RRHH Clase 111

ANA JULIA BEJARANO RESTREPO
Contador – Abogada – Magister en ADMINISTRACION de Empresas

MISIÓN DE LA UCEVA
“La UCEVA es una institución pública de educación superior que forma

ciudadanos democráticos y emprendedores, en su compromiso con el
desarrollo humano de la región y del país, en el contexto de su
responsabilidad social. Fundamenta su transformación en la alta
exigencia como condición de calidad, en el diálogo del conocimiento y
los saberes de la cultura regional y universal desde la docencia, la
proyección social y la investigación generada mediante múltiples
perspectivas y enfoques racionalmente decantados”.
PROYECTO INTEGRADOR
Para el desarrollo del presente, se contará con un trabajo consistente en 3
etapas:
La primera se considera la selección de una PyME local, a la cual se le

realizará un ejercicio de revisión de sus procesos de construcción de la
información contable y financiera
La segunda etapa "Diagnóstico" pretende, que los estudiantes con las

descripciones realizadas en la primera etapa, identifiquen los aciertos y
desacieros del funcionamiento de los procesos contables y financieros.
La tercera etapa, los estudiantes deberán proponer un sistema que tenga

en cuenta el mejoramiento de lo identificado en las etapas previas; dicha
propuesta deberá ser expuesta y soportada en un trabajo escrito; (Se
podrá trabajar por grupos de máximo 3 estudiantes)
PROYECTO INTEGRADOR
ASIGNATURA INTEGRADORA ASIGNATURA DE APOYO PREGUNTA INTEGRADORA
Electiva II
Contabilidades Especiales
¿Cómo deben diseñarse los diferentes
sistemas emisores de información
Finanzas V organizacional, partiendo de los
Dirección de Empresas
modelos contemporáneos,
Auditoría I económicos, financieros, tributarios y
de gestión ?
Declaración de Impuestos y Exp.
Recursos Humanos
GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
Las organizaciones son instrumentos sociales

que sirven para que muchas personas
combinen sus esfuerzos y trabajen juntas con
el fin de alcanzar objetivos que jamás podría
alcanzar si trabajaran en forma aislada.
LA GLOBALIZACION Y SU
IMPACTO EN LA GESTION
HUMANA DE LA ORGANIZACION
EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Globalización, tecnología,
diversidad y ética.
LA DINÁMICA DE LA Gestión organizacional
ORGANIZACIÓN Diseño organizacional
Cultura organizacional
Inteligencia organizacional
EL GRUPO Conformación Equipos

Interacción cultural
Estructura de redes
Liderazgo empresarial
Solución de conflictos
EL
INDIVIDUO
Diferencias personalidad
Generaciones
Percepción, atribución,
ENTORNO actitud y decisión
GLOBAL Motivación
PARTES INTERESADAS
Empleados Inversionistas Proveedores Clientes
Inversiones realizadas Incentivos esperados

Modelo mecánico Modelo orgánico

• Centralización de decisiones • Descentralización de las decisiones
• Jerarquía de autoridad y cadena de mando • Nivelación del poder
• División del trabajo y especialización • Integración y coordinación
• División de departamentos • Equipos multifuncionales de trabajo
• Gran formalización en las comunicaciones • Poca formalización en las comunicaciones
• Formato piramidal • Formato circular
MODELO BUROCRATICO
Max Weber (1864 – 1920) Exceso
Superespecialización
Orden
División del trabajo
Exceso de mando
Jerarquía Autocracia
Exceso de disciplina
Reglas y reglamentos Falta de libertad
Comunicaciones formales Exceso de papeleo

Impersonal
Selección y promoción
Exceso de exigencias
de personal
Procedimientos técnicos Rigidez

Mecanicismo
Departamentalización por funciones Departamentalización por productos
ESTRUCTURA SIMPLE
Director
J Director
Mercadeo Finanzas RRHH Producc.

E Prodto. A Prodto. B Prodto. C Prodto. D
R
Departamentalización por servicios
A Departamentalización geográfica
Director
R Director
Cuentas Cambio
Q América América
Cobranza Registro Europa Asia
corrientes divisas
U del Norte del Sur
Departamentalización por procesos I Departamentalización por clientes
Director
C Director
O
Lavado Teñido Planchado Estampa Empresas Señoras Señores Niños
Equipo de
Equipo Equipo Beta
Planeación Calidad
Equipo Equipo E
N
RRHH Servicio
Equipo
Jurídico
Líder
Equipo Equipo principal
Financiero
Equipo Alfa Mercadeo
R
E
D
Equipo Equipo
Técnico Comercial
Equipo Zeta
Equipo Omega
ENFASIS EN LA GLOBALIZACION
Características Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos
Estructura Burocrática, rígida y permanente Flexible, adaptable y transitoria
Autoridad Basada en el conocimiento y en la

Basada en la jerarquía y en el mando
consulta recíproca
Diseño de
Definitivo y permanente. Puestos Provisional y cambiante. Puestos
puestos
estables con especialistas constantes con ocupantes polivalentes.
Proceso de la
Centralizado en la cúpula de la Descentralizado en la base de la
decisión
organización organización
Comunicaciones
Verticales y formales Horizontales y laterales
Confiabilidad Reglas o reglamentos formalizados por Personas emprendedoras.
escrito e impuesto por la organización Comunicación informal e intensas.
Principios
predominantes Típicos de la teoría de las Relaciones
Típicos de la teoría clásica Humanas
Ambiente
favorable Inestable, cambiante y dinámico
Estable y permanente
EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Personas con actitud
APO
Personas en evolución
Personas expertas
Personas con actitud Personas con información
CALIDAD Y NECESIDADES DEL

MEJORA CLIENTE
APO
Personas en evolución
Personas expertas
LA BARRERA DE LA VISIÓN
Solamente 5% de los
trabajadores entiende la
estrategia
LA BARRERA DE LA GENTE LA BARRERA DE APRENDIZAJE

9 de 10
Solamente 25% de El 85% de los ejecutivos
empresas fallan
los Gerentes tienen gastan menos de una hora
por la por mes en la discusión
incentivos ligados
ejecución de las estrategias.
a los resultados
estratégica
El 60% de las
organizaciones no unen
los presupuestos a las
estrategias
LA BARRERA DE LA OPERACIÓN
¿Hasta qué punto los profesionales de RRHH de mi

Departamento comprenden cómo las realidades
externas -tecnológicas, económicas y demográficas-
afectan a nuestras industrias y negocios en un contexto
global ?
Como profesional de RRHH, ¿Cómo respondería si se le pidiera

debatir sobre los cambios demográficos globales, económicos y
tecnológicos en su empresa o industria? ¿Sería capaz de responder?
¿Sería capaz de presentar esos argumentos con cierta credibilidad a
un grupo de líderes dentro de su empresa, a potenciales empleados
de la misma, a sus clientes, proveedores o inversores?
¿Hasta qué punto utilizamos las prácticas de RRHH para crear

vínculos a largo plazo con los clientes clave?
La aportación de valor para el cliente procede de los productos y

servicios, pero también de las relaciones humanas.
Los clientes antiguos a menudo encuentran una paridad en el precio y

en el producto, pero la diferencia la encuentran en las relaciones.
Al hablar de inversores y clientes, nos alejamos un poco de nuestra

“zona de confort” tradicional en RRHH. Cuando salimos a crear valor
intangible para los inversores con los clientes, aportamos un enorme
valor a nuestras organizaciones.
¿En qué medida los profesionales de RRHH

demuestran competencia en la contribución
estratégica, gestión de RRHH, conocimientos del
negocio, credibilidad personal y tecnología de
RRHH?
Como integrante de la cadena Crear competencias,

de valor debe permitir: conciencia y compromiso de
los empleados con el trabajo
El mejoramiento de los
bienes y servicios
ofrecidos por la Teniendo como resultado
empresa
(su competitividad) Un mayor VALOR
ECONOMICO AGREGADO
finalmente percibido por los
Representado en accionistas.
Resultados medibles Logrando

y cuantificables
DEJANDO DE SER UN GASTO
PARA CONVERTIRSE EN UN COSTO, CUYA
INVERSION VALORIZARA EL CAPITAL
DE LA ORGANIZACION
OBSERVEMOS UN CASO
EL TALENTO HUMANO
COMO SOCIO ESTRATEGICO
DEL NEGOCIO
P
Proporcionar la guía de la
Planteamiento estratégico
Organización, definir quiénes somos,
MISIÓN, VISIÓN, VALORES en qué creemos, cuál es nuestra razón
de ser y la forma en que nos vemos en
el futuro.
Establecer estrategias y objetivos que
H
ESTRATEGIA Y OBJETIVOS guíen el actuar de la Organización en
el corto y mediano plazo a partir del
análisis de las fuerzas externas o del
entorno .
Identificar los sistemas de gestión y
los procesos centrales del negocio y
Operacionalización
V
los que deben ser de apoyo y
SISTEMAS DE GESTION direccionamiento. Definir el diseño
conceptual y detallado de procesos
ESTRUCTURA DE PROCESOS que soportan la operación del
negocio.
A
Establecer un sistema para el
monitoreo de la gestión
organizacional con el fin de asegurar
CONTROL DE LA GESTION el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
DEFINICIÓN DE LOS ELEMENTOS ASPIRACIONALES

Valores Centrales
COMPONENTES PRINCIPALES
Lo que
IDEOLOGÍA CENTRAL promovemos
Define el CARÁCTER Propósito Central

1 de la Institución,
nuestra identidad Nuestra razón de
ser
Objetivo Retador
VISIÓN
Qué queremos
lograr en 20 años?
Establece en dónde
2 queremos estar en el Imagen Vívida
futuro
Cómo nos vemos?
P
el futuro.
H
entorno .

Operacionalización
V
SISTEMAS DE GESTION los que deben ser de apoyo y
direccionamiento. Definir el diseño
ESTRUCTURA DE PROCESOS conceptual y detallado de procesos
que soportan la operación del
negocio.
A
CONTROL DE LA GESTION organizacional con el fin de asegurar
el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA
Estrategia de
Negocio
Portafolio de Productos y
Servicios de RH
Mercado Productos y Procesos Estrategia Estructura

(Interno y Clientes
Externo) Servicios Clave MKT Requerida
Portafolio de Productos y
Servicios de RH
ALINEACIÓN Objetivos del Negocio
PERSPECTIVA FINANCIERA
Qué espera el accionista de

la Empresa?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Qué espera el cliente de

mi Empresa?
PERSPECTIVA INTERNA
En qué procesos internos

debemos ser excelentes?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Qué recursos son claves

para innovar y mejorar
P
el futuro.
H
entorno .

Operacionalización
V
SISTEMAS DE GESTION los que deben ser de apoyo y
direccionamiento. Definir el diseño
ESTRUCTURA DE PROCESOS conceptual y detallado de procesos
que soportan la operación del
negocio.
A
CONTROL DE LA GESTION organizacional con el fin de asegurar
el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
IMPLEMENTACION SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS
CONOCIMIENTO
PERSONA
HABILIDADES COMPETENTE
PLUS
+
ACTITUD LA ESTRATEGIA DE RRHH.

“Contar con la gente correcta,
en el lugar adecuado y en el
momento oportuno”.
1. EL PRINCIPAL DESAFIO: Alinear los procesos de la
organización y su sistema de gestión de personal a las
estrategias de la empresa, su misión, objetivos y cultura.
PLAN DE NEGOCIOS
2. ALINEAR GESTION HUMANA: Alinear los procesos de
gestión humana a los objetivos organizacionales.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Organización plana y flexible
Altos estándares de calidad y gestión de mejora continua

Orientacion hacia la adaptación local
Eficiencia Operativa
Lider en Investigación y desarrollo
PROCESOS DE GESTION DE PERSONAL
Reclutamiento, selección y retiro

competencias Capacitación, aprendizaje permanente y desarrollo a largo plazo
Gestión por
Compensación dinámica y gerencia de desempeño
Estructura Organizacional en Red – Equipos interdisciplinarios

Direccionadores del Capital humano
3. ALINEACION DEL
PLAN DE FORMACION
4. DETECCION NECESIDADES DE FORMACION
El objetivo es identificar el espacio entre lo que se quiere llegar a

ser y lo que realmente es (en los procesos de formación por
competencias se considera este espacio como BRECHA).
PROCESO: MANUFACTURA
OBJETIVO IDENTIFICACION OBJETIVO

ORGANIZACIONAL DE BRECHAS DE CAPACITACION
Conocimiento: Herramientas para
Conocimiento: Básicos en construir indicadores a través de
Lograr un sistema de Indicadores de gestión tableros de control
planeacíón a través de KPI Habilidades: Seguimiento Habilidades: Seguimiento
´s manual de los procesos. automático y a través del sistema.
Actitud: Temor a la Actitud: Actitud positiva hacia el
operacionalización cambio
Entrenamiento Entrenamiento
Auto -
en el puesto de formal en una
aprendizaje
Trabajo aula
Participación en Intercambio con

Proyectos ambiente
externo
5. IDENTIFICAR Rotación de
MECANISMOS DE posiciones
Incentivar las
CAPACITACION Y iniciativas de
las personas en
EJECUCION Oportunidad de desarrollo
contribuir
generando
buenas ideas
Acceso a
Compartiendo los
sistemas de
E- Learning conocimientos y
información
experiencias
(G.C)
Podemos invertir todo el dinero en
nuevas tecnologías, pero no
veremos los beneficios de una
productividad mejorada hasta que
las compañías redescubran el valor
de la lealtad humana.
LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UN AMBIENTE
DINÁMICO Y COMPETITIVO
 El siglo xx trajo grandes cambios y transformaciones en la estructura de las organizaciones, así como en su
administración y comportamiento.
 La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios del mundo moderno.
 Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la
inteligencia a los negocios y la racionalidad a las decisiones.
 Tratar a las personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talentos y de masa encefálica
productiva.
 El concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolución Industrial.

 Durante el siglo xx podemos encontrar tres eras organizacionales distintas:
La era industrial clásica. En ese largo periodo de crisis y de prosperidad, las empresas
optaron por una estructura organizacional burocrática, que se caracterizó por el formato piramidal y
centralizador
La era industrial neoclásica. Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y del
regional al internacional, fueron cada vez más intensas y menos previsibles, acentuaron la competencia
entre las empresas.
Las organizaciones intentaron nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la
adaptación a las condiciones externas cambiantes.
La era del conocimiento. La tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono y la

computadora, trajo desarrollos imprevisibles y convirtió al mundo en una verdadera aldea global
 Los cambios y las transformaciones en el área de los RH son intensos, y predomina

la importancia del capital humano e intelectual.
 En el mundo actual las preocupaciones de los ejecutivos de las organizaciones se
dirigen a la globalización, las personas, el cliente, los productos/servicios, el
conocimiento, los resultados y la tecnología

LAS TRES ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES EN EL TRANSCURSO DEL
SIGLO XX
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO - ARH
Planificación Estratégica de los Recursos
Humanos
 Las empresas son sistemas abiertos que operan mecanismos de cooperación y
de competencia con otras organizaciones.
 En su interacción con el entorno dependen de otras organizaciones y luchan
contra otras más para mantener sus territorios y mercados.
 La estrategia organizacional es el mecanismo mediante el cual la organización
interactúa con su contexto ambiental.
 La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo
cambiante, dinámico y competitivo.
 La misión de la organización, su visión del futuro y sus principales objetivos
condicionan su estrategia organizacional.
 El único integrante racional e inteligente de esta estrategia es el elemento
humano, la cabeza y el sistema nervioso de la organización. El cerebro del
negocio. La inteligencia que toma decisiones
LA MISIÓN
Misión significa un encargo que se recibe; representa la razón
de ser de una organización. Significa el fin o el motivo por el
que fue creada y para el que debe servir.
Una definición de la misión de la organización debe dar
respuesta a tres preguntas básicas:
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿por qué lo hacemos?
La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, por
lo general, tiende al exterior de la empresa, a atender las
demandas de la sociedad, del mercado y del cliente.
LA MISIÓN
La misión debe traducir la filosofía de la organización, la cual

formulan sus fundadores o creadores en razón de sus
comportamientos y acciones.
Esta filosofía incluye los valores y las creencias, mismos que

representan los principios básicos de la organización, que
distinguen su conducta ética, su responsabilidad social y sus
respuestas a las necesidades del ambiente.
LA MISIÓN
Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores

que orientan su trabajo, todo resulta más fácil de entender,
de saber cuál es su papel y cómo contribuir de manera eficaz
al éxito de la organización.
EJEMPLOS DE MISIÓN
LOS VALORES
Un valor es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o
no es importante.
Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar
el comportamiento individual. Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos
valores (las personas son el activo más importante o el cliente siempre tiene
la razón) que funcionan como normas que orientan el comportamiento de las
personas.
En realidad, los valores que define una organización muchas veces difieren de
lo que creen o valoran sus dirigentes en sus labores diarias.
EJEMPLO DE VALORES
LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES DE LA
ORGANIZACIÓN
Los valores de la organización que encontramos comúnmente son:
En lo tocante al desempeño:
 Ser la organización proveedora preferida

 Compromiso con la seguridad y la salud de las personas
 Ser competitiva
 Compromiso con la mejora continua

LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES DE
LA ORGANIZACIÓN
En lo tocante a las personas:
 Orgullo y entusiasmo
 Comunicación para mantener informadas a las personas
 Igualdad de oportunidades
 Amplia aceptación de la diversidad
 Responsabilidad por las personas

LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES DE
LA ORGANIZACIÓN
En lo tocante a los procesos:
Ética y responsabilidad social
Fomento a la creatividad, la innovación y la toma de riesgos
Trabajo en equipo en toda la organización
Toma de decisiones
Acciones congruentes con la misión y la visión de la organización


LA VISIÓN
La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el
acto de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio.
Toda organización debe tener una visión correcta de sí misma:
 de los recursos que tiene a su disposición
 del tipo de relaciones que desea tener con sus clientes y mercados
 de lo que quiere hacer para la continua satisfacción de las necesidades y los
deseos de los clientes
 de cómo alcanzar sus objetivos
 de las oportunidades y desafíos que debe enfrentar
 de sus principales agentes
 de las fuerzas que la impulsan y de las condiciones en las cuales opera
 Por lo general, la visión está más bien dirigida hacia aquello que se pretende ser
que hacia lo que es hoy.
EL CARÁCTER FUTURISTA DE LA VISIÓN
EJEMPLO DE LA VISIÓN DE UNA EMPRESA DE
TRANSPORTE URBANO
LA VISIÓN
La visión establece una identidad común en torno a los

propósitos de la organización para el futuro, con el objeto de
orientar el comportamiento de sus miembros respecto al
destino que ésta desea construir y realizar.
La congruencia resulta de la visión y no de los manuales
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar

dentro de un periodo determinado. Vimos que la visión de la
organización se refiere a un conjunto de objetivos deseados por
ella.
De ahí el nombre de objetivos de la organización, los diferencia

de los objetivos individuales deseados por las personas para
obtener provecho personal.
¿PARA QUÉ SIRVEN LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN?
Los objetivos de las organizaciones tienen varias funciones:
 Como presentan una situación futura, indican la dirección que la organización

procura seguir y definen las líneas maestras para las actividades de los
participantes.
 Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una

organización y hasta su existencia.
 Sirven de normas que permiten a los participantes y a los extraños comparar y

evaluar el éxito de la organización, su eficiencia y su rendimiento.
 Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la

organización o de sus áreas, o incluso de sus participantes.
¿PARA QUÉ SIRVEN LOS OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACIÓN?
Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios:
Enfocarse
 en el resultado que se debe alcanzar y no en una
actividad.
Ser
 consistentes, deben tener ligas congruentes con otros
objetivos y las demás metas de la organización.
Ser
 específicos, estar circunscritos y bien definidos.
¿PARA QUÉ SIRVEN LOS OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACIÓN?
 Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.
 Referirse a un periodo determinado, como día, semana, mes y

número de años.
 Ser alcanzables, deben ser enteramente posibles.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
Derivaciones de la Estrategia Empresarial
Las ramificaciones de la estrategia
 1. La planificación estratégica se refiere a la organización como un todo e
indica la manera en que se debe formular y ejecutar la estrategia.
Sus principales características son:
a) Es holística y sistémica e involucra a toda la organización en relación con el
entorno.
b) Su horizonte temporal es de largo plazo.
c) La define la cúpula de la organización.
 2. La planificación táctica se refiere al campo medio de la organización para

cada unidad organizacional o departamento de la empresa.
Sus características son:

Las ramificaciones de la estrategia
a) Indica la participación de cada unidad en la planificación global. Se refiere a
cada área o departamento de la empresa.
b) Su horizonte temporal es el mediano plazo, generalmente un año.
c) Se define por cada unidad de la organización como contribución a la
planificación estratégica.
 3. La planificación operativa se refiere a la base de la organización e

involucra a cada una de las tareas o actividades de la empresa. Sus
características son:
a) Indica cómo cada tarea, operación o actividad contribuirá a la planificación
táctica de la unidad o departamento.
b) Su horizonte temporal es de corto plazo, por lo habitual un mes.
c) Se define en exclusiva para cada tarea, operación o actividad.
Planificación Estratégica de RH
 Uno de los aspectos más importantes de la planificación de RH

es la alineación de la función de la administración de recursos
humanos (ARH) con la estrategia organizacional.
 La planificación estratégica de RH debe formar parte

integrante de la planificación estratégica de la organización.
 A toda estrategia organizacional determinada corresponde una

planificación estratégica de RH, perfectamente integrada e
involucrada.
Planificación Estratégica de RH
 La competencia existió mucho antes que la estrategia.
 Cuando dos especies compiten por un mismo recurso esencial,
una de ellas propende a desbancar a la otra.
 La estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes,
coordinados e integrados que tienen por objeto proporcionar
resultados.
 Para obtener sinergia, la estrategia debe ser global y total y no
sólo un conjunto de acciones aisladas y fragmentadas.
 Los problemas globales requieren soluciones globales. La
estrategia es la salida para ello.
 La estrategia organizacional es el comportamiento de la
empresa ante el entorno, procura aprovechar las
oportunidades potenciales del entorno y de neutralizar las
amenazas potenciales que rondan sus negocios.
 La estrategia representa el camino que elige la empresa para
enfrentar las turbulencias externas y aprovechar sus recursos
y competencias de la mejor manera posible.
 A partir de la misión y la visión de futuro, la estrategia debe
alinear la estructura y la cultura de la organización. Es decir,
tanto la estructura como la cultura deben ceñirse a la
estrategia para que su ejecución tenga éxito
 La estrategia organizacional se refiere al comportamiento
global e integrado de la empresa frente al entorno externo
 La estrategia es la manera racional de aprovechar las
oportunidades externas y de neutralizar las amenazas
externas, así como de aprovechar las fortalezas
potenciales internas y neutralizar las debilidades
potenciales internas.
 La ARH debe acompañar los cambios que ocurren en la
organización.
 Pero no debe quedar al margen, ni servir de linterna de
popa o ser la que llega al último.
 En realidad, la ARH debe funcionar como agente de
cambios estructurales y conductuales en el interior de la
compañía. Ésa es su misión
 La selección es el proceso de escoger a los mejores candidatos para la
organización.
 Las principales técnicas de selección son:
La entrevista. Es la técnica más utilizada, a pesar de que es

bastante subjetiva y requiere que se entrene a los entrevistadores.
Las pruebas de conocimientos o de capacidad. Se formulan en

razón de su forma de aplicación (pruebas orales, escritas o de
desempeño), de su envergadura (pruebas generales o específicas) y de su
organización (pruebas tradicionales u objetivas)
Las pruebas psicológicas y de personalidad. Miden las aptitudes
Las técnicas de simulación. Se utilizan como un complemento del

diagnóstico
La orientación de las personas es el primer paso para su adecuada

colocación en los puestos de la organización e incluye la culturización,
es decir, el acoplamiento a la cultura organizacional.
Cada organización tiene su propia cultura corporativa, la cual se

refiere al conjunto de hábitos y creencias que establecen las normas,
los valores, las actitudes y las expectativas, compartidos por todos los
miembros de la organización
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL
La Capacitación
Es un proceso educacional

de carácter estratégico
aplicado de manera organizada y sistémica
Por medio del cual los colaboradores desarrollan
conocimientos y habilidades específicas relativas
del trabajo
modifica sus actitudes frente a los que haceres
de la organización, el puesto o el ambiente
laboral.
La Capacitación
La capacitación consiste en proporcionar a los

empleados, nuevos o actuales, las habilidades
necesarias para desempeñar su trabajo. La
capacitación, por tanto, podría implicar
mostrar a un operador de máquina cómo
funciona su equipo, a un nuevo vendedor
cómo vender el producto de la empresa, o
inclusive a un nuevo supervisor cómo
entrevistar y evaluar a los empleados
El contenido de la capacitación puede estar dirigida
a:
1. Transmisión de información
2. Desarrollo de habilidades
3. Desarrollo o modificación de actitudes
4. Desarrollo de conceptos (elevar el nivel de
abstracción y conceptualización de ideas).
Cómo desarrollar las habilidades del personal
• Ampliar las responsabilidades del personal

mediante una delegación y supervisión
efectivas.
• Incrementar la participación de los empleados

en la toma de decisiones en áreas que afecten
su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a
su contribución.
• Alentar las iniciativas y sugerencias

individuales para mejorar el desempeño del
programa.
• Proporcionar retroalimentación frecuente y

positiva para desempeñar nuevas
responsabilidades.
• Utilizar la interacción diaria con el personal y

reuniones para impartir y compartir nuevos
conocimientos y experiencias. Permitir a los
empleados asistir a cursos, seminarios, congresos
y conferencias.
• Dar capacitación básica y de apoyo
regularmente, así como capacitación
especializada en respuesta a las necesidades
comunicadas por el personal.
Métodos de capacitación
 Programas para el aula

 Mentoring y coaching
 Mentoring inverso ( los adultos aprenden del
joven).
 Estudio de casos
 Videos
 Representación de funciones
Métodos de capacitación
 Capacitación a aprendices
 Capacitación de vestíbulo
 Simulaciones
 Juegos de negocios
 Caja
de trabajo, aprendizaje a distancia,
computadora, virtual, entre otros.
MÉTODOS DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
1. PROGRAMAS PARA EL AULA:
está dirigida por un instructor es el método más
popular.
El instructor puede trasmitir una gran cantidad de
información en un tiempo corto.
La eficacia de este método radica en grupo
pequeños para permitir el debate, atrapar la
imaginación y utilizar equipos multimedia.
2. MENTORING Y COACHING:
los propósitos son similares en sus conceptos,
son principalmente enfoques de desarrollo que
destacan el aprendizaje individual.
MENTORING: es un enfoque para aconsejar y
educar con el fin de crear una relación práctica
para mejorar la carrera individual, así como el
crecimiento y desarrollo personal y
profesional……
Se centra en las habilidades que deben
desarrollar los empleados para alcanzar el nivel
más alto y desarrollar su carrera.
Los mentores pueden estar en cualquier parte
de la organización o incluso en otra empresa.
COACHING: considerado con frecuencia como
una responsabilidad del jefe inmediato, parecido
a un mentor.
El coach tiene mayor experiencia que el
discípulo y ofrece consejos sabios.
PREVALENCIA DEL MENTORING Y COACHING
La relación del mentoring y coaching puede ser
formal o desarrollarse de manera informal.
Algunas empresas se inclinan por tener expertos
internos, los gerentes individuales han tenido que
buscar por su cuenta sus propios coaches.
FUNCIONES ESPECÍFICAS: los mentores
pueden desempeñar funciones diversas:
-Coaching
-Verifican progresos
-Proporcionan tareas desafiantes
-Protegen a los empleados de fuerzas adversas
-Estimulan modelos de conducta.
-Apoyo personal, consejos, amistad.
3.MENTORING INVERSO:
Un proceso en el que los empleados más viejos
aprenden de los más jóvenes.
Los beneficios pueden provenir de ambos grupos.
4. ESTUDIO DE CASO:
es un método de capacitación en el que se
espera que los individuos estudien la información
proporcionada en el caso y tomen decisiones
basadas en esta.
5. VIDEOS:
El uso de videos sigue siendo un método de capacitación
común.
Este método puede ser atractivo para las empresas
pequeñas que no pueden costear enfoques más costosos.
MOLDEANDO EL COMPORTAMIENTO
Método de capacitación que utiliza videos para ilustrar
habilidades interpersonales y eficaces y muestra la forma
en que los gerentes actúan en diversas situaciones.
6. SIMULACIONES
Son enfoques de capacitación que utilizan

instrumentos o programas que reproducen
tareas lejos del sitio de trabajo.
Varían desde simples modelos de papel de

equipos mecánicos hasta simulaciones
computarizadas de ambientes totales. Ej.
pilotos de aviones, accidentes.
7. JUEGO DE NEGOCIOS
Son simulaciones computarizadas o no, que
intentan reproducir factores seleccionados en una
situación de negocios en particular que los
participantes pueden manipular.
Un software manipula sus decisiones.
Los participantes pueden ver como sus decisiones
afectan a otros grupos y viceversa.
Lo mejor es que si una decisión es errónea no le
cuesta a la empresa y nadie es despedido.
8. CAJA DE TRABAJO
Una simulación en la que se le pide al participante

establecer prioridades y después manejar
diversos documentos de negocios o correos
electrónicos, informes y mensajes telefónicos que
comúnmente pasarían por el escritorio de un
gerente.
Al participante se le pide actuar con base en la
información contenida en esos mensajes,
asignándole una prioridad.
8. APRENDIZAJE A DISTANCIA Y
VIDEOCONFERENCIA
Esta capacitación es interactiva, y ofrece la

flexibilidad y la espontaneidad de un salón de
clases tradicional.
Ofrece la capacidad de un mayor número de
participantes y ahorro de dinero
El aprendizaje a distancia aumentan el acceso a la
capacitación, garantizan congruencia de la
instrucción y reducen costo.
 El siglo xx trajo grandes cambios y transformaciones en la estructura de las organizaciones, así como en su
administración y comportamiento.
 La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios del mundo moderno.
 Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la
inteligencia a los negocios y la racionalidad a las decisiones.
 Tratar a las personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talentos y de masa encefálica
productiva.
 El concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolución Industrial.

9. REALIDAD VIRTUAL
Un enfoque único por computadora que permite

a los aprendices ver objetos desde una
perspectiva que de otro modo sería poco
práctica o imposible.
Ej: ingenieros, médicos, operativos.

10. APRENDIZAJE EN LÍNEA
E-LEARNING
Un término que describe la instrucción en línea

Una ventaja del uso de la capacitación basada en
el internet es su disponibilidad en cualquier
momento, en cualquier parte del mundo, y en
diferentes idiomas.
Ej: Cursos SENA
11. CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO
Un enfoque informal hacia la capacitación en la que

un empleado aprende las tareas laborales al
desempeñarlas en la realidad.
Es el usado con mayor frecuencia
La clave de esta capacitación es trasmitir el
conocimiento del trabajador más experimentado a
un nuevo empleado.
Con frecuencia son lo supervisores.
12. ROTACIÓN DE PUESTOS
Es una forma de capacitación en el trabajo

(CET) en la que los empleados cambian de un
puesto a otro para aumentar su experiencia.
Ayudan a aprender diversos puestos y sus
interrelaciones.
Tiene sentido desarrollar empleados que
puedan desplazarse a cualquier lugar donde los
necesiten.
13. REPRESENTACIÓN DE FUNCIONES
Método de capacitación en que los participantes

deben responder a problemas específicos que
pueden realmente encontrar en sus empleos.
Los participantes aprenden en la práctica.
Se usa con frecuencia para enseñar habilidades
como la entrevista, el manejo de quejas, solución
de problemas, etc.
Selección de Personal
 Laselección es el proceso que utiliza una organización para

escoger, entre una lista de candidatos, a la persona que mejor
cumple con los criterios de selección para el puesto disponible,
dadas las condiciones actuales del mercado
 La selección busca, de entre los diversos candidatos, a

quienes sean más adecuados para los puestos que existen en
la organización o para las competencias que necesita, y el
proceso de selección, por tanto, pretende mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la
eficacia de la organización.
 En el fondo, lo que está en juego es el capital
intelectual que la organización debe preservar o
enriquecer.
 Laselección es un proceso de decisión, con base

en datos confiables, para añadir talentos y
competencias que contribuyan al éxito de la
organización a largo plazo.
Selección de Personal
MODELOS DE DISEÑOS DE CARGOS Y ANÁLISIS DE CARGOS
El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano.
Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o

pescar aprendió, en razón de su experiencia acumulada a lo largo de
muchos siglos, a modificar su desempeño para mejorarlo
continuamente. Cuando la tarea fue en aumento y exigió un número
mayor de personas para realizarla, la cosa se complicó.
Sin embargo, la situación básica de un hombre que desempeña

tareas bajo la dirección de otro jamás se alteró, a pesar de todos los
cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos
ocurridos durante la larga historia de la humanidad
MODELOS DE DISEÑOS DE CARGOS Y ANÁLISIS DE CARGOS
El diseño del puesto es la especificación del contenido, los métodos

de trabajo y las relaciones con los demás puestos, a efecto de
satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así
como los requisitos personales de su ocupante.
Representa la forma en que los administradores proyectan los

puestos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones
Modelos del diseño de puestos
Existen tres modelos de diseño de puestos: el clásico, el humanista y el
contingente.
Modelo clásico o tradicional:
Es el utilizado por los ingenieros que comenzaron el movimiento de la

administración científica, la primera de las teorías administrativas, a
principio del siglo XX.
La administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos

se podían proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la
máxima eficiencia posible. El gerente mandaba y el trabajador simplemente
obedecía y operaba. La idea predominante era que cuanto más simples y
repetitivas fueran las tareas tanto mayor sería la eficiencia del trabajador.
Diseño de cargos
Consiste en definir:
– Conjunto de tareas o atribuciones a cumplir.
– Procedimientos y métodos de trabajo.
– A quién deberá reportar el ocupante del cargo
- A quién deberá supervisar o dirigir

Este modelo pretendía:
1) Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación.

2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio.
3) Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen y se
conduzcan físicamente con la tarea.
4) Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la
tarea.
5) Eliminar todo lo que pueda causar cansancio físico.
6) Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la
tarea.
7) Ofrecer planes de incentivos salariales.
8) Mejorar el ambiente físico de la fábrica.
Modelo humanista o de relaciones humanas:
Este modelo surgió con la Escuela de relaciones Humanas durante la década de

1930, representaba el modelo administrativo de la época. El concepto de persona
humana pasó de Homo economicus (el hombre motivado por las recompensas
salariales) a Homo social (el hombre motivado por los incentivos sociales).
Con la teoría de las relaciones humanas surgen los primeros estudios sobre el
liderazgo, la motivación, las comunicaciones y demás asuntos relacionados con
las personas.
El interés en las tareas (administración científica) y el interés en la estructura

( teoría clásica) se sustituyeron por el interés en las personas.
Modelo situacional:
Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias
individuales y las tareas involucradas. De ahí su nombre, ya que depende
de la adecuación del diseño del puesto a estas dos variables.
En el modelo situacional convergen tres variables:
 la estructura de la organización,
 la tarea y
 la persona que la desempeñará.
El diseño situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño

personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea.
Existen cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional de los
puestos:
 Variedad: es el números y las diversas habilidades que exige el
puesto. Los puestos con mucha variedad eliminan la rutina y las
personas tienen que utilizar una gran cantidad de sus habilidades.
 Autonomía: es el grado de independencia y de criterio personal
que tiene el ocupante para planear y realizar el trabajo.
 Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que
el puesto causa en otras personas. Es la interdependencia del
puesto con los del resto de la organización y la participación de su
trabajo en la actividad general del departamento o de toda la
organización.
 Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que
la persona realice una pieza de trabajo entera o global y de
que pueda identificar claramente el resultado de sus
esfuerzos.
 Retroalimentación: se refiere a aquella información que la

persona recibe mientras trabaja y que le indica como esta
realizando su actividad. Ésta le permite a la persona una
evaluación continua y directa de su desempeño sin necesidad
del juicio periódico de un superior.
 La estructura de los puestos está condicionada por el diseño

organizacional que la contiene. Los puestos forman parte del
formato estructural de la organización.
 El puesto es la composición de todas las actividades que

desempeña una persona —el ocupante—, que se engloban
en un todo unificado y que figura en una posición formal del
organigrama.
 El diseño de puestos incluye la especificación del contenido,

de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás
puestos.
 El modelo más antiguo de diseño de puestos es el clásico o

tradicional, pregonado por la administración científica y por
los defensores de la burocracia.
La descripción define lo que hace el ocupante y cuándo, cómo,

dónde y por qué lo hace, mientras que el análisis se ocupa de
determinar los factores de las especificaciones (requisitos
mentales, físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo).
Los métodos de análisis de puestos son: la entrevista, el

cuestionario y la observación.
La descripción y el análisis de los puestos sientan las bases

para todas las actividades de RH.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales
1. Son un compendio de la totalidad de funciones y

procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos
éstos que por otro lado sería difícil reunir.
2. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan

supeditadas a improvisaciones o criterios personales del
funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por
normas que mantienen continuidad en el trámite a través del
tiempo.
3. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir
en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas
respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la
decisión o ejecución.
4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de

la gestión administrativa y evitan la formulación de la excusa
del desconocimiento de las normas vigentes.
5. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al

cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido
enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
7. Facilitan el control por parte de los supervisores al

existir un instrumento que define con precisión cuáles
son los actos delegados.
8. Son elementos informativos para entrenar o capacitar

al personal que se inicia en funciones a las que hasta
ese momento no había accedido
9. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones
que de otra manera deberían ser analiza
10. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación

objetiva de la actuación de cada empleado a través del
cotejo entre su asignación de responsabilidades según el
manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.
Limitaciones de los Manuales
1. Existe un costo en su redacción y confección que,

indudablemente, debe afrontarse.
2.- Exigen una permanente actualización, dado que la

pérdida de vigencia de su contenido acarrea su total
inutilidad.
3.- No incorporan los elementos propios de la organización

informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida
en los manuales.
4.- Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de

detalle a efectos de que sean útiles y suficientemente
flexibles.
5.- Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la

organización se compone de un número reducido de
personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el
volumen de tareas reducido.
Administración de las Personas
Se trata de una nueva visión de las personas, ya no como un

recurso de la organización, como objetos serviles o simples
sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como
sujetos activos que toman decisiones, emprenden
acciones, crean innovaciones y agregan valor a las
organizaciones.
Modelo de Diseños de Cargos
El trabajo de la organización no se hace por azar.
La forma en que las personas trabajan en las organizaciones depende

básicamente de la forma en que su trabajo se planeó, modeló y organizó.
En resumen, de la manera en que se distribuyeron las tareas.
En general, los puestos contienen las tareas.
La estructura de los puestos la condiciona el diseño organizacional en el que

está contenida.
Los puestos forman parte integral del formato estructural de la organización

El puesto es la composición de todas las actividades que

desempeña una persona —el ocupante—, que se engloban
en un todo unificado y que figura en una posición
formal del organigrama.
El diseño de puestos incluye la especificación del contenido, de

los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás
puestos.
Entrenamiento y Desarrollo de las Personas
Uno de los aspectos más importantes de la administración moderna de personal es

procurar el desarrollo mutuo y continuo de las organizaciones y de las personas.
Vimos que la capacitación es un esfuerzo por lograr la mejora individual. Como tal, es
indispensable, pero no suficiente para satisfacer las necesidades de la organización
en un mundo en constante cambio.
Se necesita un esfuerzo más amplio y comprehensivo de cambio y de mejora de la

organización.
¿Por qué? Simple, porque estamos en una era de inestabilidad y de cambios que
requieren de personas y de organizaciones dinámicas, flexibles, mutables e innovadoras.
Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y que las personas adopten otra
postura.
Las organizaciones se creaban pensando que durarían para siempre, como si

estuvieran listas y terminadas y fueran perfectas y no necesitaran mejoras
ni ajustes con el transcurso del tiempo.
Pero los tiempos cambiaron y hoy, en plena era del conocimiento y de

globalización del mundo de los negocios, el creciente cambio y la
inestabilidad del entorno han puesto en jaque al antiguo modelo rígido y
definitivo de organización. Éste no sirve de mucho en los tiempos actuales.
Ahora el entorno de las organizaciones es inestable e imprevisible y el

modelo tradicional de organización simplemente no funciona en esas
condiciones.
Es necesario cambiar a las organizaciones para que sean competitivas en la

era actual.
La teoría de la administración ya demostró que los ambientes estables exigen

organizaciones mecanicistas, mientras que los entornos cambiantes exigen
organizaciones orgánicas.
La era industrial se caracterizó por un ambiente estable, de permanencia y de

conservación
El ambiente estable en comparación con el cambiante
Administración de las Personas
· Remuneración
· Programas de incentivos.
· Beneficios y servicios.
· Elaboración de planes y programas
· Talleres y estudio de casos
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RRHH Clase 111

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El objetivo es identificar el espacio entre lo que se quiere llegar a

OBJETIVO IDENTIFICACION OBJETIVO

Participación en Intercambio con

 El concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolución Industrial.

 Durante el siglo xx podemos encontrar tres eras organizacionales distintas:

La era del conocimiento. La tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono y la

 Los cambios y las transformaciones en el área de los RH son intensos, y predomina

La misión debe traducir la filosofía de la organización, la cual

Esta filosofía incluye los valores y las creencias, mismos que

Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores

Los valores de la organización que encontramos comúnmente son: