FACULTAD DE INGENIERÍA

FORMULACIÓN DEL
CONCEPTO O IDEA
DE NEGOCIOS
Expositor : Ing. Cesar Abel Villar Rodríguez

Innovación y emprendimiento
 Generando Motivación
• Todos tenemos sueños que queremos llevarlos a la
práctica.
• El problema esta que siempre hay algo llamado miedo
que nos hace desistir.
• ¿Lo que están queriendo desarrollar es lo que
verdaderamente te hace feliz?
• Por lo tanto el miedo no debe paralizar esa oportunidad
• Que opciones tienes:
 Generando Motivación

Hacer
No hacer algo y no Hacer
Nada lo algo y lo
consigues consigues

Resultado Resultado
Todo sigue Igual. Resultado
Todo sigue Igual.
Nada Cambia Todo cambia
Nada Cambia

Como te sientes Como te sientes

Como te sientes
Futrado Feliz, orgulloso
Triste y orgulloso
satisfecho
 Generando Motivación
• Por lo tanto que nos queda para ser felices:
– Hacerlo
• Por los tanto nos concentraremos en entender lo que es
una idea de negocio
 Generando Motivación
• La idea de negocio es el producto o servicio que quiero
ofrecer al mercado.
• El medio para atraer a la clientela y obtener así
beneficio económico. 
• Constituye la oportunidad de negocio y lo que a la hora
de llevarla a la realidad hará que ganemos o perdamos.
• No sólo basta con tener una buena idea, es necesario
evaluarla y comprobar su viabilidad.
• Por ello, la primera parada es concretar la idea de
negocio y describirla de la forma más precisa posible.
 Algunos Puntos a Tener
en Cuenta

Describir el Que
Producto o Clientela
necesidad
servicio potencial
cubre

Propuesta
Analizar la
de valor
competencia
Añadido

Cliente Satisfecho
 Fuentes de Ideas de Negocio
• Tu formación académica
• Tu experiencia laborar y profesional
• Cambios sociales del entorno
• Nuevas formas de vivir el ocio
• La aparición de nuevas tecnologías
• Uso alternativos de productos
• Tendencias de las empresas
• Liberación de actividades monopólicas u oligopólicas
 Describir el Producto o
Servició
• Describir el producto o servicio de manera que
cualquier persona lo entienda exactamente.
• Esta descripción puede ser bastante amplia.
• Esta parte debe responder detalladamente las
siguientes preguntas:
– ¿De que producto o servicio se trata?
– Que es lo que va aportar a la empresa
– Que necesidad satisface y a quien
– Se hace una descripción detallada y explicación de su lugar en
el mercado.
 Analizar la Competencia
• El análisis de la competencia es la forma de poner tus
ideas frente al espejo.
• Constatar los defectos y debilidades, así como sus
fortalezas y oportunidades de tus ideas.
• Analiza a tus competidores y no repitas sus errores.
• Toda labor de emprendimiento lleva encerrado la
palabra competencia.
• Analizar a la competencia es una forma de testar tu idea
de negocio antes de ponerla en práctica.
– ¿Cómo hacemos eso? Comparando.
 Analizar la Competencia
• Para estudiar a la competencia has de fijarte unos
objetivos. Empieza haciéndote estas preguntas:
– ¿Quién es mi competencia? Y esta pregunta incluye cuántos
competidores vas a tener.
– ¿Cuál es el tamaño de la competencia y su fortaleza
financiera?
– ¿Cuál es su volumen de ventas?
– ¿Cuál es la calidad del producto o servicio que ofrecen?
– ¿Cuáles son sus estrategias de marketing y ventas?
 ¿Quién en mi Competencia?
• Son aquellas que operan en el mismo mercado o sector
donde piensas implementar tu idea de negocio.
• Tienen que identificarlas por sus nombres y apellidos.
• Cuando hablamos de competencia, podemos establecer
tres grados según afecten a nuestra área de negocio:
– Competencia Directa
• Son los que venden los mismos productos que nosotros
– Competencia Indirecta
• Empresas que operan en el mismo mercado, que ofrecen un producto
sustituto.
 Aspectos de la competencia
que se deben analizar
• Antes de iniciar el análisis de la competencia, tenemos
que diseñar una forma de cernir la competencia.
• El objetivo es comparándonos solo con los mas
relevantes.
• Tenemos que mirar los siguientes aspectos:
– Sus productos o servicios.
• Estudia cómo producen, sus proveedores (en caso de tenerlos)
• Qué características tiene el producto (o los productos) que lo hace tan
competitivo o que lo hace un desastre.
• Que no se escape toda su cartera de productos y servicios.
 Aspectos de la competencia
que se deben analizar
– Sus estrategias de venta y marketing.
• Cómo lo venden, qué canales de distribución utilizan, cuántos puntos
de ventas tienen.
• Cómo lo comercializan
• Sus campañas publicitarias (publicidad online y offline), contenidos en
páginas web, redes sociales, foros, etc.
• Volumen de ventas. Así podrás hacerte una idea de la cuota de
mercado.
• Precios. Aquí entran también sus campañas de promociones, tarifas y
ofertas.
• Recursos y número de empleados.
• Posicionamiento en el mercado.
• Cuentas anuales.
 Como analizar la
competencia
• Observando.
– Observa a la competencia en todas sus manifestaciones.
– Una vez establecidos los aspectos que quieres analizar, el
cómo resulta más fácil.
– Utilizar la web de la empresa, se puedes encontrar mucha
información (precios, tarifas, puntos de ventas, servicios y
productos).
– Consultar su informes anuales.
• Se cauto con toda la información que consigas.
• Validar su veracidad.
 Como analizar la
competencia
En el mundo de los negocios y el emprendimiento
lo peor es quedarse quieto.
Ya lo señalaba Albert Einstein:
"La vida es como andar en bicicleta. Para
mantener el equilibrio debes seguir en
movimiento".
 Propuesta de Valor
• Ya analizamos la competencia ¿Ahora que?
• Se tiene que generar una propuesta que marque la diferencia con
nuestra competencia.
• Esta tiene que ser valorada por el cliente, y que en el momento
de la verdad ellos decidan por nosotros.
• Al definir la propuesta de valor estas asegurando nuestro éxito.
• Lo importante centrarse en una línea de negocio, creando una
propuesta de valor.
• El peor enemigo de una propuesta de valor es la diversificación
en materias varias que no garantizan el futuro.
• El punto central esta en no perder el norte.
 Desarrollar Una Propuesta de
Valor con el Model CANVAS
• ¿Que es el modelo CANVAS?
– Cómo una empresa crea, captura y entrega valor
– Es una visión, un conjunto de todo lo que es tu negocio
– Son los cimientos de tu negocio
– No es sólo cómo ganar dinero sino también:
• Quiénes son tus clientes
• Cómo vas a llegar a ellos
• Qué es lo que te hace único,
• Qué estructura de costos tienes...
 Desarrollar Una Propuesta de
Valor con el Model CANVAS
• Todo se desarrolla en un lienzo como este
 Desarrollar Una Propuesta de
Valor con el Model CANVAS
1 El bloque de clientes define los diferentes grupos de personas
u organizaciones que la empresa desea alcanzar y servir
• Los clientes son el corazón de cualquier modelo de
negocios.
• Para satisfacerlos de la mejor forma posible se
tiene que agruparlos en distintos segmentos,
comportamientos comunes, o algún otro atributo.
• Una organización debe realizar un análisis sobre
cuáles segmentos servir y cuáles ignorar.
• Una vez definidos, el modelo de negocios debe ser
diseñado en torno a un entendimiento de sus
necesidades específicas. ¿Para quién estamos
creando valor?

Mercados masivos - Nichos de mercado - Segmentos específicos - Segmentos diversificados

 Desarrollar Una Propuesta de
Valor con el Model CANVAS
La propuesta de valor describe los productos y/o servicios
2 que crean valor para un segmento específico de clientes
• La propuesta de valor es la razón, es el por qué los clientes prefieren una
empresa sobre otra, satisface la necesidad del cliente al que apunta.
• Es un conjunto de beneficios que una
organización ofrece a sus consumidores.
• Algunas propuestas pueden ser innovadoras y
presentan una idea nueva o disruptiva.
• Otras, similares a las existentes, pero
con nuevos atributos. ¿Cuál es nuestra oferta
distintiva?

Reducción de riesgos
Precio - Novedad Customisación - Diseño Accesibilidad - Excelencia
Desempeño - Velocidad de servicio Marca/status - Reducción de costos Eexperiencia del consumidor
 Desarrollar Una Propuesta de
Valor con el Model CANVAS
3 Los canales describen cómo una compañía comunica y llega a
su segmento de clientes para entregar su propuesta de valor
• Los canales de comunicación, distribución y ventas son la interfase con
los clientes.
• Son puntos de contacto que juegan
un rol importante en la experiencia
del cliente.

¿Cómo se entrega la propuesta de

valor al cliente?

Etapas
• Reconocimiento Propios – Subcontratados Ventas web - Tiendas propias
• Evaluación del cliente Directos - Indirectos Distribuidores - Concesiones
• Compra Fuerza de ventas Publicidad
• Entrega del producto
• Post venta
 Desarrollar Una Propuesta de
Valor con el Model CANVAS
El bloque de relación con clientes describe los tipos de
4 relaciones que una compañía establece con un segmento
específico
• Se debería clarificar el tipo de relación que la empresa quiere establecer con
su segmento de clientes.
• Las relaciones pueden ser desde personalizadas
a automatizadas.
• Las relaciones pueden ser motivadas por:
• adquirir nuevos clientes, retener clientes o
incrementar ventas.
¿Qué tipo de vínculo creamos con
el cliente?

Asistencia individual - Asistencia personalizada Comunidades - Co-creación de productos

Autoservicio Servicios automatizados
 Desarrollar Una Propuesta de
Valor con el Model CANVAS
El flujo de ingresos representa la caja que una empresa genera,
5 proveniente de los distintos segmentos de clientes
• Una compañía debería preguntarse por qué propuesta de valor los
clientes están dispuestos a pagar.

• Contestando esta pregunta, se detectan los

distintos flujos de ingresos.

• Los flujos pueden tener diferentes

mecanismos de precios, dependencia de
mercado, volumen, etc.
¿Cuanto están dispuestos a pagar
por la propuesta de valor?
Préstamo
Rentas
Mecanismos de fijación de precios
Licencias
Comisiones
 Desarrollar Una Propuesta de
Valor con el Model CANVAS
6 Los recursos clave describen los elementos más importantes
que se requieren para que el modelo de negocios funcione
• Toda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer una
propuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones con
los clientes y generar ingresos.
• Se requieren diferentes recursos para
distintos modelos de negocios. Ellos pueden
ser físicos, financieros, intelectuales o
humanos y pueden ser propios, arrendados
o adquiridos de socios.
¿Que recursos necesitamos para generar la propuesta de valor, hacerla llegar al cliente,
relacionarnos con el cliente y generar ingresos??

Recursos intelectuales –
Equipos – Maquinarias – TI - Bodegas - Infraestructura Conocimientos – Patentes - Derechos
Automóviles - Puntos de venta logística - Oficinas de uso – RH - Financieros
 Desarrollar Una Propuesta de
Valor con el Model CANVAS
7 Las actividades clave describen las acciones más importantes
que se requieren para que el modelo de negocios funcione
• Son las actividades necesarias para crear y
ofrecer la propuesta de valor a los clientes,
alcanzar ciertos mercados, mantener
relaciones con clientes y generar ingresos.

¿Que acciones críticas debemos

realizar para operar de manera
exitosa?

Producción – Diseño - Armado de productos Entrenamiento - Resolución de problemas - Operación

 Desarrollar Una Propuesta de
Valor con el Model CANVAS
La red de partners describen las alianzas más importantes que
8 se requieren para que el modelo de negocios funcione
• Las compañías crean alianzas y partnerships para optimizar sus modelos
de negocios, reducir riesgos o adquirir recursos.
• Se pueden generar:
• Alianzas estratégicas entre no competidores
¿Que alianzas críticas
• Alianzas estratégicas con competidores debemos concretar para
que el modelo sea
• joint ventures para nuevos negocios, exitoso?
• Alianzas con proveedores, socios, etc.

Motivaciones para crear alianzas:

• Optimización y economías de escala
• Reducción de riesgos e incertidumbres
• Adquisición de recursos y actividades
particulares
 Desarrollar Una Propuesta de
Valor con el Model CANVAS
9 La estructura de costos describen los costos que debemos
incurrir para operar el modelo de negocios

• Se describen los costos más relevantes que deben solventar para operar bajo un
modelo de negocios en particular.

• Crear y entregar valor, mantener relaciones con los

clientes, y generar ingresos llevan un costo
asociado.
¿Cuáles son los costos más
relevantes del modelo?

Orientación a costos Costos fijos Costos variables

Costos de RRHH Economías de escala
Arriendos Economías por amplio scope
Orientación a valor Costo materias primas
 Resumiendo
7
Actividades clave
mediante la realización de una serie de
2 Propuesta de valor
Trata de resolver problemas de los clientes
Relación con el cliente
actividades fundamentales y satisfacer las necesidades del cliente con
propuestas de valor
4 se establecen y mantienen con
cada segmento de clientes

Red de partners
8 Algunas actividades se 1 Segmentos
externalizan y algunos de clientes
recursos se adquieren Uno o varios
fuera de la empresa segmentos de clientes

3 Canales 5 Flujos de ingreso

9 Estructura de costos
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado la
estructura de costos.
6 Recursos clave
son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los elementos
descriptos anteriormente
Los ingresos son el resultado de
Las propuestas de valor se entregan
a los clientes a través de la
propuestas de valor ofrecidas
con éxito a los clientes.
comunicación, la distribución y los
canales de venta
 Veamos este Video

https://www.youtube.com/watch?v=Ki64tZKcHuo
 Retomemos un Concepto
de Innovación

“CREAR ALGO NUEVO QUE LA

GENTE USA.”

Bod Dunhan
 ¿Por que es Importante
Innovar?
• La innovación abre a las empresas la posibilidad de salir
de la trampa de tratar de superar a la competencia.
• Las ideas innovadoras son rentables únicamente en la
medida en que tengan relación directa con aquello por
lo que los compradores están dispuestos a pagar
• Por lo que innovar el valor, nos permitirá navegar en
océanos azules
 Entonces tenemos claro que:

La innovación es una estrategia para

competir

Veremos tres modelos y estrategias para

competir
Estrategias Genéricas de Porter
VENTAJA COMPETITIVA
Objetivo amplio Costo mas Bajo Diferenciación

1. Liderazgo de 2. Diferenciación
costo

LIDERAZGO EN
COSTOS Y
DIFERENCIACION
Objetivo limitado

INTEGRADOS

3. Enfoque de 4. Enfoque de
costo Diferenciación
 Liderando la Revolución de
Gary Hamel
Beneficios para el Cliente Fronteras de la empresa
Propuesta de Valor Decisión de Hacer o Contratar
• Ejecución asesoría y apoyo
• • Stakeholders,
Información y percepción
para innovar Recursos de Proveedores, Socios
Interface con el • Coaliciones,
• Dinámica de relaciones CRM Valor y
Cliente y fidelización Responsabilidad Acreedores,
• Estructura de precios Comunidad, Gobierno
Social • Empresas
Complementarias
• Concepto de negocio
• Misión, visión, valores • Recursos y
Estrategia Recursos Capacidades
institucionales
Básica • Estrategia Estratégicos básicas,
• Planes de acción Competencias
• Alcance del producto y centrales
del mercado • Activos Estratégicos
• Bases de la (Marcas, Patentes,
diferenciación infraestructura)
• Procesos misionales

Configuración e Integración
de Recurso
 EL MODELO DE NEGOCIOS
PROYECTO DELTA (HAX – WILDE)
Consolidaciones del Sistema
Competencia basada en la economía del sistema
Enganche de las empresas complementarias,
exclusion de los competidores, estandares de
propiedad registrada

Solución integral para el

Mejor Producto
cliente Opciones
Competencia basada en la Estratégicas Competencia basada en la
economía del cliente economía del producto
Reducción de los costos del cliente o Posicionamiento basado en el
aumento de sus beneficios liderazgo en
costos o en la diferenciación de
productos
 INNOVACIÓN EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR
DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Costo

El ahorro en costos se El valor al cliente se

da al eliminar o Innovación aumenta al elevar y
reducir los factores en en valor crear elementos que
los que la industria la industria nunca ha
compite. ofrecido.

Valor para el
comprador

LA BÚSQUEDA SIMULTÁNEA DE LA
DIFERENCIACIÓN Y EL BAJO COSTO
 Los Océanos Azules
Estrategia de los Estrategia de los
Océanos Rojos Océanos Azules
• Competir en el espacio existente • Crear un espacio sin
del mercado. competencia en el mercado.
• Retar a la competencia • Convertir la competencia en
• Explotar la demanda existente en el irrelevante.
mercado. • Crear y captar demanda nueva.
• Elegir entre la disyuntiva del valor o • Romper la disyuntiva del valor o
el costo. del costo
• Alinear todo el sistema en las • Alinear todo el sistema en las
actividades de una empresa con la actividades de la empresa con el
decisión estratégica de la propósito de lograr
diferenciación o del bajo costo diferenciación y bajo costo
 ¿Estaremos en un Océano
Rojo?
• Cada vez hay más competencia
• Los mercados no crecen
• Cada vez es más difícil diferenciarse
• Las estrategias de los competidores son iguales
• La competencia a base de precio hace que el océano Se
vuelva más sangriento
 Recordemos este proverbio
Africano
Cada mañana en África se despierta una
gacela, sabe que tiene que correr más rápido
que el león más veloz si no quiere que la
atrape.
Cada mañana se despierta un león sabe que
tiene que ganar a la gacela más lenta, si no
quiere morir de hambre.
Da igual que seas león o gacela, cuando salga
el sol más te vale empezar a correr .
(Thomas Friedman- La tierra es plana)
 GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
El Timón
Pensamiento El que
Estratégico Porque
ESTRAREGIA
Estrategia El Conductor
Por Objetivos Con quien
del océano
Azul El Articulador
Innovación
Valor El Motor
en valor Indicadores
Económico El como
Financieros La Ejecución
Planeación Agregado
y no
por (EVA) El Chasis
escenarios
financieros
Conque
Líder Mejoramiento
Estratega Continuo
Balance Scord
Alineamiento COSTOS
sincronización Card (BSC) La carrocería
Sinergia
Calidad Por resultados Clima
Organizacional
Por Procesos Aprendizaje
Mercado
La transmisión
Los como y los
La La que
Ejecución Cultura
 Innovación del valor (Value
Innovation)
“Busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor”
Impulsar una
reducción
sustancial en el
COSTO

Buscar un salto cuántico

en el
BENEFICIO
 El esquema de las 4
Acciones
Reducir
¿Qué factores se
deben de reducir por
debajo del estándar
de la industria?

Eliminar Crear
¿Qué factores se deben NUEVA ¿Qué factores se deben
Eliminar que la industria CURVA DE Crear que la industria
haya dado por hecho? VALOR nunca haya ofrecido?

Incrementar
¿Qué factores se deben
intensificar más allá
del estándar de la
industria?
 Esquema de las seis vias
1. Atraves de
industria

6. Atraves del Reducir 2. Atraves de

tiempo/tendencia Grupos estratégicos
Eliminar
NUEVA

Crear
CURVA DE
VALOR

5. Atraves del 3. Atraves de la

cadena de
atractivo funcional Incrementar compradores
y emocional

4. Atraves de ofertas/Beneficios
complementarios
 Ir más allá de la demanda existente: los
tres niveles de no clientes
Los que “no se han explorado”

Segundo nivel Tercer nivel

Primer nivel
Su mercado Los que se rehúsan a ser clientes

Los que están próximos a ser no clientes

“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas
las compañías que logran intuir cuáles son esos no clientes y cómo desatar su potencial.”
Kim & Mauborgne
 El mapa de PMS permita ver la
distribución de la oferta

Pioneros

Emigrantes

Colonos

Portafolio Actual Portafolio Planeado

Como Transformar el Portafolio
 La Empresa deben construir su
estrategia en la secuencia correcta
Utilidad Para el Comprador Reconsiderar
¿Ofrece su idea una utilidad No
excepcional para el
comprador? Reconsiderar
Si Precio
¿Es accesible para el grueso No
de los compradores?
Reconsiderar
Si Costo
¿Podrá lograr su meta de costos
con rentabilidad a su nivel
No
estratégico de precio? Reconsiderar

Adopción
Producto o Si
Servicio viable ¿Cuáles son los obstáculos para la
No
adopción de su idea?
Océano Azul ¿Se ha ocupado de ellos desde el
principio?

Si
 Precio - Banda de precios de la masa
del mercado
Paso 1: Identificar la Paso 2:Especificar un
banda de precios del nivel de precio dentro de
grueso del mercado. la banda de precios del
grueso del mercado.
Distinta forma y
Misma Distinta forma, función mismo
Forma misma función objetivo

Alto DIFICIL DE IMITAR

Banda de precios del Nivel Mediano de
Intermedio
grueso del mercado protección
Bajo FACIL DE IMITAR
 Costo - Tres apalancamientos
principales
1.- Racionalizar las operaciones e introducir innovación de
costo
• Cambios en los materiales y el diseño

• Cambio en métodos de producción

2.- Buscar Alianzas 3.- Cambiar el modelo de

precios
• Precios bajos de materiales
• Alquilar en lugar de vender
• Producción maquilada y rápida
• Precios reducidos
 4 Pasos para Visualizar la
Estrategia
Feria de
Despertar Exploración Comunicación
estrategia
Visual Visual Visual
Visual
• Crear una • Salir al campo • Crear curvas • Distribuya sus
Curva de valor a explorar las 6 de valor perfiles
actual vías para crear futuro. estratégicos
océanos del antes y el
• Mirar donde • Obtenga retro
azules. después
se necesita alimentación
cambiar la • Observa de de los clientes • Acepte solo
estrategia una manera y no clientes. proyectos que
clara las soportan la
ventajas de las estrategia
alternativas. nueva
• Vea variables
 Liderazgo Tipping Point o Punto
Clave
La Ejecución de la Estrategia de
los Océanos Azules

• Cómo los pequeños detalles pueden significar

una gran diferencia y los grandes esfuerzos tener
poco impacto
La Secuencia Correcta
 EL LIDERAZGO TIPPING
POINT
• Para implementar los cambios con una mínima perturbación, es
recomendable emplear el liderazgo “tipping point” (liderazgo del
punto clave).
• Este tipo de liderazgo nació de las observaciones de Malcolm
Gladwell en su libro, The Tipping Point.
• El autor cuenta que algunas acciones pueden tener una
influencia desproporcionada si ocurren justo en el momento
indicado.
• La clave es emplear los recursos justo en ese momento.
 Barreras que inhiben la
estrategia de océanos azules
Barreras de la
Percepción

Status Quo

Barreras de los Barrera

Recursos Política

Recursos Oposición de los

Limitados varios intereses

Barreras de la
Innovación

Personal
desmotivado
 Un Restaurante Campestre en la
Campiña Huachana
• ¿Clientes que busca?
– Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin
de semana
• ¿Qué ofrece?
– Ambiente campestre
– Parque Infantil (llamas y caballos)
– Aire libre
– Carnes y cerveza
– Precios razonables
– Espacio.
 La Competencia
Nosotros
• Servicio amable
• Letrero de Huacho
• Pisco Sours de cortesía
• Porciones aumentadas
• Chancho al palo, Arroz con
pato
• Medias porciones
• Musico con órgano
• Vigilante para el automóvil
• Chico con trapo rojo
Ellos
• Servicio distinguido
• Letrero de Águila
• Pisco Sours doble cortesís
• Parrillada en Bandeja
• Chicharrones, Arroz con psto
y Sushi
• Menú infantil
• Conjunto Criollo
• Zona de parqueo cubierto
• Payaso con megáfono
 Restaurante campestre entro
al Océano Rojo
• Poca diferenciación de productos y servicios
• Mismos clientes
• Mercado limitado
• Márgenes reducidos
• Costos incrementados
• Negocio comprometido!
OCÉANOS ROJOS
• Compiten en el mercado OCÉANOS AZULES
existente
• Crean espacios sin
• Ganarle a la competencia competencia
• Explotan la demanda • Hace irrelevante a la
existente competencia
• Ceder a la ecuación Valor – • Crean y aprovechan nueva
Precio. demanda
• Alinean a toda la organización • Rompen la ecuación valor –
con su estrategia de bajo precio
costo o diferenciación
• Alinean a toda la organización
con su estrategia de bajo
costo y diferenciación.
 Herramientas Analíticas

EL CUADRO
ESTRATÉGICO

LA MATRIZ RICE
REDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA
Cuadro Estratégico

Restaurante
Campestre
 Cuadro Estratégico Comparativo

Restaurante
Competencia Campestre
 La Matriz RICE

REDUCIR INCREMENTAR

CREAR ELIMINAR
 Para Encontrar Océanos
Azules es Preciso

• Cambiar nuestra curva de valor (Lienzo

Estratégico)
• Usar la Matriz RICE
Con respecto al lienzo Estratégico
¿Que pasaría si hacemos esto?

Restaurante
Campestre

Competencia
 O esto?

Restaurante
Competencia Campestre
 ¿Qué tal esta Curva?

Competencia

Restaurante
Campestre
La Matriz RICE del Restaurante
Campestre

REDUCIR INCREMENTAR
• Ambiente • Diversión
Campestre
• Precios
• Servicio
• Ambiente Familiar

CREAR ELIMINAR
• Personalidad • Música en vivo
• Parque Infantil
 Por lo Tanto Tenemos un Nuevo
Restaurante
• Clientes nuevos
• Otra competencia
• Precios altos
• No parque infantil se
c ia e
• No ambiente familiar te n nt
p e eva
• m re l
No música en vivo C o ir
• La lvió
No vemos el campo vo
• Servicio regular
• Lugar original, con personalidad y divertido.
 Estrategias de Océanos
Azules
COMO SE CONSIVE
• Redefina los límites de su mercado
• Mantenga el foco en el marco amplio, no en los
números
• Vaya más allá de la demanda existente
• Diseñe la secuencia estratégica correctamente.
 Para afianzar mas todo lo
desarrollado

1.-Redefina los límites

de su mercado
Seis Caminos Diferentes
 Camino número 1: Explorar las
Industrias Alternativas
• Una compañía no compite únicamente con otras
empresas de su industria.
• Compite con empresas que producen productos
alternativos
– Bienes Raíces como alternativa de inversión
– Las flores compiten con los chocolates y osos de peluche
– Los paquetes de contabilidad compiten con firmas de
contadores
– Un restaurante campestre en Huacho compite con las
discotecas de Lima
 Camino número 2: Explorar los
Grupos Estratégicos
• “Grupos Estratégicos” se refiere a compañías dentro de
una industria que tienen una estrategia similar (BMW,
Mercedes, Audi vs. Renault, Mazda y Chevrolet)
• Se construye sobre dos dimensiones: precio y
desempeño
• En este camino, la clave está en identificar las razones
que tiene el comprador para cruzarse de un lado al otro.
 Camino número 3: Explorar la
Cadena de Compradores
• El comprador no siempre es el usuario
• Quien genera influencia puede ser un tercero
• Gerente de Compras : foco en precio
• Gerente de Producción : foco en calidad
• Minorista: Rotación del inventario
– Tesorerías centralizadas
– Empresas farmacéuticas que se enfocan en el paciente y no
en las EPS´s
– REPSOL administra combustibles. El camionero ya no toma la
decisión.
– Texaco sus gasolinas con aditivo
 Camino número 4: Explorar los
servicios complementarios
• Pocos servicios o productos se venden en un ambiente
totalmente aislado
• Qué pasa antes, durante y después de que un producto
se ha usado
– Seguros en Bancos
– De computadores a consultoría: IBM
– Lavadores de carros en los estacionamientos
– Empresas de Servicios Públicos financiando
electrodomésticos.
– Caso : Samsung, Nokia, etc
 Camino número 5: Explorar el
atractivo funcional o emocional
• Hay sectores tradicionalmente funcionales y sectores
tradicionalmente emocionales
• Puede haber oportunidades de Océanos Azules al pasar
de una a otra
– Bancos: De la gerente amiga al servicio telefónico
– Cañete dominación de origen del Pisco
 Camino número 6: Explorar a
través del tiempo
• Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas
pueden afectar el valor al cliente y el modelo de
negocios de la empresa
• No se trata de predecir el futuro, es entender el fondo
de las tendencias
– HP: de TI a entretenimiento
Para afianzar mas todo lo
desarrollado

2.- Enfocarse en la
perspectiva global
 Despertar visual: comparación
de cuadros estratégicos
• Exploración visual: salida al campo
• Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser
• Comunicación visual: Distribución y explicación del
cuadro estratégico
• Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)
3. Busque más allá de la
demanda existente
Los tres niveles de No-
Clientes
 Tres Niveles de No-Clientes
del sector
• Próximos “ex-clientes”
– Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras se
van a otra parte
– Ofrecen mucha información sobre cómo abrir
Océanos Azules
• Clientes del sector bancario que hacen
• operaciones porque no tienen más opción
• Qué tienen en común?
 Tres Niveles de No-Clientes
del sector
• Clientes que se rehúsan
– Se sabe que existen pero no se les puede llegar
– No encuentran la oferta aceptable
– La encuentran muy costosa
– ¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes?
• Tarjetas de crédito con pago mínimo fijo
• Clientes con tarjetas de debito
• Clientes Inexplorados
– Consumidores que no se han visto como potenciales clientes
– Se presume que son clientes de otros mercados
– Buscar cosas en común
• Clientes en Estados Unidos y Europa
4. Aplicar la secuencia
estratégica correcta
Este formulario puede ser de
utilidad
 5. Incorporar la ejecución a la
estrategia
• Buscar la forma de invocar la base más fundamental de
la acción:
– las actitudes y comportamientos de la masa de personas que
componen la organización.
• Tres principios del Proceso Equitativo:

Claridad en las
Participación Explicación
expectativas
 6. Vencer las barreras
organizacionales
• La base para la ejecución es identificar las barreras
organizacionales que existen en contra del cambio.
• Es preciso administrar estas barreras.
APOYANDO AL CLIENTE
Aplicación específica
 Conocimiento del cliente como un
pre requisito para crear curva de valor

Proveedores

Bancos Clientes
 ¿Qué hacer con nuestros
clientes?
• Definir la curva de valor del cliente
– Estrategia
– Los Direccionadores de Valor
– Organización
– Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no
conocidas
• Compararla con nuestra curva de valor
• Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos a la curva de
valor del cliente
DE ESTA MANERA
HACEMOS EXITOSOS
A NUESTROS
CLIENTES!
GRACIAS