FACULTAD DE

INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ASIGNATURA: GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN II

UNIDAD 1. Introducción a la Gestión Inmobiliaria. Análisis de los Competidores

Mg. Arq. Daniel Ramírez Parra.

 1.- Fuerzas Competitivas (M. Porter)

1.- La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

2.- El poder de la negociación de los diferentes

proveedores.

3.- Tener la capacidad para negociar con los

compradores asiduos y de las personas que lo van
consumir una sola vez.

4.- Amenaza de ingresos por productos secundarios.

5.- La rivalidad entre los competidores.

1.- Fuerzas Competitivas (M. Porter)

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que

hace que se pueda conseguir un MEJOR ANÁLISIS DE
TU EMPRESA EN TODOS LOS SENTIDOS.

Es posible diseñar nuevas estrategias y se pueden usar

junto a las fuerzas de Porter para poder detectar nuevas
amenazas o encontrar un sinfín de nuevas
oportunidades.

Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas

que compiten con el mismo producto.
 1.- Fuerzas Competitivas (M. Porter)
1.- Amenaza de la entrada de los nuevos competidores.
Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la
industria para detectar empresas con las mismas
características económicas o con productos similares en
el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de
entrada, entre las cuales se encuentran:

.- La economía de escalas. Los volúmenes altos en las

empresas permiten que los costos se reduzcan, lo que
ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el
mercado.

.- La diferenciación de productos. Si se es capaz de

posicionar el producto claramente en el mercado ofreciendo
algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los
compradores, buscando tu producto al verlo de mejor
calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
 1.- Fuerzas Competitivas (M. Porter)

.- Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor

cuando las otras empresas no pueden emular el precio de
nuestros productos por que cuentan con costos más
elevados.

.- Política gubernamental. Este punto puede jugar a favor,

ya que en muchos puntos, las políticas gubernamentales
son las que impiden la llegada de nuevos competidores en
todos los sentidos.
 1.- Fuerzas Competitivas (M. Porter)

2.- Poder de negociación de los proveedores.

Proporciona a los proveedores de la empresa, las
herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

3.- Poder de negociación de los compradores.

Cuando los clientes cuentan con un producto que tiene
varios sustitutos en el mercado.
Si los compradores están bien organizados, esto hace que
sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso
una reducción de precios notable.
 1.- Fuerzas Competitivas (M. Porter)

4.- Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. Una

empresa comienza a tener problemas cuando los sustitutos
de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más
baratos. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su
precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la
empresa.

5.- Rivalidad entre competidores. En este punto se puede

competir directamente con otras empresas de la industria
que te dan el mismo producto.
1.- Fuerzas Competitivas (M. Porter)
 1.- Fuerzas Competitivas (M. Porter)
Conclusiones

1.- Amenaza de la entrada de los nuevos competidores.

Mide nuestro nivel con otras empresas para poder ver si
nuestro producto realmente es rentable o no. Además,
podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes
al ponernos cara a cara con otras empresas.

2.- Poder de negociación de los proveedores.

Es importante la negociación con el intermediario
(proveedores), esto requiere que se le preste más atención,
ya que son los que realmente saben dónde está la
rentabilidad en el sector.
 1.- Fuerzas Competitivas (M. Porter)
Conclusiones

3.- Poder de negociación de los compradores.

Habla de la negociación directa con los clientes. Esto
hace que podamos ver si realmente estamos llegando a
los clientes y cuál es el grado de dependencia o lealtad
de ellos con nuestros productos.

4.- Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. Este

es uno de los factores que más competencia produce. En
este caso se puede tener que incluso reducir el costo.
 1.- Fuerzas Competitivas (M. Porter)
Conclusiones

5.- Rivalidad entre competidores.

Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el
sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin
embargo, si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen
muchas más empresas – que son los que suelen ser de
alta demanda- la rivalidad será muy superior.
2.- Estrategias de Crecimiento y Desarrollo

Si una empresa quiere perdurar

competitivamente en el mercado debe
plantearse de forma constante el
desarrollo de estrategias de crecimiento,
pero no sólo para mejorar las ventas, la
cuota de mercado, el beneficio o el
tamaño de la organización, sino también
para sobrevivir a los ataques de la
competencia.

Las estrategias de crecimiento son:

2.1.- Crecimiento Interno u Orgánico.

Consiste en llevar a cabo la estrategia de

crecimiento a través de la creación de
nuevos establecimientos, nuevas plantas
productivas, nuevas oficinas de la misma
empresa, controlando perfectamente la
expansión y asegurándose de que toda
la entidad cumple los objetivos.
2.1.- Crecimiento Interno u Orgánico.

La creación de una fórmula comercial

nueva a través de una filial.

La estrategia de crecimiento interno ha

sido la normal en la mayoría de los
procesos de desarrollo empresarial, por
lo que se le conoce como crecimiento
natural.
 2.1.- Crecimiento Interno u Orgánico.
Ventajas:

1.- Facilita la optimización de las

localizaciones y de la distribución
comercial.

2.- Se crece en recursos de forma

paulatina, la financiación es más cómoda
y se puede optimizar la gestión del
proceso
 2.1.- Crecimiento Interno u Orgánico.
Ventajas:

3.- Permite la adquisición de la

tecnología más reciente, en especial
cuando se trata de bienes de equipo.

Muchas empresas deciden crecer bajo este esquema, pero cada vez más, dados los
procesos de concentración empresarial que vivimos, la tendencia es hacia el crecimiento
no orgánico.
2.2.- Crecimiento Externo o No Orgánico.

Es la fórmula de crecimiento que

habitualmente podemos observar día a
día.

Se basa en los procesos de fusiones,

adquisiciones o alianzas, mediante los
cuales se accede a un mercado a través
de una empresa que se adquiere, con la
peculiaridad de que se encuentra en
funcionamiento, lo cual elimina algunos
costes ocultos del crecimiento interno.
2.2.- Crecimiento Externo o No Orgánico.

El crecimiento externo se basa

fundamentalmente en la compra de otras
empresas o en adquirir participaciones
financieras importantes de las mismas.

La fusión de British Airways y de Iberia,

un proceso que ha llevado varios años
hasta la firma del contrato definitivo.
2.2.- Crecimiento Externo o No Orgánico.

El crecimiento externo se produce como

consecuencia del control de una o más
empresas en funcionamiento, bien a
través de la simple asociación, como es
una alianza, o mediante la adquisición de
todo o parte de su patrimonio por medio
de las acciones u otros títulos valores
que forman su capital social.
2.2.- Crecimiento Externo o No Orgánico.

https://www.ohl.es/es
2.2.- Crecimiento Externo o No Orgánico.

 Estudio Lamela​y Richard Rogers Partnership

2.2.- Crecimiento Externo o No Orgánico.
Ventajas:
1.- Ahorra tiempo frente al interno ya que
éste necesita tiempo para desarrollar los
productos, levantar nuevas instalaciones
o ser aceptado en el mercado.

2.- Puede ser la única manera de superar

una barrera a la entrada ante la dificultad
de desarrollar internamente las
capacidades o los recursos necesarios
para competir.
2.2.- Crecimiento Externo o No Orgánico.
Ventajas:
3.- Supone menos incertidumbre, pues
tanto la inversión requerida como los
resultados actuales son conocidos

4.- Al haber menos incertidumbre y

menos riesgo, las alternativas de
financiación del proceso son mucho
mayores.
2.2.- Crecimiento Externo o No Orgánico.
Desventajas:
1.- Una adquisición es generalmente
costosa ya que gran parte del valor final
de la empresa en funcionamiento está
constituido por lo que se conoce como
fondo de comercio.

2.- En ocasiones se compran activos

innecesarios que vienen ligados a la
empresa que se compra, lo cual limita la
flexibilidad de la empresa para tomar
decisiones.
2.2.- Crecimiento Externo o No Orgánico.
Desventajas:
3.- El problema de integración de dos
organizaciones y sus culturas puede ser
un freno importante que deteriore los
resultados previstos en una fusión o
adquisición.

4- La legislación antimonopolio, puede

limitar las posibilidades de este tipo de
crecimiento.
2.3.- Estrategias de Crecimiento Básicas.
Matriz de Estrategias de Crecimiento Intensivo (Ansoff)
1- Estrategia de penetración en el
mercado.
Consiste en el aumento de la
participación en los mercados en los que
opera y con el mismo formato comercial,
logrando con esta estrategia:

.- Los clientes actuales consuman más

productos y servicios
2.3.- Estrategias de Crecimiento Básicas.
Matriz de Estrategias de Crecimiento Intensivo (Ansoff)

.- Atraer clientes de los competidores

.- Atraer a clientes potenciales que no

compran en la actualidad en este formato
comercial
2.3.- Estrategias de Crecimiento Básicas.
Matriz de Estrategias de Crecimiento Intensivo (Ansoff)
2.- Estrategia de desarrollo del mercado.
Esta estrategia implica buscar nuevas
aplicaciones para el producto que capten
a otros segmentos de mercado distintos
de los actuales.

3.- Estrategia de desarrollo del producto.

La empresa puede también lanzar
nuevos productos que sustituyan a los
actuales o desarrollar nuevos modelos
que supongan mejoras o variaciones.
https://
www.archdaily.pe/pe/879514/los-15-materiales-y-productos-arquitectonic
https://www.2acad.es/8-tendencias-de-la-arquitectura-y-la-industria-de-la-construccion/ os-mas-populares-de-2017-elegidos-por-nuestros-lectores
2.3.- Estrategias de Crecimiento Básicas.
Matriz de Estrategias de Crecimiento Intensivo (Ansoff)

4.- Estrategia de diversificación.

Ocurre cuando la empresa desarrolla, de
forma simultánea, nuevos productos y
nuevos mercados. La diversificación de
una empresa responde a necesidades de
seguir creciendo en otros mercados
cuando el mercado actual se encuentra
saturado o razones estratégicas.

https://yosoyarquitecto.com/estudio-de-arquitectura-clientes/
 3.- Análisis de Competidores.
¿Qué es la Competencia?

Puede ser directa cuando se trata de empresas que

Es la empresa o conjunto de empresas que producen o
producen o venden productos similares a los de uno, o
venden productos similares o sustitutos a los que una
indirecta cuando se trata de empresas que producen o
empresa produce o vende en el mismo mercado.
venden productos sustitutos a los de uno.
 3.- Análisis de Competidores.

1.- DIRECTA O DE PRIMER GRADO:

Son aquellas empresas que operan en nuestro mismo
mercado, con idénticos canales de distribución, con
iguales o parecidos productos/servicios o soluciones y
que se dirigen al mismo perfil de potenciales clientes.

Debemos identificar con “nombre y apellidos”

que empresas son competencia, en que grado y
en que nivel afectan a mi cuota de mercado,
clientes, precio…
 3.- Análisis de Competidores.

2.- INDIRECTA O DE SEGUNDO GRADO:

Son aquellas empresas que operan en el mismo
mercado, con los mismos canales de distribución, que
tocan el mismo perfil de potenciales clientes y cubren las
mismas necesidades pero cuyo producto/servicio o
solución difiere en alguno de sus atributos principales.

3.- PRODUCTOS SUSTITUTIVOS O DE TERCER

GRADO:
Son aquellos productos o servicios que satisfaciendo la
necesidad principal de nuestro producto, difiere en sus
atributos principales pero compiten en el mismo mercado
y sector.
.
4.- Indicadores a Analizar de Competidores.

– Concentración de empresas competidoras del mercado,

numéricamente. De este modo podremos conocer si
operamos en un mercado de alta concentración, media o
baja. Ver el tipo de empresa, variedad de la oferta..

– Cartera de productos/servicios: nos dará una idea de la

cartera de productos y servicios por competidor y de su
nivel de penetración.

– Servicios añadidos qué otros servicios ofrecen la

competencia de valor añadido, aquí podemos descubrir
puntos diferenciadores interesantes.