Universidad Nacional Federico Villarreal

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas

Escuela Ingeniería Industrial

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Industrial »

Curso: Margen Estratégico

Alumno: Iberson Alejo Molina

Tema : Técnicas para el diseño estratégico

 Técnicas para el diseño estratégico

Para la mayoría de los análisis de caso de política empresarial y en especial para las
organizaciones en general, el marco analítico de formulación de estrategias es especialmente
útil para identificación, evaluación y selección de estrategias Las técnicas mas utilizadas para
formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones.
 EL PUNTAJE TOTAL POR ENCIA DE 2.5, INDICA QUE LA EMPRESA MANTIENE UNA POSICIÓN INTERNA FUERTE.

A) Matriz de evaluación de los factores

internos (EFI).-
La auditoria interna tiene como propósito
identificar y evaluar las debilidades y fortalezas
organizativas en las áreas funcionales de la
empresa: gerencia, mercadeo, investigación y
desarrollo, finanzas y producción.
Pasos para desarrollar una matriz EFI:
1. Identificar las fortalezas y debilidades
básicas de la organización.
2. asignar ponderación indicando su
importancia. Varia de 0.0 (sin importancia)
hasta 1.0 (muy importante).
3. asignar una calificación de 1.0 a 4.0 para
indicar la representación de la variable a la
organización. Debilidad importante = 1.0,
debilidad menor = 2, fortaleza menor = 3 y
fortaleza importante = 4.0.
4. multiplicar la ponderación de cada factor por
su clasificación para establecer el resultado
ponderado para cada factor.
5. sumar los resultados ponderados con el fin
de determinar el resultado total ponderado para
una organización.
B) Matriz de evaluación de los factores externos (EFE).- Permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.
La Auditoria Externa implica la recolección y evaluación de información económica, social,
cultural, política demográfica, geográfica, gubernamental, tecnológica y competitiva, con el objeto
de identificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una organización.
La Auditoria Externa permite a una organización formular y ejecutar estrategias en forma
efectiva, mediante la identificación y evaluación de las circunstancias que rodean las tendencias,
hechos y impactos sobre la organización.
El resultado de 4.0 indica que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades externas y el 1.0 indica un ramo poco atractivo y que afronta graves
amenazas externas.
C) Matriz del perfil competitivo (MPC).- Identifica y evalúa los objetivos, estrategias, debilidades
y fortalezas de nuestros competidores, con frecuencia se consideran la porción más importante del
proceso de formulación de estrategias. La matriz de perfil competitivo resume información decisiva
sobre los competidores.
 Esta herramienta identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa
sobre sus fortalezas y debilidades particulares.
 Se deben identificar factores decisivos de éxito en la industria. Esto se puede lograr mediante
el estudio de la industria particular y mediante negociación, llegando a un consenso en cuanto
a los factores más críticos para el éxito.
 El total ponderado mas alto indicara el competidor más amenazante, mientras que el menor
revelara quizás el más débil. Sin importar el numero de factores por incluir, el resultado total
ponderado puede oscilar entre 1.0 (bajo), a otro de 4.0 (alto).
  LA SEGUNDA ETAPA (COMPARATIVA)
A.- MATRIZ DOFA
Su información de entrada proviene de las matrices de la entrada de datos, que muestran las
debilidades y fortalezas internas y las amenazas y oportunidades externas, conduce al desarrollo
de cuatro tipos de estrategias:
 FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades externas.
 DO: mejora las Debilidades internas valiéndose de las Oportunidades externas.
 FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al máximo el impacto de las Amenazas
externas.
 DA: derrota las Debilidades internas y elude las Amenazas ambientales

PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DOFA

1. Hacer una lista de las fortalezas
internas claves.
2. Hacer una lista de las comparación
internas claves.
3. Hacer una lista de las comparaciones
externas claves.
4. Hacer una lista de las amenazas
externas claves.
5. Hacer comparaciones FO, DO, FA y
DA.
B.- MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
(PEEA)

Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes,

que muestra si en la organización se necesitan
estrategias agresivas, conservadoras, defensivas
o competitivas.
Tiene como objetivo determinar cuáles son
las estrategias más adecuadas para una
organización, una vez definidas sus
posiciones estratégicas interna y externa.
Los ejes de la matriz PEEA son:
 Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva
(VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza
de la industria (FI).
 Las dos dimensiones internas, FF y VC, así
como las dos externas, FI y EA, se pueden
considerar como las determinantes de la
posición estratégica global de una
organización.
 C) Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios
analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la
industria de cada una de las divisiones con relación a todas.

 Interrogante: Ocupan una posición en el

mercado que abarca una parte relativamente
pequeña, pero compiten en una industria de
gran crecimiento.
 Estrellas: Representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa a largo plazo.
 Las Vacas: tienen una parte grande relativa
del mercado, pero compiten en una industria
con escaso crecimiento. generan más dinero
del que necesitan y con frecuencia son
“ordeñadas”.
 Los Perros: Escasa parte relativa del mercado
y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado
 D) La matriz interna-externa (IE)

La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones
de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos
tienen el nombre de matrices de cartera.
La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes implicaciones
Estratégicas.
• En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las
celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración
hacia atrás, integración hacia adelante e integración horizontal) tal vez sean las más
convenientes para estas divisiones
• En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con
estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del
producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.
• En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o
IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera
de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
 E) MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Esta matriz se ha vuelto una

herramienta popular para la
formulación de estrategias
empresariales. Todas las
organizaciones pueden ser ubicadas
en cada uno de los cuatro cuadrantes
estratégicos de la matriz de gran
estrategia. Tal como se ilustra en la
siguiente figura, esta matriz se basa
en dos dimensiones evaluativas:
posición competitiva y crecimiento del
mercado. Las estrategias adecuadas
para una organización aparecen en
orden de atractivo en cada cuadrante
de la matriz.

Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnífica posición. Las firmas
del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III
compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil. Finalmente, las firmas del
cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva pero están en una industria de crecimiento lento.
 LA TERCERA ETAPA (DECISORIA)
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(CPE)
Es la más actual de las técnicas analíticas de formulación de
estrategias; utiliza información de entrada de los análisis de la
etapa 1 y los resultados comparativos de los análisis de la
etapa 2, para decidir objetivamente sobre estrategias
alternativas.

PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE

1. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas

claves y de las amenazas y oportunidades externas en la
columna izquierda de la matriz CPE.
2. Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave.
3. Analizar las matrices de etapa 2 (comparación) e identificar
estrategias alternativas que la organización proyecte llevar a
cabo.
4. Determinar los puntajes de atracción.
5. Calcular los puntajes totales de atracción.
6. Calcular la suma total de los puntajes de atracción.
Sumatoria de todos los puntajes totales de atracción. Estos
puntajes muestran la estrategia más atractiva en cada conjunto
de alternativas.
 Conclusiones
 La primera etapa del marco analítico esta formada por la MATRIZ DE EVALUACIÓN
DEL FACTOR INTERNO, LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO Y LA
DEL PERFIL COMPETITIVO. Esta etapa es llamada de “entrada” debido a que las tres
herramientas resumen la información básica de entrada que se necesita para la
generación de alternativas factibles.

 La segunda etapa esta enfocada en la generación de estrategias factibles. A esta etapa

se le denomina “comparativa”, pues en ella se confrontan los factores internos y
externos. Las técnicas usadas son las matrices DOFA, PEEA, GCB, LA INTERNA-
EXTERNA y de LA GRAN ESTRATEGIA. Estas herramientas sugieren estrategias
alternativas que una organización debería tomar en cuenta.

 La tercera etapa esta formada por una sola técnica, LA MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (CPE), que utiliza información de la etapa 1, con el
objeto de evaluar estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2. Esta
matriz informa sobre la atracción relativa de las estrategias alternativas, suministrando
así una base objetiva para la selección de estrategias específicas.