UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO

ANTUNEZ DE MAYOLO

Maestría en Políticas Social

Mención en Gerencia de Proyectos y Programas Sociales
Curso: GERENCIA SOCIAL I

Mg. Sc. Raul Zuñiga Huerta / raulz73@hotmail.com

 INTRODUCCION
El conflicto es inevitable, es parte
inherente en las relaciones
interpersonales, representa un continuo
ajuste de la realidad interna y externa
dado que todo está en movimiento, tanto
a nivel individual como grupal, a nivel
familiar o laboral, todos los espacios que
llenamos como personas fluyen y se
desarrollan incesantemente obligándonos
a realizar ajustes cada cierto tiempo y
esos ajustes son los conflictos.
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 ¿QUÉ ES EL CONFLICTO?

Antagonismo, choque, lucha.

Oposición de intereses entre dos o más
personas.

La solución puede ser buscada por

diversos medios.
( negociación, violencia, diálogo).
 COMPORTAMIENTOS
FRENTE AL CONFLICTO

EVITAR

COMPETIR CONFLICTO COLABORAR

CONCEDER CONVENIR
 Competir
• Se trata de resolver el conflicto en sus
propios términos, mantiene sus
creencias y aspiraciones propias

• Trata de persuadir al otro a que ceda

• Tácticas: amenazas, castigos,

represalias, etc.
 Ceder o conceder

• Implica satisfacción de deseos y

aspiraciones de la otra parte, por encima de
los propios anhelos y aspiraciones
involucradas en el conflicto

• La postergación que hace una de las partes

de sus propias metas o intereses, hace que
la otra satisfaga las suyas
 Convenir
• Implica una concesión parcial, pues ambas
partes ceden algo de su posición originaria
, a fin de lograr un acuerdo

• Ambas partes “ se acomodan”, y logran

diseñar un acuerdo
• Típica “técnica del regateo”
• Las partes dividen el campo de la
negociación
 Colaborar
• Cada parte trata de mantener su propia
aspiración, y permite al mismo tiempo que el
otro satisfaga sus aspiraciones

• Se trabaja en la investigación de los intereses de

cada parte, que subyacen las posiciones
originarias de las partes

• La solución es integrativa, pues promueve e

integra opciones creativas de solución que
reconcilian los intereses de todos los
involucrados
 Evitar: no hacer nada, o
retirarse
• Implica evitación o inacción

• Importa demostrar desinterés por las

metas propias y las de los otros

• Puede constituir una estrategia negocial,

o el retiro definitivo de la controversia
 LA NEGOCIACIÓN
Método voluntario, no
adversarial, predominantemente
informal y no estructurado, que
las partes utilizan para llegar a
un acuerdo mutuamente
aceptable.
 Características de la
Negociación
• Método no adversarial

• Las partes resuelven el conflicto

directamente, sin la intervención de un
tercero

• Es un proceso y posee una estructura

• Su finalidad es poner término al conflicto a

través de un acuerdo
 Principios del Método de Negociación de la
Escuela de Harvard

1. Separe a las personas del problema.

2. Negocie en base a Intereses y no en
base a Posiciones.
3. Invente Opciones de mutuo beneficio.
4. Construya criterios Objetivos.
NEGOCIADOR DURO
• Los participantes son adversarios
• El objetivo es la victoria
• Sea duro con el problema y con
las personas
• Desconfíe de los otros
• Mantenga su posición
• Amenace
• Exija ventajas unilaterales como
precio del acuerdo
• Busque la única respuesta: La
que Usted aceptará
NEGOCIADOR SUAVE
• Los participantes son amigos
• El objeto es lograr un acuerdo
• Haga concesiones para
cultivar la relación
• Sea suave con las personas y
con el problema
• Confíe en los otros
• Cambie su posición
Fácilmente
• Acepte pérdidas unilaterales
para lograr acuerdos
• Búsque la única respuesta: La
que ellos aceptarán
• Insista en lograr un acuerdo
 Modelo de Negociación de
la Escuela de Harvard
• Modelo de negociación colaborativa
• Centrado en los principios y no en las
posiciones
• Se preocupa de mantener y/o mejorar la
relación entre las partes
• Basado en la aplicación de siete
elementos
• Concibe la negociación como un proceso
dinámico
 ELEMENTOS DEL MODELO DE
NEGOCIACIÓN BASADO EN PRINCIPIOS

• Alternativas:
• Intereses
• Opciones
• Legitimidad
• Compromisos
• Comunicación
• Relación
 PRIMER ELEMENTO: LAS
ALTERNATIVAS
• LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL CONFLICTO FUERA
DE LA NEGOCIACIÓN
• OBEDECE A LA PREGUNTA ¿QUÉ PUEDO HACER SI NO
LLEGO A UN ACUERDO?

• EN TODA NEGOCIACIÓN, LAS PARTES TIENEN OTRAS ALTERNATIVAS

PARA RESOLVER LA DISPUTA

• M.A.A.N. MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO

• SI EL COSTO DE UN ACUERDO ES MAYOR QUE EL DE LA MEJOR DE

SUS ALTERNATIVAS , NO SE NEGOCIA

• PARA EVALUAR EL EXITO DE UNA NEGOCIACIÓN, EL ACUERDO DEBE

SER MEJOR QUE EL MAAN
 SEGUNDO ELEMENTO:
INTERESES
• NECESIDADES, MOTIVACIONES, DESEOS, TEMORES, ETC. CUYA
SATISFACCIÓN ES EL OBJETIVO DE UNA NEGOCIACIÓN.

• DIFIEREN DE LA POSICIÓN: SON LAS AFIRMACIONES, SOLICITUDES

Y OFERTAS QUE LAS PARTES HACEN EN LA NEGOCIACIÓN.

• ERRORES COMUNES: CENTRARSE EN LA POSICIÓN Y NO

CONSIDERAR INTERESES QUE SUBYACEN A ÉSTAS.
• LAS POSICIONES POLARIZAN LAS POSTURAS DE LAS PARTES Y
LIMITAN LA CREATIVIDAD PARA CONCEBIR OPCIONES DE
ACUERDOS
• NEGOCIAR EN BASE A POSICIONES DAÑA LA RELACIÓN: SE CENTRA
EN EL PODER PARA IMPONER EL PUNTO DE VISTA Y LOGRAR QUE EL
OTRO CEDA
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 CÓMO TRABAJAR CON
LOS INTERESES
1° BUSQUE LOS INTERESE DETRÁS DE SU POSICIÓN:
¿por qué quiero obtener esto?
2° SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SÓLA
FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIÓN
3° ASIGNE PRIORIDADES A SUS INTERESES: Nos
permite evaluar las opciones de acuerdo, para que
esté más de acuerdo con mis intereses
4° INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA
OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la
misma manera que los nuestros
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4° AVERIGUE POR QUE RECHAZAN SUS PROPUESTAS
 TERCER ELEMENTO:
OPCIONES
• CUÁLES SON ACUERDOS POSIBLES, O PARTES DE
ACUERDOS ? POSIBLES SOLUCIONES EN UNA
NEGOCIACIÓN
• EL MAYOR VALOR QUE PODAMOS OBTENER, DEPENDE
DE LA MAYOR DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS,
RECURSOS, O INTERESES

» MIENTRAS MÁS OPICONES SE GENEREN,

EXISTEN MÁS POSIBILIDADES DE QUE SE
ENCUENTRE UNA QUE SATISFAGA LOS
INTERESES PRIORITARIOS DE LAS PARTES

• NO DESCARTAR A PRIORI NINGUNA DE LAS OPCIONES

QUE SE PROPONGAN
 CUARTO ELEMENTO:
LEGITIMIDAD
• UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE A
CADA PARTE LE PARECE JUSTO
• LA JUSTICIA DEL ACUERDO SE DETERMINA POR LA
APLICACIÓN DE REFERENCIAS EXTERNAS, CRITERIOS
OBJETIVOS: REGLAS Y NORMAS JURÍDICAS, CONSTUMBRES,
FACTORES COMERCIALES, ETC. QUE VAN MÁS ALLÁ DE LA
VOLUNTAD DE LAS PARTES

• DEBEMOS OFRECER A LA OTRA PARTE UNA FORMULA

ATRACTIVA DE EXPLICAR Y JUSTIFICAR EL ACUERDO
– ERRORES COMUNES:
– NO CONSIDERAR LA LEGITIMIDAD
– PENSAR SOLAMENTE EN UNA BASE LÓGICA PARA
EXPLICAR MIS OPCIONES

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 QUINTO ELEMENTO: LA
COMUNICACIÓN
• UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ REQUIERE DE UNA EFECTIVA
COMUNICACIÓN BILATERAL

• CÓMO NOS COMUNICAMOS CON LA OTRA PARTE:

HABLAMOS E IMPONEMOS O ESCUCHAMOS

• ESCUCHAR ACTIVAMENTE AL OTRO

• CUANDO SEA NECESARIO, VOLVER A FORMULAR UNA

IDEA PARA FACILITAR LA COMPRENSIÓN DEL OTRO
 Lenguaje corporal
ACCIÓN SIGNIFICADO
• Acariciarse la quijada •Toma de decisiones
• Entrelazar los dedos •Autoridad
• Dar un tirón al oído •Inseguridad
• Mirar hacia abajo •No creer en lo que se escucha
• Frotarse las manos •Impaciencia
• Apretarse la nariz •Evaluación negativa
• Golpear ligeramente los dedos •Impaciencia
• Sentarse con las manos •Seguridad en sí mismo y
agarrando la cabeza por detrás superioridad
• Inclinar la cabeza •Interés
• Palma de la mano abierta •Sinceridad, franqueza e inocencia
• Caminar erguido •Confianza y seguridad en sí
• Pararse con las manos en las mismo
caderas •Buena disposición para hacer algo
• Jugar con el cabello •Falta de confianza en sí mismo e
inseguridad
• Comerse las uñas • Inseguridad o nervios
• La cabeza descansando sobre • Aburrimiento
las manos o mirar hacia el piso
• Unir los tobillos
• Manos agarradas hacia la • Aprensión
espalda • Furia, ira, frustración y
• Cruzar las piernas, aprensión
balanceando ligeramente el pie • Aburrimiento
• Brazos cruzados a la altura del
pecho
• Actitud a la defensiva
• Caminar con las manos en los
bolsillos o con los hombros
encorvados • Abatimiento
• Manos en las mejillas
• Frotarse un ojo • Evaluación
• Tocarse ligeramente la nariz • Dudas
• Mentir, dudar o rechazar algo
Pistas de acceso ocular

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 SEXTO ELEMENTO: LA
RELACIÓN
• LA CALIDAD DEL RESULTADO DE UNA NEGOCIACIÓN ES
PROPORCIONAL A LA CALIDAD DE LA RELACIÓN DE
TRABAJO ENTRE LAS PARES Y SU CAPACIDAD PARA
TRABAJAR CONJUNTAMENTE

• SE RELACIONA CON LA CAPACIDAD DE RESOLVER BIEN

LAS DIFERENCIAS

• ERRORES: -CONFUNDIR LA RELACIÓN CON LO ESENCIAL,

ENGLOBANDO A LAS PERSONAS Y AL PROBLEMA COMO UN TODO
» SUPONER QUE LA RELACIÓN ES ALGO DADO Y QUE
SI ESTÁ DETERIORADA ES CULPA DEL OTRO

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 SÉPTIMO ELEMENTO: EL
COMPROMISO
• PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN LO
QUE LAS PARTES HARÁN O DEJARÁN DE HACER
• PUEDEN DARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN O COMO
RESULTADO DE UN PROCESO EXITOSO
• LOS COMPROMISOS DEBEN SUSCRIBIRSE DE MANERA ADECUADA Y
ORIENTARSE A ACUERDOS DURADEROS, REALIZABLES POR
QUIENES DEBEN CUMPLIRLOS, PRÁCTICOS Y SUSCEPTIBLES DE
VERIFICACIÓN
• CONSTITUYEN LA META DEL NEGOCIADOR, TANTO EN RELACIÓN
CON LOS ASPECTOS OPERATIVOS, COMO EN RELACIÓN A LA
SUBSTANCIA DEL PROBLEMA
• LA PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DEBE CONSIDERAR LOS
ASPECTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN EL ACUERDO FINAL: QUÉ
ESPERO OBTENER DE LA NEGOCIACIÓN ? Y QUIÉN TIENE EL PODER
DE DECIDIR Y ADOPTAR EL ACUERDO?
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 Fases de la Negociación
+ Identificación del PROBLEMA, separándolo de las personas
+ Identificar las POSICIONES de las partes
+ identififar y priorizar INTERESES
+ Generar OPCIONES
+ Considerar y evaluar las opciones en base a CRITERIOS
OBJETIVOS ( Legitimidad)
+ Identificar y evaluar ALTERNATIVAS ( M.A.A.N)
+ Formular PROPUESTAS
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+ Elaborar y formalizar los ACUERDOS
 Método de Negociación
Escuela de Harvard
POSICIONES

INTERESES

OPCIONES
ESTÁNDARES ALTERNATIVAS
OBJETIVOS M.A.A.N
PROPUESTAS
SIN ACUERDO CON ACUERDO29
ESTRATEGIAS Y
TACTICAS DE
NEGOCIACION
 TEMARIO

1.- El arte de escuchar

2.- Técnica del interrogatorio

EL ARTE DE
ESCUCHAR
 El arte de Escuchar
• Saber escuchar es clave para una
buena comunicación.
• Para escuchar se requiere una actitud
favorable.
• Saber escuchar supone un esfuerzo
para prestar atención selectiva y
entender lo que me están diciendo.
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 El arte de Escuchar
Escuchar para:
• Comprender lo que la contraparte
dice.

• Saber qué piensa y qué siente la

contraparte.

34
 El arte de escuchar
 
Escuchar para captar

• Su interés
• Su necesidad
• Su motivación
• Lo que quiere
• Lo que espera.
35
 El arte de escuchar

Descubrir:

• Las motivaciones sociales significativas y

lo que espera lograr

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 El arte de escuchar
Técnica SIER
Sentir: OÍR, percibir (parte física) selectividad al Oír.
 
Interpretar: ENTENDER (altamente SELECTIVA) dependemos de
creencias y suposiciones, muchas veces no son
compatibles.
“Aunque entendemos el idioma, no siempre nos
comprendemos”
La importancia del FEED-BACK (retroalimentación).
Los malentendidos: por descuido, por distorsión
afectiva, por fatiga, por NO ESCUCHAR.
 
 Evaluar: VALORAR LO QUE ESCUCHAMOS (decidir como
emplearlo). Acto de apreciación de lo oído y
entendido.

 Responder: Hacer saber a la otra parte lo comprendido de lo

transmitido.
Recepción y reacción:   “Siempre una respuesta”.
 Escucha activa

• a) Poner mi cuerpo en posición física y

mental de escuchar

• b) Ser conciente del otro, en el mensaje del

otro para lo cual la concentración es el
requisito indispensable para captar el
mensaje.
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 Escucha activa

• c) Observar al emisor e ir siguiendo su

exposición, comprendiendo su mensaje
mostrando signos de comprensión a través
de gestos con la cara.
 Escucha activa

d) Dar retroalimentación mientras está

hablando, sea con el movimiento de la
cara, o alguna otra expresión que el emisor
capta y reconoce que está siendo
escuchado y comprendido.
 Escucha activa

e) Tomar nota de lo que dice y no

confiarme en la memoria, que
sabemos que es frágil.
 La escucha activa

• Comunicación no verbal

• Lenguaje de los gestos

• Comunicación paralingüística
 Escuchar y parafrasear
• Para la comprensión del mensaje de la contraparte
conviene interactuar parafraseando, es decir,
repetir la idea para asegurarse de que se ha
comprendido y revisar su significado e
interpretación.
• Por ejemplo: “Si comprendí bien, su planteamiento
es …”, “Usted quiere decir que ….”, “Las razones
de tal punto son …”
 Logros de la escucha activa

a) Captar las palabras claves, los gestos claves, el

contenido clave de la exposición de la
contraparte. Lo que permite poder responder y
argumentar en el punto central que le interesa a
la otra parte

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 Logros de la escucha activa

• b) Darse cuenta si la persona maneja una

comunicación asertiva o no.
• c) Poder descubrir sus intereses, necesidades o
motivaciones para trabajar a futuro en
alternativas que satisfagan esas necesidades
sin perjudicar nuestros intereses.

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 Logros de la escucha activa

d) Permite tener tiempo para pensar y meditar

lo que está escuchando, porque el
procesamiento mental es más rápido que la
velocidad con que se recibe los mensajes.

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 El arte de Escuchar

Aplicando el conocimiento sobre

comunicación asertiva, advertirá si la
contraparte es asertivo, agresivo o
pasivo.
 El arte de Escuchar

Servirá para hacer las preguntas

pertinentes de aquellos puntos o
argumentos no comprendidos a cabalidad o
que requieren mayor explicación y detalles,
Servirá para preguntar sobre aspectos no
expresados que pueden ser importantes en
la negociación.
 TÉCNICA DEL
INTERROGATORIO

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 Técnica del Interrogatorio

¿Qué cuestiones preguntar?

¿Cómo hacerlo y cuándo

preguntar?
 Técnica del Interrogatorio

Poderoso instrumento de negociación

Emplearlo con discreción y

discernimiento
 Técnica del Interrogatorio

• Lo que se pregunta controla de alguna

manera la cantidad de información
que le llegará.
 La Técnica del interrogatorio

Para:
• Obtener información
• Estudiar la capacidad de discernimiento y el
nivel de interés
• Determinar el estilo de comportamiento del
opositor
• Estimular la participación
 La Técnica del interrogatorio

Para:
• Dar información
• Hacer pensar
• Volver la atención sobre un tema
• Llegar a un acuerdo
• Reducir la tensión
 Criterios útiles
• Prepare un plan para el interrogatorio
• Vaya de lo general a lo específico
• Busque el momento apropiado para interrogar
• Solicite o pida permiso para hacer una pregunta.
• Pregunte sobre el qué, sobre cómo y sobre
cuándo.
 Criterios útiles
• Conviene que haga pregunta
condicionales, como “¿y si fuera lo
contrario?, ¿si fuera de otra manera?,
¿si no ocurriera como plantea?” etc
• Plantee preguntas de duda,
incredulidad, desconfianza, como
“¿Quién garantiza tal situación?, ¿los
datos son reales? ¿de quién viene la
información? “ etc.
05/07/20
 Cómo formular preguntas
¿Qué preguntar?
• No debe ser un ¿qué? fiscalizador, ni inquisidor, ni
agresivo, menos ofensivo. Debe ser relevante para ayudar a
obtener significados e indicios útiles para la negociación.
¿Cómo preguntar?
• Expresar la pregunta de modo que la respuesta sea
sencilla, evitando ambigüedades, sin que sea una pregunta
coactiva.
¿Cuándo preguntar?
• Una pregunta puede utilizarse para dirigir una
conversación o para superar una interrupción
 Preguntas manejables
• Preguntas de final abierto que no pueden contestarse
simplemente con un “sí” o un “no”. Empiezan
generalmente con quién, qué, cuándo, dónde, por qué o
cómo. Ejemplo “¿quién lo hizo?”
• Preguntas abiertas que invitan a otra persona a
expresar libremente su pensamiento, dejándole amplitud
para la respuesta. “ Jorge, podrías decirme qué te
parece?” 
 Preguntas manejables

• Preguntas guía que contienen la dirección de la

respuesta. “Entonces, ¿no podrías escribir una
carta, Tom?”

• Preguntas frías que llevan consigo escasa

emotividad. “Ahora, ¿cuál diría usted que es el
paso siguiente en la solución de este
problema…?” 
 Preguntas manejables
• Preguntas planificadas, que forman parte
de una secuencia lógica total que planea
por anticipado un pensamiento. “Y después
de haberse ocupado de la primera parte,
¿qué sugeriría sobre esto?”
• Preguntas obsequiosas que hacen saber al
preguntado que puede prestar ayuda
expresando sus puntos de vista “¿podría
ayudarme, José, con una de sus excelentes
sugerencias?”
05/07/20
 Preguntas manejables
• Preguntas ventana, que le ayudan a penetrar en la
mente de otra persona. “¿por qué siente de ese
modo hacia ella?”
• Preguntas directivas que prestan atención a un
punto particular. “¿Cómo de excesivo piensa que
será el costo?
• Preguntas evaluadoras, que insisten sobre el
estado de la otra persona. “¿cómo se siente usted
con esto?”, “¿Cómo le afecta?”
GRACIAS