BALANCED SCORECARD

LLAMADO TAMBIÉN:

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1
 BALANCED SCORECARD

Presentado
en enero
de 1992

Plantean el CMI como un sistema de

administración o sistema Revista Harvard
administrativo que va más allá de la Business Review
perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran a evaluar la
marcha de una empresa. HISTO
RIA

Con base en un trabajo

Sus autores, Robert realizado para una
empresa de
Kaplan y David Norton semiconductores.

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 BALANCED SCORECARD

El BSC parte de un principio básico:

“NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE

NO SE PUEDE MEDIR”.

3
 ¿QUÉ ES EL
BALANCED SCORECARD?

SISTEMA QUE MIDE Y CONTROLA

LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
ESTABLECIDOS EN EL PLAN
ESTRATÉGICO, HACIENDO POSIBLE
SU ENRIQUECIMIENTO Y PUESTA EN
MARCHA, MIDIENDO
SU EFECTIVIDAD EN EL FUTURO.
4
 ¿QUÉ SIGNIFICA ELLO?

QUE EL BALANCED SCORECARD

TIENE SU PRINCIPAL FUENTE DE
ACCIÓN EN EL PLAN ESTRATÉGICO.

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 ¿A QUÉ DA LUGAR?

 Elementos del BSC.

– VISIÓN Y MISIÓN
– PERSPECTIVAS.
– OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
– MAPAS ESTRATEGICOS.
– INDICADORES Y SUS METAS.
– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
– RESPONSABLES Y RECURSOS.
– PLANES Y PRESUPUESTOS

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 ELEMENTOS DEL BALANCED
SCORECARD

 VISIÓN

–¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde

va la empresa?

– Proporciona una imagen escrita de lo

que la empresa quiere ser
finalmente.

7
 MISIÓN

Define el propósito principal de la

empresa, es decir, por qué existe.

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 ELEMENTOS DEL BALANCED

 PERSPECTIVAS (intereses)
La estrategia general de la empresa, se
ordena mediante el BSC alrededor de cuatro
perspectivas básicas:

- PERSPECTIVA FINANCIERA
- PERSPECTIVA DEL CLIENTE
- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO.

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BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
DEL CLIENTE
•Valor
¿Cómo creamos valor
para nuestro cliente? •Precio
•Servicio
•Calidad

FINANCIERA •Relaciones
PROCESOS INTERNOS

¿Cómo añadimos valor ¿En qué procesos

para los accionistas al ESTRATEGIA debemos destacar y ser
tiempo que controlamos excelentes, para
los costes? satisfacer a los clientes?

APRENDIZAJE
•Rentabilidad Y CRECIMIENTO •Tiempo
•Crecimiento •Eficiencia
•Valor del Accionista
¿Cómo nos ponemos en
situación de crecer y cambiar? •Costo
•Reducción de costos ¿Con qué recursos contamos?
¿Cómo debemos aprender y
crecer?

•Actitudes
•Competencias
•Tecnología 13
•Aprendizaje

•Clima organiz
 1.- PERSPECTIVA FINANCIERA:

¿COMO GENERAMOS VALOR PARA LOS

ACCIONISTAS?

 Está centrada en la creación de valor, con altos

índices de rendimiento, garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva

son:
– Valor Económico Agregado EVA:v act((uaidi/v
act)- ipf)
– Retorno de la Inversión (ROI): uaii/cap
– Retorno sobre el Patrimonio (ROE): udi/patr
– Margen de Operación
– Rotación de Activos 14
–
 2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS

CLIENTES...?
Está condicionada a la propuesta de valor ,
referidas a:
Precio,

Calidad,

Imagen,

Relaciones.

Que en su conjunto reflejan la TRANSFERENCIA

DE VALOR al cliente.
16
 2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE

TRANSFERENCIA DE VALOR
VALOR = Atributos + Imagen +
Relaciones

Precio Calidad Funcionalidad Tiempo

Marca
Experiencia de
compra
 2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE

INDICADORES DE ESTE SEGMENTO:

– Satisfacción de Clientes
– Reclamos resueltos
– Incorporación y retención de clientes
– Mercado

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3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
¿EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?

 Se desarrolla luego que se han definido los objetivos e

indicadores de la perspectiva Financiera y del Cliente.

 Los indicadores de carácter genérico asociados a

procesos son:

– Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

– Costo unitario por actividad
– Niveles de producción
– Costos de falla
– Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad)
– Beneficios derivados del mejoramiento continuo
– Reingeniería
– Eficiencia en uso de los activos

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 3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

PROCESO DE PROCESOS
PROCESO DE
GESTIÓN PROCESOS REGULADORES Y
DE OPERATIVOS MEDIOAMBIENTALES
INNOVACIÓN
Se investigan CLIENTES
Se producen Se busca la Trabajo con
las
necesidades y se Excelencia en responsabilidad
emergentes o latentes Operaciones y social,
entregan a reducción de costes
de los clientes y luego cuidando la
se crea los productos los clientes en los procesos de salud, la
o servicios que productos y fabricación y de seguridad y el
satisfarán esas servicios prestación de medioambiente
necesidades existentes. servicios

• Invención
• Servicio al • Cadena de
•Desarrollo del • Salud
cliente suministro
producto • Seguridad
• Gestión de las • Costos, Tiempo,
• Velocidad de
Calidad •Medioambiente
comercio relaciones
• Capacidad y •Sociedad
• Alianzas • Acciones de
Productividad
mercadeo

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4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿CÓMO DEBE APRENDER, MEJORAR Y

CREAR VALOR CONTINUAMENTE LA
ORGANIZACIÓN?

Se trazan objetivos e indicadores que

servirán como guía del desempeño
futuro, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar.

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 4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

 Indicadores típicos de esta perspectiva:

– Brecha de Competencias Clave (personal)

– Desarrollo de Competencias clave
– Retención de personal clave
– Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor
Generado
– Disponibilidad y Uso de Información
Estratégica
– Progreso en Sistemas de Información
Estratégica
– Satisfacción del Personal
– Clima Organizacional 18
 ELEMENTOS DEL BALANCED
SCORECARD
 OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

Los OE definen el
¿Qué? (acción), ¿Cuánto?
(cantidad)
¿Dónde? (espacio) y ¿Cuándo?
(tiempo), serán alcanzados los
resultados específicos.
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 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
 MAPA ESTRATÉGICO
 Es una representación grafica de la estrategia
de una organización.

 Describe el “cómo” y el “qué” se hará para

conseguir la meta
central.
 Permite establecer indicadores.

 Proporciona el eslabón entre la formulación de

la estrategia y su ejecución.

 Expone los objetivos para cada

estratégicos, una de las cuatro
perspectivas.
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 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
 MAPA ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA
RENTABILIDAD
Financiera

Ingresos Productividad

Cliente Satisfacción del

Cliente Nuevos
Clientes

Procesos Calidad de los

Internos Procesos

Aprendizaje y
Crecimiento Empleados
Motivados
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 ELEMENTOS DEL BALANCED
SCORECARD
 INDICADORES:

Indicador es aquel concepto

que mide el desempeño de
un objetivo estratégico.

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 ELEMENTOS DEL BALANCED
SCORECARD
 METAS:

Las metas representan aquellos

valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo
determinado.

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CASO PRACTICO: MIICHELL
& CIA S.A.
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
EN LA EMPRESA MICHELL & CIA S.A.

Determinación del marco de la Implementación del Balanced

estrategia Scorecard

• Matriz FODA • Definición de objetivos y

• Misión y Visión elaboración del mapa estratégico
• Determinación del foco estratégico • Determinación de indicadores,
metas e iniciativa de los objetivos
 Determinación del marco de la estrategia

1.- Matriz FODA

La definición de la matriz FODA constituye la parte inicial en

la determinación de l marco en el cual se desarrollara la
estrategia, esta servirá de base para la elaboración de la visión
y misión de la empresa.

• Identificación de las fortalezas , oportunidades,

debilidades y amenazas.

• Elaboración de la matriz FODA

 Fortalezas:
F1: En los últimos 5 años la inversión en maquinaria e innovación tecnología consolida el crecimiento de la compañía
ya que nos permite mayor productividad y calidad.

F2: Incremento de la capacidad instalada de las plantas que nos permite atender mercados como China, con gran
volumen y nichos de mercados como el europeo, americano brindando mayor rapidez en las entregas.

F3: Flexibilidad en atención de pedidos para cumplir con los requerimientos de los clientes personalizando la
producción con una marcada orientación hacia la calidad y el servicio.

F4: Se cuenta con la certificación de ISO 9001, documento de validez legal que certifica el cumplimiento de las más
estrictas normas de calidad en nuestra producción.

F5: Se tiene personal de colaboradores como mejor recurso, ya que estos se encuentran altamente comprometidos
orientados al desempeño y productividad constante.

F6: Experiencia de 75 años en el rubro textil nos permite conocer y atender los requerimientos especiales de ¡os
clientes de las diversas partes del mundo, a pesar de los volúmenes de producción brindamos una atención
personalizada a los clientes ya que somos una de las pocas empresas que trabajamos pedidos desde 1 Kg. hasta 40-50
TN.

F7: Se promueve el esfuerzo e incremento de eficiencias por operario mediante un Plan de incentivos.
 Oportunidades:

O1: La liberación de aranceles en lana de ovino procedente de Argentina, Chile, Uruguay, lo cual fábricas
permitirá abastecer las fábricas con materia prima de buena calidad, ya que estos países no cuentan con de
Hilados como en el Perú, y estas lanas reconocidas a nivel mundial nos permiten ampliar la gama de
productos al exterior.

O2: Apertura comercial del país así tenemos firma del TLC con Estados Unidos y otros países que nos
beneficiara para la exportación de hilados.

O3: Incremento de pequeñas empresas exportadores de tejido de punto, las cuales van a demandar hilados
de alpaca, lana y mezclas.

O4: Cierre de empresas textiles en Europa para la producción de tops, hilados permitiría trasladar esta
producción al Perú.
 Amenazas
A1: Incremento en el precio de algunos Insumos, auxiliares y derivados del petróleo.

A2: Crecimiento de las empresas informales.

A3: Altos costos de transporte, servicios (Portuarios: agua, electricidad, teléfono) y sobre costos laborales,
éstos últimos afectan directamente la competitividad de las empresas peruanas sobre todo textiles, teniendo
en cuenta que es un sector intensivo en mano de obra y que compite en los mercados internacionales con
países como los asiáticos cuya mano de obra es abundante y barata.

A4: La manipulación y adulteración por parte de los proveedores de la materia prima en la sierra afecta los
rendimientos de nuestra fibra.

A5: Otros países (Australia, Estados Unidos, Nueva Zelanda, etc.) están aumentando la crianza y
producción de fibra de alpaca.

A6: Cambios en tendencias hacia prendas sintéticas.

Debilidades
D1: Dependencia de fabricantes de repuestos del exterior.

D2: En las Universidades como en los Institutos no se imparte una mayor

formación en temas textiles por lo que nos dificulta el aprendizaje cuando
ingresa nuevo personal.

D3: Contaminación de fibra al no tener control sobre los intermediarios de la

sierra.

D4: Mercado nacional débil ya que no se tiene una fuerte demanda por los
precios ofertados
 ESTRATEGIAS
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
r Capacitar al personal de produccion y ventas en temas tecnicos asi como
motivarlos y concientizarlos para que adopten la calidad como forma de vida y
aprovechen al maximo las herramientas (recursos) proporcionados. Tambien
seria importante convencerlos que la mejora individual repercute directamente
r Realizar un analisis de las labores en las que se incurre en mayores gastos para
OPORTUNIDADES elaborar nuevas metodologias de trabajo que disminuyan los costos y
aprovechen mejor los recursos
r Realizar un estudio en segmentos de mercados identificados como mercados
no explotados satisfactoriamente para aprovecharlos.
r Diseñ o constante de nuevos modelos mediante el seguimiento de las
preferencias de los clientes, asi como la implmentacion de un servicio post
venta.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
r Aprovechar las certificaciones 9001 para incursionar en el mercado Europeo,
de manera agresiva y contribuir en el incremento de exportaciones para los
proximos añ os.
r Fortalecer y mantener el departamento de diseñ o de articulos de manera
permanente para hacer frente a la demanda personalizada y a las tendencias
cambiantes de la moda
AMENAZAS
r Promocionar el producto mostrando las diferencias entre los productos
sinteticos y los que ofrece la empresa
r Realizar jornadas para integrar al personal y que el entusiasmo de equipo
directivo se contagie a todo el personal de la empresa, asi como realizar charlas
acerca de la importancia de aplicar la mejora constante en todas las areas para
evitar que otras empresas que surjan se encuentren con iguales o mejores
condiciones que esta.
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
r Utilizar adecuadamente las tecnologias avanzadas de manufactura a fín de cumplir con
los objetivos de productividad con que fueron implantadas.
r Aplicar el mejoramiento continuo y hacer transferencia tecnologica oportuna e
innovaciones y agregar valor a los productos.
r implementacion de nuevos canales de distribucion que proporcionen mayores
coberturas brindando mejor servicio a sus clientes y aprovechar mercados portenciales.
r Estudio de mercado para identificar el mercado portencial y conocer las preferencias de
los clientes actuales.
r Capacitacion a todo el personal en temas relacionados con el mejor desarrollo de sus
labores y en la importancia de adaptarse a nuevos metodos de trabajo y la creatividad
durante el,proceso de mejora y crecimiento de la empresa.
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
r Implementacion de nuevos canales de distribucion en mercados estrategicos
previamente identificados
r implementacion de programas de capacitacion y conscientizacion del personal, para
que desarrollen mejor sus labores y comprendan la importancia de entregar valores
agregados a los clientes en el proceso de fidelizacion asi como la necesidad que existiera
en algunos casos de adaptarse a nuevos metodos de trabajo en la obtencion de estos
valores agregados.
 Determinación del marco de la estrategia

2.- Misión y visión

La definición de la misión y la visión encaminara la estrategia

a determinar al describir los deseos y la situación en la que se
encontrara la empresa con el cumplimiento de los mismos.

Para la determinación de la visión y misión se deberá tener las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
identificadas.
MISION

“ Somos una empresa dedicada a la fabricación de hilados y tejidos de fibra de

alpaca para el mercado nacional e internacional, con sistemas y procesos
eficientes y personal comprometido para brindar el mejor servicio y producto.
“

VISION

“ Ser una empresa textil verticalmente integrada, innovadora, con productos

textiles diversificados y de calidad, cuya flexibilidad le permita atender a
mercados de segmento alto, con diseños y colecciones. Todo ello respaldado
en una cultura de excelencia operativa, prontitud de respuesta, así como un
alto nivel de atención a nuestros clientes; por medio de personal capacitado y
motivado que nos permita tener un crecimiento con rentabilidad sostenida.”
 Determinación del marco de la estrategia

3.- Determinación del foco estrategico

Para continuar con la implementación del Balanced Scorecard es vital

identificar el foco estratégico hacia el cual enfocaremos nuestros
objetivos. Este foco refleja la razón de nuestra estrategia y servirá de
guía para la elaboración del mapa estratégico alineando los objetivos a
la estrategia..

Luego de realizar un análisis detallado de la situación de la empresa e

identificar sus prioridades se eligió como foco estratégico el orientado
hacia el cliente, llamado “incrementar el numero de clientes”.
 Implementación del Balanced Scorecard

1.- Definicion de objetivos y elaboracion del mapa estrategico

Para la definición de objetivos primero se formulo el objetivo entorno al

cual definiremos el resto llamado; “ Objetivo global”, el objetivo definido
en este caso fue : Incrementar y fidelizar clientes.

Con el planteamiento del objetivo principal se elaboraron una serie de

objetivos importantes, llamados “Objetivos específicos” los cuales fueron
ordenados en cada una de las cuatro perspectivas del mapa estratégico.

En el siguiente grafico se puede observar cada uno de los objetivos

específicos ordenados en la cuatro perspectivas.
 P E RSP E CTIVA
F INANCIE RA
Sostenibilidad
a largo plazo.

Incrementar la Mantener una

rentabilidad. estructura
financiera sólida.

Incrementar Incrementar
el índice de el número
P E RSP E CTIVA
satisfacción de clientes.
CLIE NTE
del cliente.

P E RSP E CTIVA DE
P ROCE SOS
IN TE RNOS

Optimización y Asegurar los

racionalización de estándares de
las operaciones. calidad.

P E RSP E CTIVA DE
CRE CIMIE N TO Y
AP RE NDIZAJ E
Mejorar el ambiente de
Efectividad del
personal. trabajo.
 Implementación del Balanced Scorecard

Con la formulación de objetivos estos fueron conectados mediante la relación

causa – efecto para comprobar que realmente eran objetivos del mapa
estratégico en lugar de ser iniciativas de los mismos.
 P E RSP E CTIVA
F INANCIE RA
Sostenibilidad
a largo plazo.

Incrementar la Mantener una

rentabilidad. estructura
financiera sólida.

Incrementar Incrementar
el índice de el número
P E RSP E CTIVA
satisfacción de clientes.
CLIE NTE
del cliente.

P E RSP E CTIVA DE
P ROCE SOS
INTE RNOS

Optimización y Asegurar los

racionalización de estándares de
las operaciones. calidad.

P E RSP E CTIVA DE
AP RE NDIZAJ E

Efectividad del Mejorar el ambiente de

personal. trabajo.
 Implementación del Balanced Scorecard

2.- Determinación de indicadores, metas e iniciativa de los

objetivos

Indicadores

Luego de analizar los objetivos se hace la búsqueda de un medio para

medir el logro de cada uno de estos. La mayoría de indicadores de
resultados serán producto de la información propia de la empresa como: %
de aumento de margen neto, % de aumento de ventas internacionales, % de
aumento de clientes nuevos, % de compras fuera de tiempo, % de
disminución de productos no conformes.
 Implementación del Balanced Scorecard

Metas

Los objetivos deben ser cumplidos y para ello se establecerán metas a

alcanzar a través de los cuales se comprobara si en realidad se cumplió con
el objetivo. Las metas planteadas tendrán un tiempo determinado para ser
cumplidos, solo se dirá que la meta se cumplió si se realizo en el tiempo
inicialmente establecido.
 Implementación del Balanced Scorecard

Iniciativas

Las iniciativas son las acciones tomadas para facilitar el cumplimiento de

los objetivos, estas han sido formuladas en función con la capacidad de la
empresa.
 PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS INDICADOR META INICIATIVA
OBJETIVOS INDICADOR META INICIATIVA
Optimización y Nivel de Optimizar la Control de los
Incrementar la Rentabilidad Reducción de Optimización de racionalización rotación de producción. procesos de
rentabilidad. económica. costos. los recursos. de las proveedores producción.
  operaciones estratégicos
 
Sostenibilidad a Margen de Estandarización Control de Asegurar los Ratio de Ofrecer Control de
largo plazo. Operaciones de procesos. procesos. estándares de defectos productos con calidad
calidad. ISSO. un alto nivel de exhaustivo.
Mantener una Uso de activos Atraer nuevos Asegurar altos calidad
estructura ociosos inversionistas. niveles de certificado
financiera Rotación de rentabilidad de internacionalme
sólida. activos. inversión. nte.

VISION Y
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
OBJETIVOS INDICADOR META INICIATIVA
OBJETIVOS INDICADOR META INICIATIVA Efectividad del Nivel de Incremento de la Capacitación y
Incrementar el Porcentaje de Fidelización del Capacitación personal productividad del productividad. entrenamiento
personal. del personal.
índice de reducción de cliente. del personal.
Horas de
satisfacción del tiempos de
cliente. espera. absentismo.
Mejorar el Grado de Tener al personal Incentivos al
 
ambiente de satisfacción de proactivo e personal.
trabajo. los empleados. identificado con
Numero de la empresa
sugestiones en
Incrementar el Porcentaje de Incremento de Promoción en el los empleados.
número de nuevos clientes. ventas. mercado
clientes. internacional.