CONVERSACIONES

ACERCA DEL CAMBIO Y EL

LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL 12 de JUNIO
2015

Bernardo
Blejmar y
Asociados
CAMBIO

Como un requerimiento inherente al

devenir de las organizaciones en
búsqueda de una adaptación activa al
doble desafío de articularse en y con el
contexto, con la comunidad de
pertenencia y con su propio texto interno
(gente, procesos, cultura, etc.)

Bernardo Blejmar y Asociados

CONVERSACIONES EN 6 ESTACIONES

E1:Las distinciones como instrumentos del

lenguaje (“el alcahuete” del pensamiento)

E2:La teoría del cambio

E3: Esquema de resultados en la gestión del

cambio

E4: Tips de las prácticas

E5: Errores más frecuentes en la gestión de

cambio

E6: Acerca del liderazgo de cambio requerido

Bernardo Blejmar y Asociados
LAS DISTINCIONES

• Acto lingüístico de separar

Distincion una cosa de otra,
identificando los atributos
es propios de cada una de
ellas.

Conocer
Conocer
Efectos
Actuar
Actuar
Bernardo Blejmar y Asociados
ALGUNAS DISTINCIONES CLAVES

Cambio Gestión de cambio

Retención Afirmación

Despedir Desvincular

Tener - Querer - Poder Cambiar

Cambio Transformación

Bernardo Blejmar y Asociados

 Entendemoslalagestión
Entendemos gestiónde decambio
cambio
organizacional
organizacional
comoelelproceso
como procesodeliberadamente
deliberadamente
diseñadoque
diseñado quemitigue
mitiguelos losefectos
efectosno
no
deseadosde
deseados deeste
estemismo
mismocambio
cambioy y
potencielas
potencie lasposibilidades
posibilidadesde decrear
crear
futuroen
futuro enlalaorganización,
organización,
sugente
su gentey ycontexto
contexto. .

Bernardo Blejmar y Asociados

DISTINCIONES DEL CAMBIO QUIEBRE

CAMBIO CAMBIO
CAMBIO CAMBIO
QUIEBRE 1 QUIEBRE 2
QUIEBRE 1 QUIEBRE 2

Mejora reforma Transformación

• Se sigue en la misma lógica. • Hay un salto de lógica.

• Se cambian atributos no
estructuras ni identidades.
• Compromete al actor.
• Compromete
comportamientos.
• Se cambian estructuras e
identidades.
• Compromete al sujeto.
• Compromete cultura
(transparencia).

Bernardo Blejmar y Asociados

EL PASAJE DE CAMBIO QUIEBRE 1
AL CAMBIO QUIEBRE 2
SE DA CUANDO:

LA CAPACIDAD DE CAMBIO O INNOVACION INERCIAL NO RESULTA SUFICIENTE

PARA ENCONTRAR SOLUCIONES POTENTES
A LOS TEMAS -PROBLEMAS QUE DEBE ENFRENTAR la organización.

No se trata de hacer mejor las

cosas sino de QUÉ COSAS HAY
QUE HACER

Bernardo Blejmar y Asociados

 CUATRO RAZONES DE PORQUE CAMBIAR

Brechas
Cuando se percibe una distancia entre lo que se tiene y lo que se quisiera tener o
cuando la oferta no satisface la demanda.
“La brecha es la amenaza de quedar fuera de juego”
Oportunidades
Cuando, detectadas, la percepción de lo existente es que debe reconfigurarse para
aprovecharlas.
“La oportunidad es solo una posibilidad, no un acto”
Éxitos
Cuando el éxito actual, fruto del pasado, ciega los indicios de cambio del presente
y futuro.
“El éxito es un partero de la conservación”
Crisis
Cuando los resultados negativos son muy relevantes y comprometen la
continuidad de la operación .
“Las crisis son mucho menos sorpresivas de lo que parecen “

Bernardo Blejmar y Asociados

TEORÍA DEL CAMBIO
(los supuestos de porqué y cómo
cambian las cosas )

ART HAPPENS (el arte

sucede)
Whistler citado por J L Borges en el prólogo de
su traducción de Walt Whitman « Hojas de hierba»

Innovation and leadership

Happens
(Bernardo Blejmar en flagrante plagio)

Bernardo Blejmar y Asociados

AMARRAS CONCEPTUALES

Los cambios ocurren mas allá de nuestra intención.

De la intencionalidad del actor líder a la gestión de la

complejidad.

En todo cambio se gana y se pierde.

En toda preservación se gana y se pierde.

Todo cambio organizacional requiere cierta transformación

personal.

No basta la transformación personal para garantizar el cambio

organizacional (la cultura, lo estructural y lo político).

Bernardo Blejmar y Asociados

AMARRAS CONCEPTUALES

Rechazar la incertidumbre es componente de la condición

humana.

 La resistencia al cambio es tan humana como la búsqueda de

preservar la transparencia frente a los quiebres.

El cambio gana o pierde en lo emocional, el miedo es

conservador: puede generar cambios de baja sustentabilidad, la
confianza es habilitadora y reductora de la complejidad.

Los cambios organizacionales pueden emerger de cualquier

área o estrato pero solo se legitiman en la declaración del
liderazgo.

Bernardo Blejmar y Asociados

 LAS TRES VIABILIDADES O …

Viabilidad
Viabilidad • Definida por el cargo y
Institucional
Institucional la función

Viabilidadpor
Viabilidad por
• Amenaza o acto de
presiónoofuerza
presión fuerza
sanción

ViabilidadPráctica
Viabilidad Práctica • Practicada por convicción

… la “Metáfora de la aspirina”
Bernardo Blejmar y Asociados
ETAPAS EMOCIONALES DEL CAMBIO

CICLO
DEL Aceptación
DUELO de la pérdida
Añoranza

Nuevas
posibilidade
s Desubicació
n
Reacomodació
n

Bernardo Blejmar y Asociados

Del Duelo a un nuevo posible
La Fase crítica: La Transición

La “Zona del Final” Abandonar lo que

(Pérdida) tiene

La “Zona de mitad del

río” Lejos de lo
(Perplejidad) abandonado y de lo
nuevo

La “Zona de la nueva
orilla” Pequeña pero
(Nueva identidad) estimulante

Bernardo Blejmar y Asociados

ESQUEMA DE RESULTADOS EN LOS
PROCESOS DE CAMBIO TRANSFORMACIÓN

Misión - Visión Poder

CAPACIDAD
COMPLEJIDAD
DE RESPUESTA Y OFERTA
PROCESO RESULTADOS EN GESTION DE CAMBIO
DEL DESAFÍO
“RESISTENCIAS”

Incidencia

ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
GENTE ESTRATEGIA MATERIALES FACTOR “A”

Bernardo Blejmar y Asociados

 GENTE

El sujeto desempeñando un papel en un

Actor
Actor espacio organizativo.

La persona, el in – dividuo, el siendo en

Sujeto su historia único , irrepetible y
Sujeto
semejante .

“MIRADOR” de un sujeto-actor desde el

Observador
Observador cual acciona.

Efecto pragmático:
S (ao) A R (Sujeto actor observador - Acción - Resultado)

Bernardo Blejmar y Asociados

ESTRATEGIA

Diseñar la estrategia (modelo

occidental)

Diagnosticar y aprovechar el potencial

de situación (Metis) (la genialidad en las
ventanas de mi nariz, F.Nietzche)

Bernardo Blejmar y Asociados

RECURSOS

Políticas de RRHH

Reconocimiento

Lay out

Inversión y financiamiento

Alianzas y capital social

Recursos simbólicos

Clima organizacional

Bernardo Blejmar y Asociados

 ALCANCE Y DOMINIOS
D P
I R
S E
E M
Ñ Comunicación
I
O S
Ver
Capacitació A
ny Impact
S os
S
I Comprender desarrollo Liderazgo y
S (PyN)S DE
Actuar
T Equipo Gestor
Transparencia
E T
M Q
Quiebre
Contención y
I Movilización C
Modelización Cambio
C emocional Política
O

PROFUNDIDAD C-QUIEBRE 1
C-QUIEBRE 2

Bernardo Blejmar y Asociados

 TIPS DE LAS PRÁCTICAS

De lo mas fácil a lo mas difícil

Quick wins (efecto Atalaya )

“Extranjerizar” los debates (el caso Kennedy)

Construir la narrativa del cambio única (porqué, para qué,

quiénes, cómo y frente a quienes)

El mensajero es el mensaje

70 % de ganancias esperadas del cambio. 30% de desafíos,

pérdidas y dolores
 

Bernardo Blejmar y Asociados

TIPS DE LAS PRÁCTICAS

Siete veces de siete formas distintas

Celebrar el error inédito (costo de la innovación )

“Izquierda, juventud, transgresión, liderazgo” para

descongelar (fortuna audentes invat , Virgilio)

“Derecha, adultez, orden, administración” para preservar y

estabilizar

Bernardo Blejmar y Asociados

ERRORES EN LA GESTIÓN DE CAMBIO
Subestimar la complejidad del cambio

Desconocer los distintos tiempos

Pasión por la idea

Idea sin pasión

Copiar la moda

Cantar victoria demasiado pronto

Ofender la historia

Informar mas que conversar y comunicar (no escuchar)

Carencia de patrocinio, liderazgo y coalición inclusiva

Palabra vacía

Pensar mucho, actuar poco y actuar mucho, pensar poco

Bernardo Blejmar y Asociados

VISITA AL MODELO ADOPTADO POR MACRO

Bernardo Blejmar y Asociados

VISITA AL MODELO ADOPTADO POR MACRO

Bernardo Blejmar y Asociados

LIDERAZGO

Narcisismo
saludable

Paranoia
saludable

Bernardo Blejmar y Asociados

 “ Si trabajar y amar son las principales tareas en
“ Si trabajar y amar son las principales tareas en
la vida, los desarrollos creativos dentro de las
la vida, los desarrollos creativos dentro de las
organizaciones deberían permitir colocar a Eros
organizaciones deberían permitir colocar a Eros
al servicio del trabajo, y el trabajo al servicio del
al servicio del trabajo, y el trabajo al servicio del
amor (sublimado).
amor (sublimado).
El principal objetivo de una organización no es
El principal objetivo de una organización no es
satisfacer las necesidades humanas de sus
satisfacer las necesidades humanas de sus
miembros, sino llevar a cabo una tarea; un
miembros, sino llevar a cabo una tarea; un
objetivo en el liderazgo inteligente es permitir la
objetivo en el liderazgo inteligente es permitir la
gratificación de las necesidades humanas a la
gratificación de las necesidades humanas a la
hora de llevar a cabo esta tarea”.
hora de llevar a cabo esta tarea”. Otto F. Kernberg
Otto F. Kernberg

Bernardo Blejmar y Asociados