara un tiempo
mayor que 13 días, entonces desde el principio, tendríamos una holgura por la
diferencia entre el tiempo fijado y 13 días. Recíprocamente, si el tiempo fijado es
menor que 13 días, nunca se podrá terminar a tiempo, es decir, se empezaría
con un retraso que nunca se eliminaría, si no se modifican las duraciones de las
actividades.

c) Ventajas del método. Las ventajas del método son las siguientes:

1ª. Permite tener una gráfica que señala la secuencia, dependencia y relación
entre las actividades.

2ª. Como resultado de lo anterior nos permite conocer qué tiempo es necesario
para terminar el proyecto, o sea, la duración del camino crítico. Además, nos indica
el tiempo de holgura de las actividades, lo cual facilita la toma de decisiones
para reducir los costos del proyecto, mejorando el uso de los recursos.

3ª. Hemos presentado el método como herramienta de planeación, pero su uso

es valioso para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades
podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el
nuevo camino crítico, comparándolo con el original y encontrando las
desviaciones. Al tomar en cuenta las diferencias de tiempo de duración de las
actividades va terminadas, se obtiene información para las decisiones sobre el control
del proyecto. Esta ventaja se aprecia mejor en proyectos con cientos de
actividades. Más aún, después de haber ejecutado las decisiones de control, se
puede hacer nuevamente la gráfica y encontrar el nuevo camino crítico.

4ª. El conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración del
proyecto, el análisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando
la duración del proyecto. De este modo se evita también el acelerar actividades
"no críticas" que no colaboran a la reducción del tiempo de terminación del proyecto.

5. MODELOS GRAFICOS DE PLANEACION Y PROGRAMACION

Ya no debe tener nuestro estimado lector la menor duda para asegurar que en la
industria moderna, la planeación representa los cimientos sobre los cuales va a
edificar su supervivencia y su éxito económico.

Para lograr una buena planeación es necesario considerar el fac tor que lleva
implícito ésta misma. A este factor se 1e llama programación, y programar significa
establecer un horario destinado a las actividades que requieren las instalaciones
productivas. En este caso nos interesa elaborar horarios para ordenes de fabricación,
utilizando los medios de producción disponibles en la fábrica. Sin embargo, los
problemas no difieren mucho de los que se pueden presentar al establecer horarios de
autobuses y aviones, programas para acontecimientos deportivos u horarios
escolares.
 a) Diagrama de carga. Este diagrama relaciona el programa referido al tiempo y
la cantidad o carga de trabajo que debe llevarse a cabo. El diagrama de carga
nos ayuda a preveer con anticipación la carga de trabajo de una máquina,
un departamento de fabricación o toda la planta. La carga suele
especificarse en función de horas de trabajo.

La figura 7-8 muestra un típico diagrama de carga. Obsérvese que el diagrama

no indica cuándo debe hacerse un trabajo, sino únicamente cuánto trabajo

tiene asignado cada máquina.

Figura 7-8. Diagrama de

carga.

El diagrama de carga es representado generalmente mediante el uso de algún

método gráfico, como la Gráfica de Gantt, llamada también gráfica de barras.

Nuestro lector puede analizar que si una carga de trabajo resulta excesiva, habrá
que tomar otras medidas, como por ejemplo delegar el trabajo a otra máquina u otro
departamento o tal vez enviar a maquilar los trabajos a otros talleres. El diagrama
de carga nos ayuda a planear la carga correcta y preveer las instalaciones
desocupadas. Esto nos permite programar el mantenimiento de la maquinaria,
trasladar personal, planificar vacaciones y hacer los presupuestos necesarios para
contratar y suspender personal.
 b) l diagrama de Gantt. Este diagrama es sin duda el método más difundido de
programación gráfica o esquemática, siendo al mismo tiempo la técnica de
planeación y control de más uso ac tualmente.

Cabe señalar que este diagrama se vale de un lenguaje abreviado y es

necesario conocer los símbolos del mismo. Los símbolos generalmente usuales
se presentan en la figura 7-9, sin embargo, no hay nada que objetar si una empresa
desea crear los propios.

Un ejemplo de Gráfica Gantt aparece en la figura 7-10.

Es preciso comprender que las distancias a lo largo del eje horizontal de la

gráfica, representan tiempo o producción.

Paralela a la línea delgada corre otra gruesa que representa la producción

 propuesta. La diferencia entre ambas líneas muestra cuánto falta aún para que la
producción llegue a su término.
El tiempo reservado para actividades no productivas, tales como mantenimiento
o arreglo de máquinas se comprenderá fácilmente contemplando la figura.

c) Programación secuencial. Podemos decir que la programación secuencial

se basa en la identificación, ordenamiento y determinación de los tiempos
de realización de las distintas actividades que comprende un plan de
acción. Dicho de otra manera, es la secuencia lógica del conjunto de
operaciones necesarias para procesar un producto.

Haciendo uso de un diagrama de barras, es posible representar en forma esquemática

la programación secuencial teniendo en cuenta las siguientes indicaciones:

1. Determine cuáles son las actividades del proceso.

2. Haga una estimación de la duración real o efectiva de la actividad.
3. Haga una lista de actividades e indique las mismas usando el renglón a
la izquierda del diagrama, manteniendo la secuencia lógica del proceso.
4. Represente cada actividad mediante una barra horizontal, cuya longitud a
una escala determinada sea representativa de la duración real o
efectiva del proceso.
5. Desplace la barra que representa la duración de la actividad a la
derecha del renglón correspondiente a la misma, teniendo en cuenta
que el extremo izquierdo de la barra señala el comienzo de una
actividad (o la fecha de iniciación) y el extremo derecho de la barra
el fin de una actividad (o de la fecha de terminación).

Suponga ahora nuestro lector que desea programar la fabricación de un lote de

500 mil cajas de empaque para cereales, teniendo en '" cuenta los siguientes datos:
a) El pedido debe surtirse al cliente en 21 días.
b) La materia prima y los materiales estarán en la fábrica a los 4 y 5
días, respectivamente, después de colocar el pedido.
 c) El proceso de impresión dura 2 días.
d) El proceso de corte (troquelado) dura 3 días.
e) El martillado neumático dura 2 días.
f) El proceso de engomado de 500,000 cajas dura 6 turnos (8
hrs. c/turno).
g) El embarque debe estar con el cliente con un día de anticipación.

La lista de actividades es la siguiente:

Ordenar materia prima y
materiales. Proceso de
impresión.
Proceso de corte (troquelado).
Martillado
neumático.
Proceso de
engomado.
Embarque al
cliente.

Debido al sistema de control de producción establecido, el proceso de impresión

no puede iniciarse sino hasta recibir tanto materias primas como materiales.
Así también la impresión no podrá empezar hasta no permitir el mantenimiento o
arreglo de las máquinas (esto dura aproximadamente un día).

El corte (troquelado) no podrá iniciarse-sino hasta tener listo el arreglo de la

máquina. (Esto dura aproximadamente 3 turnos de 8 hrs. c/u.)
Siguiendo las indicaciones señaladas anteriormente, la programación secuencial
para la fabricación de empaques aparece en la figura 7-11.
Como puede apreciarse en la figura 7-11 , la programación secuencial en este
caso es satisfactoria y en consecuencia se acepta el programa. De otra manera
se recurre al criterio y experiencia personal del programador. Se hacen los
cambios necesarios según el proceso productivo hasta llegar a una solución aceptable.

d) Conclusión. Uno de los inconvenientes que presentan los modelos

gráficos, es su dificultad en el manejo de la programación. Las gráficas de
Gantt exigen atención constante, con el fin de manejar y obtener
oportunamente la información. Tienen el defecto de considerar una sola
dimensión - el tiempo. Igualmente, es difícil transcribir en ellas los cambios en
los planes y programas.

Tánto se ha escrito sobre dichos métodos de planeación y control de producción,

que los principios elementales se pierden muchas veces en una plétora de detalles.
Sin embargo, los modelos señalados ofrecen algunas significativas ventajas:

o La Gráfica Gantt es fácil de elaborar con papel, lápiz y regla.

o Estas gráficas son condensadas. Pueden sustituir todo un archivo lleno de
información.
o Son gráficas netamente dinámicas, ya que proporcionan una imagen viva
del proceso productivo.
 o No es necesario recordar tanta información para poder comparar el
trabajo planeado y el avance del mismo.

Sea cual fuere el modelo empleado, el objetivo del mismo consiste en poner la
planeación y el control de producción sobre una base coherente y ordenada, y
además en proveer a la gerencia de un dispositivo automático para determinar
posibles fuentes de dificultades.
 5. Dirección de la producción. (Operaciones)

En una empresa se distinguen varias áreas funcionales; dentro del departamento

de producción se encuentra la dirección de operaciones o dirección de la
producción. Es el conjunto de actividades que cera bienes o servicios, mediante la
transformación de los recursos en productos. Todo director realiza unas funciones
básicas en cuanto a la toma de decisiones, cualquiera que sea el comportamiento
o el área funcional en que trabaje.

Lo que hacen los directores de operaciones es: Planificar, organizar, gestionar el

personal, dirigir y controlar.

Las decisiones del director de operaciones se basan en:

Gestión de la calidad: Quién es el responsable de la calidad; cómo se define la

calidad.

Diseño Del producto o servicio: Qué producto o servicio se debe ofrecer; cómo se
debe diseñar esos productos o servicios.

Diseños de procesos y planificación de la capacidad: Qué proceso necesitarán los

productos y en qué orden; qué equipo y tecnología son necesarios para esos
procesos.

Localización: Dónde se situarán las instalaciones; en qué criterio dben basarse para
elegir la localización.

Diseño de la organización: Cómo se organizarán las instalaciones; qué tamaño

deberá tener para cumplir el plan.

Recursos humanos y diseño del trabajo: Cómo proporcionar un entorno e trabajo

razonablemente bueno.

Gestión del abastecimiento: Si se debería fabricar determinados componentes o

comprarlos; quienes serán los proveedores y cuántos deberán tener.

Inventario, planificación de necesidades de material y JIT: Cuántos inventarios de

artículos deberán llevar; cuándo se volverá a pedir.

Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto: Si

es una buena idea subcontratar la producción o no; si es mejor despedir a gente o
mantenerles en nómina los períodos de ralentización.

Mantenimiento: Quién se hace responsable del mantenimiento.

 6. Control de la producción. (Operaciones)
El control de producción es la forma de manejar y regular el movimiento de los
diferentes materiales mientras se realiza un ciclo de elaboración, que parte desde
el embargo de las materias primas hasta la entrega del producto ya terminado, a
través del ordenamiento de instrucciones de los empleados y según el tipo de plan
que se desarrolle en las instalaciones.

Es un sistema que tiene la función de lograr que los pedidos de productos sean
entregados en el plazo acordado y en las cantidades solicitadas, tener la
precaución de que los costos de los productos sobrepasen el valor inicial y realizar
una técnica que pueda identificar cualquier falla y al mismo tiempo solucionarla de
manera inmediata.

Su reto consiste en llevar a la realidad estas funciones, ya que las empresas las
ponen en práctica en diferentes momentos durante la fase productiva. Del mismo
modo es muy importante saber integrarlas para lograr con éxito este tipo de sistema.

Características del Control de Producción

Entre las características más relevantes, se pueden mencionar las siguientes:

Hace referencia a la cantidad de productos que se elaboran en una industria, unido

a su adecuada verificación y de ese modo se confirme el cumplimiento de las
exigencias planteadas.

Este sistema busca la forma de que los materiales que entran en la industria, sufran
una transformación adecuada y de esa forma alcancen la posición máxima que se
desea dentro del mercado, lo que es de mucho beneficio para la empresa.

Es necesario que establezca diversos medios para realizar evaluaciones constantes

de factores importantes como demanda de los clientes, situación real y actualizada
del capital de la empresa y la capacidad que tiene para producir. Estas evaluaciones
aparte de considerar el estado actual, también deben ver su proyección en el futuro.
Es la toma de decisiones y acciones necesarias para modificar cualquier problema
que se presente durante un determinado proceso, mientras que se amolden a lo
planificado.

Para que resulte de forma eficaz, la gerencia de la empresa debe estar al tanto de
la realización de los trabajos, la cantidad de producción y el tiempo que se utiliza en
el desarrollo de los productos. De esa manera, se podrán hacer las modificaciones
que sean necesarias.

Objetivos del Control de Producción

Para que el sistema de control de producción de una empresa resulte exitoso, se

necesita que la empresa tenga claro ciertos objetivos como los siguientes:

Reducir el tiempo del proceso operativo y de entrega.

Tratar de perfeccionar la productividad, por medio del aumento de la producción que

se debe realizar en un tiempo determinado. Esto se puede llevar a cabo con una
mejor programación y control de producción.

Crear un sistema de planificación a corto y largo plazo, relacionado con la capacidad

de la planta, desarrollo continuo de producción, tiempo de entrega, control de la
producción y la localización de las piezas.

Poner en práctica los sistemas de control correctos, como el control de

productividad, el control de calidad y los plazos de respuesta. Para poder realizarlo
la empresa debe incorporar un diseño de sistema informativo.

Determinar funciones y responsabilidades a todos los puestos de trabajo, de esa

forma podrían mejorar los procesos que han sido diseñados.

Brindar a los empleados un sistema de incentivos posterior, que logre estimular la

colaboración, buen trabajo en equipo y un mejor desarrollo de productividad.
 7. TECNOLOGIA
.
La tecnología ha dejado de ser un lujo o privilegio en todo el mundo, su uso se ha
convertido en un elemento fundamental en el ámbito personal y empresarial. En un
mundo tan activo y globalizado, las empresas deben ser rápidas y eficientes con
todos sus recursos, la tecnología ha llegado para resolver los problemas y eliminar
las barreras de las organizaciones a través de sistemas innovadores y que son
adaptables a las necesidades de cada una. Lo que antes tomaba semanas e incluso
meses, hoy en día es posible terminar en unos pocos minutos y sin mayor esfuerzo
ni complicación.

Cuando una empresa toma resistencia a implantar nuevas tecnologías en cada uno
de sus procesos aumenta sus probabilidades de estancarse y quedarse atrás, sobre
todo aquellas en etapa de crecimiento que aún no se encuentran totalmente
estabilizadas o posicionadas en el mercado.

Es por ello que, las empresas en vías de crecimiento deben luchar cada día por ir
de la mano con los avances tecnológicos y adaptarse a ellos, con el fin de acelerar
sus procesos y por supuesto, mantener competitividad en el mercado.

Acabamos de ver como la producción de cualquier bien por parte de una empresa
supone transformar una serie de factores productivos para obtener un bien o
servicio que satisfaga las necesidades humanas. Pero para que esto ocurra
necesitamos un proceso productivo
El proceso que elijamos es muy importante porque a partir de unos factores
(trabajadores, máquinas, materias primas) podremos conseguir más o menos
bienes. Dicho de otra manera, si nos dan unos factores determinados, hay procesos
productivos que nos permitirán producir más. Hay muchas maneras en las que
puedo ordeñar una vaca.
La más tradicional consiste en un trabajador que directamente obtiene la leche
estrujando y la deposita en un cubo (capital). Otra manera es con máquinas que
obtengan directamente la leche de las vacas. Como ves, ambos procesos utilizan
trabajadores y capital (un cubo o máquinas), pero obviamente la segunda permite
ordeñar muchas más vacas.
La clave de todo proceso productivo es lo que llamamos tecnología.

LA TECNOLOGÍA son los conocimientos y técnicas con las que combinamos los
factores productivos para obtener unos bienes y servicios. Cuánto mejor sea la
tecnología más bienes podré conseguir con mis recursos.
EL PROGRESO TÉCNICO son las mejoras en los procesos productivos que
permiten producir más con los mismos recursos.

En el ejemplo del supermercado, la mejora de la tecnología (el lector de código de

barras) ha permitido mejorar el proceso productivo. Seguimos utilizando un
trabajador y una máquina registradora como en los ultramarinos, pero la mejor
tecnología (la manera que los combinamos) permite producir mucho más.

Por tanto, el gran aumento de producción de bienes de los últimos siglos se debe a
las grandes mejoras tecnológicas (la máquina de vapor, el motor de combustión,
internet etc.
Pero para poder conseguir mejores procesos productivos con mejoras tecnológicas,
y así producir más, tenemos que haberlas inventado antes (alguien tuvo que
inventar el lector de código de barras). Por tanto, estas mejoras requieren de un
esfuerzo en investigación.
La tecnología aplicada a todos los productos físicos que rodean al ser humano
resulta muy poderosa por la posibilidad de tomar decisiones en tiempo real en base
a los datos y los patrones que se van obteniendo a través de los sensores.

Esto pone en debate elementos éticos fundamentales para la sociedad. Una cosa
es medir si hay suficiente alimento en una heladera y otra bien distinta es medir el
estado de ánimo de las personas para incrementar la productividad de una fábrica.

Cómo ayuda la tecnología a las empresas

Procesos óptimos.
La tecnología es un recurso fundamental para aquellas empresas que se
encuentran en el proceso de crecimiento, es una herramienta con la que puede
lograrse la optimización y mejora de los procesos de producción, organización,
despacho, ventas y cobranza, capacitación, etc. Que les permitirá establecer
ventajas competitivas con las cuales podrán posicionarse en el mercado, conseguir
mayores clientes y por supuesto, alcanzar mayores niveles de productividad e
incluso de expansión.

Mayor productividad.

Como resultado de mejores y más óptimos procesos se reduce el trabajo manual y

las horas hombre, disminuyendo los errores y aumentando la productividad de cada
uno de los colaboradores.

Adiós a las barreras de comunicación

Cuando se cuenta con un buen respaldo tecnológico las barreras de comunicación

pasan a segundo plano. La comunicación entre empleados y ejecutivos no se verá
limitada a una simple llamada telefónica, porque es posible contar con otros
métodos de comunicación como correo electrónico, redes sociales empresariales,
video llamadas y boletines de noticias con los cuales te será posible mantener el
contacto con todos los miembros de tu empresa sin siquiera interrumpirlos. Es
también útil para mejorar la comunicación con proveedores, clientes y/o aliados
comerciales.

Competitividad en el mercado

Invertir en tecnología les permite a las nuevas empresas ser mucho más
competitivas, estar al nivel de sus competidores e incluso superarlos. La tecnología
permite a los ejecutivos aprovechar y estar al tanto de las oportunidades en el
mercado nacional e internacional quienes cada vez resultan más desafiantes lo que
conlleva, a las posibilidades de expansión y apertura de nuevas oportunidades de
negocio. La inversión en infraestructura tecnológica también contribuye a mejorar la
forma en que es percibida la empresa tanto por parte de los clientes como por otras
empresas en la industria.
Mejor toma de decisiones

El tiempo es un recurso muy valioso para los tomadores de decisiones, pues

necesitan obtener información confiable de manera fácil y rápida sobre la operación
de la empresa para poder tomar acciones. Actualmente las herramientas
tecnológicas pueden proveer de información operativa integrada en tiempo real, de
manera que siempre está disponible para ser visualizada por los gerentes o
directores de la organización.
 8. COSTOS DE INVERSION DE OPERACIÓN

Los costos de inversión, llamados también costos pre-operativos, corresponden a

aquellos que se incurren en la adquisición de los activos necesarios para poner el
proyecto en funcionamiento, ponerlo "en marcha" u operativo. Para decirlo de una
forma sencilla son todos aquellos costos que se dan desde la concepción de la idea
que da origen al proyecto hasta poco antes de la producción del primer producto o
servicio.

Por ejemplo, en un proyecto de una carretera que une dos ciudades, los costos de
inversión serán todos los que se dan desde la elaboración de los estudios
preliminares hasta antes de inaugurar la carretera para que circulen a través de ella
los primeros vehículos.

La etapa pre-operativa, aquella en la que se generan los costos de inversión,

comprende los siguientes costos (con variaciones dependiendo del tipo de
proyecto): estudios de factibilidad, estudios definitivos (ingeniería conceptual,
ingeniería de detalle), planos y licencias, terrenos, edificios, instalaciones fijas,
bienes de capital (aquellos que sirven para la producción de otros bienes, como
maquinarias y equipos); mobiliario, entre otros. Adicionalmente, en la etapa pre-
operativa se debe de contar con el capital de trabajo, el fondo de maniobra que sirve
para costear los activos corrientes que harán posible el inicio de la etapa operativa
del proyecto.

También es importante considerar dentro de los costos de inversión las futuras

reposiciones de bienes de capital que posiblemente el proyecto requiera; por
ejemplo, si un proyecto tiene una vida útil de 20 años (se espera que durante 20
años produzca el bien o servicio para el que fue creado) y tiene al inicio una
maquinaria que tiene sólo 6 años de vida útil, entonces será necesario hacer tres
reposiciones de dicha maquinaria para que el proyecto siga funcionando.

Por otro lado, los costos operativos son todos aquellos que se dan desde la puesta
en marcha del proyecto hasta el final de su vida útil. Aquí se tienen los siguientes:
costos de producción (sueldos y salarios del personal, insumos, etc.), gastos de
mercadotecnia, gastos administrativos y generales, gastos de la gerencia del
proyecto, gastos financieros, impuestos, entre otros. Un componente muy
importante de estos costos son los costos de mantenimiento que requieren los
bienes de capital.

A diferencia de los costos de inversión que se dan una sola vez (salvo los costos de
reposición), los costos operativos son periódicos. Su frecuencia es relativamente
alta (semanal, quincenal, mensual).

Resumiendo, mientras los costos de inversión son esenciales para dejar el proyecto
listo para que empiece a funcionar en el largo plazo, los costos de operación
permiten que el proyecto funcione en el día a día, en el corto plazo.

Para una empresa comercial, los costos de operación se dividen en dos grandes
categorías:

Costos fijos: Son los mismos si la operación está cerrada o funcionando a 100% de
capacidad. Los costos fijos incluyen elementos tales como el alquiler del edificio.
Estos generalmente tienen que pagar, independientemente de en qué estado se
encuentra el negocio.

Costos variables, Son aquellos que puede aumentar en función de si una mayor
producción se hace, y cómo se hace (que producen 100 elementos de producto
puede requerir 10 días de tiempo normal o tomar de 7 días si se utiliza de horas
extras. Se puede ser más o menos costoso utilizar la producción de las horas
extraordinarias en función de si la producción más rápido significa que el producto
puede ser más rentable). Los costos variables incluyen los gastos generales
indirectos tales como servicios de telefonía celular, computadoras, tarjeta de crédito,
etc.
 BIBLIOGRAFIA
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Producción y Operaciones, 4ª. Edición, International Thomson Editores, 2000,
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KRAJEWSKI, Lee J., RITZMAN, Larry P., Administración de
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SCHROEDER, Roger,G. Administración de Operaciones, conceptos y casos
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Teoría y Práctica. 1ª. Parte. 47ª edición, Editorial Limusa,
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