Taller de Adm. y Gestion Emp. III Unidad

TALLER DE
ADMINISTRACION
Y
GESTION DE EMPRESAS
Planificación 2017
Evaluaciones
• Marzo:
24-03-2017 Evaluación ELA.

31-03-2017 Evaluación Sumativa N°1 (1° unidad)
• Abril:
12-04-2017 Evaluación Parcial N°2

21-04-2017 Evaluación Sumativa N°2 ( 2° unidad)
28-04-2017 Evaluación Parcial N°3
• Mayo:
03-05-2017 Evaluación Sumativa N°3 ( 3° unidad)
• Examen 05-05-2017 ( Las 3 Unidades)

III Unidad
Gestión Estratégica de Empresas
Aprendizaje Esperado
3.-Realizan perfiles competitivos, caracterizando empresas según

condiciones de la industria.
III Unidad
Gestión Estratégica de Empresas.
LA INDUSTRIA
III Unidad
Es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad

transformar las materias primas en productos elaborados de forma masiva.
Existen diferentes tipos de industrias, según sean los productos que fabrican.
Por ejemplo, la industria alimenticia se dedica a la elaboración de productos
destinados a la alimentación, como el queso, los embutidos, las conservas, las
bebidas, etc. Para su desarrollo, la industria necesita materias primas y
maquinarias y equipos para transformarlas. Desde el origen del hombre, éste
ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza, para
poder aprovecharse de ellos. En sentido estricto, ya existía la industria, pero
es hacia finales del siglo XVIII, y durante el siglo XIX, cuando el proceso de
transformación de los recursos de la naturaleza sufre un cambio radical, que
se conoce como Revolución Industrial.
III Unidad
TIPOS DE INDUSTRIAS
INDUSTRIA PESADA: Utiliza fábricas enormes en las que se trabaja con

grandes cantidades de materia prima y de energía.
III Unidad
Siderúrgicas: Transforman el hierro en acero.
Metalúrgicas: Trabajan con otros metales diferentes al hierro, ya sea

cobre, aluminio, etc.
Cementeras: Fabrican cemento y hormigón, a partir de las llamadas rocas

industriales.
Químicas de base: Producen ácidos, fertilizantes, explosivos, pinturas y

otras sustancias.
Petroquímicas: Elabora plásticos y combustibles.

III Unidad
III Unidad
INDUSTRIA LIGERA: Transforma materias primas, en bruto o

semielaboradas, en productos que se destinan, directamente, al consumo
de las personas y de las empresas de servicios.
III Unidad
Alimentación: Utiliza productos agrícolas, pesqueros y ganaderos, para

fabricar bebidas, conservas, etc.
Textil: Fabrica tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales,

como el lino y el algodón, y fibras animales, como la lana y sintéticas,
como el nailon y el poliéster.
III Unidad
III Unidad
LA INDUSTRIA NACIONAL
Las características de proceso de industrialización del país y la

distribución de los recursos naturales han influido en la configuración
espacial de la industria.
La tendencia a la concentración de la actividad industrial en áreas

determinadas y, por otro, en una cierta especialización de las diferentes
regiones del país.
III Unidad
La Industria Chilena en Cifras

Esta sección tiene por objetivo informar el grado de participación de las
diferentes actividades productivas que componen el PIB, así como su
estructura en la industria manufacturera chilena. También da cuenta de
la evolución que registra la producción física de la industria, el
comportamiento de sus exportaciones por sectores (cifradas en millones
de dólares) y sus principales mercados o bloques económicos de
destino.
III Unidad
III Unidad
III Unidad
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

III Unidad
Hax y Majluf realizan un análisis desde seis dimensiones, que a razón

de ellos, son dimensiones críticas que hacen al concepto de estrategia,
para luego definir:
Nicolás Majluf Arnoldo Hax

III Unidad
Estrategia “es un patrón de decisiones coherente, unificador e

integrativo; que determina y revela el propósito organizacional en
términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades
en la asignación de recursos; selecciona los negocios de la organización
o aquellos en los que va a estar; intenta lograr una ventaja sostenible a
largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo adecuadamente
ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma, y
fortalezas y debilidades de la organización; abarca todos los niveles
jerárquicos de la firma (corporativos, de negocios y funcional) y define
la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que
se propone hacer a sus grupos asociados” (Hax-Majluf, 1995).
III Unidad
A lo anterior agregan: “Desde un punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un

marco conceptual fundamental, a través del cual una organización puede afirmar su
continuidad vital, a la vez que facilita su adaptación a un medio cambiante”.
A modo de resumen podemos decir que, una estrategia es un plan de largo plazo, que
marca el camino a seguir, de manera de aprovechar fortalezas y oportunidades,
minimizando debilidades y amenazas, para poder atender de mejor manera la
subsistencia y entregar a sus stakeholders (desde el punto de vista empresarial, este
concepto se utiliza para referirse a los grupos de interés para una empresa.) los mayores
beneficios.
III Unidad
PLANIFICACIÓN
III Unidad
Es un proceso gradual y vital, por el que se establece el esfuerzo

necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo y
horario que se debe cumplir para que la planificación sea exitosa. Este
proceso permite, además, refinar los objetivos que dieron origen al
proyecto (Dinahuer et al.,1979).
Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación

de un proyecto, las cuales permiten definir el curso de acción a seguir,
que será tomado como base durante la ejecución del mismo.
Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución

puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido
originalmente. Los mismos servirán de punto de partida para un nuevo
análisis y una nueva planificación de ser requerido.
III Unidad
FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN
Los factores involucrados en el proceso de planificación, son
encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales
operará una organización. La operación y ejecución de los planes puede
realizarla el mismo actor u otro, que deberá conocer y comprender el
nivel de planeación aplicado y al cual debe llegarse.
III Unidad
El actor que planifica puede, en ocasiones, tomar todas las decisiones, e

igual no realizar este tipo de acciones. Generalmente, es establecida una
estructura organizacional dentro de toda institución, y en ella se
establecen las normas y políticas de la organización, en donde se
definen las funciones, roles y alcances de los integrantes.
La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas

situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal, en organismos
que dependen de una planificación adecuada y sistemática. La
planificación se encuentra, tal como la administración, dentro de la
mayoría de las actividades de las personas, instituciones y organismos
de toda índole.
III Unidad
CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los
gerentes usan dos tipos básicos de planificación: La planificación estratégica
y la planificación operativa.
La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas
generales de la organización, mientras la planificación operativa, muestra
cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los
planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de
la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de
una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en
cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalles.
III Unidad
III Unidad
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: La planificación estratégica es

planificación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo. Muy
vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los
siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo
formular una estrategia.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Es el proceso que se sigue para

que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de
acuerdo con dichos planes. En forma general, se piensa que el proceso de
administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a)
formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de
los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia.
III Unidad
CÓMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA: Es un proceso que consiste en

responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:
¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿a dónde se
dirige actualmente la organización?, ¿en qué tipo de ambiente está la
organización?, ¿qué puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los
objetivos organizacionales en el futuro?
PLANIFICACIÓN OPERATIVA: La planificación operativa consiste en

formular planes a corto plazo, que pongan de relieve las diversas partes de la
organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la
organización deben hacer, para que la empresa tenga éxito a corto plazo.
III Unidad
PLANIFICACIÓN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA: Se ha definido

como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las
maneras eficaces de alcanzarlo. El plan operativo se diferencia de una
organización a otra, pero en todos los casos, proporciona suficiente
documentación y datos para ser revisados por la empresa de
comercialización y el punto de vista financiero y que se integren en el
conjunto del plan de operaciones corporativas.
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA: En la planeación prospectiva se

determina el futuro deseado y se le diseña, creativa y dinámicamente, sin
considerar el pasado y el presente como trabas, y explorar los futuros
factibles y seleccionar el más conveniente.
III Unidad
PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL: Puede definirse

como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de
metas y de programas que han de ordenar esos recursos, para atender
dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al
mejoramiento social del país.
PLANIFICACIÓN FÍSICA O TERRITORIAL: Podría ser definida

como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo
de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y, además, para el
crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
III Unidad
III Unidad
PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Cuando una empresa desea desarrollar su estrategia, debe realizar el

proceso de planificación estratégica, proceso de nueve pasos.
Paso I. Identificar misión, objetivos y estrategias actuales de la

organización. Toda organización tiene una misión (aunque ésta no
siempre está definida). La misión es el propósito de la organización y
responde a la pregunta: ¿en qué negocio o negocios estamos? Junto con
la definición de la misión, la empresa también debe definir su visión, es
decir, hacia dónde va o queremos que vaya la organización.
III Unidad
Paso II. Analizar el ambiente, lo que significa, por ejemplo, que está
haciendo o hará la competencia, que buscan los clientes, que se cree sucederá
con las variables del macroambiente, es decir, variables económicas,
culturales, etc. Es importante conocer las tendencias que pueden afectar para
bien o mal a la organización.
Paso III. Identificar oportunidades o amenazas que provienen del ambiente.
Paso IV. Observar el interior de la organización, en qué cosas somos buenos,

en cuáles podemos mejorar, cómo es nuestra cadena de valor, cuál es su
posición en el mercado, cuáles son las estrategias que utiliza, cuáles han dado
resultados y cuáles no.
III Unidad
Paso V. Identificar fortalezas y debilidades. La idea es encontrar la capacidad

diferenciadora respecto de la competencia, es decir, en qué somos mejores o
podemos ser mejores que la competencia.
Paso VI. Revalorar misión y visión, no es más que replantearse, a la luz de los
antecedentes recopilados, la misión y la visión.
Paso VII. Formular estrategias. Definir qué estrategia competitiva se utilizará,

liderazgo, costos, diferenciación o enfoque.
Paso VIII. Implementar estrategia. La implementación de las estrategias, es el

paso más difícil al que se enfrenta un gestor, el uso de los indicadores de
gestión, disminuyen dicha dificultad.
Paso IX. Evaluar resultados.
III Unidad
III Unidad
ANÁLISIS COMPETITIVO.
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa

con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se
diseñará la estrategia. Para ello, deberemos conocer o intuir lo antes posible:
• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
III Unidad
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo

mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes,
con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto,
nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro,
sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al
mismo público objetivo o consumidor. Por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro
del ocio.
III Unidad
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificación de la estrategia que vimos
anteriormente, el cual responde a tres preguntas clave:
¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta, nos vemos abocados a

hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que
queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el
desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los
objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
III Unidad
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización

del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización,
debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
• Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del

mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
• Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia

empresa y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
III Unidad
¿CÓMO SE HACE?
El análisis competitivo viene a aportar información necesaria para la
planificación estratégica y, en general, tiene los siguientes pasos:
III Unidad
PASO1. RASGOS ECONÓMICOS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA.

¿Cuáles son los rasgos económicos dominantes de la industria?
Para dar respuesta a la interrogante es necesario analizar:
• Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
• Alcance de la rivalidad competitiva.
• Número de competidores y sus tamaños relativos.
• Prevalencia de integración hacia adelante/atrás.
• Barreras de entrada/salida.
• Naturaleza y paso del cambio tecnológico.
• Características de los productos y clientes.
• Economías de escala y efectos de la curva de experiencia.
• Utilización de la capacidad y requerimientos de recursos.
• Rentabilidad de la industria.
III Unidad
PASO 2. FUERZAS COMPETITIVAS Y FORTALEZAS DE CADA FUERZA.

Objetivo: Identificar: Principales fuentes de fuerzas competitivas.
• Fortalezas de estas fuerzas.
• Herramientas analíticas claves:
• Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas
III Unidad
¿Cómo hacerlo?
Valorar la fortaleza de cada fuerza competitiva (Fuerte? Moderada?
Débil? ).
• Rivalidad entre los competidores.
• Productos sustitutos.
• Potenciales entrantes.
• Poder negociador de los proveedores.
• Poder negociador de los compradores.
Explicar cómo cada fuerza actúa para crear presión competitiva.
Decida si la competencia total es brutal, feroz, fuerte,
normal/moderada, o débil.
III Unidad
1. Rivalidad entre los competidores:

Usualmente es la más poderosa de las cinco fuerzas.
Verifique cuál arma de los rivales es la más usada para conseguir
posición:
• Precio.
• Calidad.
• Propiedades de los productos.
• Servicio al cliente.
• Garantía.
• Publicidad/promociones.
• Red de distribuidores.
• Innovación de productos.
III Unidad
¿Qué causa que la rivalidad sea fuerte?
• Muchas firmas de igual tamaño y capacidades.

• Lento crecimiento del mercado.
• Condiciones de la industria tientan a algunas firmas a ir a la ofensiva para empujar el
• volumen y participación de mercado.
• Clientes tienen bajos costos para cambiarse de marca.
• Una o más firmas inician movimientos para mejorar su posición a expensas de los
rivales.
• Un movimiento estratégico exitoso lleva a un gran resultado.
• Es más costoso salirse del negocio que estar en él.
• Las firmas tienen diversas estrategias, prioridades corporativas, recursos, y países de
• origen.
III Unidad
2. Fuerza Competitiva de los entrantes potenciales.
Seriedad de la amenaza depende de:

• Barreras a la entrada.
• Reacción de las firmas existentes.
Barreras existen cuando:
• Recién llegados enfrentan obstáculos.
• Factores económicas colocan a los potenciales entrantes en desventaja
relativa a
• las firmas titulares.
III Unidad
Barreras de entrada más comunes:

• Economías de escala.
• Incapacidad de acceder a tecnología especializada.
• Existencia de efectos de curva de aprendizaje/experiencia.
• Preferencias fuertes de marca y lealtad de cliente.
• Requerimientos de capital y/u otros recursos especializados.
• Desventajas en costo independientes del tamaño.
• Acceso a canales de distribución.
• Políticas regulatorias, tarifas, restricciones al comercio.
III Unidad
Amenaza de entrada es grande cuando:

• Barreras a la entrada son bajas.
• Tamaño no es problema para los entrantes.
• Titulares no están dispuestos o incapacitados para contestar los
esfuerzos de
• los entrantes.
• Nuevos entrantes esperan ganar atractivos beneficios.
III Unidad
3. Fuerza competitiva de productos sustitutos.

Sustitutos existen cuando los clientes son atraídos por productos de
otras industrias.
• Anteojos v/s Lentes de Contato.
• Azúcar v/s Endulzantes artificiares.
• Plástico v/s vidro v/s metal.
• Diários v/s TV v/s internet.
III Unidad
Productos sustitutos son una fuerza fuerte, cuando:

• Ventas de los sustitutos crecen rápidamente.
• Productores de sustitutos están planeando nueva capacidad.
• Sus beneficios crecen.
La amenaza competitiva de sustitutos es fuerte cuando ellos están:
• Fácilmente disponibles.
• Con precios atractivos.
• Creídos que tienen propiedades comparables o mejores.
• Costos de cambio de los clientes es bajo.
III Unidad
4. Fuerza competitiva de los proveedores.
Proveedores son una fuerte fuerza competitiva cuando:
• El ítem es muy importante en el costo del producto, es crucial para el proceso de

• producción o afecta significativamente la calidad de producto
• Es costoso para los compradores cambiarse de proveedor.
• Tienen buena reputación y creciente demanda.
• Pueden suministrar el componente más barato que la propia fabricación por los
• miembros de la industria.
• Ellos no tienen que luchar con sustitutos.
• Las firmas comprantes no son clientes importantes.
III Unidad
Proveedores con una fuerza fuerte ejercerán poder sobre:
• Los precios cargados.

• Calidad/desempeño de los ítemes suministrados.
• Cantidad y tiempos de entrega.
III Unidad
Fuerza competitiva de los compradores.
Compradores son una fuerte fuerza competitiva cuando:
• Son grandes y compran una parte importante de los productos de la

industria.
• Compran en grandes volúmenes.
• Pueden integrarse hacia atrás.
• Los productos de la industria son estandarizados.
• Sus costos de cambio de marca son bajos.
• Pueden comprar de varios vendedores.
III Unidad
Compradores son una fuerte fuerza competitiva si pueden influenciar:

• Precio.
• Calidad.
• Servicio.
• Otros términos y condiciones de venta.
III Unidad
Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
Ambiente competitivo es inatractivo cuando:

• La rivalidad es fuerte.
• Barreras a la entrada son bajas.
• La competencia de sustitutos es fuerte.
• Proveedores y consumidores tienen un fuerte poder negociador.
Ambiente competitivos es ideal cuando:

• Rivalidad es moderada.
• Barreras a la entrada son altas.
• No existen buenos sustitutos.
• Proveedores y compradores tienen un débil poder negociador.
III Unidad
PASO 3 POSICIÓN COMPETITIVA DE LOS RIVALES.

PREDICCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS DE LOS
COMPETIDORES.
• Una técnica para revelar las diferentes posiciones competitivas de los
rivales en la industria es el mapa de grupos estratégicos.
• Un grupo estratégico está compuesto por aquellos rivales con
aproximaciones competitivas similares.
III Unidad
Ejemplo: Mapa Estratégico de la Industria Minorista de Joyas

III Unidad
¿Cuáles son los probables movimientos estratégicos que los rivales harán
próximamente?
Los mejores movimientos estratégicos de una firma son afectados por:
• Las actuales estrategias de los competidores.

• Las próximas acciones que tomen los competidores.
Perfilar los rivales claves implica estudiar:
• Actual posición en la industria.

• Objetivos estratégicos.
• Aproximaciones competitivas básicas.
III Unidad
Prediciendo los movimientos de los rivales.
• Analizar su actual posición competitiva.

• Examinar pronunciamientos públicos acerca de lo que será exitoso en
la industria.
• Reunir información privada acerca de las actuales actividades y
cambios potenciales.
• Estudiar acciones pasadas y liderazgo.
• Determinar quién tiene flexibilidad para hacer cambios estratégicos
principales y
• quién está persiguiendo la misma estrategia básica.
III Unidad
PASO 4. CONDUCTORES DE CAMBIO EN LA INDUSTRIA

¿Qué fuerzas están trabajando para cambiar las condiciones de la
industria?
• Industrias cambian porque las fuerzas están conduciendo a los

participantes a alterar sus acciones.
• Las fuerzas conductoras son la principal causa de los cambios en la
industria y condiciones competitivas.
III Unidad
• Tipos comunes de fuerzas conductoras

• Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria.
• Cambios en quien compra el producto y como lo usa.
• Innovación de producto.
• Cambio tecnológico e innovación de procesos.
• Innovación de marketing.
• Entrada o salida de firmas principales.
• Difusión de conocimiento técnico.
• Creciente globalización de la industria.
• Cambios en costos y eficiencia.
• Mercado cambia de productos estandarizados a diferenciados (o vice versa).
• Nuevas políticas regulatorias y/o legislación gubernamental.
• Cambios en aspectos sociales, actitudes y estilos de vida.
• Cambios en el grado de incertidumbre y riesgo.
III Unidad
En este paso, además, se debe realizar un análisis del macroambiente:

Definición: Monitoreo e interpretación de eventos sociales, políticos, económicos,
ecológicos y tecnológicos, que anuncian tendencias que podrían impactar
eventualmente a la industria.
Propósito: Crear conciencia en los gerentes acerca de potenciales desarrollos que
podrían:
• Tener impacto importante en las condiciones de la industria.
• Plantear nuevas oportunidades y amenazas.
III Unidad
Herramientas de análisis estratégico
Matriz de Ansoff
III Unidad

III Unidad

Matriz BCG
III Unidad

III Unidad

III Unidad

III Unidad
PASO 5 FACTORES CLAVES DE ÉXITO.
¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo?
FCE son elementos competitivos que más afectan la habilidad de cada

miembro de la industria para prosperar en el mercado.
• Elementos estratégicos específicos.
• Atributos del producto.
• Recursos.
• Competencias.
• Capacidades competitivas.
III Unidad
FCE hacen la diferencia entre:

• Beneficios y pérdidas.
• Éxito competitivo o fracaso.
La respuesta a las siguientes preguntas precisa los FCE:
• ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas?
• ¿Qué debe hacer un vendedor para tener éxito competitivo? ¿Qué recursos
y
• capacidades competitivas necesita?
• ¿Qué supone para los vendedores alcanzar una ventaja competitiva
sostenible?
III Unidad
Los FCE consisten entre 3 - 5 principales determinantes del éxito

financiero y competitivo en una industria.
Ejemplo: FCE para la industria de cerveza.

Utilización de la capacidad de producción -- para mantener costos de
producción bajos.
Fuerte red de distribuidores mayoristas -- para ganar acceso a los minoristas.
Publicidad inteligente -- para inducir a los bebedores a comprar una marca en
particular.
Localización de las plantas cercano a los clientes -- mantiene bajo los costos
de despacho de los tarros vacíos.
III Unidad
• Habilidad para mantener los envíos dentro de distancias económicas.
Una estrategia sana comprende esfuerzos para ser competente en

todos factores clave de éxito y para ser superior en, al menos, un
factor.
• Una herramienta muy conocida para conocer cómo está la

organización respecto a los factores claves de éxito de una industria,
es la Matriz de Perfil Competitivo.
III Unidad
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y

debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa.
• Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.
• Los valores de las calificaciones son los siguientes:
• 1. Mayor debilidad.
• 2. Menor debilidad.
• 3. Menor fuerza.
• 4. Mayor fuerza.
III Unidad
III Unidad
PASO 6. CONCLUSIONES: ACTRACTIVO DE LA INDUSTRIA.
• OBJETIVO: Concluir si la industria y ambiente competitivo es atractivo o

inatractivo, ambos, en el corto y largo plazo, para ganar buenos beneficios.
• PRINCIPIO: Una firma bien ubicada en una industria no atractiva puede,

bajo ciertas condiciones, ganar inusuales buenos beneficios.
III Unidad
Cosas que considerar en la valoración del atractivo de la Industria:
• Tamaño del mercado y tasa de crecimiento potencial.

• Si las condiciones competitivas llevan a elevar o reducir la
rentabilidad de la industria.
• Las fuerzas competitivas se debilitan o fortalecen.
• Si la industria será impactada favorablemente o desfavorablemente
por las fuerzas conductoras.
• Potencial de entrada/salida de firmas grandes.
• Estabilidad//dependencia de la demanda.
• Severidad de los problemas que encara la industria.
• Grado de riesgo e incerteza en el futuro de la industria.
III Unidad
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
Una vez que la organización ha realizado el análisis de perfil competitivo y
revalorizado su misión, visión y objetivos, además de determinar si posee o
no una ventaja competitiva, está en condiciones de decidir las estrategias a
utilizar. Entre las más utilizadas son las estrategias competitivas de Michel
Porter.
Estrategias genéricas de Michael Porter
Las estrategias genéricas de Michael Porter son:

III Unidad
Liderazgo en costos:
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los
consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando
existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a
los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o
cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación
considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías
de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al
concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
III Unidad
III Unidad
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un

volumen alto de ventas, era el tema central de la estrategia. Por lo tanto,
la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor
experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y, muy particularmente, de los costos variables, eran
materia de escrutinio férreo y constante.
Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la

minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y, en general, en cada área de la
operación de la empresa.
III Unidad
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran
los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de
ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también
un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea
de productos.
III Unidad
Productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a
los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría
implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios
agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor
participación en el mercado. Por aquella época, la estrategias de liderazgo en
costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como: Briggs &
Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
III Unidad
Diferenciación:
Una estrategia de diferenciación se plantea cuando se introducen en los
productos o servicios características distintas a los de la competencia. La
estrategia de Diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de determinar la
viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto
singular, que incluya los atributos deseados.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia, debido a la lealtad de
marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al
precio.
III Unidad
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e

involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del
producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.
III Unidad
Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo

de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que
podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la
competencia.
Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de

diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca) y
Coleman (tecnología), entre muchas.
III Unidad
Enfoque:
La estrategia de Enfoque o de alta segmentación se implementa cuando las
organizaciones atienden a mercados muy segmentados y, generalmente,
pequeños en comparación con el mercado de la industria. Las empresas
orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho
a los cuales puedan servir eficientemente, utilizando una estrategia de
liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciación.
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones
de servir a un objetivo estratégico más reducido, en forma más eficiente que
los competidores de amplia cobertura.
III Unidad
Las tres estrategias genéricas de Porter son alternativas, maneras

viables de enfrentar a las fuerzas competitivas.
III Unidad

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03-05-2017 Evaluación Sumativa N°3 ( 3° unidad)

• Examen 05-05-2017 ( Las 3 Unidades)

3.-Realizan perfiles competitivos, caracterizando empresas según

Es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad

INDUSTRIA PESADA: Utiliza fábricas enormes en las que se trabaja con

Siderúrgicas: Transforman el hierro en acero.

Metalúrgicas: Trabajan con otros metales diferentes al hierro, ya sea

Cementeras: Fabrican cemento y hormigón, a partir de las llamadas rocas

Químicas de base: Producen ácidos, fertilizantes, explosivos, pinturas y

Petroquímicas: Elabora plásticos y combustibles.

INDUSTRIA LIGERA: Transforma materias primas, en bruto o

Alimentación: Utiliza productos agrícolas, pesqueros y ganaderos, para

Textil: Fabrica tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales,

Las características de proceso de industrialización del país y la

La tendencia a la concentración de la actividad industrial en áreas

La Industria Chilena en Cifras

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

Hax y Majluf realizan un análisis desde seis dimensiones, que a razón

Nicolás Majluf Arnoldo Hax

Estrategia “es un patrón de decisiones coherente, unificador e

A lo anterior agregan: “Desde un punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un

Es un proceso gradual y vital, por el que se establece el esfuerzo

Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación

Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución

El actor que planifica puede, en ocasiones, tomar todas las decisiones, e

La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas

CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: La planificación estratégica es

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Es el proceso que se sigue para

CÓMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA: Es un proceso que consiste en

PLANIFICACIÓN OPERATIVA: La planificación operativa consiste en

PLANIFICACIÓN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA: Se ha definido

PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA: En la planeación prospectiva se

PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL: Puede definirse

PLANIFICACIÓN FÍSICA O TERRITORIAL: Podría ser definida

PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Cuando una empresa desea desarrollar su estrategia, debe realizar el

Paso I. Identificar misión, objetivos y estrategias actuales de la

Paso III. Identificar oportunidades o amenazas que provienen del ambiente.

Paso IV. Observar el interior de la organización, en qué cosas somos buenos,

Paso V. Identificar fortalezas y debilidades. La idea es encontrar la capacidad

Paso VII. Formular estrategias. Definir qué estrategia competitiva se utilizará,

Paso VIII. Implementar estrategia. La implementación de las estrategias, es el

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa

• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo

¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta, nos vemos abocados a

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización

• Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del

• Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia

PASO1. RASGOS ECONÓMICOS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA.

PASO 2. FUERZAS COMPETITIVAS Y FORTALEZAS DE CADA FUERZA.

1. Rivalidad entre los competidores:

¿Qué causa que la rivalidad sea fuerte?

• Muchas firmas de igual tamaño y capacidades.

2. Fuerza Competitiva de los entrantes potenciales.

Seriedad de la amenaza depende de:

Barreras de entrada más comunes:

Amenaza de entrada es grande cuando:

3. Fuerza competitiva de productos sustitutos.