Alineando los

procesos y la
organización
Agenda

1. Claves para la gestión de Procesos

2. Razones para un modelo de gestión estratégica
3. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
4. Aplicaciones al Sector Portuario
 Claves de la gestión de procesos
1. DEFINIR LOS PROCESOS.

 ¿Qué hay que hacer y quién debe hacerlo?

2. NORMALIZAR PROCESOS

 ¿Cómo hay que hacerlo para que salga bien?

3. MEDIR LOS PROCESOS

 ¿Se esta haciendo bien?

4. TRABAJAR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA MEJORA CONTINUA

 ¿Cómo mejorar y cómo innovar?

La gestión de procesos y la mejora continua
La gestión de una Entidad desde un enfoque de sistema de gestión de calidad debe estar basada
en la mejora continua (Círculo de Deming):

Ajustar/
Planificar
Corregir (ACT)
(PLAN)

Actuar/
Supervisar Desarrollar (DO)
(CHECK)
 Ventajas de la gestión de procesos
El enfoque de gestión de procesos es defendido por la práctica totalidad de sistemas y modelos de calidad porque tiene las siguientes
ventajas:

 Aporta orden, claridad y estructura a la Entidad.

 Genera una cultura y estilo de trabajo propio de la Entidad.

 Otorga la propiedad del conocimiento a la Entidad.

 Alinea todos los procesos con la Misión.

 Evalúa los procesos y no a las personas.

 Permite trabajar desde una perspectiva de cambio y mejora continua.

Ventajas de la gestión por procesos (II)
El enfoque de gestión de procesos es defendido por la práctica totalidad de sistemas y modelos de
calidad porque tiene las siguientes ventajas:

 Fomenta el trabajo en equipo y facilita la asunción de responsabilidades.

 Permite medir los resultados a través de datos objetivos.

 Orienta la actividad de la Entidad hacia la satisfacción de los clientes.

Objetivos de la gestión por procesos
Reducir los costes internos innecesarios: despilfarro, ineficiencia, actividades sin valor añadido…

 Acortar los plazos, para reducir los tiempos de cada ciclo.

 Mejorar la calidad y el valor percibido por el cliente o usuario.

Incorporar actividades adicionales de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente
o usuario.
Diferencias entre la gestión por departamentos y la
gestión por procesos (I)

GESTIÓN FUNCIONAL O GESTIÓN POR PROCESOS

DEPARTAMENAL
Organización por departamentos o Organización natural orientada a los
procesos
áreas especializadas

Los departamentos condicionan Los procesos de valor añadido

las actividades condicionan las actividades.

Autoridad basada en jefes Autoridad basada en los responsables

funcionales o departamentales de proceso

Principio de jerarquía y control Principio de autonomía y autocontrol

Orientación interna de las Orientación externa hacia el cliente

actividades hacia el jefe o el interno y externo.
departamento
Diferencias entre la gestión por departamentos y la
gestión por procesos (II)
GESTIÓN FUNCIONAL O
DEPARTAMENAL
Principios de burocracia, formalismo y
centralización en la toma de
decisiones
Ejercicio del mando por control basado
en la vigilancia
Principio de eficacia: ser más
productivos
La cuestión es cómo hacer mejor lo
que venimos haciendo
Las mejoras que se logran tienen
como ámbito limitado el departamento
GESTIÓN POR PROCESOS
Principios de eficiencia, flexibilidad y
descentralización en la toma de decisiones
Ejercicio del mando por excepción basado
en el apoyo y la supervisión
Principio de eficiencia: ser más competitivo
La cuestión es para quién lo hacemos y qué
tenemos que hacer
Las mejoras que se logran tienen un ámbito
generalizado: el proceso
Diferencias entre la gestión por departamentos y la
gestión por procesos (II)

GESTIÓN FUNCIONAL O GESTIÓN POR PROCESOS

DEPARTAMENAL
Orientación a resultados parciales Orientación a resultados generales

El departamento es el centro de El cliente es el centro de atención

atención
Cada persona ayuda a que se hagan las
Cada persona hace su trabajo cosas
Cada persona comprende solo su Cada persona sabe el lugar que ocupa en el
trabajo proceso

Existen rivalidades departamentales Todos trabajan conjuntamente

Control, evaluación y mejora de las Control, evaluación y mejora de los

funciones procesos
Agenda

1. Claves para la gestión de procesos

2. Razones para un modelo de gestión estratégica
3. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
4. Aplicaciones al Sector Portuario
 Razones para un modelo de gestión estratégica
Muchas organizaciones tienen dificultades a la hora de ejecutar sus estrategias …

Recursos
60% de organizaciones no
vinculan los presupuestos
a la estrategia
Agenda Ejecutiva
85% de los equipos directivos pasan
menos de una hora al mes discutiendo
sobre la estrategia
Comprensión
95% de los colaboradores
no entienden la estrategia
Incentivos
70% de organizaciones
no vinculan los incentivos
de los mandos intermedios
a la estrategia
Fuente: Estudio BSCol

... y éstas no son efectivamente implantadas

Menos del 10% de las estrategias
formuladas se implantan de manera
efectiva
Fortune
June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by Ram Charan

>>> ¡ No se gestiona la Estrategia !

 Razones para un modelo de gestión estratégica
Dificultad de implantación de la estrategia:
En la mayoría de las organizaciones, la estrategia se mantiene en un “alto nivel” distante de
las acciones del día a día
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan

GAP
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer

RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD CLIENTES PROCESOS EQUIPO
bienestar satisfechos eficientes y eficacesmotivado y preparado
Razones para un modelo de gestión estratégica
Dificultad de implantación de la estrategia:
Hay muchos obstáculos que hacen que una
Resultados
Resultados
estrategia excelente no se transforme siempre en
Excelentes
resultados excelentes Excelentes
(situación real)

Estrategi
Estrate
a
gia
Excelent
Excelen
e
te
Razones para un modelo de gestión estratégica

Obstáculos en la implantación:
Resultados
Resultados
1. Los líderes no se involucran Excelentes
directamente a la hora de gestionar Excelentes
(situación real)
la estrategia

2. La estrategia no está descrita de

manera comprensible para los empleados

3. Los departamentos, divisiones y áreas

de soporte de la organización no se
encuentran alineadas con la
estrategia
4. No se comunica la estrategia a todos en
la organización
Estrategi
Estrate
a
gia
Excelent
Excelen 5. La gestión de la estrategia no forma
parte
e
te del día a día en las organizaciones
Razones para un modelo de gestión estratégica
El desafío:
La Metodología de los Mapas Estratégicos como herramienta clave
para la transformación en “Organizaciones Enfocadas en la
Estrategia” MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan

ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA

Ejecución exitosa de la estrategia

PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer

RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD CLIENTES PROCESOS EQUIPO
bienestar satisfechos eficientes y eficacesmotivado y preparado
Agenda

1. Razones para un modelo de gestión estratégica

2. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
3. Aplicaciones al Sector Portuario
 Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
Los 5 Principios clave de una Organización Enfocada en la Estrategia

2. Traducir la 1. Movilizar el
estrategia en cambio a través
términos del liderazgo
operativos ejecutivo

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN
LA ESTRATEGIA
3. Alinear la 5. Transformar la
organización con estrategia en un
la estrategia proceso
continuo

4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
Algunas empresas galardonadas con el premio “Hall of Fame”

Saatchi & Saatchi

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la 1. Movilizar el
estrategia en cambio a través
términos del liderazgo
operativos ejecutivo

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN
LA ESTRATEGIA
3. Alinear la 5. Transformar la
organización con estrategia en un
la estrategia proceso
continuo
4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Movilizar “Involucración de Todos”

• Esponsorización al más alto nivel y Compromiso del Equipo Directivo

• Vivir la estrategia: “talk the talk and walk the walk ”

Cambiar “Para Conseguir Resultados

Rápidos”
• Claridad en la descripción del cambio
• Clarificación de la Visión y la Estrategia
• Alinear y enfocar la organización al Cambio

Sostener y “Para Crear un

Acompañar Movimiento
• Irreversible”
Nueva forma de Gestionar
• Proceso continuo

Un Plan exitoso para la implantación de la estrategia en la gestión día a día empieza

con el convencimiento de que no se trata de un proyecto de “indicadores”…
>>> SE TRATA DE UN PROCESO DE CAMBIO
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
2. Traducir la estrategia en términos operativos

2. Traducir la 1. Movilizar el
estrategia en cambio a través
términos del liderazgo
operativos ejecutivo

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN
LA ESTRATEGIA
3. Alinear la 5. Transformar la
organización con estrategia en un
la estrategia proceso
continuo

4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Construcción del Mapa Estratégico

Reflexión estratégica
Definición
Priorización
de los
Análisis de de
Indicadores
la Estrategia Iniciativas
Clave de
Estratégicas
Desempeño

Elaboración Plan de
Definición
del Mapa Implantació
de Metas
Estratégico n

Leyenda

Input del proceso

Etapas en la
construcción de los
Mapas Estratégicos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Definición de los Indicadores Clave de desempeño

Cada objetivo del Mapa Estratégico tiene uno o

varios indicadores

Los indicadores priorizados permiten

monitorizar el progreso de la implantación de
la estrategia.
Son las reglas de cálculo y los ratios que sirven
para medir y valorar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos
Beneficios:

 Seguimiento continuado de la estrategia

 Miden Resultado y Esfuerzo
 Facilitan la planificación de medidas correctoras
 Concretan los objetivos y orientan comportamientos
clave
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Definición de las Metas

Cada indicador tiene una o varias Metas de corto

y largo plazo. Una meta es el valor que se
desea obtener para un indicador en un
período de tiempo determinado

Se suele representar el grado de consecución de

las metas a través de un código de colores
(semáforo verde, amarillo o rojo)

Las metas deben ser retadoras y ambiciosas,

pero alcanzables.
El proceso de revisión es más importante que la
2005 2006 medida
2007en si misma
2008
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Priorización de Iniciativas Estratégicas
Jan Feb Mar Apr May Jun
100 Phase 1
Las iniciativas son proyectos que la organización debe
Step 1
desarrollar para alcanzar las metas planteadas
Step 2
Step 3
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener :
Step 4
 Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo
200 Phase 2
Step 1
 Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como
Step 2
hitos de progreso
Step 3
 Entregables claramente definidos
Step 4

 300 Phase 3
UnSteppresupuesto
1
(generalmente mayor a cierto límite)
 Asignación
Step 2 de recursos comprometidos (Ej., horas hombre
reales)
Step 3
Step 4
Una iniciativa
Key decision points no es :  13.03.02  15.05.02
 El negocio como de costumbre
Por ejemplo: “Cumplir con las metas de venta del trimestre”
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
3. Alinear la organización con la estrategia

2. Traducir la 1. Movilizar el
estrategia en cambio a través
términos del liderazgo
operativos ejecutivo

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
3. Alinear la 5. Transformar la
organización con estrategia en un
la estrategia proceso
continuo

4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
3. Alinear la organización con la estrategia
El valor organizativo se crea a través del alineamiento de las
diferentes departamentos y áreas de soporte con la propuesta de
valor global
Grupo
Organización

Proposición de valor
Propuesta Unidades
Departamentos
de Negocio Áreas de soporte
#1. El Mapa Estratégico define la (Mapa Estratégico
Corporativo)
)
propuesta de valor global. Expl.
UNE Infr.
UNE Conc.
UNE UNE
Comer.
Temas estrat égicos Indicadores A B C D

1. Crecimiento ingresos xxx Finanzas

2. Satisfacción cliente xxx Marketing

#2. Cada departamento establece un
3. Relaciones mutuamente xxx Distribución
Adminsitración
ón
plan de acción a lago plazo
beneficiosas con terceros
consistente con la agenda Compras
estratégica de la organización 4. Seguridad y fiabilidad xxx
OperacionesExternas
Relaciones
5. Coste competitivo xxx
Recursos Humanos
#3. Cada área de soporte desarrolla 6. Motivación y cualificación xxx
un Plan y un Mapa Estratégico xx xx xx xx Sistemas de Información
coherente con el global y de cada 7. Calidad xxx
departamento
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos

2. Traducir la 1. Movilizar el
estrategia en cambio a través
términos del liderazgo
operativos ejecutivo

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
3. Alinear la 5. Transformar la
organización con estrategia en un
la estrategia proceso
continuo

4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
No se puede ejecutar lo que NO se conoce

Creación del clima que apoye el

Cambio Estratégico

1 Crear Conocimiento
Estratégico
Asegurar que cada individuo haya comprendido
suficientemente bien la estrategia (no se puede
ejecutar lo que no se entiende)

2 Alinear objetivos Asegurar que cada individuo sabe donde encaja

personales en todo el proceso global

3 Alinear incentivos y Reforzar los comportamientos deseados y

compensación aumentar la intensidad del reconocimiento
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
A medio plazo, es necesario relacionar los incentivos
de las personas con los objetivos del Mapa Estratégico

Órganos
La estrategia de
se define de Dirección
arriba a
abajo, pero..
Es más fácil involucrar
a los empleados en la
estrategia si sus remuneraciones … se
están vinculadas a los objetivos
estratégicos
ejecuta de
abajo a arriba

Personas enfocadas a la
estrategia
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo

2. Traducir la 1. Movilizar el
estrategia en cambio a través
términos del liderazgo
operativos ejecutivo

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
3. Alinear la 5. Transformar la
organización con estrategia en un
la estrategia proceso
continuo

4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo
Hacer gestión activa y continua de la estrategia

Los resultados
estratégicos
El Mapa potenciales que
estratégico: propone esta
Herramienta de herramienta sólo
gestión se pueden
estratégica transformar en
completa y resultados reales
poderosa … gracias a un
… pero sólo es proceso
una continuo de
herramienta gestión
estratégica
= Proceso continuo de gestión estratégica
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo
Un trabajo continuo y minucioso
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo
Componentes de un proceso continuo de gestión estratégica

Finalmente, hacer la gestión de la estrategia es un

proceso continuo integrado en el proceso de gestión de
toda la organización A
or tít
PROCESO DE
ien ulo
Año 0
Año tat Año 2
GESTIÓN
ESTRATÉGICA 1 o iv
Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
Actualización de la Actualizaci
Definición Estrategia ón de la
de la • Clarificar la Visión Estrategi
Estrategia • Actualizar la
a
Estrategia Mapa Estratégico
Diseño & Actualización
Alineamient
Alineamiento Organizativo
o • Mapa estratégico Departamentos
Organizativo • Mapa estratégico Áreas Soporte:
Recursos, Comercial …

Alineamient Alineamiento de Recursos

Financieros
o Recursos • Presupuestos
Financieros • Iniciativas

Alineamiento de Personas
• Metas personales
Personas • Incentivos
• Desarrollo profesional

Comunicación Estratégica
Gestión de
la Estrategia Revisión Estratégica
Gestión de Iniciativas