Relación entre el Clima Organizacional y la

Motivación de los Guías de Turismo que trabajan en

Museo Santuarios Andinos de La Universidad
Católica de Santa María
Relationship between the Organizational Climate and the Motivation of the
Tourist Guides that work in the Andean Sanctuaries Museum of the Catholic
University of Santa María

Kelly Cárdenas Pulcha

María Alejandra Maceda Mogrovejo
Patricia Saavedra Pinto
RESÚMEN

– La investigación tiene como objetivo central determinar la relación que existe entre el clima
organizacional y la motivación en el personal de guías de turismo del Museo Santuarios Andinos de la
Universidad Católica de Santa María. Se han considerado como dimensiones de estudio a la autonomía,
cohesión, confianza, presión, apoyo, reconocimiento, imparcialidad e innovación. Para ello se aplicó un
cuestionario de 23 preguntas a un grupo de 12 guías de turismo. Los resultados de la investigación,
muestran que los factores del clima organizacional tienen una alta relación significativa con la
motivación, pues, los resultados develan un clima organizacional tipificado como autoritario, y una
motivación calificada como baja. Una descripción detallada del clima organizacional devela que los
guías de turismo no sienten reconocimiento por su labor, no perciben equidad entre los miembros ni
cohesión entre colegas en el centro laboral, tampoco percibe autonomía en su trabajo, ni una
comunicación efectiva con la jefatura respectiva. La única motivación se asocia a la flexibilidad de
horarios y reducida solo al factor económico.
– Palabras Clave
– Clima organizacional, motivación, turismo
ABSTRACT

– The main objective of the research is to determine the relationship between the organizational climate and
motivation among the staff of tourism guides at the Andean Sanctuaries Museum of the Catholic University
of Santa María. Autonomy, cohesion, trust, pressure, support, recognition, impartiality and innovation have
been considered as study dimensions. For this, a questionnaire of 23 questions was applied to a group of 12
tourist guides. The research results show that the factors of the organizational climate have a high
significant relationship with motivation, since the results reveal an organizational climate typified as
authoritarian, and a motivation rated as low. A detailed description of the organizational climate reveals that
tourism guides do not feel recognition for their work, do not perceive equity between members or cohesion
among colleagues in the workplace, nor do they perceive autonomy in their work, nor effective
communication with the respective leadership. The only motivation is associated with flexibility of hours
and reduced only to the economic factor.
– Key Words
– Organizational climate, motivation, tourism
INTRODUCCIÓN

– De acuerdo al World Travel & Tourism Council (WTTC), el Perú es uno de los
países latinoamericanos con mucho potencial para desarrollar, y esto se ha visto
reflejado en cifras puesto que en el 2017 la actividad turística represento el 3.8%
del Producto Bruto Interno (PBI), y si consideramos su impacto de forma directa
o indirecta a otros sectores, en el 2016 la contribución total del sector alcanzó
los 9.8% del PBI (PORTALTURISMO, 2019), entonces, no se debe restar su
importancia para la economía del país.
INTRODUCCIÓN

• Capital Humano Clima Sistemas sociales

•
Clima • Clima Organizacional
Fortalecimiento
Fortalecimiento Influencia
Influencia
• Buen trato Organizacional
• Funciones personales
Organizacional • Motivación

Tipo de clima organizacional basado en el modelo de Likert (1968)
Sistema I
Clima autoritario – explotador
La dirección no posee confianza en
sus empleados.
Se caracteriza por usar amenazas
ocasionalmente recompensas.
Decisiones y objetivos se toman
únicamente por la alta gerencia.
La comunicación y no existe más que
en forma de directrices e
instrucciones específicas.
Comunicaciones
Verticales.
Fuente: Chiavenato (2011)
INTRODUCCIÓN
Sistema II
Clima autoritario – paternalista
Existe confianza entre la dirección y
sus subordinados.
Se utilizan recompensas y castigos
como fuente de motivación.
La mayor parte de las decisiones la
toman la alta gerencia, pero algunas
se toman en niveles inferiores.
Prevalecen comunicaciones y forma
de control descendentes sobre
ascendentes.
Sistema III Sistema IV
Clima participativo – consultivo Clima de participación en grupos
Existe confianza entre supervisores y Plena confianza en los empleados por
subordinados. parte de la dirección.
Se satisfacen necesidades de prestigio La motivación de los empleados se da
y autoestima y utilizando por su participación, por implicación,
recompensas y castigos sólo por el establecimiento de objetivos de
ocasionalmente. rendimiento.
Se permite a los empleados tomar La toma de decisiones está
decisiones específicas. diseminada en toda la organización.
La comunicación es descendente, el
Comunicación ascendente-
control se delega de arriba hacia
descendente y lateral.
abajo.
METODOLOGÍA

– La investigación es descriptiva y correlacional de las variables clima

organizacional y motivación. Se consideran como unidades de estudio al total de
doce guías de turismo que laboral actualmente en el MUSA.
– Se aplicó un cuestionario de 23 preguntas sugerido por Koys y Decottis (1991)
que mide las dimensiones de: autonomía, cohesión, confianza, presión, apoyo,
reconocimiento, imparcialidad; e innovación, en base a estas preguntas se podrá
analizar los factores más significativos ocurrentes entre el clima organizacional y
la motivación.
– Se ha utilizado el programa SPSS para analizar y tabular, así mismo se analizó la
confiabilidad del mismo, obteniendo un resultado de 90.60% de fiabilidad (.906)
de acuerdo al Alfa de Cronbach.
METODOLOGÍA

– Para establecer la correlación entre las variables clima organizacional y motivación, se sumaron los
resultados de las preguntas sobre clima organizacional asignándole al puntaje un tipo de liderazgo y
correlacionar ese resultado con la variable motivación. Las respuestas a los indicadores de clima
organizacional corresponden a su puntaje en la encuesta (5=Siempre, 4=Casi siempre, 3=Algunas veces,
2=Casi nunca, 1=Nunca), excepto en cuatro de ellos en donde la pregunta fue planteada de forma
negativa (primer y tercer indicador de presión, segundo indicador de reconocimiento, tercer indicador de
equidad), en ese caso los valores se invierten. El puntaje máximo es de 99 y el mínimo de 39, entonces se
ha dividido las posibles respuestas en 4 grupos que corresponden a los 4 tipos de liderazgo según Likert.
– Los puntajes para los tipos de liderazgo que sirven de referencia, están sistematizados de la siguiente
manera: malo (puntaje de 39 a 55) para el tipo de liderazgo autoritario –explotador; regular (puntaje de
56 a 70) para el tipo de liderazgo autoritario –paternalista; bueno (puntaje de 71 a 85) para el tipo de
liderazgo participativo – consultivo; y, muy bueno (puntaje de 86 a 99) para el tipo de liderazgo
participativo en grupos.
METODOLOGÍA

– La
  correlación fue efectuada mediante coeficiente de correlación de Pearson,
cuya ecuación se expresa a continuación:

– Donde:
– σxy es la covarianza de (X,Y)
– σx es la desviación estándar de la variable X, en este caso son las dimensiones de
clima organizacional y sus indicadores.
– σy es la desviación estándar de la variable Y, motivación
RESULTADOS

– Los resultados que se presenta a continuación están acotados a la población de

guías de turismo del MUSA: Sus características demográficas son bastante
homogéneas, la mayoría son mujeres, con edades que están en el rango entre 28
y 37 años y en su mayoría son solteros y tienen más de dos años laborando en el
mismo.
– En cuanto al clima organizacional los resultados arrojan que este factor se
encuentra más hacia el lado autoritario y un número menor cercano al tipo
consultivo.
RESULTADOS

CLIMA ORGANZACIONAL, TIPO DE LIDERAZGO

17%

42%

42%

Autoritario-Explotador Autoritario-Paternalista Participativo-Consultivo Participación en Grupos

RESULTADOS

PERCEPCIÓN DEL NIVEL DE MOTIVACIÓN

17%

25% 58%

BAJA MEDIA ALTA

RESULTADOS

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Linear () Exponential ()
4

3
Motivación

0
1 1 2 2 3 3 4
clima organizacional
RESULTADOS
Coeficiente de correlación de Pearson

Clima Motivación

Correlación de Pearson 1 .679*

Clima Sig. (bilateral) .015

N 12 12

Correlación de Pearson .679* 1

Motivación Sig. (bilateral) .015

N 12 12

*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).

DISCUSIÓN

– Los resultados obtenidos en la investigación y presentados en la tabla 4, confirman lo

descrito por Chiavenato (2011); Rodríguez (2016) quienes coinciden en afirmar que el
ambiente de una organización está asociada a la motivación que esta genera en los
empleados. En ese mismo sentido Likert (1968) ya demostraba a través de los estudios
que realizó que existen un conjunto de factores y dimensiones que se relacionan tanto los
que se refieren al clima organizacional y la motivación, en el mismo sentido han
concluido los estudios de Koys y Decottis (1991) haciendo notar la incidencia de las 8
dimensiones del clima organización sobre la motivación de los trabajadores.
– A partir de los resultados obtenidos en la investigación, se puede afirmar que existe
relación entre el clima organizacional y la motivación a 95% de confianza estadística, lo
cual indica que la relación no es casual, sino que se produce de una manera regular.
DISCUSIÓN

– En el detalle del análisis, tabla 2, se observa que al existir un liderazgo sesgado hacia lo
autoritario no se crean las condiciones para realizar cambios y que al ser los guías de
turismo personal no pagado y con relativa libertad de horarios, no se les brinda
autonomía ni tienen posibilidad de mejorar su posición dentro del MUSA.
– El saber que existe una baja motivación asociada a un clima organizacional basado en un
liderazgo con acento autoritario, es probable que los guías de turismo no podrán
desarrollarse dentro de la empresa ya que no tienen un contrato, ni la posibilidad de una
línea de carrera, sin embargo, al parecer ocurre una especie de resignación y han optado
por sobrevivir con la labor que realizan, aun cuando se sabe que el capital humano es el
que cuida de los clientes y aquí, tratándose de personas que establecen el primer contacto
entre el museo y el turista, es a quienes más motivados se les debería tener.
CONCLUSIONES

– A partir de los resultados obtenidos en la investigación se concluye que el clima organizacional

influye directamente en la motivación de los guías de turismo del MUSA, ya que al observar que
no sienten reconocimiento por su labor, no perciben equidad entre los miembros ni cohesión (un
ambiente amigable entre colegas) en el centro laboral, la única motivación para ellos es la
flexibilidad de horarios y la compensación económica que tampoco viene de parte del museo.
– El clima organizacional en el MUSA es rígido, pues si bien existe libertad en horarios, la mayoría
de guías no siente autonomía en su trabajo, ni siente que la comunicación con la jefatura sea
verdaderamente efectiva, porque si bien pueden hablar abiertamente con el jefe, la mayoría cree
que esa información puede ser usada en su contra, de allí que finalmente la motivación se
encuentre reducida a un interés meramente económico, que caracteriza a una cultura laboral de
subsistencia, en una rama tal importante para el desarrollo regional como es el turismo.
REFERENCIAS

– CHIAVENATO, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. Colombia: McGraw Hills.

– KOYS, D., & DECOTIIS, T. (1991). Inductive Measures of Psychological Climate. Human
Relations, 265 - 285.
– LIKERT, R. (1968). El factor humano de la empresa. Bilbao, España: Devito.
– PORTALTURISMO. (2 de abril de 2019). WTTC: aporte total del turismo al Perú llega a
US$ 20,838 millones y 9.8% del PBI. Obtenido de Portal de Turismo:
https://portaldeturismo.pe/noticia/wttc-aporte-total-del-turismo-al-peru-llega-a-us-20838-
millones-y-9-8-del-pbi/
– RODRIGUEZ, E. (2016). El clima organizacional presente en una empresa de servicio.
Revista Educación en Valores. Universidad de Carabobo, 3 - 18.
ANEXOS

SEXO

42%

58%

MASCULINO FEMENINO
ANEXOS

EDAD
8%
17%
8%

67%

18 - 27 28 - 37 38 - 47 48 a más
ANEXOS

ESTADO CIVIL
8%

17%

75%

SOLTERO CASADO DIVORCIADO

ANEXOS

TIEMPO DE TRABAJO EN EL MUSA

17% 17%

67%

0 a 6 meses 6 meses a 2 años 2 a 5 años 5 años a más

ANEXOS

AUTONOMÍA
45% 42% 42%
40%
35% 33% 33% 33% 33%
30%
25%
25%
20% 17% 17% 17%
15%
10% 8%
5%
0% 0% 0% 0%
0%
Tomo la mayor parte de las decisiones Yo decido el modo en que ejecutaré mi Yo propongo mis propias actividades de
para que influyan en la forma en que trabajo trabajo
desempeño mi trabajo

NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

ANEXOS

COHESIÓN
80%
70% 67%
60%
50% 42% 42% 42%
40%
30% 25% 25%
20% 17% 17%
8% 8% 8%
10%
0% 0% 0% 0%
0%
Las personas que trabajan en mi empresa Las personas que trabajan en mi empresa Las personas que trabajan en mi empresa
se ayudan los unos a los otros se llevan bien entre si tienen un interés personal el uno por el
otro

NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

ANEXOS

CONFIANZA
70%
60% 58%
50%
50%
42% 42%
40%
30% 25%
20% 17% 17% 17% 17%
10% 8% 8%
0% 0% 0% 0%
0%
Puedo confiar en que mi jefe no divulgue Mi jefe es una persona de principios Mi jefe es una persona con quien se puede
las cosas que le cuento en forma definidos hablar abiertamente
confidencial

NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

ANEXOS

PRESIÓN
80% 75%
70%
60%
50% 42%
40% 33% 33% 33% 33%
30% 25%
20% 17%
8%
10% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Tengo mucho trabajo y poco tiempo para Mi institución es un lugar relajado para En casa, a veces temo oír sonar el teléfono
realizarlo trabajar porque pudiera tratarse de alguien que
llama sobre un problema en el trabajo

NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

ANEXOS

APOYO
70%

60% 58%
50% 50%
50%
42%
40%

30% 25% 25%

20% 17% 17%

10% 8% 8%
0% 0% 0% 0% 0%
0%
Puedo contar con la ayuda de mi jefe A mi jefe le interesa que me desarrolle Mi jefe me respalda 100%
cuando la necesito profesionalmente

NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

ANEXOS

RECONOCIMIENTO
70%
60% 58% 58%

50%
42% 42% 42%
40%
30% 25%
20% 17% 17%

10%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Puedo contar con una felicitación cuando La única vez que se habla sobre mi Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los
realizo bien mi trabajo rendimiento es cuando he cometido un hace notar
error

NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

ANEXOS

EQUIDAD
90% 83%
80% 75%
70%
60%
50%
42%
40% 33%
30% 25%
20% 17%
8% 8% 8%
10%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Puedo contar con un trato justo por parte Los objetivos que fija mi jefe para mi Es poco probable que mi jefe me halague
de mi jefe trabajo son razonables sin motivos

NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

ANEXOS

INNOVACIÓN
45% 42%
40%
35% 33% 33% 33%
30%
25%
25%
20% 17%
15%
10% 8% 8%
5%
0% 0%
0%
Mi jefe me anima a desarrollar mis propias ideas A mi jefe le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distinta
formas

NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

ANEXOS
ANEXOS

  2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Enero 266 299 298 225 304 712 327 642 366 507 376 263 370 618
Febrero 268 118 295 126 324 365 325 001 347 444 351 541 360 517
Marzo 266 79 274 152 300 342 295 655 366 473 374 804 114 437
Abril 241 635 262 713 276 086 312 587 344 011 360 891  
Mayo 264 283 268 354 296 146 301 189 356 655 360 037  
Junio 245 733 275 926 276 779 318 588 355 591 353 606  
Julio 299 154 332 645 365 320 388 939 408 784 412 415  
Agosto 291 276 305 699 339 081 361 264 393 062 381 571  
Septiembre 254 394 270 498 303 223 340 535 359 743 349 095  
Octubre 274 695 301 735 324 565 352 679 377 384 345 436  
Noviembre 257 567 272 924 299 785 331 844 355 410 345 565  
Diciembre 285 301 297 712 334 057 376 416 388 366 360 563  
Total 3 214 934 3 455 709 3 744 461 4 032 339 4 419 430 4 371 787 845 572