Gestion Estratégica - Seguridad VC-2018

ESCUELA SUPERIOR
POLITECNICA DEL LITORAL

MAESTRÍA EN GERENCIA EN
SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
MÓDULO: GERENCIA ESTRATÉGICA

Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
1
CALENDARIO DE CLASES Y EXAMEN
PARALELO A
MES DÍA HORA

OCTUBRE 18-19-20 18:00-22:00 jueves a Viernes
Sábado: 08:00-14:00
NOVIEMBRE 8-9-10 18:00-22:00 jueves a Viernes
22-23-24 Sábado: 08:00-14:00
EXAMEN 24 Al finalizar el curso (14:00)

NOVIEMBRE
CALENDARIO DE CLASES Y EXAMEN
PARALELO B
MES DÍA HORA

OCTUBRE 25-26-27 18:00-22:00 jueves a Viernes
Sábado: 08:00-14:00
NOVIEMBRE 15-16-17 18:00-22:00 jueves a Viernes
-DICIEMBRE 29-30-1 Sábado: 08:00-14:00
EXAMEN 1 Al finalizar el curso (14:00)

DICIEMBRE
POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR
 Examen Final: Proyecto final 60%

Examen 40%
 La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán
receptados en las fechas señaladas para la exposición de
los mismos.
 Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.
ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL
SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO
MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA
ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS
DURANTE EL CURSO.
EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:

1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1. Nombre de la empresa.
2. Actividad que realiza
3. Localización
4. Figura legal
5. Importancia económica en la región
2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)
2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser
como es actualmente).
3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración
estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia
global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad.
Su estructura tendrá los siguientes elementos
a) MISION - Definición del negocio

- Visión (metas y objetivos)
- Valores Filosóficos
b) ANALISIS EXTERNO
b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios)
b.2 Análisis de la industria:
- 5 fuerzas de Porter
- Ciclo de vida industrial
- Estructura competitiva
- Grupos estratégicos
b.2.2 Análisis del mercado

Necesidades del cliente
Diseñar las características del producto
Seleccionar el grupo de clientes que va a atender
Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente
(habilidades distintivas)
En base al análisis anterior establecer las amenazas y
oportunidades
c) ANALISIS INTERNO
Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar
las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor,
indicando que bloques genéricos de formación de ventaja
competitiva está aplicando la empresa.
d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a
nivel de negocios, indicando si es de bajo costo,
diferenciación o concentración.
e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para
lograr las metas y objetivos trazados.
f) Elaborar el mapa estratégico de la organización
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA
IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.
5. BIBLIOGRAFIA
6. ANEXOS
9
• OBJETIVOS GENERALES:
• Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados
hacia la administración estratégica.
• Identificar y explotar las estrategias competitivas para
lograr las metas organizacionales.
• Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la
situación de una empresa.
• Desarrollar habilidades para resolver problemas con
enfoque hacia el proceso.
• Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones
en la empresa.
• OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 A través del modelo del proceso de administración

estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de
decisiones de una empresa.
Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I
INTRODUCCION
 Los cambios en los medio ambientes en las

organizaciones es cada vez más dinámico
 Las empresas requieren eliminar subjetividad
en la toma de decisiones, manteniendo una
visión de largo plazo
¿ Qué temas vamos a tratar en el curso?
Ambiente Externo
F I
El Proceso de Gestión estratégica
Bajo un enfoque sistémico

¿ Qué temas vamos a tratar en el curso?
MERCADO
VISIÓN
MISIÓN
Estrategia
VALORES
PERSPECTIVA DE LA MATERIA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica es un área de la

administración gerencial que comprende un
conjunto de herramientas administrativas que sirven
para aproximarnos de mejor manera al futuro
FORMULACIÓN DEL
IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
HERRAMIENTAS DE HERRAMIENTAS DE EJECUCIÓN

FORMULACIÓN (Balanced Scorecard)
La administración estratégica por lo tanto es
un proceso de ciclo cerrado basado en un
enfoque sistémico, en el que cada parte del
sistema influye en las demás
INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
ASPECTOS QUE HAN INCIDIDO EN LA EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE

GESTIÓN ESTRATÉGICA
 Para Gestionar las organizaciones en la era del conocimiento, hoy

en día se requiere contar con una serie de competencias que le
permitan mejorar el desempeño de las organizaciones.
 El campo de la gestión estratégica ha venido evolucionando desde
la década de los años sesentas, incorporando herramientas tanto
en la etapa de formulación del plan estratégico de la organizaci
como en la etapa de ejecución.
 Lo relevante del resultado de ésta evolución, es que hoy contamos
con herramientas genéricas tanto en la etapa de formulación como
en la etapa de ejecución del plan estratégico de una organización.
 Herramientas que se pueden aplicar a organizaciones con fines o
sin fines de lucro, a empresas de productos o de servicios .
 Estas herramientas apoyadas con las tecnologías de la información
ha permitido facilitar la gestión en las organizaciones y lograr
mejores resultados en su desempeño.
 El enfoque sistémico de las organizaciones ha servido de soporte
para la aplicación de éstas herramientas genéricas, convirtiendo a la
gestión estratégica de las organizaciones en un proceso continuo y
sistemático de ciclo cerrado.
 El enfoque sistémico ha permitido desarrollar un modelo del proceso
de gestión estratégica que integra la formulación del plan estratégico
y su ejecución.
 El modelo del proceso de gestión estratégica permite ir aplicando
paso a paso las herramientas de formulación y ejecución del plan
estratégico.
 Conecta y alinea la planeación estratégica de la organización con las
actividades operacionales diarias de los empleados para lograr los
objetivos estratégicos de la organización y mejorar su ventaja
competitiva.
 Las organizaciones generalmente fracasan en la etapa de ejecución
del plan estratégico porque carecen de un sistema de gestión integral
que sea capaz de integrar y alinear estos dos procesos vitales.
 Lograr implantar un sistema formal de ejecución del plan estratégico
y de los planes operativos representa para la organización una fuente
de ventaja competitiva.
 Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones.
Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas. La agenda
operativa es la instancia para cambios constantes para lograr las
mejores prácticas: por ejemplo la disminución de la deficiencia de los
productos o el más rápido desarrollo de nuevos productos. La agenda
estratégica ( o posicionamiento estratégico) por el contrario, es la
instancia adecuada para definir un posicionamiento exclusivo, tiene
que ver con ser distinto a los rivales. Implica la elección totalmente
consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea
proporcionar una mezcla única de valor. La esencia de la estrategia
reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera
diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales.
 El posicionamiento estratégico trata de lograr una ventaja competitiva
sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una
compañía. Esto significa desarrollar actividades distintas a las
desarrolladas por los demás o desarrollar actividades similares de
manera diferente.
 Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para
lograr un desempeño superior de cualquier empresa. Sin embargo no
funcionan de la misma manera.
¿Por qué las organizaciones están utilizando el
Balanced Scorecard?
La fuente de valor ha cambiado de activos tangibles a intangibles.
Porcentaje del valor de mercado relacionado a activos tangibles e intangibles
Activos 38% 62% 85%

Intangibles
Activos
Tangibles 62% 38%
15%
1982 1992 2000

¿Qué son los Activos “Intangibles”?
Capital Humano
Competencias Estratégicas: La disponibilidad de habilidades,

conocimiento y valores para realizar las actividades requeridas por la
estrategia
Capital de Información
Información Estratégica: La disponibilidad de sistemas de información y
aplicaciones de conocimiento requeridas para apoyar la estrategia
Capital Organizacional
 Cultura: Conciencia e internalización de la misión, la visión y los

valores comunes requeridos para apoyar la estrategia
 Liderazgo: La disponibilidad de líderes calificados en todos los niveles
para movilizar la organización en torno a la estrategia
 Alineación: Conectar las metas y los incentivos con la estrategia, en
todos los niveles de la organización
 Trabajo en Equipo: El intercambio de conocimiento y de personal con
potencial estratégico
Intangibles que Impactan en el Desempeño y el
valor de una organización
1. Liderazgo
2. Ejecución de la estrategia
3. Comunicación y transparencia
4. Capital de marca
5. Imagen
6. Contactos y alianzas
7. Tecnología y procesos
8. Capital humano
9. Cultura organizacional
10. Innovación
11. Trabajo en equipo
LA ESTRATEGIA
1960
ENFOCADA A LA
2002
ORGANIZCIÓN
CASOS
MAPAS TEORÍA DE
SISTEMAS
1968
ESTRATÉGICOS
2004
PLANEACION
1970
ESTRATÉGICA
POLÍTICA
EMPRESARIAL
ALINEAMIENTO
2005
1980
ESTRATEGIA
1985
COMPETITIVA
THE EXECUTION
2008
PREMIUM
BALANCED
EVOLUCIÓN DE LA MATERIA
SCORECARD
1992
¿QUÉ ES
ESTRATEGIA?
1996
2000
Enlazando la formulación
Y la ejecución de la estrategi
Sin una descripción sistémica de la estrategia
los ejecutivos no pueden comunicarla con
facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin
una comprensión compartida de la estrategia,
los ejecutivos no pueden generar alineación en
torno a ella.
Programa Resumido
1. Introducción
2. Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios
3. El proceso de Administración estratégica
4. Metodología de formulación e implementación de un plan
estratégico
5. Misión, Visión y valores
6. El Ambiente Externo
7. Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades
8. Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias
a nivel funcional
9. Estrategias a nivel de negocio
10. El Balanced Scorecard
11. Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria.
12. Estrategia Global
13. Estrategia corporativa
14. Indicadores Claves de Desempeño
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y
Metas
Retroalimentación, (Etapa de evaluación)
Análisis Externo Selección Estratégica Análisis Interno

Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIÓN
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
BIBLIOGRAFIA
 Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; octava Edición,
2009. Mc. Graw-Hill
 Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan,
J.W.
 Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K.
Alston.
 Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan,
J.W.
 Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R.
DAVID. PRENTICE HALL.
 Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2001
 Mapas Estratégicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2004.
 Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused
Organizatión). R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002.
 Alignment R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2005.
 Execution Premium R. Kaplan, D. Norton, Harvard Business
Press,2008.

A QUIEN VA DIRIGIDO
Alta Gerencia
Gerencia Media
Gerencia Operativa
• METODOLOGIA
Aplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte
del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por
parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante
el desarrollo del curso.
Exposición de videos.
Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real como
parte de la nota del examen final
CAPITULO 2

TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA
NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA
PROFUNDA.
LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL
TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE
NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS
COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.
MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE
FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002.
LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS
BAJOS EN 50 AÑOS.
MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE
CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE
COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS
EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON.
LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS
DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y
DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.
TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES
QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER
TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA.
HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA
DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
NEGOCIOS:
El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX.
El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite
procesar y tener información en cualquier momento en tiempo
real.
 El mundo es más competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.
Los márgenes de ganancia son más estrechos.
Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y
demandantes.
Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente
las fronteras comerciales están desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen
un ciclo de vida más corto.
 La creciente demanda de alimentos por parte de China e India,
se une al uso de los alimentos para fabricar biocombustibles
provocados por los altos precios del petróleo y el
calentamiento global aumentarán los precios de los alimentos
a nivel mundial. Estos factores introducirán cambios
estructurales a largo plazo en la oferta y la demanda y tendrán
efecto duradero en el precio de los alimentos. Los
biocombustibles crean una nueva demanda de materias primas
agrícolas que hace cinco años no existía.
 Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas:
económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el
modelo tradicional.
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA
INFORMACION
ECONOMICA Enfoque a la producción Enfoque al cliente
Mercado y abastecedores Mercados y abaste-
estables cedores cambiantes
Competencia doméstica Competencia
Internacional
TECNICA Tecnología mecánica Tecnología electrónica

Innovación tecnológica Innovación tecnológica
pronosticable por 10 años rápida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
Estructura jerárquica con Enfoque hacia el proceso.

SOCIO
trabajos y roles autoritarios
CULTURAL
Enfoque hacia las tareas y Fuerza de trabajo con
actividades más habilidades en el lugar
de trabajo. (Multi-
habilidades).
Fuerza de trabajo estable y Estructura horizontal con
homogénea participación de empleados.
Trabajo basado en la Trabajo basado en la
responsabilidad individual responsabilidad de equipo
36
En la era industrial, las estrategias se basaban en el
producto. Las empresas tenían éxito aplicando
procesos de gestión operativa eficientes e
innovación de productos
La nueva economía ha destacado la importancia de

las relaciones con los clientes. Los procesos de
innovación y gestión operativa siguen siendo
importantes para el éxito estratégico, pero es la
evolución de las computadoras, sobre todo el
internet y los programas de base de datos, la que ha
trasladado el equilibrio de fuerzas de los
productores a los clientes.
Todas las organizaciones de hoy en día crean un valor sustentable
mediante la potenciación de sus recursos intangibles: Capital
Humano, bases de datos y sistemas de información procesos
sensibles y de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas,
capacidad de innovación, cultura, Hace décadas que se viene
observando la tendencia a alejarse de una economía impulsada por
los productos y basada en los activos tangibles, para acercarse a una
economía del conocimiento y los servicios basada en los activos
intangibles
Los recursos intangibles (los que el sistema financiero

de una organización no mide) representan más del 75
por ciento del valor de una organización.
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS
EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
 Enfoque hacia un mercado globalizado
 Claridad de visión, liderazgo y dirección
 Énfasis en el cliente
 Innovación y respuesta rápida al cambio de
necesidades
 Orientada a metas con resultados medibles
 Equipos orientados hacia la mejora continua
 Estructura jerárquica minimizada
 Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica
y dispuesta a aprender.
 Rentable
CAPÍTULO 3

EL PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

2
8
8
RETROALIMENTACIÓN
SITUACIÓN VISIÓN
TIEMPO DESEADA EN
MAGNITUD DEL EL FUTURO
P.O.A.S.
OBJETIVO 3 4 ASUNTOS
P.O.A.´S ESTRATÉGICOS
3
ANÁLISIS P.O.A.
EXTERNO S2 4 OBJETIVOS
P.O A ESTRATÉGICOS
´S 1 ESTRATEGIAS ¿CÓMO?
6
SITUACIÓN • PLAN ESTRATÉGICO
ACTUAL • TEMAS Y IMPLEMENTACIÓN
MISIÓN OBJETIVOS POR MEDIO
1 ESTRATÉGICOS DEPLANES
* • INICIATIVAS 5 OPERATIVOS
ANÁLISIS • PROYECTOS
INTERNO
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
7
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Analizar el ambiente interno y externo de la organización
FODA
Definir la misión, visión y valores
Establecer los temas estratégico y objetivos estratégicos
Formular estrategias
Ejecutar estrategias
Evaluar los resultados

El proceso descrito anteriormente, puede ser representado
En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las
etapas del proceso :
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN
Diagrama de bloques del Proceso de Gestión estratégica

El proceso de gestión estratégica
La gestión estratégica es un proceso que comprende tres

etapas:
+ Resultados
FORMULACIÓN DEL Error Acción IMPLEMENTACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO correctiva
EVALUACIÓN
FODA y MODELO EJECUCIÓN

DE M. PORTER (Balanced Scorecard)
La administración estratégica por lo tanto es
un proceso de ciclo cerrado basado en un
enfoque sistémico, en el que cada parte del
sistema influye en las demás
Ambiente Externo
FODA
Enfoque sistémico de la Gestión estratégica

Misión, Visión y Valores

Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Misión y
Metas
Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIÓN
CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE
OPERACIONAL
¿ Qué? Objetivo
¿Cuánto y Cuándo?
¿Cómo Estrategia
General ?
¿ Cómo
Específico? Proyecto
¿Cómo Acción
Operativo?
La visión crea la imagen de destino de la
organización. La estrategia define la lógica para
alcanzar la visión. La visión debe también ser
cuantificada en términos generales.
La estrategia es un conjunto de acciones

estructuradas que los administradores adoptan
para mejorar el desempeño de la organización
LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA
50
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro
SITUACIÓN
AMBIENTE EXTERNO DESEADA EN
EL FUTURO
MODELO DE AJUSTE VISIÓN
HERRAMIENTA FODA
INTENTO
ESTRATÉGICO
• Ser el primero
• Estar entre los
10 primeros
SITUACIÓN
ACTUAL
MISIÓN
EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE
ESTRATÉGICO
LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA DESCRITOS EN LA SECCIÓN
ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE
AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA.
•EL MODELO DE AJUSTE :

SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.
• EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA
GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE
LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS
METAS.
• LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE
DESAFÍO.
• EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA
FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL
OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
(MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)
POLITICAS MAS GENERALES
PO ÍTICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA
MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)
VISIÓN
Ejemplos de formas de proyectarse al futuro Estar dentro de las tres mejores

Empresas de la industria
Mis utilidades se encuentran sobre

el promedio de la industria
Incrementar ventas de $300.000

A $ 900.000 para el 2012
Mis utilidades se encuentran bajo

el promedio de la industria
2008 2012 2015

Enfoque del intento estratégico
SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA
Para llegar
a ser líder de la industria
¿Cuáles deberían ser los recursos
y capacidades de la organización?
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL
INTENTO ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA
Para el año 2015 ser líder en
el mercado con una
participación en el mercado
del 70% (VISIÓN)
SITUACIÓN OBJETIVO
ACTUAL (2007) Para el año 2009, haber
logrado la ampliación
La empresa posee
un 30% de de la planta y se
participación en el ha culminado el plan
mercado. La De mercadeo.
empresa líder posee
un 60% de
participación en el
mercado.
INTENTO ESTRATÉGICO (SONY)
SITUACIÓN DESEADA
De aquí a cinco años, el
nombre de nuestra marca
será tan conocida como
cualquier otra en el mundo
y significará calidad “ Made
in Japan” significará algo
bueno, no algo de mala
calidad (VISIÓN)
SITUACIÓN
ACTUAL (1952)
Los productos
japoneses y por lo
tanto deSony tienen
una imagen de mala
calidad
INTENTO ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA
En el 2015 ser referente de
la educación superior en
América Latina. Estar
dentro de las 100 mejores
universidades de América
Latina en el Ranking
internacional (VISIÓN)
SITUACIÓN
ACTUAL (2007)
OBJETIVO
La universidad
Para el año 2009, lograr
necesita ser
reconocida la acreditación ante
internacionalmente el CONEA
• La universidad no
se encuentra
acreditada a nivel
nacional ante el
CONEA
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL AJUSTE
ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA
La oferta de profesionales
se habrá duplicado en un
100% para el 2012, acorde a
las necesidades del ámbito
de influencia de la
universidad
SITUACIÓN
ACTUAL (2007)
Disminución de la
oferta de
profesionales
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL
SITUACIÓN DESEADA
Para el año 2010
SITUACIÓN ACTUAL incrementar en un 25% el
(2007) nivel de ingresos
Debido al crecimiento
urbanístico de la ciudad de
Guayaquil en la zona de
influencia del Mall por en
nuevo aeropuerto y el
Centro de Convenciones,
el aumento del nivel de
ocupación en los hoteles
de lujo de Guayaquil se ha
incrementado del 65.07%
al 70.28% en los dos
últimos años.(oportunidad)
El nivel de ingresos del
Mall es de $$$$
SITUACIÓN DESEADA
La oferta de profesionales
se habrá duplicado en un
100% para el 2012, acorde a
las necesidades del ámbito
de influencia de la
universidad
SITUACIÓN
ESTRATEGIA
ACTUAL
(2007) Lograr un reposicionamiento en
Disminución de el mercado de la oferta de
la oferta de profesionales mediante la
profesionales creación de nuevas carreras de
acuerdo a las necesidades de la
región de influencia y que sean
basadas en las fortalezas de su
personal docente y que sean
autofinanciadas
MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL
SITUACIÓN DESEADA
Para el año 2010
SITUACIÓN ACTUAL incrementar en un 25% el
(2007) nivel de ingresos
Debido al crecimiento
urbanístico de la ciudad de
Guayaquil en la zona de
influencia del Mall por en
nuevo aeropuerto y el ESTRATEGIA
Centro de Convenciones,
el aumento del nivel de Construir un hotel cinco estrellas
ocupación en los hoteles de 100 habitaciones enfocado al
de lujo de Guayaquil se ha
incrementado del 65.07% segmento de negocios.
al 70.28% en los dos
últimos años.(oportunidad)
El nivel de ingresos del
Mall es de $$$$
SITUACIÓN DESEADA
La generación de recursos
propios habrá alcanzado el
50% del presupuesto
general de la universidad en
el año 2012
SITUACIÓN
ACTUAL ESTRATEGIAS
(2007) 1. Desarrollar proyectos de prestación de
Baja generación servicios a la industria.
de recursos
propios de la
2. Lograr que en el CONESUP se realice una
universidad, auditoría del número de estudiantes que
26% del poseen las universidades.
presupuesto 3. Lograr que el Proyecto Ancón sea aprobado
general de la
universidad por el Gobierno
4. Desarrollar programas de educación continua
en alianzas con universidades extranjeras
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
SECTOR
OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS
ASPECTOS PROVEEDORES
SOCIOCULTURALES
RECURSOS
HUMANOS
EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO
ESTRATEGIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
POR QUÉ PLANEAR?
• La planeación es la función principal de la administración.
• Indica la dirección que seguirá la organización.
• Examina los cursos de acción disponible.
• Una buena planeación conlleva:
• A una mejora en la toma de decisiones.
• Un incremento en la rentabilidad.
• Una disminución en el riesgo.
• La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios del ambiente externo.
• El desempeño de un gerente o una organización puede ser
juzgado mediante dos criterios:
• Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y
la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente
para alcanzar las metas.
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
RECURSOS PRODUCTOS
Y
ENTRADAS ACTIVIDADES
ACTIVIDADESYY SERVICIOS
PROCESOS
PROCESOSINTERNOS
INTERNOS SALIDAS
ENFOQUE POR ENFOQUE POR ENFOQUE POR

RECURSOS DEL
PROCESOS OBJETIVOS
SISTEMA
INTERNOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL
TIPOS DE PLANES
• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de
planes:
• El plan estratégico que es el plan general de la organización, el
cual es formulado por los actores clave de la misma.
• Los planes operativos son los instrumentos utilizados para
implementar el plan estratégico.
• PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y
sistemático de evaluar una organización mediante un análisis
interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y
asignando recursos para alcanzar dichos objetivos.
• ADMINISTRACION ESTRATEGICA
• Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos.
ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y
la distribución de recursos necesarios para lograr estos
propósitos (A. Chandler de Harvard University)
Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que
los administradores adoptan para mejorar el desempeño de
la compañía. Para las empresas, el reto máximo es lograr un
desempeño superior al de sus rivales
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea
hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las
estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-
cunstancias no previstas.
69
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia Estrategia
Estrategia realizada
deliberada
intentada
No realizada emergente
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
• El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de
articular una visión estratégica de la compañía y la
habilidad de motivar a los demás a participar en esa
visión.
• El liderazgo es un proceso de influencia, donde un
individuo comparte con un grupo de personas una
visión inspiradora, generando compromiso y
motivación, para el logro de los objetivos
comunitarios e individuales.
• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes
características:
t Visión, elocuencia y consistencia
t Compromiso mediante ejemplificación con lo que está
haciendo 71
t
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus
ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las
ideas a través de ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
 Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan
tener fe y confianza en los líderes.
 La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y
las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños
se desvanecen.
 Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
“evaluación” de los líderes, tomando en cuenta
experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
El rol de los líderes en el proceso de gestión estratégica
 El mejoramiento de la eficacia operacional debe ser

claramente distinguido de la estrategia
 El CEO lidera el proceso de gestión estratégica
 Comunicar la estrategia en todos los niveles de la
organización es indispensable
 Monitorear continuamente los cambios en el ambiente
externo y ajustarlos a la estrategia
 Evaluar los resultados mediante mediciones y realizar los
ajustes necesarios
El compromiso con el plan estratégico es

evaluado continuamente
CAPITULO 4
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
RETROALIMENTACION
8
¿DÓNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AÑOS)
5
4 AÑOS
MAGNITUD AÑOS
3
DEL OBJETIVO AÑOS
O PROBLEMA 2
AÑOS
1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN
CÓMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉGICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
¿DÓNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
ANÁLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION

La mayoría de las organizaciones tienen dificultades
con la ejecución de planes
“Menos del 10% de las “Sólo el 15% de 794 programas

estrategias efectivamente revisados del Gobierno Federal
Formuladas son efectivamente de los Estados Unidos en el 2005
Ejecutadas” fueron catalogados como
efectivos
Fortune
Barron’s
Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,
Profit From the Core
Construir una competencia clave para la ejecución de la
estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones
1 de cada 10
9 de cada 10 fallan La brecha Tiene una
en ejecutar de Ventaja
estrategias ejecución competitiva
La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la

ejecución de la estrategia una competencia clave
Sólo el 10% de las
Organizaciones
ejecutan su
estrategia
Barreras para la ejecución de la estrategia
Barrera de la Barrera de las Barrera de la Barrera de los

visión personas dirección recursos
Sólo el 5% de los Sólo el 25% de los El 85% de los
equipos El 60% de las
empleados directivos tienen empresas no
comprenden la incentivos ligados directivos
dedican menos relacionan
estrategia a la estrategia presupuestos y
de una hora por
mes a discutir la estrategia
estrategia
EJECUCIÓN
CAUSAS EXTERNAS
FODA
CAUSAS INTERNAS
ERROR
OBJETIVOS ORGA-
PLANEACIÓN RESULTADOS
REAJUSTES NIZACI-
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS ÓN
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA
VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Del análisis de:

Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organización y se

derivan los proyectos específicos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeño
PLAN
ESTRATEGICO DE
P.O P.O P.O P.O P.O P.O
LA
UNIVERSIDAD2004 - 2004 2005 2006 2007 2008 2009
2009
HORIZONTE DE PLANEACION
Evaluación del Evaluación del plan

plan operativo ESTRATEGICO
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN

ESTRATEGICO
IMPLICACIONES EN LA EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES
OPERATIVOS Y ESTRATÉGICO
Plan estratégico
original
Cumplimiento de
Plan operativo
Cumplimiento de
objetivos
original
Plan
objetivos
estratégico
Reajuste reajustado
Plan operativo Plan

ejecutado estratégico
ejecutado
Tiempo Tiempo
PLANES OPERATIVOS PLAN ESTRATÉGICO

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
 ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL

PROCESO DE PLANEACIÓN?
 ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?
 ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL
DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE
PLANEACIÓN?
 ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?
 ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA
PLANEAR DE MANERA EXITOSA?
 ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE

PLANEACIÓN.
• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA
E INVOLUCRADA.
• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN
Y LOS LUGARES.
El
El CEO
CEO debe
debeliderar
lideraryyhacer
hacerquequelas
lasactividades
actividadesse
se
realicen
realicenhaciendo
haciendo seguimiento
seguimiento de de los
los procesos
procesos
RESPONSABILIDADES
esenciales:
esenciales: escogiendo
escogiendo otros DEL CEO
otros líderes,
líderes, EN LA el
estableciendo
estableciendo el
PLANEACIÓN
direccionamiento
direccionamiento de
dela ESTRATÉGICA.
laestrategia
estrategia yyconduciendo
conduciendolas las
operaciones.
operaciones.LosLoslíderes
líderesno nopueden
puedendelegarlas
delegarlas
independientemente
El
ElCEO
CEOparticipa
independientemente dedel
participa de del tamaño
todas las de
dela
lasetapas
tamaño
todas laorganización.
etapas del
del proceso
proceso de
organización.de
gestión
gestiónestratégica
estratégica
El
Elceo
ceocomunica
comunicaaalos
losempleados
empleadoslalanecesidad
necesidad del
del
Cambio,
Cambio,describe
describeel
elrumbo
rumboestratégico
estratégicoyycomunica
comunicalala
visión
visión de
delalaorganización
organización
 EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR
NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.
 EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN
SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL
PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.
 EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE
LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO
EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
 INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS

ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
 INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA
ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.
 EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
 INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS.
 INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y CONTROL.
 DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN
VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
Aspectos generales en la formulación y ejecución del plan
estratégico
 El proceso de formulación y ejecución del plan estratégico
debe ser revisado y evaluado periódicamente a través de un
proceso formal establecido en la organización
 El proceso de desarrollo del plan estratégico debe ser
realizado por un equipo multifuncional de la organización
liderado por el CEO
 El Departamento de gestión estratégica da el soporte al
proceso
 El equipo de gestión estratégica es relativamente pequeño
 El plan estratégico debe ser ampliamente comunicado
internamente y externa mente
 El mejoramiento del plan debe ser analizado continuamente
 Los supuestos en que se basa el plan estratégico deben ser
revisados por lo menos una vez al año
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIÓN DE CUENTAS
EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA
AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE
UN PLAN ESTRATÉGICO
Misión y
Metas
Análisis Externo Análisis Interno

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
FODA
• El FODA es una herramienta de ajuste que la organización
realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con
las oportunidades y riegos creados por sus factores
externos.
• Esta herramienta se basa en lograr la información
necesaria para correlacionar las oportunidades y
amenazas externas con las fortalezas y las debilidades
internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de
fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y
oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de
debilidades y amenazas (DA).
• El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas
internas) para aprovechar los cambios positivos que se
den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la
clave para formular estrategias de manera eficaz que
beneficien a la organización.
FODA
En otras palabras, el FODA ES un análisis de
los puntos FUERTES y DÉBILES de la
organización, en relación a las OPORTUNIDADES
y AMENAZAS del entorno
Establece:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender
• El análisis de estos cuatro elementos es útil para

clarificar las condiciones dentro de la cual la
organización opera.
La tabla FODA ayuda al equipo ejecutivo a comprender
los temas claves que la organización debe considerar
cuando formula la estrategia, como se muestra en la
siguiente figura:
ANÁLISIS FODA
Fortalezas Debilidades
1 1.
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
Oportunidades Amenazas
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
FODA
• Las estrategias que utilizan las fortalezas para
aprovechar las oportunidades se podrían considerar
como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que
utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de
amenazas se pueden considerar como estrategias
defensivas.
• Mientras que las estrategias que se utilizan para superar
las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría
considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que
reducen las debilidades para enfrentar o evitar una
amenaza puede ser considerada como una estrategia de
supervivencia o defensiva.
LA MATRIZ FODA
Es una herramienta que ayuda a comprobar que las
estrategias formuladas guardan una relación coherente entre
la parte interna de la organización con el ambiente externo.
LA MATRIZ FODA
La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:
 Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la

empresa.
 Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa.
 Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa.
 Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa.
 Establezca la relación entre las fortalezas internas con los
oportunidades externas y registre las estrategias FO
resultantes en el cuadrante correspondiente.
 Establezca la relación entre las debilidades internas con las
oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.
 Establezca la relación entre las fortalezas internas con las
amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
 Establezca la relación entre las debilidades internas con las
amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes
LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS F
1.
2.
3.
Utilizar las fortalezas para Utilizar las fortalezas para enfrentar
4.
Aprovechar las oportunidades O reducir el impacto de amenazas
5.
6. Estrategias ofensivas Estrategias defensivas
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
Superar las debilidades para Reducir al mínimo las debilidades
5.
aprovechar las oportunidades Para enfrentar o evitar amenazas
6.
7. Estrategias de adaptación Estrategias de supervivencia
8.
9.
Matriz FODA
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1
1. Estrategia ofensiva. 2. Estrategia defensiva.
F2 1 para
Potenciar las Fortalezas, 2
Potenciar las Fortalezas, para
aprovechar las Oportunidades. defendernos de los efectos de las
Pregunta clave: ¿Si utilizamos Amenazas.
F3
esta Fortaleza podremos Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
aprovechar mejor esta Fortaleza podremos defendernos mejor
F4 Oportunidad? de los efectos de esta Amenaza?
F5
D1 3. Estrategia de adaptación. 1. Estrategia de supervivencia.

Superar las Debilidades, para
D2 3
aprovechar las Oportunidades.
4
Superar las Debilidades, para
defendernos de los efectos de las
Pregunta clave: ¿Si superamos Amenazas.
D3 esta Debilidad podremos Pregunta clave: ¿Si superamos esta
aprovechar mejor esta Debilidad podremos defendernos
D4 Oportunidad? mejor de los efectos de esta
Amenaza?
D5
LA MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
• Objetivo F1,O1 1. 1.
• 2. 2.
• 3. 3.
4. 4.
•
OBJETIVO 5. 5.
• 6. 6.
En el 2015 estar entre las
• 7. 7.
25 mejores universidades
• 8. 8.
De América Latina 9.
•
FORTALEZAS F
1.
2.
3.
Utilizar las fortalezas para Utilizar las fortalezas para enfrentar
4.
Aprovechar las oportunidades O reducir el impacto de amenazas
5.
6. Estrategias ofensivas Estrategias defensivas
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
Superar las debilidades para Reducir al mínimo las debilidades
5. ENFOQUE INTERNO aprovechar las oportunidades Para enfrentar o evitar amenazas
6. Superar debilidades para ser
7. Estrategias de adaptación Estrategias de supervivencia
El mejor o uno de los mejores
8.
9. 99
LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVO OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
Ob1 La población estudiantil Guayaquil es una ciudad
habrá aumentado en un 100% Industrial y comercial y turística
para el 2012, acorde a las en el campo comercial existe la
necesidades del ámbito de Posibilidad de incursionar en
Carreras en el campo comercial
influencia de la universidad y el turismo
FORTALEZAS F ESTRATEGIA FO Despliegue de la estrategia

F1 La universidad posee un Desarrollar un reposicionamiento Crear las carreras de
personal docente con alta turismo, economía e
en el mercado de la oferta ingeniería industrial y que
formación académica y
experiencia en ciencias
de profesionales mediante la sean autofinanciadas,
físicas, química y matemáticas. creación de nuevas carreras basadas en la experiencia
Existe la suficiente de acuerdo a las necesidades actual del personal
infraestructura física para crecer de la región de influencia docente en el dictado de
y que sean basadas en las las materias de física,
fortalezas de su personal matemática y química
docente (F1, D1, O1, Obj1)
DEBILIDADES D
D1 Disminución de la oferta de
profesionales, laUniversidad
cuenta actualmente con una
población estudiantil de
3000 estudiantes 100
LA MATRIZ FODA
PARA EL AÑO 2009 LOGRAR Demanda de la sociedad a que
LA ACREDITACIÓN ANTE EL las Universidades sean
CONEA acreditadas por organismos
nacionales e internacionales y
establezcan un sistema de
rendición de cuentas
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D ESTRATEGIA DA
1 La universidad no se encuentra Elaborar un plan para lograr
Acreditada ante el CONEA
la acreditación ante el CONEA,
Que cumpla con los
Requerimientos de la Ley de
Educación Superior y acorde
a los requerimientos del CONEA
101
•
LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)

Lograr un re posicionamiento Existe un incremento de la
en el mercado de la oferta demanda en el mercado de
de profesionales carreras “blandas” y nuevas
carreras
FORTALEZAS F
•
DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO
1 La universidad no cuenta con Reforzar la planta de profesores para las
suficientes profesores para el dictado Carreras nuevas
 Desarrollar alianzas estratégicas
de las nuevas materias de las
Con universidades extranjeras
carreras creadas  contratar profesores de alta
Calidad a nivel nacional
 Desarrollar un complejo habitacional
en el campus para reducir los costos de
102
Contratación de los profesores extranjeros
LA MATRIZ FODA

Mejorar la percepción de los 1. Existe el riesgo de que
2.
empresarios y egresados de 3. La percepción de los
la FIMCP en cuanto a la 4. empresarios respecto a
Formación profesional de 5. La formación de los
6.
Sus graduados 7. Profesionales de la FIMCM
8. Comience a disminuir.
9.
FORTALEZAS F
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Las carreras de la FIMCM Elaborar encuestas de
no poseen encuestas de percepción a los
percepción de egresados Empresarios y egresados
y empresarios De la FIMCM, sobre la
Formación de sus
profesionales
103
Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión
(Intento estratégico)
PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA

DE INFORMÁTICA DEL PAIS
ESTRATEGIA
• Elaborar un proyecto para implantar un sistema de
Informática con tecnología de Punta, con miras a
mejorar el Sistema académico y administrativo de la
universidad
• Suscribir un convenio con IBM para financiar el
proyecto con un plazo cuatro años
DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD
La universidad posee una
infraestructura en informática
obsoleta
Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e
implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005 2006 2007 2008 2009
La Empresa habrá La Empresa La Empresa

realizado la alcanzó la alcanzó la
contratación de la certificación de certificación del
empresa esesora los sistemas de sistema de calidad
para el proyecto de gestión para las para dos nuevas
implantación del tres áreas esta- áreas y man-tiene la
Sistema de Gestión blecidas. certifi-cación de las
de Calidad primeras áreas
mejorando
continuamente el
sistema.
Matriz FODA #3
Objetivo # 1 Área Gestión F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,
Administrativa Financiera Para D5,D6
diciembre del 2007, la Empresa contará
con el diseño e implementación de un
sistema de Gestión de la Calidad que
cumpla con los requisitos de la norma
ISO 9001:2000 y mejorar
continuamente su eficacia.
Para diciembre del
O 2005, culminar con el
proceso de contratación
de una empresa asesora
para la implantación
del sistema ISO 9001-
2000 ( A6,D1,-
D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).

A6
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION
A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnológico, liderazgo,
capacitación del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O

CONSTRUIR UNA
FORTALEZA
F1
F2
F3
DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN.
( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara
misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización )
DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA

MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD
AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR
EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA
A1
A2
A3
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS
O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta
a los mandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento,
organización o administración de la organización.
 El propósito de este paso, es identificar y formular los retos
fundamentales que enfrenta la organización.
La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del
proceso de administración estratégica.
 La construcción de mapas estratégicos que es la primera
herramienta del Balanced Scorecard parte de la visión, misión y
de los temas estratégicos que generan un grupo de objetivos
relacionados a cada tema.
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS
TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la
misión y visión, pero pueden también generarse a partir de
procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la
productividad de la organización, o para desarrollar
competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de
mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de interés o
también de debilidades provenientes de la infraestructura de la
organización. Por lo tanto, se consideran los objetivos claves para
el éxito de la organización. Estos objetivos se despliegan hacia las
perspectivas del BSC con los correspondientes objetivos y
estrategias, indicadores financieros y no financieros.
 Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización
en varios procesos diferentes que crean valor.
Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va
a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en
la estrategia de la organización y su misión.
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS
GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:
 ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE

REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
 ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL
FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL
VALOR DE LOS CLIENTES)
 ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE
LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS
GENERALES
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

RR. HH.
•Mejoras en calidad •Inversiones •Producto
•Reclutamiento, se- •Cadenas de valor •Financiamiento •Precio
lección contratación •Reducción de costos •Origen y asignación •Plaza
y capacitación. •Reducción en tiempo de fondos •Promoción
•Desarrollo •Incremento de la
organizacional productividad
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
AUMENTAR EL NIVEL MERCADO Y DESARROLLO DE
DE PARTICIPACIÓN EN PRODUCTOS
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006 PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

RR. HH.
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS

DESARROLLAR INCREMENTAR EL OBTENER UN INCREMENTAR EL
PAQUETE DE VOLUMEN DE MARGEN BRUTO DE.... VOLUMEN DE
PRESTACIONES Y PRODUCCIÓN EN UN... OBTENER UN ROI VENTAS DE $ 15,000
PLAN DE CARRERA DE... A $25,000 PARA DIC.
ELABORAR 2006.
PRESUPUESTO DE INTRODUCIR AL
ESTRATEGIAS MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE
EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS

MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO

SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS ACCION

PLAN PROCESOS ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

ESTRATEGIA
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS

SITUACIÓN
DESEADA
VISIÓN Y
OBJETIVOS PROMESAS
ESTRATEGIA
EJECUCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
DE LOS ACTORES
CAPACITACIÓN
ACTIVIDADES A
EVALUACIÓN Y
COMPROMISO
SEGUIMIENTO
LIDERAZGO
PROCESOS Y
RECURSOS
SITUACIÓN
REALIZAR
ACTUAL
CLAVE
RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN

PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRAT ÉGICOS, SU CONTROL SE LO
REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA
EN LA SIGUIENTE TABLA.
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE RESPONS FECHA DE FECHA DE
ESPECÍFICO ABLE PRESENTACI APROBACIÓN DE
GENERAL ÓN DE PRO- PROPUESTA
PUESTAS
1 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE FEB. 2005 MAR. 2005

CAPACITACIÓN DEL PRODUCCIÓN DE
PERSONAL DEL RECURSO
DEPARTAMENTO DE S
PRODUCCIÓN HUMANOS
2 PROYECTO DE GERENTES DE DIRECTOR MARZO 2005 ABRIL 2005
ADQUISICIÓN DE DEPAR- DE INFOR-
EQUIPOS DE TAMENTOS MÁTICA
INFORM ÁTICA FUNCIONALES
3 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE ABRIL 2005 MAYO 2005

REDUCCIÓN DE PRODUCCIÓN DE I&D
COSTOS DE MANEJO
DE MATERIALES
De negocios
Estrategia
Responsabilidad de los
Administradores a nivel
Ejecutivo.
Influencia en dos
sentidos
Responsabilidad de
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Los jefes de las principales Fabricación mercadotecnia,
Actividades funcionales dentro (Investigación y desarrollo,
De un negocio. Estrategias funcionales
Influencia en
dos sentidos
Responsabilidad de Dentro de áreas funcionales)
Los administradores
De la planta, de
Plantas, departamentos
Unidades geográficas (regiones y distritos
y de los supervisores Estrategias de Operación
en un nivel inferior.
LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO
Comunicando la estrategia
 La estrategia involucra a todos los miembros de la

organización, no solamente a la alta gerencia
 Los beneficios de la estrategia se incrementan cuando
la estrategia es ampliamente comunicada a toda la
organización
 Comunicar la estrategia requiere describir la propuesta
de valor y los aspectos clave que impactan a la misma
 La propuesta de valor debe ser también comunicada a
clientes, proveedores y canales
 Los líderes no deben asumir que los subordinados
entienden la estrategia
Movilice el cambio a través de un liderazgo ejecutivo
Cree un sentido de urgencia explicando porqué es necesario
implantar el cambio
Ineficiencia Amenaza Expectativa Buscar la

existente Competitiva del accionista Excelencia
Describa y comunique la estrategia de la organización utilizando el

mapa estratégico
Mapa estratégico
Comunique a la organización sobre los grandes
cambios utilizando la agenda de cambio estratégico
Ejemplo de una compañía de seguros
DESDE HACIA
Aseguradora de Aseguradora
Propósitos generales especialista
Relaciones
Transacciones
Vender productos Vender soluciones

Ejemplo de una Universidad
DESDE HACIA
Tecnología
Tecnología obsoleta
De punta
Baja generación de Alta generación de

Recursos propios Recursos propios
De un educación A una educación de

De pregrado pre y postgrado con nuevas carreras
De tecnologías e A nuevas carreras

ingenierías de pregrado
De una universidad A una universidad

No acreditada acreditada
LA AGENDA DE CAMBIO ESTRATÉGICO
 La declaración de la visión establece un objetivo de
alto nivel de cómo la organización se propone crear
valor en el futuro. Sin embargo, el personal de la
organización necesita entender los cambios
estructurales que se necesitan realizar para hacer
realidad esa visión e inclusive aumentar el nivel de
credibilidad del plan estratégico. A menudo, el
personal se resiste al cambio, entre otros motivos
porque es escéptico con respecto al compromiso del
CEO de sustentar el proceso. Para facilitar ese
proceso de compartir y comunicar la estrategia y
mejorar la credibilidad del plan, se utiliza la
herramienta llamada agenda de cambio estratégico.
 La agenda de cambio estratégico es una herramienta
que utilizan los líderes para motivar, crear el sentido
de urgencia y comunicar la necesidad de cambio
transformacional.
AGENDA DE CAMBIO ESTRATÉGICO
DESDE HASTA ESTRATEGIAS FINANCIAMIENTO
AGENDA DE CAMBIO ESTRATÉGICO
DESDE HASTA ESTRATEGIAS FINANCIAMIENTO
Una ESPOL acreditada Una ESPOL acreditada
Proyecto ABET ESPOL
nacionalmente internacionalmente
Las Facultades e
Un programa incipiente de Un programa consolidado Institutos en Ciencias
maestrías en ciencias y de maestrías en ciencias y ofertarán en total por lo ESPOL
tecnologías tecnologías menos 12 maestrías en
el período 2008-2012
Ofertar por lo menos 2
Sin oferta de programas Ofertar programas
programas doctorales ESPOL
doctorales doctorales
durante el período
Fortalecimiento de la Elaboración del plan en
capacidad científica y el primer semestre del
capacidad científica y ESPOL
tecnológica mediana. 2008
tecnológica
Por lo menos 2 programas En el 1º semestre se
ESPOL Presencial completos se ofertan en presentará la estructura ESPOL
modalidad virtual. de funcionamiento
Acreditar a ESPAE ante
ESPAE no acreditado ESPAE acreditado
la AACSB ESPOL
nacionalmente internacionalmente
Con Parque Tecnológico y Elaborar el perfil
Sin Parque Tecnológico y el Complejo Académico “Construcción de la I
el Complejo Académico fase del Parque del ESPOL
Empresarial de Las Peñas
Empresarial de Las Peñas Conocimiento
Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo
siguiente:
 Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es
imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera
ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia
operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener el
éxito.
 Esto significa que una organización debe contar con un sistema
formal de ejecución de la estrategia para incrementar las
probabilidades de alcanzar el éxito estratégico.
 Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que reveló que
pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus
empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el
2006 mostró que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un
proceso de gestión formal para ejecutar la estrategia. De éste total, el
75% tenía un desempeño superior al de sus pares. Por el contrario,
entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el 75%
tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de los casos,
al de sus pares.
Promover el trabajo en equipo
Equipo ejecutivo encargado de la ejecución
del plan estratégico
CEO
Equipo ejecutivo
Firmemente
unido por su
visión
compartida de la
estrategia
EQUIPO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Alinear equipo de Liderazgo – Consenso y Compromiso.
Para ejecutar exitosamente el plan estratégico, es
necesario que en el equipo de gestión estratégica exista
compromiso y un acuerdo consensuado
La ejecución del plan estratégico se construye sobre dos
pilares fundamentales que soporta el liderazgo:
Logro de consenso
Asegurar el compromiso
Implementación exitosa del
plan estratégico
Las estrategias se
compromiso
consenso
resuelven con la
inteligencia racional y a la
gente se la dirige con la
inteligencia emocional
DESIGNACIÓN DE LOS PARTICIPANTES
DEL TALLER DE FORMULACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO (ACTORES CLAVE)
 MIEMBROS DEL DIRECTORIO.
 CEO (lidera)
 DIRECTORIO DE DEPARTAMENTOS
FUCIONALES Y UNIDADES DE APOYO
 SUPERVISORES
En el equipo de gestión (ejecución) no intervienen los

miembros del directorio.
CAPITULO 5
MISION Y METAS
Misión, Visión y valores


Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Misión y
Metas
Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
MISIÓN
MISIÓN, VISIÓN Y VISIÓN

VALORES
VALORES
FILOSÓFICOS
Elementos del primer componente misión y metas del modelo de

Administración estratégica
MISIÓN
Define el negocio de la organización, es la
razón de ser de la organización.
Responde a las siguientes preguntas:
 ¿Qué es? (Tipo organización)
 ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)
 ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)
 ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)
MISIÓN
Debe ser un enunciado:

Claro: De fácil interpretación
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fácilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organización
• PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
Es un indicador clave de cómo una organización
visualiza las exigencias de su grupo de interés.
Establece el contexto organizacional dentro del cual
se realizarán las decisiones estratégicas.
Proporciona a una organización el enfoque y
dirección estratégica.
Todas las decisiones estratégicas surgen de la
Misión.
La misión debe estar orientada al
consumidor en vez de establecer una
definición orientada al producto.
Un producto o un servicio se convierten
en un negocio cuando satisfacen una
necesidad o un deseo sin la necesidad o
el deseo no hay negocio.
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se consideran los
diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés
son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la
organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses
deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la
misión.
PETICIONARIOS EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS
INTERNOS MISION EXTERNOS
Definición del negocio Clientes
Funcionarios Metas principales Proveedores
Ejecutivos Principios filosóficos Gobierno
Junta Directiva Competidores
Accionistas Comunidades Locales
Empleados FORMULACION DE Público en General
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la
Misión.

LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE
INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
EJEMPLOS DE MISIONES
•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA
S.A.
NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES
BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A
CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS
CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO
NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA
EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL
EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y
PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A
TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN
PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE
CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS,
PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.
• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL

ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE
CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE
NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A
TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO
TECNOLÓGICO Y HUMANO.
141
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE
QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE
COMPARTIR LA VISIÓN.
MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL

SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES
MISIÓN DEL BANCO DEL PACÍFICO
Contribuir al desarrollo del país mediante la oferta

de servicios financieros de calidad, el compromiso
ético, la excelencia y el recurso humano
EJEMPLOS DE MISIÓN
Somos una empresa de servicios aéreos que

satisface las necesidades del mercado nacional con
servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos
con un equipo moderno y confiable; recurso humano
competente, que generan altos estándares de
seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.
EJEMPLOS DE MISIÓN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa

productora, exportadora y comercializadora de
especialidades únicas de confitería para América
Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura,
que garantiza la fidelidad de los consumidores;
contamos con un equipo humano comprometido y
eficientes sistema de gestión que nos aseguran
una privilegiada posición competitiva.
MISIÓN DE LA ESPOL
 FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA,

LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS
VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-
BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA
MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO,
AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER
INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA
SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA
UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN
FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL
DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA
MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y
EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS
INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE
CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER
INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA
EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS
Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.
Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.
Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier

cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad
que cualquier empresa similar en el mundo.
American Red crossLa misión de American Red Cross es

mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la
confianza en uno mismo y la preocupación por los demás,
así como ayudar a las personas a evitar las urgencias,
prepararse para ellas y hacerles frente.
¿Qué es la Visión de una organización?
La Visión describe lo que la organización habrá logrado

en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la
organización aspira a ser.
UNA VISIÓN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENER-GÍA
SIN UNA VISIÓN:

 INCERTIDUMBRE
 ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).
 BAJA MOTIVACIÓN
VISIÓN
compartida
Es el futuro deseado de la organización
dentro de X años
Responde a las preguntas:

 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de 4 años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?
Con la visión, se determina llevar a la organización
de un situación actual a una situación deseada :
Situación
Deseada
Situación
Actual
Una visión bien elegida y una misión del negocio a

largo plazo preparan a una compañía para el futuro
La visión crea la imagen de destino de la
organización. La estrategia define la lógica para
alcanzar la visión. La visión debe también ser
cuantificada en términos generales.
LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

REQUISITOS DE LA VISIÓN
 QUE SEA COMPARTIDA
 CON PROPÓSITOS CLAROS
 QUE SEA RETADORA
 CONGRUENTE CON LA MISIÓN
 QUE SEA POSITIVA
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN
EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS
EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-
TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO
SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN
ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA
EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR
MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA
DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de
imágenes químicas y electrónicas.
LA DECLARACIÓN DE LA VISION BÁSICAMENTE DEBE
CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES:
 ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE
 DEFINICIÓN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO)
 HORIZONTE DE TIEMPO
 Ejemplo de visión de una compañía de transporte:

 “Para el año 2015, estaremos entre las tres primeras compañías de
transporte de productos y personas en el Ecuador”
 Brinda una aspiración clara y específica
 OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compañías de
transporte.
 DEFINICIÓN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el
Ecuador.
 HORIZONTE DE TIEMPO: Para el año 2015
 Ejemplo de visión de una compañía aseguradora
 Estar dentro de las 25 mejores compañías aseguradoras
especialistas dentro de cinco años
 OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compañías
aseguradoras especialistas (la compañía se encuentra actualmente en el
lugar 85)
 DEFINICIÓN DE NICHO: Una compañía especialista y no de propósitos
generales como lo había sido hasta entonces)
 HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años
 Ejemplo de visión de una división de la banca de internet del Wells Fargo
Bank en 1997
 Tener un millón de clientes “on line” para fines de la década
 OBJETIVO DESAFIANTE: número de clientes (un millón)
 DEFINICIÓN DE NICHO: Clientes de la banca on line
 HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la década (2000)
La Visión establece el horizonte de tiempo del plan estratégico y la

brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo
VISIÓN
8
Objetivo
NACIONAL LOCAL
Desafiante
DEFINICIÓN DE NICHO HASTA
REGIONAL O (ALCANCE)
GLOBAL
BRECHA
DE VALOR
DESDE
*
HORIZONTE DE TIEMPO
TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN

La declaración de la visión para una organización sin fines de lucro o
gubernamental debería definir un objetivo desafiante relacionado con su
misión
 Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableció un ejemplo de visión de

una organización gubernamental como la NASA
 Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra antes que
finalice la década
 Además de ser un objetivo desafiante, la visión describe un indicador clave de
éxito y un horizonte de tiempo específico
 La visión de la ESPOL para el período 2008-2012
 Estar, en los próximos cinco años, entre las 25 mejores
universidades de América Latina
 OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores
universidades (actualmente se encuentra el lugar 62)
 DEFINICIÓN DE NICHO: América Latina
 HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años
EJEMPLOS DE VISIÓN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE
PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO
INIGUALABLES.
VISIÓN DE SONY
EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN
LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A
CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD
“MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA
CALIDAD.
VISION 2003 DE LA ESPOL
SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN
SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA
McDonald´s Corporation
La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios
de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de
desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se
incrementan la participación de mercado y la lucratividad por
medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
Microsoft Corporation
Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en
cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como
instrumento que confiere poder.
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de
servidores para todo tipo de clientes.
FILOSOFIA CORPORATIVA
 Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad
social y ética.
 La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras
palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de
valores de la empresa.
 Los valores son los principios colectivos que tienen las personas
que conforman la organización. Los valores de una organización
establecen la forma en que los administradores y empleados deben
conducirse, cómo deben hacer negocios y el tipo de organización
que deben construir a fin de ayudar a que la compañía logre su
misión. Los valores se consideran la base de la cultura
organizacional de una organización la cual comprende el conjunto de
valores, normas y estándares que controlan la forma en que los
empleados trabajan para alcanzar la misión y metas de la
organización.
 Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual
constituye la base para establecer su cultura corporativa.
 Si una organización desea establecer los valores, la forma de
empezar es contestando las siguientes preguntas: “Cómo deseamos
conducir la organización” “Cómo deseamos tratar a los grupos de
interés” “Qué es lo que valoramos”
Los VALORES deben ser considerados como el código de
ética de la organización, son los patrones de comportamiento
de la organización.
El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de
ponerlos en práctica todos los días
VALORES
Calidad
Defensa del ambiente
Equidad
Honestidad
Sentido de pertenencia
Respeto
Responsabilidad
Sentido crítico
Solidaridad
Innovación
Valores del Banco del Pacífico
• El respeto a la persona humana

• La honestidad
• La excelencia en el servicio
• El mejoramiento continuo
• El trabajo en equipo
• La responsabilidad por los actos propios
VALORES
1. SOMOS GENTE HONESTA Y ETICA

2. SERVIMOS A LOS CLIENTES COMO A NOSOTROS MISMOS
3. AMAMOS LO QUE HACEMOS
4. SIEMPRE PODEMOS MEJORAR LO QUE HACEMOS
5. VALORAMOS Y RESPETAMOS A LAS PERSONAS
6. VALORAMOS Y RESPETAMOS EL MEDIO AMBIENTE Y LA
SOCIEDAD EN SU CONJUNTO.
EJEMPLOS DE VALORES
• TRABAJO EN EQUIPO
• LEALTAD – COMPROMISO
• INICIATIVA
• DESARROLLO HUMANO
• ÉTICA PROFESIONAL
Valores de Plastigama
NUESTROS CLIENTES
Todos nuestros Colaboradores buscan

constantemente anticipar y satisfacer las
necesidades cambiantes de nuestros
clientes a través de nuestros productos y
servicios;Trabajando con estándares de
clase mundial.
Nuestros Colaboradores
El respeto mutuo, es la base de las relaciones
entre todos los Colaboradores de nuestras
Empresas.
Respetamos la individualidad y la integridad de
cada uno.
Promovemos el trabajo en equipo como la mejor
forma de relacionarnos
Desarrollamos un ambiente de trabajo que
fomente la máxima sinergia entre nuestros
colaboradores y la Empresa para el logro de
nuestras metas.
El respeto mutuo, es la base de las relaciones
entre todos los Colaboradores de nuestras
Empresas.
Respetamos la individualidad y la integridad de
cada uno.
Promovemos el trabajo en equipo como la mejor
forma de relacionarnos
Desarrollamos un ambiente de trabajo que
fomente la máxima sinergia entre nuestros
colaboradores y la Empresa para el logro de
nuestras metas.
Nuestros Colaboradores
 Brindamos oportunidades para su
desarrollo profesional, así como
programas de capacitación y de motivación
para la mejora de destrezas y para atraer
y mantener a los mejores
 Proporcionamos condiciones laborables
Sanas y Seguras La pasión y el entusiasmo
son atributos esenciales de nuestra
gente.
 Nuestros colaboradores son protagonistas
en los esfuerzos del Grupo en pro del
Desarrollo Sostenible.
• DESARROLLO SOSTENIBLE:
• Consiste en la utilización racional de los
recursos naturales de manera que, NO se
perjudique a las generaciones venideras !
• Acogiéndose a esto, AMANCO , define a
Desarrollo Sostenible como:
• La estrategia empresarial
• Que busca trabajar de tal forma
• Que lo que se haga HOY, asegure que la
Empresa va a existir en el FUTURO en forma
EXITOSA !
• Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla
de:
• Gestión Económica:
Si no es rentable, no puede ser responsable
• Gestión Social:
Operación de la Empresa sobre públicos
interesados:
Empleados: Salud, seguridad, etc...
Contratistas: Responsabilidad con ellos
Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno
• Gestión Ambiental:
 Debemos producir sin destruir la base natural de la
producción, y Proveer productos a nuestros clientes,
cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio
ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre).
 Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello
nuestro esfuerzo se orienta en la: Misión, Visión,
Valores y Principios Empresariales establecidos por
AMANCO.
 NUESTRAS COMUNIDADES:
 Interactuamos de manera responsable y ética
con nuestras comunidades en América Latina.
 Trabajamos por mejorar la calidad de vida de
las generaciones presentes y futuras.
 La sociedad nos ofrece oportunidades.
 Por ello dedicamos una parte de nuestros
esfuerzos y talentos al mejoramiento de la
sociedad.
 Nuestras Empresas promueven la
responsabilidad social y ambiental en todas
nuestras operaciones y entre todos aquellos con
quienes realizamos negocios.
VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que más se practican en la espol son:
 Compromiso con la excelencia académica: La excelencia
académica es una meta superior, permanente y cotidiana.
 Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe
su prestigio.
 Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas
institucionales.
 Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
integridad y probidad.
 Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales.
Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y
de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la
verdad y el desarrollo integral del Ecuador
VALORES DE PRONACA
• INTEGRIDAD
• RESPONSABILIDAD
• SOLIDARIDAD
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL

LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA
CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS
Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y
MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN
ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE
UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS
NATURALES
• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS.
LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS
EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA
INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR
LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR
MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR
NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS,
LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
FILOSOFÍA PRONACA
PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario
Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de
interés:
Consumidores Comunidades
La primera responsabilidad de PRONACA es proveer PRONACA en consonancia con su
productos innovadores, saludables y de calidad que responsabilidad corporativa, actúa como
alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al un buen ciudadano, que siempre busca
bienestar y satisfacción de sus familias las mejores relaciones con las
comunidades. Comparte su experiencia
Colaboradores
y conocimiento para contribuir al
PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en desarrollo y mejoramiento de la
forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso educación. Alienta el civismo y paga los
solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y impuestos que le corresponden. Es
no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una respetuosa y solidaria con las personas
remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la y con el cuidado del equilibrio ambiental.
delegación con responsabilidad en condiciones laborales de
limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de
oportunidades de empleo, desarrollo y promoción a todos Proveedores
quienes están calificados para ello. Motiva y acoge
PRONACA cree y practica el respeto a
sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para
sus proveedores, a quienes les ofrece
el bien de la compañía.
un beneficio en cada negociación,
Clientes dentro de un marco de comportamiento
PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre ético. Promueve el cumplimiento de la
productos de calidad. Innova sus procesos y productos para ley y una conducta social responsable.
liderar los mercados en los cuales está presente. Atiende los
pedidos de sus clientes con un servicio rápido y prolijo.
Socios
PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores;
impulsa la investigación continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus
inversiones.
CAPÍTULO 6
EL AMBIENTE EXTERNO


Debilidades
y Amenazas
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya
no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las
organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.
El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un

plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios
niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él
así como la complejidad de las variables existentes

El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa
tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente
industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para
lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,
las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al
ambiente externo
Creación de un
Reformar el ambiente
mediante la selección de
nuevo ambiente
una estrategia donde éste se ajuste
El éxito a la estrategia
competitivo
requiere
Ajustarse al ambiente
existente
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales
la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cuáles están

supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difícilmente va a poder influenciar.
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIÓN
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA
RECURSOS
INDUSTRIA HUMANOS
GOBIERNO
MERCADO
ORGANIZACIÓN
ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL
TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
EL MACROAMBIENTE Y EL MICROAMBIENTE DE LA
ORGANIZACIÓN
AMBIENTE EXTERNO
MACRO AMBIENTEMBIENTE
MICROAMBIENTE
ORGANIZACIÓN
GRUPOS DE INTERÉS,
COMPETENCIA Y MERCADO
Variables macro o incontrolables

186
ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
MACRO AMBIENTE
ASPECTOS FENÓMENOS
SOCIOCULTURALES BIOLÓGICOS
MICROAMBIENTE
POLITICO Y FENÓMENOS
COMPETENCIA NATURALES
LEGAL
RECURSOS
GOBIERNO HUMANOS
ORGANIZACIÓN
SECTOR
ECONOMIA INDUSTRIAL
CONSUMIDORES
TECNOLOGIA (MERCADO) GRUPOS DE INTERÉS
GLOBALIZACIÓN
DEMOGRAFIA
MEDIO AMBIENTE
187
EJEMPLO DE APLICACIÓN PARA DETERMINAR LA
VISIÓN DEL CENAIM
188
ENTORNO EXTERNO DEL SECTOR ACUÍCOLA NACIONAL
MACROAMBIENTE
GLOBALIZACIÓN
MICROAMBIENTE
SENPLADES LABORATORIOS
SRI INP CFN
EMPACADORAS
MIN. ECO. Y
ECONOMÍA FABRICAS DE
FINANZAS
ALIMENTOS
MIN. MEDIO
INDUSTRIA
CENAIM
TECNOLOGÍA AMBIENTE
CAMARONERA
MIN. INCLUSION
SOCIAL CÁMARA DE
ASPECTOS ACUACULTURA
POLÍTICOS Y
LEGAL SUBSECRETARÍA MIN. DE LA COMUNAS
DE ACUICULTURA PRODUCTIVIDAD
SENACYT Y UNIVERSIDADES UNIVERSIDADES

ORGANISMOS CONACYT EXTRANJERAS
NACIONALES
INT. AUSPICIANTES
OTROS GOBIERNOS FENÓMENOS FENÓMENOS MEDIO AMBIENTE

AUSPICIANTES BIOLÓGICOS NATURALES 189
VISIÓN DEL SECTOR ACUÍCOLA
Para el año 2020, lograr sostenibilidad en el sector acuícola ecuatoriano
Económicamente
rentable
SOSTENIBILIDAD
Socialmente Medio ambiente

responsable sustentable
VISIÓN
CENAIM
MISIÓN
190
VALORES
ANÁLISIS EXTERNO
NIVEL DEL OBJETIVO DEL HERRAMIENTAS

ENTORNO ANÁLISIS
MACRO PREVER EL FUTURO ESCENARIOS
AMBIENTE
SECTOR ENTENDER LA  5 FUERZAS DE PORTER.
INDUSTRIAL ESTRUCTRA DEL SECTOR  ESTRUCTURA
INDUSTRIAL COMPETITIVA
 GRUPOS ESTRATÉGICOS.
 CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.
MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTUDIO DE MERCADO
ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compañías de productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre sí.
 Los sustitutos cercanos son productos o servicios
que satisfacen las mismas necesidades básicas del
consumidor
El análisis industrial es conocido también como el
análisis estructural de la industria y es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva
El análisis estructural se aplica igualmente a empresas
industriales o de servicios.
El análisis estructural también se aplica al diagnóstico
de la competencia industrial en cualquier país o en el
mercado internacional.
EJEMPLOS DE INDUSTRIA
INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES
JUGOS
Bebidas
gaseosas
HIDRATANTES
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS
AGUA
PIZZA
HAMBUR
GUESAS
POLLOS
INDUSTRIA DE PRODUCTOS
YOGURT
INDUSTRIA DE SERVICIOS
Industria y sector
Se debe distinguir el concepto de industria y sector. Un sector es un

grupo de industrias muy relacionadas.
Industria y segmentos de mercado
Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un

mercado que se pueden diferenciar entre sí con base en sus diferentes
atributos y demandas específicas. Por ejemplo, el sector de las
computadoras abarca varias industrias relacionadas, en la industria de
las computadoras personales hay diferentes segmentos de mercado,
como se presenta en la siguiente figura:
Sector de la computación: Industrias y segmentos
Sector de computación
Industria de componentes de Industria de herramientas de Industria de los programas de

computación computación computación
Abastece insumos Ofrece complementos
Industria de
Industria de
discos duros
computadoras centrales
Industria de
Industria de
semiconductores Segmento del mercado
computadoras
personales de PC portátiles
Industria de
módems Segmento del mercado
Industria de
computadoras portátiles de PC de escritorio
Segmento del mercado

de servidores
Sector de la computación: Industrias y segmentos
Sector camaronero ecuatoriano
Industria de laboratorios de Industria de fincas Industria de las empacadoras

larvas camaroneras
Abastece insumos Ofrece complementos

USA

Europa

Asia
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
 El estado de competencia de una industria depende de
cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de
estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia
así como su rentabilidad. Si la acción conjunta de estas
fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su
rentabilidad aumenta.
 La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un
análisis profundo de la interacción entre ellas.
 Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organización durante la interacción con el medio ambiente.
 La meta de una estrategia competitiva para una
organización en una industria está en encontrar una
posición en la industria donde la organización se pueda
defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en
su favor.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
INDUSTRIA X
RIVALIDAD
PODER DE NEGOCIACIÓN PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES DE LOS CONSUMIDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS
COMPETIDORES HUMANOS
GOBIERNO
POTENCIALES
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
PROVEEDORES RIVALIDAD COMPRADORES
SUSTITUTOS SECTOR
ECONOMIA INDUSTRIAL
ASPECTO
TECNOLOGIA DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
COMPETIDORES POTENCIALES
 Los competidores potenciales, son

compañías que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden..
 Las compañías establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una
industria, más difícil será para ellos
mantener su participación en el mercado y
generar utilidades.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales
depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para
entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos
por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para
los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
INGRESO estás son:
1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de
costos unitarios en un producto.
2.Diferenciación del producto, quiere decir que las
empresas establecidas tiene identificación de marcas y
lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en
el pasado, servicio al cliente, etc.
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya
tienen copados los canales de distribución, así como también existen
costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de
nuevo ingreso independiente de las economías de escala:
v La tecnología patentada del producto.
v Accesos favorables a materias primas
v Ubicación favorable
v Subsidios del gobierno
v Curva de experiencias y aprendizaje
6. Política de Gobierno
7. Represalia Esperada
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:

Gran número de competidores igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos
percibidos.
 Crecimiento lento de la industria.
 Altos costos fijos o de almacenaje.
 Falta de diferenciación.
 Incremento en capacidad de producción.
 Costos estratégicos elevados (calidad, I&D,
promoción)
Altas barreras de salida
 Los Activos especializados
costos fijos de salida
 Las interrelaciones estratégicas (cuando
se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
 Todas las empresas en un sector industrial están

compitiendo en un sentido general, con empresas que
producen artículos sustitutos
 Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una
industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona
que la industria no pueda obtener las utilidades
deseadas. Entre más atractivo es la relación
precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se
ven las utilidades de la industria.
 Para identificar sustitutos basta con buscar
productos alternativos que puedan tener un uso
similar a los de los productos de la industria.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio
pues incrementan los costos operativos.
Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la producción de la
industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la
vez
Cuando representan una real amenaza de integración hacia
atrás.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando están en
capacidad de imponer el precio que una empresa debe
pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados.
Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor
calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la
empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden están diferenciados.
Representan una real amenaza de integración hacia
delante.
CINCO FUERZAS DE PORTER
Proveedores
6 Compradores
Sustitutos
5 Competidores
Potenciales
4
3
Rivalidad
2
0
ESTRUCTURA COMPETITIVA
• è La estructura competitiva se refiere a la
distribución en cantidad y magnitud de las
compañías en una industria particular. Las
diferentes estructuras competitivas tienen
diversas implicaciones para la rivalidad. Las
estructuras varían de industrias fragmentadas a
consolidadas.
• è Una industria fragmentada contiene gran
cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero
ninguna está en posición de dominar la industria.
• è Una industria consolidada es dominada por una
pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio)
o, en casos extremos, por una sola organización
(monopolio)
FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO MONOPOLIO
MUCHAS FIRMAS NINGUNA UNAS CUANTAS FIRMAS UNA FIRMA O UNA
FIRMA DOMINANTE DOMINIO COMPARTIDO DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado
P
R
E
C
I Hipercompetencia
O
Competencia Perfecta
Diferenciación percibida
GRUPOS ESTRATÉGICOS
Una industria está formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que
existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-
gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de
empresas que compiten con estrategias similares.
 Los competidores inmediatos de una compañía son
aquellos que se encuentran en su grupo estratégico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores
condiciones de competir en un grupo estratégico
diferente.
El concepto de grupos estratégicos, tiene dos
implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre sí.
Cada grupo estratégico puede mantener una posición
Estructura Competitiva
Industria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO)
GRUPO
ESTRATÉGICO
La
Ganga
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores
industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como
el ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolución de una
industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las
empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar
la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias
pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su
nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesión industrial
Madurez
Industria en decadencia
AUMENTAN LAS BARRERAS DE
EL MERCADO SE SATURA INGRESO Y DISMINUYE LA
GUERRA DEPRECIOS AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
DEMANDA
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
BAJA RIVALIDAD
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnológico han sido las
principales razones por las cuales de ha dado la
globalización de mercados y de la producción las. Las
consecuencias de éste fenómeno en el ámbito
empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al
mercado doméstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas firmas,
se han transformado en industrias globales
fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación,
por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener
su ventaja competitiva.
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y
esta compuesto por:
MACRO AMBIENTE FENÓMENOS

BIOLÓGICOS
ASPECTOS INDUSTRIA
SOCIOCULTURALES FENÓMENOS
MERCADO NATURALES
POLITICO Y
LEGAL
RECURSOS
GOBIERNO HUMANOS
ORGANIZACIÓN
SECTOR
INDUSTRIAL
ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al
sector industrial y esta compuesto por:
 Macroambiente económico
Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de
crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio
y las tasas de inflación
 Ambiente tecnológico
Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que
un producto sea obsoleto de la noche a la mañana.
También puede ser una oportunidad al generar un sin número
de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar
una barrera de entrada.
¿Cuáles son los niveles de tecnología?
En gestación
En introducción
En expansión (Compac Disk)
Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?
- Informática
- Telecomunicaciones
- Biotecnología.
Ambiente político y legal:
Crisis políticas, relaciones con el gobierno,
leyes existentes y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de pre-
cios, estímulos fiscales, fomento a la
exportación, sucesión de poderes, planes
oficiales de desarrollo.
¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?
Ejemplo:
Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente
(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminución de barreras para Comercio Internacional
(TLC)
Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia
hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
¿Cuáles son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas calorías
Impacto de las campañas para no fumar
Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes
artificiales.
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO
DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN
LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS
AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN
ESTOS CLIENTES?
¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS
FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?
¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE
USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?
QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR?
¿ACTUALES? ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS
FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON
LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES?
(IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS
COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER?
¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR
PREPARADO PARA SATISFACER LOS
REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES?
¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?
¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO?
¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN
EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN
CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
ESCENARIOS ECUADOR 2001
PRODUCTO INTERNO BRUTO
(Millones de dólares))
20000 19.800 19.200
18.000
15000
13.769 13.763
10000
1998 1999 2000 2001 2002
CRECIMIENTO DEL PIB

(%)
0,06
5,00%
0,04
0,02
2,00%
1,00%
0,00
-0,02 1999 2000 2001
-0,04
-0,06
-7,00%
-0,08
TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)
18,00%
17,50% 17,50%
17,00%
16,50%
15,90%
16,00%
15,50% 15,50%
15,00% 15,50%
14,50%
mar-99 DIC.-00 DIC.-01
TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)
0,1
9,40% 9,50%
0,08
7,20%
7,20%
0,06
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
INFLACIÓN ANUAL (% )
100,00% 91,00%
80,00%
60,00%
65,00%
40,00% 30,00%
20,00%
0,00% 18%
1999 2000 2001
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto
Caída del precio del Entrada de bancos internacionales
petróleo
Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa
Crisis internacional Avance de las reformas
estructurales.
Más impuestos Efectos de estabilización
Debilidad de la banca
La creación de una estrategia es un ejercicio basado
en el análisis. Las acciones que respaldan la
estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente
externo y de la situación interna de la compañía. Las
dos condiciones más importantes son:
1) Las condiciones de la industria y
competitivas( que son la esencia del análisis externo
de una compañía de un solo negocio).
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y
debilidades internas y la posición de mercado de una
compañía. Sin una comprensión perceptiva de los
aspectos estratégicos del macroambiente y el
microambiente de una compañía, resulta difícil que
los administradores elijan un plan estratégico que se
ajuste a la industria y pueda logar una ventaja
competitiva.
CAPITULO 7
ANÁLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA



Oportunidades FODA
Fortalezas y
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
¿Qué es Estrategia Competitiva ?
Es la búsqueda consciente de un plan de acción

que permita a una organización posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventaja
competitiva sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una

industria generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su índice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.
VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN
El determinante fundamental del

índice de utilidad de una compañía es
el margen de utilidad bruta (MUB),
que es igual a la diferencia entre los
ingresos totales (IT) y los costos tota-
les (CT), dividida para los costos tota-
les.
MUB= (IT - CT) /CT

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,
MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL
BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION
COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A
NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS
ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS FUNDAMENTALES DE
INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
Todos los bloques se encuentran muy
interrelacionados.
Estos factores son genéricos en el
sentido que representan cuatro for-
mas básicas de reducción de costos y
de logro de diferenciación que cual-
quier compañía puede adoptar inde-
pendientemente de su industria o de
los productos o servicios que ofrezca
como se muestra en la siguiente
figura:
En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo
costo o de diferenciación y le posibilita superar el
desempeño de sus competidores como se muestra en la
siguiente figura.
CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
REDUCCIÓN DE SUPERIOR
EFICIENCIA COSTOS Y/O CAPACIDAD DE
SUPERIOR DIFERENCIACIÓN SATISFACCIÓN
AL CIENTE
INNOVACIÓN
SUPERIOR
EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIÓN CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIÓN
DEL CLIENTE
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,

CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS
CONFIABILIDAD MAYORES
INCREMENTADA
PRECIOS
MAYORES
CALIDAD
UTILIDADES
INCREMENTADA
PRODUCTIVIDAD MENORES
INCREMENTADA
COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y
CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le
permite a una empresa lograr una condición superior en
eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una
habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas
de una empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad.
Habilidades
distintivas
Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de

Superior Superior Superior aceptación del cliente
Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de

formación de ventaja competitiva
RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes

complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, físicos,
humanos, tecnológicos y organizacionales de la
compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos.
Un recurso único es el que ninguna otra compañía
posee por ejemplo por poseer "Know How"
tecnológico de un proceso.
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar
una fuerte demanda de los productos de la organización de
la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compañía de organizar y coordinar sus recursos y
destinarlo al uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una
organización, es decir, en la forma como una empresa toma
decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de
lograr objetivos organizacionales. En general, las
capacidades de una empresa son el producto de su
estructura y control organizacional. Las capacidades por
lo tanto son intangibles.

Creación
Recursos y
Capacidades Estrategias
(Habilidades)
Formación
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una
ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y
capacidades (habilidades) existentes, como también
estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y
por consiguiente aumenten su posición competitiva a
largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la
empresa.
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS
Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA
INDUSTRIA X
ALINEAMIENTO
E
PARA
C DESARROLLAR BAJO COSTO
HABILIDADES
I
RECURSOS DISTINTIVAS
C Y PODER LOGRAR
ESTRATEG.
S VENTAJA
CAPACIDADES COMPETITIVA DIFERENCIACIÓN
C
Barreras Capacidad de Dinamismo
para los de la
la imitación competidores industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo
índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza
promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se
encuentran en una desventaja competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas
tornan su ventaja competitiva en una desventaja
competitiva:
• INERCIA: A las compañías se les dificulta cambiar de
estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones
competitivas cambiantes
• PARADOJA DE ÍCARO: Muchas empresas se deslumbran
tanto con el éxito inicial que para continuarlo en el futuro
deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se
especializan tanto y están tan enfocadas en lo interno que
pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos
fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o
temprano, este enfoque conduce a un fracaso
246
• COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS: Cuando
las empresas no han reaccionado oportunamente a
los cambios del mercado, se quedan estancadas con
recursos significativos especializados en el modelo
de negocio anterior (como instalaciones fabriles,
organización de investigación, procesos y fuerza de
ventas) e inclusive se quedan endeudadas
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA

COMPETITIVA
Concentración en los bloques de formación de ventaja
competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para
adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la
inercia organizacional.
Las fuentes de ventaja competitiva
generalmente provienen de los siguientes
factores:
 Temas estratégicos bien definidos

 Factores clave de éxito de la cadena de valor
 Competencias esenciales
 Recursos claves
La ventaja competitiva generalmente se concentra

en pocas partes de la cadena de valor
CAPITULO 8
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL


Oportunidades FODA
Fortalezas y
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional
Estrategia a
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a
nivel funcional y se explora como una organización
construye sus fortalezas para lograr la consolidación de
los bloques genéricos de formación de la ventaja
competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y
Capacidad de satisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a
mejorar la efectividad de las operaciones funcionales
dentro de una compañía, como fabricación,
mercadotecnia, administración de materiales,
investigación y desarrollo y Recursos Humanos.
AMBIENTE EXTERNO
MATERIA PRIMA PRODUCTOS O

ENTRADAS PROCESOS DE SERVICIOS
TRANSFORMACION
SALIDAS
MANEJO DE ENSAMBLAJE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA

COMPAÑÍA MANUFACTURERA
LA CADENA DE VALOR
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de

compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.
Una compañía es rentable si el valor generado excede el costo
de desarrollar funciones para la creación de valor, como
adquisición, fabricación y marketing. Con el propósito de
lograr ventaja competitiva, una organización debe desarrollar
funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus
rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y
un precio superior.
El proceso de creación de valor está relacionado al concepto
llamado cadena de valor.
La cadena de valor identifica la secuencia de los procesos

necesarios para entregar a los clientes los productos y servicios de
la compañía
253
El modelo de la cadena de valor ayuda a la compañía a identificar
aquellas actividades que desea realizar de un modo diferente o
mejor que sus competidores, que sea difícil de copiar para
establecer una ventaja competitiva sustentable.
La cadena de valor se divide en actividades primarias y

actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto,
todas las actividades tienen metas comunes las cuales son:
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente,
para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están
relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega del
producto al cliente, su comercialización y el apoyo y el
servicio de posventa que se le dé.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales
que permiten llevar a cabo las actividades primarias de
fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:
255
LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
Administración Sistemas de Recursos Infraestructura
de información Humanos de la
materiales organización
¿Cómo se crea
valor en una
CLIENTE
Comercialización Servicio
Investigacio
Producción empresa?
n+Desarrollo
y ventas al
cliente ¿Qué la
diferencia de
Actividades Primarias sus
competidores?
PRODUCTO O SERVICIO
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
de información Humanos de la
materiales organización
E
¿Cómo se
C crea valor
CLIENTE
Comercialización Servicio en una
I+D Producción
y ventas al
I empresa?
cliente
¿Qué la
Actividades Primarias C diferencia
S de sus
PRODUCTO O SERVICIO competido
C
res?
Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genéricos de formación
de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta
integración interdisciplinaria.
• Investigación y Desarrollo (R&D, en inglés): se ocupa del diseño
de los productos y de los procesos de producción. En las
empresas de servicios también emprenden aquellos, por ejemplo,
los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas
maneras de llevárselos a los clientes. La banca en línea y las
tarjetas de débito inteligentes son ejemplos de desarrollo de
nuevos productos.
• Producción La producción se ocupa de la creación de un bien o de
un servicio. Para los productos físicos, cuando se habla de
producción, generalmente se hace referencia a la manufactura.
Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo,
la “producción” típicamente se da cuando se proporciona el
servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un
préstamo a un cliente.
• La comercialización y ventas. Estas pueden crear valor a través
del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos
estos ayuden a crear una impresión favorable del producto de una
empresa en las mentes de los consumidores.
• Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo
posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles
después de que han comprado el producto.
Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a
través de la cadena de valor, desde la adquisición, hasta su producción y
distribución. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el
costo de creación de valor.
Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta
de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de
creación de valor. Asegura que la gente tenga capacitación, motivación y
compensación adecuadas para desempeñar sus tareas de creación de valor.
Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de
la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor: La
estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La
alta administración debe también considerarse como parte de la infraestructura
de la empresa. En realidad a través de un liderazgo efectivo, la alta
administración puede moldear la infraestructura de la empresa y a través de
ello, el desempeño de todas las otras actividades para la creación de valor que se
dan dentro de ella.
Sistemas de información: Se refiere a los sistemas electrónicos para administrar
inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender
las solicitudes de servicio de los clientes, etc.
Visión de la Satisfacción
Total
cadena de valor
en las
organizaciones Cliente
Externo
Actividades Primarias
Presta el Receptor de
servicio Necesidades
Desarrollo de
Plataforma
Negocios
I&D Operacional
(Marketing)
(producción)
EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIÓN Y C. S. C.
Cliente Interno
Recursos Adm. de
Jurídico Finanzas Infraestructura
Humanos materiales
(Informática)
Proveedores de Logística
(Actividades de apoyo)
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
ECONOMÍA DE ESCALA
CURVA DE APRENDIZAJE
• FABRICACIÓN FLEXIBLE
• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)
• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.
• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO
• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
COSTO
COSTO
ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE
PRODUCCIÓN TIEMPO 261

LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL
LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
FUNCIÓN DE CREA- TAREA BÁSICA

CIÓN DE VALOR
INFRAESTRUCTURA (1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA
COMPAÑÍA
(2) FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES.
FABRICACIÓN (1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE

EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS.
(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.
MARKETING (1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO

DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA
DE EXPERIENCIA.
(2) REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA
GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA.
ADMINISTRACIÓN DE (1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)

MATERIALES
I&D (1) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN.
(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.
RECURSOS HUMANOS (1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA

DESARROLLAR HABILIDADES.
(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.
(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.
2
INICIO 1
ENCARGADO
DE ALMACÉN
PROVEEDOR
DESPACHA ENVÍA MERCANCÍA RESALTA EN LA ORDEN DE
ORDEN DE A ZONA DE TRÁNSITO COMPRAS MAT. PENDIENTES
MATERIALES COMPRAS
AUX. DE ALMACÉN
ENCARGADO DE ALMACÉN
INGRESA DATOS NOTIFICA A COMPRAS
CHEQUEA MATERIALES
AL SISTEMA QUE EXISTE FALTANTE
EN CANTIDAD Y CALIDAD
VERIFICA CONTRA OR-

DEN DE COMPRAS EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR COMPRAS
ALGUN DPTO. NO
SI
CONFORME 1 SI AUX. DE ALMACÉN
SI
IDENTIFICA Y CODI-
NO NOTIFICA LLEGADA FICA EL MATERIAL
DE MATERIAL AL SOLICITANTE
HAY SI
2
FALTANTE
NO ENCARGADO DE ALMACEN ENTREGA DE

MATERIAL AL
NOTIFICA QUE EL MATERIAL SOLICITANTE UBICA MATERIAL
FIN
NO CUMPLE CON LA CALI SEGÚN CÓDIGO
DAD REQUERIDA
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy
importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del
producto en la que podrá cobrar un precio superior por su
producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores
en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más
importante concepto de administración de calidad lo encontramos
en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentración en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseño para fabricación fácil.
Eliminar barreras entre las funciones.
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compañías pueden adoptar varias medidas para la
innovación:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la
creatividad.
Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y
producción, para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administración de proyectos (definir actividades para
que luego se cumplan en el tiempo previsto).
Las empresas innovadoras de productos y servicios
tienen las siguientes características:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes
y ponen mucha atención a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnología
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del
personal para la innovación
4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado
a relaciones horizontales entre departamentos, como
se muestra en la siguiente figura.
AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE
Administrador
General
Desarrollo Necesidades de
Tecnológico Inv. & Des. MKT los clientes
Producción
LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones
* Capacidad actual de Marketing
* Necesidades del Cliente
maquinaria
* Planes de Capacidad Futura * Pronóstico de la demanda
* Programas de mantenimiento * Promociones
* Capacidades de * Relanzamientos
* Nuevos Productos
almacenamiento de Producto
terminado.
Compras
* Requerimiento PLANEACION Finanzas
de materiales * Costos
* Contratos con * KPI¨s
proveedores * GP Estimados.
* Disponibilidad de
materiales
Ingeniería - Desarrollo Ventas

* Nuevos productos
* Estimados
* Cambios en el diseño de
* Incentivos por productos.
productos
* Formulas y composición de
materiales
ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO
DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visión externa para la
creación de valor
Desarrolle una visión interna para la
entrega de valor (construir las
Habilidades distintivas)
Las firmas con las más altas utilidades
fueron aquellas con las destrezas de
gestión necesarias de la organización
para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las
discontinuidades y cambios en el
mercado
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIÓN
La mezcla de continuar VS Reformulación
REPLANTEAMIENTO
EVOLUTIVA (cambio de paradigma)
Innovación disruptiva
Innovación B
PENTIUM 4
Desempeño de producto y proceso
Desempeño de producto y proceso

(Cámaras Digitales)
innovación B
PENTIUM 3
Innovación A
Innovación A
(KODAK)
Horas- Hombre invertidas Horas- Hombre invertidas

COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIÓN
El dilema de continuar VS Reformulación
Desempeño de producto/servicio &
o
INNOVACIÓN B
nt
ie
m
ea
valor para el cliente
t
an
pl
Re olu t iva
Ev
INNOVACIÓN A
Tiempo
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN

COMPAQ
FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE
WINDOWS-INTEL
DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO

NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
DELL
FABRICACIÓN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE
VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA

MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS
AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
Ejemplo de innovación disruptiva

Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes
cualidades:
• Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en
exceso (porque la solución existente es más compleja
de lo que mucha gente requiere) o no atendida en
absoluto.
• Ofrecen productos o servicios que son más simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que
podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero
los usuarios consideran suficientemente buenos.
• Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el
modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por
tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el
servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compañía
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compañía.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas
necesidades
Personalización
Tiempo de respuesta
AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES
HUMANAS INFRAESTRUCTURA
Compromisos/Motivación SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Conocimiento/Experiencia GERENCIAL
LABORATORIOS
Formación/Profesional
Capacidad Gerencial
ECONÓMICAS TECNOLIGÍA
 Recursos Finacieros Tecnología de Punta
Inventarios Investigación y desarrollo
Activos  Procesos internos
CAPITULO 9
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS



Oportunidades FODA
Fortalezas y
Estrategia a
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Estrategia a

nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA
ORGANIZACION
Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que
tomar decisiones con respecto a:
1) Necesidades del cliente (Grupos de interés).
2) En base a las necesidades del cliente cuales son las
características del productos o servicio.
3) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer).
4) La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades
(habilidades distintivas)
Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia que se va
a seguir a nivel de negocios ya que suministran la fuente de
ventaja competitiva de una compañía sobre el resto de los
competidores y determinan como competirá en un
negocio o industria.
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL
PRODUCTO
1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden
satisfacer mediante las características de su producto o
servicio
2.Diferenciación del producto.- Es el proceso de crear una
ventaja competitiva al diseñar productos bienes y servicios
para satisfacer las necesidades del cliente.
3.Grupos de clientes y segmentación de mercados.- Es la
manera como una compañía decide agrupar a los clientes,
con base en diferencias importantes de sus necesidades o
preferencias con el propósito de generar una ventaja
competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son
diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden
diferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas.
Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos
principales grupos de clientes son las personas que los usan
con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son
informarles y cómodos. muchas veces, en cada grupo hay
subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad
aún más específica, como se muestra en la siguiente figura:
Cómo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado
Segmentos Subsegmentos
Mercado de mercado De mercado
Carrera
Calzado
deportivo
Ejercicios
Calzado aeróbicos
deportivo
Informal Caminata
cómodo
Tenis
4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales
una compañía trata de satisfacer las necesidades
individuales y de grupos, con el propósito de lograr
ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles
superiores y eficiencia, calidad, innovación y capacidad
de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la
estrategia de negocios, una organización debe decidir
como organizar y combinar sus habilidades, distintivas
para alcanzar una ventaja competitiva.
En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta

de valor única: un conjunto de necesidades que una
empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer.
Cuando se realiza el análisis de mercado, las siguientes
preguntas nos pueden ayudar también para la selección de
la estrategia competitiva a nivel de negocios:
Evaluar el mercado actual Evaluar el mercado futuro
Futuros ¿quiénes son nuestros ¿Qué clientes queremos

clientes clientes actuales y retener?
cómo están cambiando ¿qué clientes nuevos
sus preferencias e deberíamos tratar de atraer?
ingresos? ¿Cuáles son las características
de los clientes en los mercados
donde queremos entrar?
Futuros ¿Quiénes son nuestros ¿Qué proveedores queremos
proveedores proveedores actuales y mantener?
cómo están cambiando ¿Qué proveedores nuevos
sus tecnologías y deberíamos tratar de atraer?
oportunidades? ¿Cuáles son las características
de los proveedores que se
necesitarán para llevar a cabo
los nuevos planes?
Evaluar el mercado Evaluar el mercado futuro
actual
Futuros ¿Quiénes son nuestros ¿A qué competidores nos
competidores competidores actuales y enfrentaremos cuando nuestra
cómo están cambiando empresa entre a mercados
sus tecnologías y nuevos?
oportunidades? ¿A qué competidores nos
enfrentaremos a medida que las
empresas vayan desarrollando
productos sustitutos,,nuevos
procesos de producción, nuevos
tipos de transacciones y nuevas
combinaciones de productos,
servicios y transacciones?
Futuros ¿Cuáles son nuestros ¿Qué socios queremos mantener?
socios socios actuales y cómo ¿Qué nuevos socios deberíamos
evolucionan sus buscar entre clientes, proveedores
tecnologías y y fabricantes de productos
oportunidades? complementarios y sustitutos?
¿Qué nuevos socios deberíamos
atraer al entrar en mercados
nuevos y desarrollar productos
nuevos?
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
A NIVEL DE NEGOCIO
• Las siguientes estrategias genéricas competitivas:
è Liderazgo en costos
è Diferenciación y
è Concentración
• Estas estrategias se llaman genéricas porque

todos los negocios o industrias pueden seguirlas
independientemente de si son compañías
manufactureras, de servicios con o sin fines de
lucro.
Estrategia de liderazgo en costos
El líder en costos escoge un nivel bajo

de diferenciación de productos. El líder en costo
también ignora normalmente los diferentes
segmentos de mercado y posiciona su producto
para atraer al cliente promedio. El desarrollo de
habilidades distintivas en fabricación y
administración de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organizaciones que
quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el
líder en costo no puede renunciar a la diferenciación
del producto, so pena de perder mercado.
Estrategia de diferenciación
Consiste en lograr una ventaja competitiva al
crear un producto o servicio percibido por los
clientes por ser exclusivo de tal manera que sus
competidores no puedan imitarlo, significa que
la empresa puede establecer un precio superior,
considerablemente por encima del promedio
industrial y obtener utilidades superiores al
promedio. La diferenciación del producto puede
lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también
crean una barrera de entrada a otras empresas
que buscan ingresar a la industria.
Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de
concentración)
 Dirigida a atender las necesidades de un

grupo o segmento limitado de clientes; la
cual puede definirse geográficamente por
tipo de cliente o por segmento de la línea de
productos.
 Al seguir una estrategia de concentración, la
empresa se especializa de cierta manera. Una
estrategia de concentración proporciona la
oportunidad a un empresario de encontrar y luego
explotar un vacío en el mercado al desarrollar un
producto innovador del cual los clientes no pueden
prescindir.
MERCADO BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN
AMPLIO EN UN MERCADO EN UN MERCADO
AMPLIO AMPLIO
TAMAÑO DE
MERCADO
BAJO COSTO EN UN DIFERENCIACION EN
NICHO O SEGMENTO UN NICHO O
DE MERCADO SEGMENTO DE
MERCADO MERCADO
SEGMENTADO O
NICHO D MERCADO
BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y
TECNOLOGÍA
INDUSTRIA X MERCADO
MERCADO
AMPLIO
ESTRAT.
BAJO COSTO
E
R C DIFERENCIACIÓN
EMPRESA I MERCADO
C C CONCENTRACIÓN AMPLIO
S BAJO DIFERENCIACIÓN
C COSTO
NICHO O
SEGMENTO
Para Pensar estratégicamente M. Porter recomienda:
COMPETIR PARA COMPETIR PARA

SER EL MEJOR SER UNICO
El peor error al pensar estratégicamente es competir

con rivales en las mismas dimensiones
La estrategia define el enfoque distintivo de la

compañía y las habilidades y ventajas competitivas en
que se basará
ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
LIDERAZGO EN  Fuerte autoridad central; ligada al control de costos
BAJO COSTO  Procedimientos operativos estandarizados
 Tecnologías de manufactura fácil de usar
 Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución
 Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los
trabajadores
 Control frecuente mediante reportes detallados
DIFERENCIACION  Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una
fuerte coordinación entre departamentos
 Fomento a la innovación
 Impulso a la investigación básica
 Fuerte habilidades de marketing
 Sistema de recompensa a los empleados a la innovación
 Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico
CONCENTRACIÓN  Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un
objetivo estratégico específico
 Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con
el cliente
 Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
 Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL

DE NEGOCOS
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
INTRODUCCIÓN
 Las numerosas actividades involucradas en la creación, la
producción, la venta y la entrega de un producto o servicio
constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva. La
eficacia operativa, implica desarrollar esas actividades mejor que
los rivales, es decir, más rápido o con menos esfuerzo, menores
costos y menos defectos. Las compañías pueden beneficiarse
enormemente de la eficacia operativa. Desde el punto de vista
competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es
que las mejores practicas pueden ser copiadas fácilmente.
 A medidas de que todos los competidores según la misma industria
comienzan adaptarlas, la frontera de la entrega (de valor que es el
máximo valor que una compañía puede proporcionar a un costo
dado, contando para ello con la mejor tecnología posible y las
mejores habilidades y técnicas de gestión) se expanden,
reduciendo los costos y al mismo tiempo, mejorando el valor. Esta
competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa,
pero no presenta una mejora relativa para ninguna de los
involucrados en la competencia. Y, mientras más “benchmarking”
realicen las compañía, mayor será la convergencia operativa, es
decir, más difícil a distinguir una compañía de otra.
INTRODUCCIÓN
 Las diferencias en la eficacia operativa eran la fuente de

ventajas competitiva que los japoneses poseían frente a
compañías occidentales durante la década de los 80’s.
En este aspecto los japoneses superaban a sus
competidores que podrían ofrecer simultáneamente,
menor costo y mayor calidad.
 La competencia basada sólo en la eficacia operativa es
negativa para todos los involucrados y conducen a
guerras corrosivas que sólo pueden ser detenidas
limitando la competencia. Las consecuencias son una
competencia cuya suma es nula; precios estáticos o
decrecientes y presiones en los costos que disminuyen
la capacidad de las compañías para invertir a largo
plazo.
INTRODUCCIÓN
 Tanto la eficacia operativa como la estrategia son

esenciales para un desempeño superior, el que, después
de todo sigue siendo la principal meta de cualquier
empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma
manera. La clave del problema reside en distinguir entre
eficacia operativa y estrategia.
 La eficacia operativa implica superar el desempeño de
los competidores en la ejecución de actividades
similares. La eficacia operativa no se limita a la mera
eficiencia, abarca cualquier practica que permita que
una compañía utilice mejor sus insumos; por ejemplo,
mediante la disminución de las deficiencias de los
productos o el más rápido desarrollos de mejores
productos.
INTRODUCCIÓN
 Por el contrario, la estrategia (o estrategia competitivo

posicionamiento estratégico) tiene que ver con ser
distinto a los rivales. Implica la elección totalmente
consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo
sea proporcionar una mezcla única de valor. La esencia
de la estrategia reside en alinear las actividades
orientadas a cumplir la propuesta de valor al grupo de
cliente objetivo.
Alcanzar desempeño superior implica:
El mejoramiento de la eficacia operativa no es estrategia
Posicionamiento
Eficacia operativa estratégico
 Estrategia es lograr un
posicionamiento único y
 Asimilar, alcanzar y
sustentable, difícil de
superar las mejores
copiar por los rivales
prácticas
 desarrollar actividades
 Hacer mejor lo mismo diferentes a los rivales para
alcanzar un propósito
diferente
 El posicionamiento competitivo trata de lograr una ventaja
competitiva sustentable preservando aquellos aspectos
que distinguen a una compañía. Esto significa
desarrollando actividades distintas a las desarrolladas por
los demás o desarrollar actividades similares de manera
diferente.
 Un modelo de negocios exitoso es el resultado de la forma
en que una compañía formula y ejecuta un conjunto de
estrategias empresariales para que se ajuste a sus
opciones de diferenciación, costos y fijación de precios.
 El modelo de negocios representa la manera en que los
administradores configuran la cadena de valor de la
empresa por medio de la estrategia, así como las
inversiones que hacen para sostener la configuración, de
manera que puedan adquirir las habilidades distintivas
necesarias para alcanzar la eficiencia, calidad, innovación
y capacidad de satisfacer al cliente que requieren para
mantener su posición diferenciada o de bajo costo, con lo
que se consigue una ventaja competitiva y se obtiene una
rentabilidad mayor.
 En la siguiente figura se representa la forma de reunir los
aspectos implicados en el desarrollo de un modelo exitoso
 En la figura, los ejes vertical y horizontal representan,

respectivamente, la decisiones de los administradores
para posicionar sus productos o servicios de la
compañía.
 La curva que conecta los ejes representa la frontera de
creación de valor, es decir, la cantidad máxima de valor
que pueden ofrecer los productos o servicios de
diferentes compañías en una industria con distintos
modelos de negocios. En otras palabras las compañías
ubicadas en la frontera de valor son las que tienen los
modelos de negocios más exitosos en una industria en
particular.
Posicionamiento competitivo y frontera de la creación de valor
Alta
ión
cia o
len m
vac
Diferenciación
ce co
(costos mayores/ ra te
Inno
ex ad
Precios mayores) a
p ien
lid
ad cl
Ca
c i d al
p a cer
a
C isfa
t
sa
Valor o
com
entregado i d ad idad
l
Ca fiabil
al
con
comprador
f i ci encia
E
Baja
Liderazgo en costos
Altos Bajos
(costos bajos/Precios bajos
Posicionamiento competitivo y frontera de la creación de valor
Alta
Diferenciación
(costos mayores/ Diferenciadores
Precios mayores) enfocados
Diferenciadores
Diferenciadores
enfocados
Valor
entregado Líderes en costos
al enfocados
comprador
Líderes en costos
Líderes en costos
enfocados
Baja
Liderazgo en costos
Altos Bajos
DINÁMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
 Para entender por qué algunas compañías se desempeñan
mejor que otras y por qué el desempeño cambia con el
tiempo, es necesario comprender la dinámica de
posicionamiento del modelo de negocios de una
compañía, de modo que pueda competir con éxito en el
largo plazo.
 En la mitad de la frontera de creación de valor están los
diferenciadores amplios, compañías que han desarrollado
estrategias de negocios para mejorar simultáneamente su
diferenciación y su estructura de costos.
 A medida que las empresas mejoran sus prácticas, tanto
en reducción de costos como el la diferenciación, estas
desplazan hacia la derecha la frontera de creación de valor,
como es el caso de la empresa Toyota que ha aplicado un
modelo de negocios basado en diferenciación amplia y
continuamente ha reducido su estructura de costos, como
se muestra en la siguiente figura:
DINÁMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
Alta Porche
Diferenciación
V2
(costos mayores/
Precios mayores)
Toyota
Jaguar
V1
Valor GM
entregado
al
Vo
comprador
Porche
Jaguar
GM
Toyota
Baja Vo V1 V2
Liderazgo en costos
Altos Bajos
Para encontrar el Posicionamiento estratégico
 Encuentre una propuesta de valor nueva y original

 Establezca una segmentación creativa
 Defina los trade off acorde a la propuesta de valor
 Reinvente la cadena de valor
 Anticípese a la dinámica de la industria
 Estrategias exitosas involucra un entendimiento

profundo de la estrategia esencial que es mejorada y
expandida con el tiempo
Posicionamiento estratégico
Southwest airlines
Propuesta de valor Actividades distintivas
 Precio del pasaje muy bajo  Servicio a pasajeros limitado

 Salidas frecuentes y confiables  Un solo tipo de avión
 Rutas directas entre ciudades  Gran utilización de la flota aérea
medias y aeropuertos
secundarios, trayectos breves.  Operaciones de embarque y
desembarque en 15 minutos
 Personal de embarque y
desembarque muy reducido y
productivo
 Elevadas compensaciones a los
empleados
 Participación accionaria de los
empleados
 Fuerte liderazgo estratégico, cultura
organizacional y trabajo en equipo
Tradeoff (compensaciones) estratégicas
Southwest airlines
Propuesta de valor Tradeoffs
 Precio del pasaje muy bajo  Servicio limitado a pasajeros: No hay

 Salidas frecuentes y confiables comidas a bordo, no hay asientos
numerados, uso limitado de agentes de
 Rutas directas entre ciudades viaje, sin transferencia de equipaje, sin
medias y aeropuertos conexiones a otras aerolíneas,
secundarios, trayectos breves. máquinas automáticas para venta de
pasajes
Reinventando la cadena de valor
Empresa Rent-A-Car
Propuesta de valor Actividades distintivas
 Servicio de alquiler de vehículos  Numerosas oficinas pequeñas y baratas

a conductores que tienen
 Horario de atención sólo durante el día
reparando el vehículo o que
necesitan un extra vehículo a un  La entrega del vehículo puede ser a
domicilio, o en las oficina de la empresa o en
precio bajo (30% más bajo que
el lugar que designe el cliente
los precios del aeropuerto)
 Adquirir vehículos nuevos, favoreciendo
aquellos modelos que van a ser
descontinuados
 Contratar estudiantes  Mantener los vehículos en uso seis meses
universitarios para más que los vehículos de la competencia
encargarse de las relaciones  Las reservaciones se pueden realizar desde
y servicio al cliente. el domicilio
 Emplear un sistema de  Utilizar publicidad vial, limitando la
computación altamente televisión
sofisticado para el control y  Mantener fuertes relaciones con
seguimiento de las concesionarias de vehículos, talleres de
operaciones reparación y ajustadores de seguros
 La ventaja competitiva de una empresa reside en la
cadena de valor. La estrategia se manifiesta en cómo
las actividades de la cadena de valor están
configuradas y conectadas entre si
 Existen diferentes maneras de configurar la cadena de
valor en una misma industria.
Fundamentos económicos de la competencia
 El desempeño económico de la empresa resulta de

dos aspectos distintos
Estructura de Posicionamiento
estratégico dentro de
la industria la industria
 Aspectos atractivos  Ventaja competitiva

de la industria sustentable
 El pensamiento estratégico debe incluir estos dos

aspectos
 La empresas deben enfocarse no solamente de la
situación de la industria sino también de su
posicionamiento competitivo
ESTRATEGIAS PARA COMBATIR A RIVALES DE BAJO COSTO*
Las empresas tienen solo tres opciones:

atacar, coexistir con dificultad o convertirse
también en jugadores de bajo costo. Ninguna
de ellas es fácil, pero el marco correcto puede
ayudarle a aprender qué estrategia tiene más
posibilidades de funcionar
*Arvard Bussiness Review Dic. 2006

MARCO PARA RESPONDER A LOS RIVALES DE BAJO COSTO
Cuando un jugador de bajo costo ingresa a su sector:
Pregunte Vigile pero no

¿ Me quitará este rival
NO se enfrente al
algunos de mis consumidores nuevo rival
actuales o futuros?
SI
No lance una guerra de precios.
Aumente la diferenciación de
sus productos, utilizando
una combinación de tácticas
Pregunte Pregunte Comience a vender soluciones

NO
Si lanzo un negocio de bajo O transforme su empresa
¿ Existen suficientes NO En un jugador de bajo costo
costo, ¿ generará sinergias con
consumidores dispuestos
mi negocio existente?
a pagar más por los
beneficios que ofrezco?
SI
SI Intensifique la diferenciación
Intensifique la diferenciación ofreciendo más beneficios. Con el
ofreciendo más beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa
tiempo, reestructure su empresa Para reducir el precio de los
Para reducir el precio de los Beneficios que ofrece
Beneficios que ofrece
¿QUE ES ESTRATEGIA?
la determinación de las metas y objetivos básicos a largo
plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de
acción y la distribución de recursos necesarios para lograr
éstos propósitos. ( A. chandler, 1962, harvard university)
definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University
las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a
circunstancias no previstas esto se refiere a que:
la estrategia es más de lo que una empresa intenta o
planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo.
estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.
Una estrategia es un conjunto de acciones

estructuradas que los administradores adoptan para
mejorar el desempeño de la compañía
313
• DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD
UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES:
 COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
 ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO
SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL
DE IMITAR POR LOS RIVALES.
ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS”
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES
DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS
RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.
En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta
de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante

la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la
organización puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organización,

independientemente de su tamaño, es la alineación de los
empleados y los procesos con la estrategia. Las
organizaciones se benefician cuando todos sus empleados
entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario
• La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que
conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor”
que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de
negocios con la que se va a competir.
• La proposición de valor describe una mezcla única de producto,
precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes.
Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la
estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia.
• Una proposición de valor claramente expresada proporciona el
objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los
procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
• Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su
decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la
proposición de valor ofrecida por la empresa.
• Es importante identificar claramente quienes son los clientes
escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave
de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes
como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y
rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
• La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca,
también debe describir cómo alcanzarlos.
¿Qué características tiene una estrategia
competitiva exitosa?
 Posee una propuesta de valor única

comparada con otras organizaciones
 Cuenta con una cadena de valor distintiva
ajustada a la propuesta de valor
 Establecimiento claro de los “tradeoff” y
selección de lo que no hay que hacer
 Las actividades de la cadena de valor son
coherentes y se refuerzan entre si
 Mejoramiento contínuo para reforzar la
estrategia
VALOR PARA
EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA FINANCIERA
CRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA
PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO PERPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS
MAPA ESTRATÉGICO
Capítulo 10
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de

mando integral) como herramienta de
ejecución de la estrategia


Oportunidades FODA
Fortalezas y
Estrategia a

nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral)
como herramienta de ejecución de la estrategia
• El BSC establece el marco para describir estrategias
destinadas a crear valor. La estrategia de una organización
describe de qué forma intenta crear valor para sus
accionistas y clientes (Usuarios).
• Si el activo intangible de una organización representa más
del 75 por ciento de su valor, entonces la formulación y
ejecución de su estrategia requiere que se contemple
explícitamente la movilización y alineación de los activos
intangibles.
• La aplicación del BSC empieza con la estrategia ya
diseñada y formulada en la etapa de formulación de la
estrategia en el proceso de administración estratégica. A
partir de ésta base, se desarrolla el marco general para
describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se
llama “Mapa Estratégico”, el cual representa una
estructura lógica y completa para describir una estrategia.
Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando
integral y es la segunda herramienta del BSC y representa
la base fundamental de un nuevo sistema de ejecución de
la estrategia.
HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC
1. EL MAPA ESTRATÉGICO proporciona el marco visual
para integrar los objetivos y estrategia de la empresa
en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard.
Los mapas estratégicos proporcionan los cimientos
para construir los cuadros de mando integrales
vinculados a la estrategia de una organización.
2. LA MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO)
Sirve para monitorear a través de indicadores
financieros y no financieros, el alcance de las metas,
por medio de inductores y planes de acción
3. ELABORACIÓN DEL “SOFTWARE” del plan
estratégico y el cuadro de mando para tener en
tiempo real la información que permita a los
miembros de la alta dirección la toma oportuna de
decisiones.
¿Qué beneficios proporciona el Balanced Scorecard?
 El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a

superar los siguientes aspectos claves:
 1. Facilita la descripción y comunicación de la
estrategia.
 2. Establece los mecanismos para medir eficazmente el
trabajo que realiza la empresa.
 3. Interrelaciona los activos intangibles que crean valor
a largo plazo para la empresa con los resultados
tangibles (financieros) para los accionistas.
 4. Facilita el control y seguimiento de la puesta en
marcha o implementación de la estrategia.
 5. Promueve el consenso y el compromiso en el equipo
de gerencia
¿Qué beneficios proporciona el Balanced Scorecard?
6. Traduce la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a
comunicar la estrategia a toda la organización
7. Proporciona una metodología para alinear los objetivos e
iniciativas de toda la organización- alineamiento vertical y
sincronización horizontal
8. Integra los procesos de planeación estratégica y de
ejecución.
9. Sirve de marco para el diseño e implementación de sistemas
de evaluación del personal y compensación basada en el
desempeño.
10. Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital.
11. Proporciona la información para el control estratégico y el
control operacional
12. Mejora la efectividad gerencial y la toma de decisiones.
13. Ayuda a identificar y a esclarecer las interrelaciones entre
los parámetros claves del desempeño de la organización.
El Balanced Scorecard también proporciona:
 Enfoque: Esclarecimiento de la estrategia de la
organización y concentración de esfuerzo en el logro de
la visión y los objetivos estratégicos
 Alineamiento: Coordinación y reforzamiento mutuo
de todos los componentes de la organización y los
procesos hacia la ejecución de la estrategia.
 Aprendizaje: Mejor entendimiento del negocio, de su
estrategia y de las relaciones de causa-efecto del
desempeño.
 ¿ Qué desventaja presenta el Balanced Scorecard? El diseño e
implementación del Balanced Scorecard es un proceso que consume
tiempo al principio
 ¿Cuándo no es aconsejable utilizar el BSC?
1) Cuando la organización está en crisis, en ese caso es
aconsejable manejarse con planes emergentes;
2) Cuando la organización está operando en un ambiente
turbulento, bajo tales circunstancias, utilizando unos pocos
indicadores de desempeño que refleje los cambios rápidos que se den
en la organización.
EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
Movilizar el cambio a través

del liderazgo ejecutivo
Luego de que la estrategia es
formulada, el proceso de
ejecución de la estrategia Traducir la estrategia a
contiene los siguientes Términos operacionales
pasos:
Alinear la organización a la
estrategia
Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un
proceso continuo
EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
1.-Movilizar el cambio a través 1. Los líderes conducen

del liderazgo ejecutivo la ejecución de la
estrategia.
2. Los ejecutivos dan
Traducir la estrategia a lugar para el cambio.
Términos operacionales 3. Existe una estrategia
bien articulada.
4. Los líderes refuerzan
Alinear la organización a la las prioridades
estrategia estratégicas.
5. Se establece la oficina
de la administración
de la estrategia.
Trabajo de todos
proceso continuo
EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC
1.-Movilizar el cambio a través

1. Traducir la estrategia a
un mapa estratégico
2. Traducir la estrategia a 2. La estrategia descrita en
Términos operacionales el Balanced Scorecard
3. Objetivos identificados
para todas las medidas.
4. Iniciativas estratégicas
estrategia
racionalizadas.
5. Responsabilidades
asignadas.
Trabajo de todos
proceso continuo

Términos operacionales 1. Defina los temas
estratégicos de la
empresa
Alinear la organización a la 2. Los cuadros de
estrategia mando guían a los
proveedores y/o
Convertir la estrategia en el clientes
Trabajo de todos 3. Los cuadros de
mando alinean a la
Junta de Directores
proceso continuo

Términos operacionales
1. Crear compromiso con

la estrategia
estrategia 2. Metas personales
alineadas
3. Incentivos personales
Convertir la estrategia en el alineados
Trabajo de todos 4. Desarrollo de
competencias alineados
proceso continuo
• Administración de recursos y
1.-Movilizar el cambio a través Capacidades
del liderazgo ejecutivo El presupuesto está vinculado a la
estrategia.
Planeamiento para RR. HH./TICS
2. Traducir la estrategia a vinculado a la estrategia
Términos operacionales El portafolio de iniciativas
estratégicas vinculadas a los
asuntos estratégicos
Mejora de procesos vinculados a la
estrategia.
Compartir las mejores prácticas
estrategia adoptadas
• Administración de procesos clave
• Aprendizaje y control
Convertir la estrategia en el Estrategia revisada y adaptada
Trabajo de todos regularmente
Estrategia de datos y guías analíticas
proceso continuo
PERSPECTIVAS DEL BSC
• El BSC, integra los indicadores financieros y
recursos tangibles con los indicadores
intangibles de la organización en una
perspectiva futura y contemplan la actuación
de la organización desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la
de los procesos internos, y la de los
recursos y capacidades. Estas cuatro
perspectivas proporcionan la estructura
necesaria para el BSC como se muestra en la
siguiente figura.
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
Perspectiva ¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas

Financiera con respecto al desempeño financiero y la visión de la empresa?
Para llegar a nuestros objetivos financieros,
Perspectiva ¿ cuál es nuestra propuesta de valor para satisfacer las
del cliente necesidades de nuestros clientes?
¿cómo creamos valor para nuestros clientes?
Perspectiva de ¿en qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a

los procesos nuestros clientes?
internos
CAPITAL HUMANO
¿cómo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,
Perspectiva de
los Recursos y CAPITAL ORGANIZACIONAL
Capacidades los sistemas y la cultura para mejorar los procesos críticos?
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Desempeño superior
 El valor para el accionista se refiere al

rendimiento que obtienen los accionistas por la
compra de acciones de una compañía el cual se
manifiesta por la rentabilidad
 Una forma de medir la rentabilidad de una
compañía es mediante el rendimiento que se
obtiene por el capital invertido en la empresa. El
rendimiento del capital invertido o “Return on
Invested Capital” (ROIC por sus siglas en inglés)
que gana una compañía se define como la
utilidad neta del capital invertido en la empresa
(utilidad/capital invertido). Por su parte la utilidad
neta es el ingreso neto después de impuestos.
Desempeño superior
 El capital de riesgo es aquel que una compañía no

puede recuperar si fracasa o quiebra.
 Maximizar el valor para el accionista es el objetivo
principal de las compañías que generan utilidades. En
conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las
utilidades son los principales impulsores del valor
para el accionista como se muestra en la siguiente
figura.
Desempeño superior
Valor para el accionista
Rentabilidad Crecimiento de las utilidades
Misión y Visión
Estrategia
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Establecer correctamente los objetivos financieros
El pensamiento estratégico empieza con el

establecimiento de objetivos estratégicos financieros
apropiados para la empresa
 El objetivo fundamental de una empresa es maximizar

el retorno sobre la inversión en el largo plazo
 El crecimiento es bueno sólo si un adecuado
crecimiento en el ROIC es alcanzado y sostenido
 El establecimiento de rentabilidades o metas de
crecimiento irreales puede arruinar la estrategia
La ventaja competitiva de una empresa se sustenta en la
cadena de valor, la estrategia se manifiesta en cómo se
configuran y se conectan entre si las actividades de la
cadena de valor en una relación de causa y efecto
 Existen diferentes maneras de configurar la cadena de

valor en una misma industria
 Las empresas en su mayoría se administran exclusivamente
por indicadores financieros, descuidando los verdaderos
“impulsores” de estos resultados, es decir, los inductores.
 Los inductores permiten medir como las organizaciones crean
valor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas
y la forma como deben potenciar sus recursos, a través de sus
activos tangibles e intangibles
Indicadores de resultado
Ventas, Utilidades......Etc.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Y
DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Inductores Inductores:
Nivel de Compromiso,
Competencias, Clima Laboral,
Tecnología, TIC¨s, sistema de
recompensas, etc..
Perspectiva Financiera: Esta perspectiva está particularmente centrada en
la creación de valor para el accionista. Es una perspectiva de resultados. Los
objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los
rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generación del
flujo de caja etc. Sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas
las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas
seleccionadas deberá formar parte de un eslabón de relaciones de causa-
efecto con las otras perspectivas que culmina en la mejora del desempeño
financiero.
Agregar valor para el accionista
INCREMENTAR VENTAS
REDUCIR COSTOS Y GASTOS, USAR EFICIENTEMENTE LOS ACTIVOS
INCREMENTAR LIQUIDEZ
INCREMENTAR LA UTILIDAD
Perspectiva del Cliente: Define la propuesta de valor para
los segmentos de determinados clientes y de mercado donde
se va a competir. Evalúa las necesidades de los clientes, como
su satisfacción, lealtad etc. Debe incluir también indicadores de
valor entregado que la empresa aporta los clientes. Elegir la
propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la
estrategia.
MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MEJORAR TIEMPO DE RESPUESTA Y ENTREGA PUNTUAL
ENTREGA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INNOVADORES
INCREMENTAR FIDELIDAD
FORTALECER POSICIONAMIENTO
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos
críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos
permiten a al empresa:
• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes y
• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas
• Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que
tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de
los objetivos financieros de una organización.
OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS
Incrementar valor al cliente

Construir el negocio
Desarrollar nuevos productos Mejorar calidad en el servicio
Realizar alianzas Diversificar productos
Implantar SGC
Realizar Investigación del

mercado
OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS
Lograr excelencia Ser un buen ciudadano

operativa
Mejorar la calidad de productos
Implementar el SGE
Mejorar la eficiencia
Optimizar costos
Perspectiva de los recursos y capacidades:Los recursos y capacidades de una
organización serán vinculados a la capacitación de los empleados, a potenciar los sistemas
y tecnologías de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.
Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan
en tres categorías:
• CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos
requerida para apoyar la estrategia.
• CAPITAL DE LA INFORMACIÓN La disponibilidad de sistemas de información, redes e
infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
• CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el
proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia
CAPITAL DE INFORMACIÓN
CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL
(TIC’s)
• Habilidades • Sistemas • Cultura

• Capacitación • Bases de datos • Clima laboral
• Conocimientos para • Redes • Liderazgo
apoyar la estrategia de la • Trabajo en equipo
organización • Alineación de incentivos de los
empleados con la estrategia
Desarrollar la capacidad de gestión
MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
MEJORAR EL CLIMA LABORAL
ADECUAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
ALINEAR LOS EMPLEADOS A LA ESTRATEGIA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS A
LAS PERSPECTIVAS DEL BSC
UBICACIÓN EN LA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA
PF PC PPI PRC
INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS X
MEJORAR LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO X
REDUCIR COSTOS Y GASTOS X
GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS X
MEJORAR CLIMA LABORAL X
MEJORAR LA PERCEPCIÓN DE IMAGEN X
FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS X
MAXIMIZAR LA SATISAFACCIÓN DEL CLIENTE X
INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DE MERCADO X

REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS X
MEJORAR INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA X
Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la
visión, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios
de la organización.
El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia
a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los
indicadores representan un equilibrio entre los indicadores
para los accionistas y clientes y los indicadores de los
procesos críticos internos y los indicadores de los recursos
y capacidades.
El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un
mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia,
no para la formulación de la misma. El BSC proporciona
un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos,
medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la
puesta en práctica de esa estrategia durante su
implementación.
El BSC pone énfasis en los indicadores financieros y no
financieros que deben formar parte del sistema de
información para empleados en todos los niveles de la
organización.
Creación del mapa estratégico desde la perspectiva financiera
Las empresas tiene dos estrategias básicas internas

para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento
y la productividad
Crear más valor para los accionistas
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos
E C I CSC
Mejorar la estructura Utilización de Nuevas fuentes Aumentar el valor
de costos activos de ingreso Del cliente
EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIÓN
Visión y
Estrategia de Misión Estrategia de
productividad crecimiento
Objetivos
Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CSC
Perspectiva de
los procesos
internos
CAPITAL HUMANO
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL
RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS
DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO
Se logran resultados
En el mediano y largo ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
plazo PRESUPUESTO
GENERAL
Se logran resultados ESTRATEGIA DE EFICIENCIA
En el corto plazo
Los Procesos Internos generan Valor en distintos Horizontes de Tiempo
Valor para el
Accionista
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

Administración Administración Innovación Legales y
de Operaciones de Clientes Sociales
de corto alcance de mediano de largo alcance

1-2 años alcance 3-5 años
2-3 años
Valor para
el
Accionista
($)
1 2 3 4 5
Tiempo (años)
• Las cuatro perspectivas del cuadro de mando
permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo
• El cuadro de mando integral proporciona una
estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la
estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los
empleados sobre los causantes del éxito actual y
futuro de la organización. Sirve también para
coordinar y alinear las iniciativas individuales de los
diferentes departamentos de la organización a fin de
conseguir un objetivo común.
• El BSC es una representación de la visión compartida
de la organización. Los objetivos e indicadores del
cuadro de mando integral aclaran y comunican esta
visión a fin de movilizar y enfocar la organización. El
BSC también vincula los logros individuales con los
objetivos de la organización. El modelo de visión
compartida, estructurado alrededor del BSC,
proporciona el primer elemento para un proceso de
formación estratégica.
EL MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico además de integrar los objetivos y
estrategia del plan estratégico, indica las relaciones de
causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la
perspectiva del cliente y financiera con un desempeño
sobresaliente en los procesos internos fundamentales:
gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación y
procesos reguladores sociales.
Estos procesos críticos crean y entregan la propuesta de
valor de la organización a los clientes objetivo y también
promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la
organización en la perspectiva financiera. Además, el mapa
estratégico identifica las capacidades específicas en los
activos intangibles de la organización: capital humano,
capital de información y capital organizacional, que se
requieren para obtener un desempeño excepcional en los
procesos internos críticos.
El proceso de construir el cuadro de mando integral
comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo
la estrategia desde la perspectiva de accionistas y
clientes
Alinear a toda la organización detrás de un objetivo

común es un gran desafío para cualquier ejecutivo
Alinear significa encausar a toda una organización en

una única dirección estratégica con el propósito de que
el valor que se genere por la interacción sea mayor que
la suma de las partes
En el proceso de alineación se plantean dos fuentes de
creación de valor: La que proviene del cliente y la que
proviene de la misma organización. En el primer caso, el
foco es el cliente y la atención está puesta en cómo
generar y entregar una propuesta de valor única y
alineada con las expectativas del mercado (grupos de
interés). El segundo caso, el foco está puesto en
desarrollar y optimizar el potencial de la misma
organización a través de compartir clientes para generar
un mayor valor unitario, integrar los procesos para
generar economías de escala, compartir servicios para
optimizar los costos, desarrollar y compartir activos
intangibles para maximizar su potencial.
VISIÓN Y ESTRATEGIA Para alcanzar la visión, ¿Con
qué estrategia voy a DEFINICIÓN DE LAS RELACIONES
competir? CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA
Si tenemos OBJ IND. MET. INICI. ¿Cuáles son los objetivos financieros
éxito de crecimiento y productividad
¿Cómo nos
verán
¿Quiénes son los clientes escogidos que generarán
Nuestros
crecimientos de ingresos y una mezcla más
Accionistas? PERSPECTIVA DEL CLIENTE
rentable de productos y servicios?
Para alcanzar
OBJ IND. MET. INICI. ¿Cuál es la propuesta de valor para los clientes?
mi visión
¿cómo deben PERSPECTIVA INTERNA
Verme mis OBJ IND. MET. INICI.
Clientes? Para satisfacer
A mis clientes
¿en qué proce
sos debemos
Diseño de productos, desarrollo de Destacar?
mercados, ventas, servicios,
operaciones y logística
PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.
Para alcanzarOBJ IND. MET. INICI.
Mi visión ¿ que
¿Qué infraestructura de la organización, habilidades,
Recursos y
capacidades, conocimientos de los empleados, la Capacidades
tecnología que usan y el clima en el que trabajan Debo
desarrollar?
EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
Perspectiva financiera
Define la cadena lógica por Valor a largo plazo
La que los activos Para los accionistas
Intangibles se transformarán
En valor tangible Productividad Crecimiento de ingresos
Perspectiva del cliente Atributos producto/servicio Relación Imagen

Aclara la condiciones que
Crearán valor para el
precio calidad tiempo Asociación Marca
cliente
Perspectiva de los
procesos internos
Procesos de creación
De valor, define los Gestionar
Procesos que Gestionar Gestionar Gestionar procesos
Transformarán los activos operaciones clientes innovación Reguladores
Intangibles en resultados Y sociales
Financieros y para
clientes
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades + Capital de la + Capital Organizacion
Capital Humano
Define los activos información
Intangibles alineados e
integrados para crear
valor
Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de
valor para una empresa
VISION MISION
ESTRATEGIA
Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán

nuestros accionistas?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo
debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a nuestros clientes,
¿En qué procesos debemos
destacarnos?
PERSPECTIVA DE LOS
Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo
debe aprender y mejorar nuestra
organización?
Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor
para una organización gubernamental o sin fines de lucro
• La misión de estas organizaciones, igual que en el
modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las
necesidades de sus clientes objetivo o grupos de
interés.
• La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido
una consideración más cuidadosa de los clientes. Los
grupos de interés externos (clientes), pueden ser
elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos
de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva
la prestación efectiva de servicios a los clientes explica
la existencia de la mayoría de las organizaciones
públicas y no lucrativas.
• La perspectiva financiera también puede aparecer en la
parte superior de los mapas estratégicos, próxima a
perspectiva del cliente, para señalar la importancia de
satisfacer a los donantes y ciudadanos que
proporcionan los fondos para los servicios que presta la
organización.
Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor
para una organización gubernamental o sin fines de lucro
VISION MISION
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL

FINANCIERA CLIENTE
Si tenemos éxito Para alcanzar nuestra
¿Cómo nos verán visión, ¿Cómo debemos
nuestros presentarnos ante nuestros
contribuyentes o clientes y grupos de
donantes? interés?
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a nuestros
clientes donantes financieros,
¿En que procesos debemos
destacarnos?
PERSPECTIVA DE LOS
Para alcanzar nuestra visión,
¿Cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?
El BSC es un proceso MISIÓN
Continuo que describe ¿por qué existimos?
lo que es el valor y
VALORES
Cómo se crea ¿Qué es importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de acción
PROCESOS
¿Qué necesitamos hacer?
PERSONAS
Cultura, liderazgo, alineación, trabajo en equipo
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Colaboradores
Clientes Accionistas Procesos eficientes Motivados y
satisfechos satisfechos Y eficaces capacitados
LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y

el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar
las cuatro perspectivas de un BSC.
El BSC es más que un conjunto de indicadores o factores

clave de éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en
un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido
deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas,
que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la

empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital
empleado, las relaciones causa y efecto entre las
perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente
figura:
RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC
Perspectiva Mantener el rendimiento

El inductor de éste resultado
Financiera Sobre el capital
puede ser
empleado
Perspectiva Mantener la fidelidad ¿cómo conseguirá la organización

del cliente Del cliente La fidelidad de los clientes?
Entrega puntual
de pedidos ¿En qué procesos internos debe
Perspectiva de sobresalir la empresa?
los procesos
internos
Reducir el tiempo ¿De qué forma se puede mejorar
Mejorar la calidad
de los procesos La calidad y reducir los tiempos de
del proceso
operativos Los procesos?
Perspectiva de Entrenando y mejorando

los Recursos y las habilidades de los
Capacidades empleados
• Los mapas estratégicos y los cuadros de mando
proporcionan los vínculos y los indicadores de las
relaciones causa-efecto en una organización.
• El cuadro de mando integral permite que los recursos y
capacidades ya existentes en la organización se
combinen para crear valor a largo plazo.
• Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto en
los mapas estratégicos muestran la transformación de
los activos intangibles en resultados tangibles
(financieros). Los activos intangibles, generalmente no
tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de
formar parte de estrategias coherentes y vinculadas
entre si.
• La propuesta de valor describe el contexto en que unos
activos intangibles como por ejemplo empleados con
formación y motivados y servicio de información al
cliente, se transforman en resultados tangibles como
retención de los clientes, ingresos por nuevos
productos y servicios o algún otro beneficio.
• El mapa estratégico y su correspondiente programa de
medición del cuadro de mando integral proporcionan una
herramienta para describir cómo crear valor para el
accionista a partir de activos intangibles. Los mapas
estratégicos y los cuadro de mando constituyen la
tecnología que permite medir la gestión en una economía
basada en el conocimiento.
• Al traducir su estrategia a la arquitectura lógica de un
mapa estratégico y un cuadro de mando integral, las
organizaciones crean una referencia común y
comprensible para la totalidad de sus departamentos y
empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el
trabajo diario de todos
• El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades
sobre qué procesos son mas vitales para la estrategia.
• Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de
forma coordinada en toda la organización para asegurarse
que el todo exceda a la suma de las partes.
• Con el cuadro de mando integral los directivos pueden
medir de qué manera las unidades funcionales crean valor
para los clientes actuales y futuros.
• Al diseñar un cuadro de mando, una organización debe
medir los pocos parámetros clave que representan su
estrategia para la creación de valor a largo plazo. El cuadro
de mando no intenta “valorar” los activos intangibles de
una empresa, Los mide, pero en unidades que no son
dinero (dólares). De este modo, el cuadro de mando
integral puede usar mapas estratégicos y relaciones de
causa-efecto para describir la forma en que los activos
intangibles se movilizan y combinan con otros activos,
tanto tangibles como intangibles, para alcanzar
proporciones de valor válidas para el cliente y los
resultados financieros deseados.
• En la economía del conocimiento de hoy, el valor
sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de
activos intangibles, como las habilidades y conocimientos
de los trabajadores, la tecnología de la información que
respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus
clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta
la innovación, la solución de problemas y las mejoras.
Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología
rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados
financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los
activos intangibles afectan a los resultados financieros a
través de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos
o tres etapas intermedias, por ejemplo:
Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos
y márgenes
Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor

fidelidad del cliente
Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor

satisfacción del cliente
Las inversiones en formación de personal llevan a

mejoras en la calidad del servicio
LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
En la siguiente figura hay preguntas adicionales que le
pueden ayudar a desarrollar sus relaciones causa-efecto
¿Los objetivos e indicadores financieros describen cómo

Perspectiva daremos satisfacción a las expectativas que los accionistas
Financiera tienen de nuestra empresa?
¿Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la
Perspectiva propuesta de valor que seguiremos para alcanzar nuestra
del cliente metas financieras?
 ¿Hemos identificado los procesos internos clave en los que
Perspectiva de debemos destacar para cumplir con las expectativas
los procesos financieras y la de los clientes?
internos  ¿Alcanzar estos indicadores significará obtener mejores
resultados financieros y de clientes?
Perspectiva de ¿Los objetivos e indicadores de los recursos y capacidades y

crecimiento de los empleados describen las habilidades,
los Recursos y
conocimientos y valores, la estructura informática que nos permitirá
Capacidades destacar en nuestros procesos internos?
Enfoque ¿Qué? /¿Cómo? Para construir un mapa estratégico
 El enfoque ¿Qué?/¿cómo? Ayuda a desarrollar el mapa
estratégico siguiendo la secuencia lógica de preguntas,
planteándose primero un objetivo que representa el
¿Qué? Y luego estableciendo la estrategia que representa
el ¿cómo?. El resultado será un conjunto de objetivos
claves que deberán ser alcanzados por la organización
con sus respectivas estrategias.
 Por ejemplo una empresa desea incrementar las
utilidades, esto representa el ¿Qué?, para alcanzar ese
objetivo, debe establecerse las respectivas estrategias e
iniciativas que representa el ¿cómo?. El equipo de
gestión puede determinar que para alcanzar dicho
objetivo se puede lograr mediante dos estrategias:
reduciendo costos e incrementando las ventas y en el
momento en que se empiezan a analizar cómo
implementar esta estrategia se convertirán e ¿Qué? Los
cuales tendrán su respectivas sus respectivas
estrategias, como se muestra en la siguiente figura:
Ejemplo del enfoque ¿Qué?/¿cómo?
Incrementar ¿Qué?
utilidades
Incrementar Reducir ¿Cómo?

Fase 1 ventas costos
Incrementar
utilidades
Incrementar Reducir
Fase 2 ¿Qué? ¿Qué?
ventas costos
¿Cómo? ¿Cómo?
Con la pregunta ¿porqué? Podemos seguir las relaciones

de causa y efecto de abajo hacia arriba
RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC
Aplicando el enfoque ¿Qué?/¿cómo?
Perspectiva Mantener el rendimiento
¿Qué?
Financiera Sobre el capital
empleado
Perspectiva Mantener la fidelidad ¿Cómo? ¿Qué?

del cliente Del cliente
Entrega puntual ¿Cómo? ¿Qué?

de pedidos
Perspectiva de
los procesos
internos
Reducir el tiempo ¿Qué?
Mejorar la calidad
de los procesos
¿Cómo?
del proceso
operativos
Perspectiva de Entrenando y mejorando

los Recursos y las habilidades de los
¿Cómo? ¿porqué?
372
Capacidades empleados
¿Qué beneficios proporciona el Mapa Estratégico?
 Incentiva el debate y el trabajo en equipo
 Explica qué es lo que usted quiere alcanzar
 Explica cómo se van a alcanzar los objetivos
 Explica porqué usted está desarrollando
proyectos específicos y aplicando mejoras
 Clarifica sus ideas y hace explícitos los
supuestos
 En un solo gráfico presenta los objetivos y
estrategias
 Comunica los objetivos de la organización de
una manera sencilla a los actores claves
EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC
• El Cuadro de Mando Integral establece un gran énfasis en los
resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las
medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con
los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al
mantener las mediciones financieras como resultados últimos,
tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de
las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo.
• Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia,
los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para
aquellos clientes escogidos como objetivo que, según la
hipótesis de la estrategia, aprecian más la proposición de valor
elegida por la empresa.
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ¿son
suficientes?
• Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son
básicas para una organización, pero dependiendo del
sector y de la estrategia de la organización, puede
necesitarse una o mas perspectivas adicionales.
• Por ejemplo el BSC considera explícitamente los intereses
de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los
intereses de algún grupo de interés son vitales para el
éxito de la estrategia de la organización, pueden ser
incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la
perspectiva de los procesos internos de la organización.
• Los resultados y los inductores de la actuación del cuadro
de mando deben medir esos factores que crean una
ventaja competitiva y unos avances significativos para la
organización en la cadena de vinculaciones que agregan
valor y apoyan a la estrategia de la organización.
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS EN EL BSC
• Los procesos críticos o áreas claves de la
empresa para efectos de formular e
implementar el plan estratégico y la
estrategia, a menudo se organizan como
temas o asuntos estratégicos. Los temas
estratégicos permiten que las
organizaciones se concentren en las
acciones y proporcionen una estructura de
rendición de cuentas.
• Los mapas estratégicos del BSC muestran
las relaciones de causa- efecto de las formas
en que los temas estratégicos impulsan
mejores resultados financieros y con los
clientes.
• Los temas estratégicos son los
bloques de construcción alrededor de
los cuales tiene lugar la ejecución de la
estrategia como se muestra en la
siguiente figura.
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISI
Estrategia genérica de la empresa DIFERENCIACIÓN

Perspectiva O BAJO COSTO
EFICIENCIA CRECIMIENTO
Financiera
Perspectiva del PRODUCTOS,

RELACIONES IMAGEN
MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

cliente SERVICIOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
GESTIÓN DE OPERACIONES
DESARROLLO DE PRODUCTOS
GESTIÓN DE CLIENTES
GESTIÓN DE RELACIONES
DESARROLLO INF. FÍSICA

FABRICACIÓN FLEXIBLE
VENTA DE SOLUCIONES
VINCULACIÓN CON LA
INNOVACIÓN
JUSTO A TIEMPO
COLECTIVIDAD
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva de los RECURSOS HUMANOS

Recursos y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Capacidades ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Temas estratégicos de una empresa química
Perspectiva
Financiera
Ser un buen ciudadano empresarial

Alcanzar la excelencia operativa
Incrementar el valor del cliente
Perspectiva
del cliente
Aumentar el negocio
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Cadena de valor de las actividades primarias
Innovación Operaciones
Las necesidades Las necesidades
Del cliente han Diseñar Desarrollar Hacer mercado Servicio Del cliente están
sido identificadas satisfechas
Tiempo que se tarda Cadena de suministro

En llegar al mercado
PROCESOS DE LA EMPRESA
Procesos de innovación Procesos operativos

 Diseño del producto  Fabricación
 Desarrollo del producto  Marketing
 Servicios
Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados
con los asuntos estratégicos e indicadores críticos de éxito
Proceso de
Servicio
Proceso de innovación Proceso operativo Post-venta
Las necesidades
Comercializar y
del cliente han Investigar el Desarrollar Determinar Distribución Desarrollo Las necesidades
Vender los seg-
sido mercado El producto Los canales Y servicio De relaciones Del cliente están
Mentos rentables
identificadas satisfechas
Gestionar el negocio
Seleccionar Alinear al
Temas Los segmen- Cliente con el
Calidad del
Venta cruzada
servicio
estratégicos Tos rentables canal
• % de ingresos • Contactos de
Indicadores procedente de Ventas por
Rentabilidad Satisfacción del
Críticos de Los nuevos vendedor
Por segmento cliente • Nuevos ingresos
éxito segmentos
por vendedor
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISI
Estrategia genérica de la ESPOL

DIFERENCIACIÓN
Perspectiva
EFICIENCIA CRECIMIENTO
Financiera
Perspectiva de los PRODUCTOS,

RELACIONES IMAGEN
MAPA ESTRATÉGICO DE LA ESPOL

Grupos de interés SERVICIOS
GESTIÓN UNIVERSITARIA
INTERACCIÓN SOCIAL
GESTIÓN ADM. FINANCIERA
GESTIÓN CIENTÍFICA TEC.

BIENESTAR POLITÉCNICO
DESARROLLO INF. FÍSICA

VINCULACIÓN CON LA
GESTIÓN DE LAS TICS
GESTIÓN ACADÉMICA
INVESTIGACIÓN
FORMACIÓN
DE RR. HH.
COLECTIVIDAD
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva de los RECURSOS HUMANOS

Recursos y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Capacidades ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS
CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR
Estrategia de Valor a corto y largo plazo para los accionistas

Estrategia de
productividad Objetivos - Estrategia crecimiento
Perspectiva Mejorar la estructura Aumentar la Ampliar las Mejorar el valor

Financiera de costos utilización de activos oportunidades De los clientes
de ingresos
Propuesta de valor para los clientes

Precio Calidad selección
Perspectiva servicio Asociación
del cliente Atributos producto/servicio
Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de Procesos reguladores y
Perspectiva de de operaciones de clientes innovación sociales
los procesos Procesos que mejoran Procesos que crean Procesos que mejoran
internos Procesos que producen El valor del cliente Nuevos productos y Comunidades y el
Y entregan productos servicios Medio ambiente
Y servicios
CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONA

Perspectiva de
los Recursos y • • Cultura
Habilidades • Sistemas
Capacidades • Capacitación • Bases de datos • Liderazgo
• Conocimientos • Redes • Trabajo en equipo
• Alineación
Estrategia MAPA
Concentración bajo costo SOUTHWEST AIRLINES
A nivel de ESTRATÉGICO
negocios Valor duradero Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Para el accionista
Eficiencia Calidad Innovación Servicio al cliente

Perspectiva Mejorar estructura
Mejorar utilización Mejorar valor
Financiera De costos
De activos Del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva Precio pasajes muy bajos Rutas directas entre ciudades medias Salidas frecuentes y confiables
del cliente y aeropuertos secundarios trayectos breves
Servicio de pasajeros limitado Un solo tipo de avión Gran utilización

De la flota aérea
Perspectiva de No hay Sin transferencia Uso limitado de
comidas
los procesos De equipaje Agentes de viaje
Operaciones de embarque
Máquinas automáticas
internos Para venta de pasajes Y desembarque en 15 minutos
No hay asientos numerados
CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Perspectiva de Elevadas compensaciones 10% de las acciones

Para los empleados
Contratos sindicales
Flexibles
a los empleados
los Recursos y
Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura Liderazgo Trabajo en equipo
Alineación
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
TRADE OFF
Sin
transferenci
No hay a de TRADE OFF
comidas
Servicio a equipaje
pasajeros
No hay limitado
Asientos
numerados Sin conexiones a
otras aerolíneas
Operaciones Uso limitado

de embarque de agentes de
viaje Flota aérea
y
Salidas frecuentes estandarizada Rutas directas
y confiables
desembarque
(Boeing 737) entre ciudades
de 15 medias y
minutos aeropuertos
secundarios,
Máquinas trayectos breves
automáticas
Personal de embarque para venta de
Elevadas y mantenimiento pasajes Precios de
compensaciones reducido y muy
pasajes muy
a los productivo
bajos
empleados
Gran utilización de Southwest la

Contratos Altos niveles de aerolínea
la flota aérea
sindicales participación de económica
flexibles los empleados
en las acciones
MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC
Mapa estratégico Cuadro de mando Plan de acción

Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos Iniciativa Presupue
Indicador Meta (Acciones) sto
Rentabilidad
Perspectiva Aumentar •Ingresos por $$$
Utilidades Ingresos por 20% asiento
financiera ingresos
asiento •Costo de
Aumentar Uso efectivo $$$
Costo de alquiler 5% alquiler
Ingresos de aviones
De aviones de aviones
•Atraer y Número de 70% •Número de
Perspectiva Atraer y retener $$$
retener pasajeros pasajeros que
Del cliente Mas clientes clientes repiten
que repiten 12%
•Servicio •Número de
Servicio Precios Número de $$$
puntual pasajeros
puntual Más bajos pasajeros
•Precio bajo •Record de
Record de 95% $$$
llegadas en hora llegadas en
hora $$$
Percepción dada
90% •Percepción
por los clientes
dada por los
Rápida clientes
Perspectiva Tiempo en tierra 30 minutos
Rápida rotación rotación en
De los procesos Puntualidad de 95%
En tierra tierra
internos salidas
Optimización $$$
de tiempos de
Desarrollar
Perspectiva Personal ciclo
habilidades Disponibilidad del De 70% a
De los recursos De rampa especiales personal para el 100% en 3 Capacitación $$$
Y capacidades De acceso
trabajo estratégico años del personal en
tierra
PRESUPUESTO TOTAL $$$$
TABLERO DE CONTROL POR TEMA ESTRATÉGICO
Responsable:
TEMA ESTRATÉGICO: Fecha de elaboración:
Fecha de modificación:
Objetivos Indica Meta Iniciativas Responsable % de Presupuesto Observaciones
Perspectivas estratégicos dor avance Fecha de
cumplimiento
Financiera
Cliente
Procesos
Capital
Humano
Capital
organizacional
TIC’s
EL INDICADOR
 Describe la forma como se va a medir y

alcanzar un objetivo a lo largo de su
horizonte de tiempo.
 Una definición adecuada del indicador
nos permitirá evaluar correctamente el
logro de un objetivo y las decisiones que
sobre esta evaluación se tomen estarán
coherentemente relacionadas con las
iniciativas o estrategias para alcanzar
dicho objetivo
ESTABLECIMIENTO DE METAS
La definición de metas implica darle un valor

numérico específico a los indicadores
establecidos previamente para cada Objetivo
Relacionado. Las metas constituyen las cifras
que se quiere alcanzar en un período
determinado para lograr el objetivo en un
horizonte de tiempo determinado
OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INDICADOR
OPTIMIZAR COSTOS COSTOS/FACTURACIÓN
OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS COSTOS/FACTURACIÓN
OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS COSTOS/FACTURACIÓN
MINIMIZAR CRÉDITOS SALDO VALOR U$D
REDUCIR DESPERDICIOS SALDO VALOR U$D
MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. USD
INCREM. UTILIDAD NETA USD
INCREMENTAR VENTAS USD
INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 USD
INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 USD
LIMITAR APALANCAMIENTO % ACTIVOS FINANC. CON PATRIM.
MANTENER LIQUIDEZ INDICE
MANTENER FLUJO ACUMULADO VALOR U$D
MAX. ROTACIÓN C x P # DÍAS
OBJETIVOS Y INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA
OBJETIVO INDICADOR
OPTIMIZAR EJECUCIÓN PROCESOS TIEMPO DE CICLO
REALIZAR INNOVACIONES EN PRODUCCIÓN # DE INNOVACIONES EXITOSAS
CREAR PRODUCTOS NUEVOS # DE PRODUCTOS
REDUCIR TIEMPOS DE ESPERA # MINUTOS
SOLUCIONAR RECLAMOS # DE RECLAMOS SOLUC./TOT.RECL
MEJORAR PUBLICIDAD # DE SPOTS PUBLICITARIOS
ADQUIRIR CRM E IMPLEMENTAR % OPERATIVIDAD
MANTENER COMUNICACIÓN # COMUNICACIONES
MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES # DE QUEJAS / TOTAL CLIENTES
ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA
FORMALIZAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS % DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN
PRODUCCIÓN # DE UNIDADES HORA / PERSONA
OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE
LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
OBJETIVO INDICADOR
CONOCER LA ESTRATEGIA CALIFICACIÓN SOBRE 5
VIVIR LA ESTRATEGIA # INICIATIVAS EFECTIVAS
DESARROLLAR SISTEMA DE COMPETENCIAS % CUMPLIMIENTO DE PLAN
DISMINUIR ROTACIÓN DE PERSONAL % EMPL. DEJAN EMPRESA
MEJORAR CLIMA LABORAL CALIFICACIÓN SOBRE 5
TENER SALARIOS COMPETITIVOS % SOBRE EL MERCADO
REALIZAR DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO % CUMPLIMIENTO DE PLAN
DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. % CUMPLIMIENTO DE PLAN
AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS % CUMPLIMIENTO DE PLAN
VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL
CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO
Plan estratégico
Traducir la Actualizar
Estrategia La
estrategia
Cuadro de mando
Enlazar la
estrategia al Evaluar
presupuesto resultados
Presupuesto
Ejecutar
Input Output
(recursos)
Operaciones (resultados
PLAN DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN DEL CIB
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA
F EFICIENCIA MISIÓN CRECIMIENTO
Estudiantes y Empresarios y Redes Proyectos

C investigadores
profesores egresados universitarias de RR.SS
Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Cartera de servicios para Cartera de servicios Cartera de servicios para Cartera de servicios
Estudiantes y profesores Centros de investigación para egresados y redes universitarias para
empresarios Proyectos RR.SS.
PROCESOS INTERNOS
P. I.
Estudiantes y Empresarios y Redes Proyectos
investigadores
profesores egresados universitarias Se RR.SS.
R SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)

Y RECURSOS HUMANOS
C
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA
F EFICIENCIA MISIÓN DEL CIB CRECIMIENTO
Estudiantes, Empresarios y
Redes Proyectos
C egresados y investigadores Profesionales
universitarias Con RR.SS
profesores Politécnicos
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para
Cartera de servicios para Cartera de servicios Cartera de servicios Cartera de servicios ProyectosRR.SS.
Estudiantes ,egresados para para profesionales para
politécnicos y profesores Centros de politécnicos y redes universitarias  NAVEGANTE INFANTIL Y
investigación empresarios
JÓVENES NAVEGANTES
biblioteca virtual  UNIVERSIDAD PARA TODOS
• CARTERADE  SOPORTESDE VIDEOTECA-
INFORMACIÓN PARA AUDITORIO orientaciòn  PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS
SERVICIOS PARA
ESTUDIANTES, INVESTIGADORES  LABORATORIOS bibliotecas  PROYECTO INTERCONEXION
INFORMATICOS seccionales ENTRE BASES DE DATOS
EGRESADOS Y
 ENLACES DE  POLIMÁTICO DIGITALES A TEXTO
PROFESORES
APOYO PARA HEMEROTECA COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y
CENTROS DE INFORMACION
INVESTIGACIONES SEMINARIOS Y DE UNIVERSIDADES Y
EVENTOS ESCUELAS POLITÉCNICA DEL
BIBLIOTECA VIRTUAL LITORAL.
- PROYECTO ESPOL-SOLCA
Estudiantes y Empresarios y Redes

investigadores
profesores egresados universitarias
P. I.
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

Y RECURSOS HUMANOS
C INFRAESTRUCTURA FÍSICA
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
Incrementar los servicios a empresa-

F Optimizar y mejorar los procesos MISIÓN DEL CIB rios y profesionales politécnicos y
Internos y el uso de la infraestructura Lograr relaciones duraderas
Redes Proyectos
profesores Politécnicos
Cartera de servicios para Cartera de servicios Cartera de servicios Cartera de servicios Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados para para profesionales para ProyectosRR.SS.
politécnicos y profesores Centros de politécnicos y redes universitarias
investigación empresarios  NAVEGANTE INFANTIL Y
biblioteca virtual JÓVENES NAVEGANTES
• CARTERADE  SOPORTESDE VIDEOTECA-
INFORMACIÓN PARA AUDITORIO orientaciòn  UNIVERSIDAD PARA TODOS
SERVICIOS PARA  PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS
ESTUDIANTES, INVESTIGADORES  LABORATORIOS bibliotecas
INFORMATICOS seccionales  PROYECTO INTERCONEXION
EGRESADOS Y ENTRE BASES DE DATOS
PROFESORES  ENLACES DE  POLIMÁTICO
DIGITALES A TEXTO
APOYO PARA HEMEROTECA COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y
INVESTIGACIONES SEMINARIOS Y CENTROS DE INFORMACION
EVENTOS DE UNIVERSIDADES Y
BIBLIOTECA VIRTUAL ESCUELAS POLITÉCNICA DEL
LITORAL.
- PROYECTO ESPOL-SOLCA
Estudiantes y Empresarios y Redes

investigadores
profesores egresados universitarias
P. I.

Y RECURSOS HUMANOS
Incrementar los servicios a empresa

C Estudiantes, Empresarios y
Redes Proyectos
egresados y investigadores Profesionales
profesores universitarias Con RR.SS
Politécnicos
Cartera de servicios Cartera de servicios Cartera de servicios
Cartera de servicios Cartera de servicios para
para para para profesionales
para ProyectosRR.SS.
Estudiantes ,egresados Centros de politécnicos y
empresarios redes universitarias
politécnicos y investigación
profesores
Levantar el mapa Elaborar el manual de Lograr la certificación

De procesos procesos ISO-9001-2000
P. I.

Y RECURSOS HUMANOS
Redes Proyectos
profesores
Politécnicos
Cartera de servicios para Cartera de servicios Cartera de servicios para
Cartera de servicios Cartera de servicios
Estudiantes ,egresados paraCentros de profesionales politécnicos y
pararedes universitarias para Proyectos RR.SS.
politécnicos y profesores investigación empresarios
P. I. Levantar el mapa Elaborar el manual de Lograr la certificación

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
Modernizar la plataforma Mejorar los procesos

tecnológica tecnológicos
R
Y RECURSOS HUMANOS
C Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos


Modernizar la plataforma Meorar los procesos
P. I.
RECURSOS HUMANOS
CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitación Elaborar plan de capaciación Elaborar plan de incentivos al
Del personal de las TICS En atención al cliente personal
CAPITAL ORGANIZACIONAL
R
Y
C



P. I.
RECURSOS HUMANOS
CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitación Elaborar plan de capaciación Elaborar plan de incentivos al

Del personal de las TICS
R En atención al cliente personal
Y
C CAPITAL ORGANIZACIONAL Establecer una cultura de
Liderazgo
Trabajo en equipo y
Estrategia y pol´tica
Mejora continua

F Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
MISIÓN DEL
CIB
rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas

P Levantar el mapa Elaborar el manual de Lograr la certificación
I De procesos procesos ISO-9001-2000

R RECURSOS HUMANOS
CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitación Elaborar plan de incentivos al
Elaborar plan de capacitación
Y Del personal de las TICS
En atención al cliente personal
CAPITAL ORGANIZACIONAL Establecer una cultura de

Liderazgo
C Estrategia y política
Trabajo en equipo y
Mejora continua
Ampliar las instalaciones
Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios
CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008
Indicadores
Objetivos estratégicos Metas Iniciativas estratégicas Presupuesto
Estratégicos
Financiera  Optimizar los procesos    $$$$
internos
 Ampliar los servicios a
empresarios y profesionales
politécnicos
Del Cliente Entregar servicios de calidad y    Crear base de datos 

oportunos de empresarios y prof.
 Incrementar relaciones con politécnicos
los empresarios y
profesionales politécnicos
De los  Lograr excelencia operacional   Levantar mapa de 

Procesos procesos
Internos Elaborar manual de
procesos
 Lograr certificación
ISO9001-2000
Tecnologías Modernizar las TICS   Elaborar proyecto para  $$$$$

de la Mejorar los procesos instalar banda ancha
Información
tecnológicos
Capital  Elaborar plan de capacitación    Elaborar plan de 
Humano del CIB capacitación para el
 Desarrollar plan de incentivos personal de las TICS
Capital  Desarrollar una cultura de    
Organizacion trabajo en equipo y
al mejoramiento continuo
Infraestructu  Ampliar las instalaciones    
ra Física del CIB
VISIÓN DEL CIB
PARA EL AÑO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIÓN BIBLITECARIA DE AMÉRICA
PARA EL AÑO 2010 LOGRAR ACREDITACIÓN ANTE ANECA
F Optimizar y mejorar los procesos MISIÓN DEL CIB

rios y profesionales politécnicos y

P Levantar el mapa Elaborar el manual de Lograr la certificación
I De procesos procesos ISO-9001-2000

R RECURSOS HUMANOS
CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitación Elaborar plan de incentivos al
Elaborar plan de capacitación
Y Del personal de las TICS
En atención al cliente personal
CAPITAL ORGANIZACIONAL Establecer una cultura de

Liderazgo
C Estrategia y política
Trabajo en equipo y
Mejora continua
Ampliar las instalaciones
Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios
MAPA
ESTRATÉGICO
DE AMANCO
PLSTIGAMA
PROCESO DE ALINEACIÓN
BSC CORPORATIVO
OBJ IND. MET. INICI
.
CORPORACIÓN
UEN A UEN B UEN C UEN D
BSC UEN A BSC UEN B BSC UEN C BSC UEN D

OBJ IND. MET INIC OBJ IND. MET INIC OBJ IND. MET INIC OBJ IND. MET INIC
. I. . I. . I. . I.
Secuencia del proceso de alineación:
 Definir la estrategia y la propuesta de valor
para describir las prioridades corporativas
 Desarrollar un Balanced Scorecard
corporativo para traducir la estrategia en
objetivos concretos y medibles que
comuniquen claramente el rumbo definido y
los desafíos planteados
 Desarrollar un plan estratégico y Balanced
Scorecard consistente con las prioridades
corporativas en cada una de las unidades de
negocio
 Desarrollar un plan estratégico y Balanced
Scorecard consistente con las prioridades
corporativas en cada una de las unidades de
servicio.
Corporación multifuncional de unidades múltiples
Propuesta de valor de Sede corporativa
la organización (BSC corporativo)
Unidades de línea El BSC de la UEN

El BSC de la organización
Creación de valor derivado de la Creación de valor derivado del
organización
UEN UEN UEN UEN cliente
A B C D
Sinergias Financieras F Financiera (F)
¿ cómo podemos aumentar el valor ¿ cómo podemos aumentar el valor

financiero interrelacionando las UEN Fo FA FB FC FD financiero de la UEN
Valor derivado del cliente

Del cliente (C)
Sinergias del cliente
Para llegar a nuestros objetivos
¿ cómo podemos compartir la interfaz del financieros, ¿cómo creamos valor
cliente para aumentar el valor total del Co CA CB CC CD para nuestros clientes?
cliente
De los procesos internos (P)

Sinergias de los procesos internos (P)
¿ En qué procesos debemos
¿ cómo podemos gestionar los procesos
sobresalir para satisfacer a nuestros
internos de las UEN para alcanzar economías Po PA PB PC PD clientes y accionistas?
de escala o la integración de la cadena de
valor?
De los recursos y capacidades
Sinergias de los recursos y capacidades (R)
(R) ¿ cómo alineamos nuestros activos
¿ cómo podemos desarrollar y compartir Ro RA RB RC RD intangibles: la gente, los sistemas y la
cultura para mejorar los procesos
nuestros activos intangibles críticos.
Valor derivado de la organización

“Lo que no se puede medir, no se puede
evaluar, lo que no se puede evaluar, no
se puede controlar y lo que no se puede
controlar, no se puede mejorar.
Máxima estadounidense
El mapa estratégico proporciona la
representación gráfica para integrar los
objetivos de la empresa en la cuatro
perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades
Los mapas estratégicos proporcionan una foto
estática de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer límites de tiempo
para los logros, así como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratégico se
convierta en una representación dinámica de la
creación de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratégicos comienzan en la

perspectiva financiera, con objetivos de creación
de valor para los accionistas mediante dos
caminos: un componente de aumento de
ingresos a largo plazo y un componente a corto
plazo de mejoras a la productividad
MACROAMBIENTE INDUSTRIA MERCADO
VARIABLES/ Fuerzas competitivas ESTUDIO DE
TENDENCIAS • Estructura competitiva MERCADO
• Gobierno • Grupos estratégicos
• Economía • Necesidades del
• • Curva del ciclo de cliente
Tecnología Vida Industrial
• Sociocultural • Grupo de
es clientes
• Globalización • Habilidades
distintivas
AMBIENTE
EXTERNO MATRIZ DE
• OPORTUNIDAD PLANES RESPONSABI-
Leyes ES Y FORMULACION
7
LIDAD
AMENAZAS3A PLAN OPERATIVOS
ESTRATEGICO 8
(PLAN DE ACCION)
• ASUNTOS
ESTRATEGICOS
GRUPOS DE • MISION (MACRO
INTERES
• VISION 4 OBJETIVOS) EVALUACIÓN DEL
DESIGNACION • VALORES • SELECCIÓN DE LA
INTERNO Y 2 ESTRATEGIA ESTABLECIMIENTO PLAN
DE LOS ACTORES FILOSÓFICOS
EXTERNO
• OBJETIVOS DE PRIORIDADES ESTRATÉGICO Y
CLAVES • METAS
1 • PROGRAMAS
ASIGNACIÓN DE OPERATIVOS
• PROYECTOS 5 RECURSOS 6 9
• ACTIVIDADES
• FACTORES
ANÁLISIS 3B CRITICOS DE EXITO
Estatutos y INTERNO
Reglamentos FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
PASOS A SEGUIR EN
RECURSOS ¨ CAPACIDADES, ¨ DESEMPEÑO EL PROCESO DE
¨ HUMANOS LIDERAZGO
¨ ECONOMICOS ¨ ESTRUCTURA, CULTURA
¨ INDICADORES ADMINISTRACIÓN
¨ INFRAESTRU ¨ HABILIDADES DE ÉXITO ESTRATEGICA
CTURA DISTINTIVAS ¨ INFORMACIÓN
¨ SISTEMA DE ¨ PROCESOS HISTORICA
INFORMACIO ¨ ESTRATEGIAS ACTUALES ¨ RESULTADOS
N DE NEGOCIOS Y
FUNCIONALES
¨ CADENA DE VALOR
¨ BLOQUES GENERICOS
Modelo del proceso de gestión estratégica que enlaza
Planificación estratégica con Ejecución operativa.
DESARROLLAR ESTRATEGIA
2 TRADUCIR LA ESTRATEGIA 1
• Misión, Visión, Valores
• Objetivos estratégicos • Análisis estratégico
• Estrategias • Asuntos estratégicos
• Indicadores de éxito • Formulación Estrategia
ALINEAR ORGANIZACIÓN
DESPLIEGUE Plan Estratégico
COMPARAR Y AJUSTAR
6
3 • Carreras
• Cuadros de mando
 Correlaciones Estrategia
• Estrategias emergentes
• Unidades de apoyo medidas de desempeño
• Recursos humanos • Fuentes de financiamiento
Alineamiento
• Procesos • Indicadores de éxito
resultados
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Plan Operativo Anual
4 PLANEAR
OPERACIONES • Actividades medidas de desempeño • Revisiones de las estrategias
• Recursos requeridos
• Revisiones operativas
• Mejorar procesos clave
• Cuadros de mando • Revisión de avance
• Plan capacidad recursos
• Elaborar presupuesto
• Presupuestos • Revisión de indicadores de éxito
5
EJECUCIÓN resultados
Procesos
Iniciativas
6 etapas del proceso de gestión estratégica

Visión
Misión
Valores
Temas estratégicos
Objetivos estratégicos
Estrategias
Perspectivas del BSC
Mapas estratégicos
Objetivos, indicadores de desempeño, metas, iniciativas
Despliegue del BSC
ESQUEMA DE TRABAJO DEL BSC

CAPITULO 11
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y
AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y
AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS
FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella en la que existen
una gran cantidad de empresas medianas y pequeñas.
Encadenamiento
Franquicias
Fusión Horizontal
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y
EN CRECIMIENTO
El problema clave de una compañía innovadora en una
industria embrionaria consiste en descubrir como explotar
su innovación y generar una ventaja competitiva a largo
plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la
diferenciación.
Cuando una compañía desarrolla un nuevo producto o una
nueva tecnología puede elegir una de las siguientes tres
estrategias:
1. Desarrollar y comercializar por sí misma la innovación.
2. Desarrollar y comercializar la innovación junto con
otras compañías mediante un joint venture o
alianza estratégica.
3. Autorizar con licencia la innovación a otras compañías
La selección de la mejor estrategia depende de tres
factores:
1) La compañía innovadora posee los activos
complementarios Desarrollar los activos
complementarios es costoso y las compañías medianas
necesitan frecuentemente grandes inyecciones de
capital.
2) Cuál es la dificultad de las barreras para la
imitación?
3) ¿Existen competidores capaces que puedan imitar
rápidamente la innovación? La capacidad de los
competidores para imitar la innovación de un pionero
depende básicamente de dos factores:
a) Habilidades de I & D y
b) Acceso a los activos complementarios
El innovador Probable dificultad Cantidad de
posee todos los de las barreras para competidores
activos la imitación capaces
Estrategia complementarios
requeridos
Trabajar en forma Sí Alta Pocos

individual
Ingreso a una alta No Alta Limitados

alianza
Innovar con No Baja Muchos
licencia
ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA

INNOVACION
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS
Como resultado de la agresiva competencia durante la
etapa de recesión, una industria se consolida y así una
industria madura a menudo es dominada por una
pequeña cantidad de empresas grandes, en donde estas
ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden
influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta
etapa existe una interdependencia competitiva entre estas
empresas.
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A
INDUSTRIAS MADURAS
Las compañías industriales pueden utilizar tres métodos
importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS
Estrategias
Para impedir
el ingreso
Proliferación Reducción Sostenimiento

De productos de precios de la capacidad
sobrante
♦Proliferación de productos.- Las compañías
rara vez fabrican un solo producto.
Generalmente, fabrican una variedad de
productos dirigidos a diferentes segmentos del
mercado de manera que cuentan con amplias
líneas de productos creando así una barrera de
entrada contra potenciales competidores.
PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE
RESTAURANTES
Cena a la luz
de la vela
A
T
M
O Espacios no ocupados por productos
S
F
E
R
A
McDonald’s
Comida rápida
Promedio Gastronómica
Calidad de la Comida
♦ Reducción de precios.-
♦ Mantener la capacidad sobrante.-
Neutrogena
Alto
Colgate Palmolive
(Protex)
(Bajo)
(Baja) (Alta )
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS
Señalización de precios.-
. La señalización de precios es el proceso por el cual las
empresas manifiestan sus intenciones a las otras compañías
sobre las estrategias de precios y como competirán en el futuro
o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus
rivales. Por tanto la señalización de precios protege la
estructura existente de ventaja competitiva al impedir que
potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genéricas
de otras compañías.
Competencia libre de precios.- Productos
Existentes Nuevos
Penetración en el Desarrollo de
Existentes
mercado productos
Segmentos de mercado
Desarrollo del Proliferación
Nuevos mercado de productos
CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS

ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIÓN EN
INDUSTRIAS MADURAS.
En industrias maduras las compañías siguen una

estrategia de integración vertical tanto a nivel de
aprovisionamiento o distribución o trata de
establecer relaciones a largo plazo tanto con
proveedores o clientes.
Otros utilizan una red de distribuidores para

controlar la entrega. Otras empresas venden
directamente a un minorista cuando los márgenes
de utilidad son bajos.
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA
Las compañías que se encuentran en este tipo de industrias pueden
adoptar cuatro estrategias:
1. Estrategia de liderazgo Es decir, buscar la manera de convertirse
en el participante predominante en una industria en decadencia.
2. Estrategia de nichos Concentradas en reservas de demanda que
declinan con mayor lentitud en toda la industria.
3. Estrategia de cosecha Que optimiza el flujo de efectivo, dejando
de invertir para luego liquidar.
4. Estrategia de salida O venta de los negocios a otros.
FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA

COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA.
Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La
competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y
disminuye los índices de utilidad. La intensidad de la competencia
en una industria en decadencia dependen de cuatro factores:
Es difícil diferenciar el producto
Tubos al vacío Vs. Ej.: La industria del Acero
Transistores
Naturaleza Nivelde costos
Dificultad de las Velocidad popular del fijos
barreras de salida de la decadencia producto
Puede existir Reservas de Intensidad

demanda en una industria donde de la
la demanda declina en forma más
lenta que en toda la industria competencia
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA:
La estrategia que se debe de seleccionar está en función
de la intensidad de la competencia en la industria en
decadencia y la fortalezas de la compañías con relación a
las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la
siguiente figura:
Alta
industria en decadencia
competencia en la
Nichos o
Intensidad de la
Desistimiento
cosecha
Cosecha o Liderazgo o
desistimiento nicho
Baja
Pocas fortalezas Muchas fortaleza
Fortalezas de la compañía con relación a las reservas
remanentes de demanda
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN
DECADENCIA
CAPITULO 12
ESTRATEGIA GLOBAL


Oportunidades FODA
Fortalezas y
Estrategia a

nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
Introducción
 En este capítulo se analizarán los cambios continuos en el
entorno competitivo global y en él se explican los
modelos que pueden utilizar los administradores para
analizar la competencia en diferentes mercados
nacionales.
 Después se exponen las diversas formas en las cuales la
expansión internacional puede incrementar la rentabilidad
y el crecimiento de las utilidades.
 También se analizarán las ventajas y desventajas de las
diferentes estrategias que puede aplicar una compañía
para lograr una ventaja competitiva en el mercado global
 Se verán las formas de ingresar a un mercado extranjero y
qué medios utilizar para lograr la expansión global de una
compañía para convertirse en una compañía multinacional,
es decir, una organización que hace negocios en dos o
más mercados naciones.
La globalización de la producción y los
mercados
 Al final siglo pasado de ha presenciado una impresionante
disminución de las barreras contra el comercio y la
inversión internacionales. La tasa de impuestos de bienes
que se venden entre los países avanzados ha disminuido
sustancialmente y las regulaciones que prohibían a las
compañías extranjeras ingresar a mercados internos de
han eliminado. Estas dos tendencias han facilitado la
globalización de la producción y de los mercados
 La tendencia hacia la globalización de la producción y los
mercados tiene varias implicaciones importantes para la
competencia de una industria: los administradores que
solo analizan su mercado interno se pueden encontrar con
que no están preparados para el ingreso de competidores
extranjeros eficientes.
 En segundo lugar, el cambio de los mercados nacionales a
los globales ha intensificado la rivalidad competitiva en las
industrias.
RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
Oportunidad de desarrollo
Ciclo de vida de productos
Expandir el mercado para incrementar las actividades
Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento
poblacionales y económicas
Diversificar el riesgo
Las compañías que operan internacionalmente, pueden

incrementar sus rendimientos y utilidades a través de
las siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economías de localización
3)Desplazamiento descendente en la curva de
experiencia 436
VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL
 A pesar de la globalización de la producción y de mercados,
muchas de las compañías de más éxito en ciertas industrias
todavía están agrupadas en un pequeño número de países. Por
ejemplo, muchas de las compañías de biotecnología y de
computadoras más exitosas del mundo tienen su base en
Estados Unidos y la mayoría de las compañías con mayores
logros en electrónica para el consumidor tienen su base en
Japón y Corea del Sur. Alemania es la base de muchas
compañías exitosas de productos químicos y de ingeniería.
Estos hechos sugieren que un país en donde tiene su base una
compañía puede tener una relación importante con su posición
competitiva en el mercado global
 Michael Porter en su estudio de la ventaja competitiva nacional
llamado el Diamante de Porter, identificó cuatro atributos de un
entorno nacional o específico del país que tienen un efecto
importante sobre la competitividad global de las compañías
ubicadas en dicho país:
 Dotación de factores: Posibilidad de un país de contar con
factores de producción tales como mano de obra
capacitada o la infraestructura necesaria para competir en
una industria determinada.
 Condiciones de la demanda local: naturaleza de la
demanda interna del producto o servicio de la industria.
 Competitividad de industrias relacionadas y de apoyo:
presencia o ausencia en un país de industrias proveedoras
y relacionadas internacionalmente.
 Estrategia, estructura y rivalidad sólidas: condiciones del
país que gobiernan la forma en la cual se crean, organizan
y administran las compañías y la naturaleza de la rivalidad
interna.
 Porter argumenta que las compañías de una nación tienen
mayores probabilidades de tener éxito en las industrias o
grupos estratégicos en los cuales los cuatro atributos son
favorables como se muestra en la siguiente figura:
Diamante de Porter
Intensidad
de la rivalidad
Condiciones de
Dotación de los Ventaja competitiva
la demanda local
factores nacional
Competitividad
de industrias
relacionadas y
de apoyo
 Dotación de factores: tiene que ver con el costo y la
calidad de los factores de producción y es un elemento
determinante de la ventaja competitiva que ciertos países
podrían tener en ciertas industrias. Los factores de
producción incluyen factores básicos, tales como terreno,
mano de obra, capital y materia prima y los factores
avanzados tales como conocimientos tecnológicos,
complejidad administrativa e infraestructura física
(carreteras, ferrocarriles y puertos) Por ejemplo, la ventaja
competitiva de Estados Unidos en biotecnología se podría
explicar por la presencia de ciertos factores de producción
avanzados como el conocimiento tecnológico en
combinación con ciertos factores básicos como el costo
de capital de riesgo bajo para financiar el inicio de
empresas riesgosas en industrias tales como la
biotecnología.
 Condiciones de la demanda local: La demanda local
desempeña un papel importante en proporcionar el
impulso para “mejorar” la ventaja competitiva Las
características de la demanda nacional son importantes
para conformar los atributos de los productos fabricados y
crear presiones para estimular la innovación y la calidad.
Las compañías de un país logran una ventaja competitiva
si sus clientes nacionales son exigentes y las presionan
para que satisfagan estándares elevados en relación con la
calidad del producto y fabriquen artículos innovadores.
 Competitividad de Industrias relacionadas y de apoyo: El
tercer atributo amplio de la ventaja nacional es la
presencia de proveedores o industrias relacionadas
competitivas de nivel internacional. Las industrias exitosas
de un país tienden a agruparse con empresas relacionadas
 Intensidad de la rivalidad: El cuarto amplio atributo de la
ventaja competitiva nacional es la intensidad de la
rivalidad dentro de un país. Existe una poderosa relación y
persistencia de la ventaja competitiva en una industria. La
rivalidad induce a las compañías a buscar formas de
mejorar la eficiencia, lo que las convierte en mejores
competidoras internacionales. También crea presiones
para innovar, mejorar la calidad, reducir los costos e
invertir en la mejora de los factores avanzados. Todo esto
ayuda a generar competidores de clase mundial
 Porter argumenta que las compañías de una nación tienen
mayores probabilidades de éxito cuando los cuatro
atributos son favorables. También afirma que los atributos
del diamante forman un sistema que se refuerza
mutuamente, en el cual el efecto de un atributo depende
del estado de los otros.
 CASO NOKIA DE FINLANDIA
UTILIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA
 El sistema que se acaba de describir puede ayudar a los

administradores a identificar de donde es probable que
provengan sus competidores globales más significativos
 La estructura también ayuda a los administradores a
decidir en donde desean ubicar ciertas actividades
productivas.
 Por último, la estructura puede ayudar a una compañía a
evaluar lo difícil que podría ser el ingreso en ciertos
mercados nacionales.
RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
Oportunidad de desarrollo
Ciclo de vida de productos
Expandir el mercado para incrementar las actividades
Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento
poblacionales y económicas
Diversificar el riesgo
Las compañías que operan internacionalmente, pueden

incrementar sus rendimientos y utilidades a través de
las siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economías de localización
3)Desplazamiento descendente en la curva de
experiencia 444
Algunas advertencias
 La introducción de costos de transporte y de las

barreras comerciales se deben considerar también
cuando se aplican economías de localización
 otra advertencia se relaciona con la importancia
de evaluar los riesgos políticos y económicos
cuando se toman decisiones concernientes a las
economías de localización
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN
COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER
ACEPTACION LOCAL
Las compañías que compiten en el mercado global
usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas:
Presiones para el logro de reducciones en costos y;
Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación
local como se muestra en la siguiente figura.
Altas
Compañía Compañía C
Presiones en costo
Compañía B
Bajas
Bajas Presiones para el logro de Altas
Capacidad de aceptación local
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE
ACEPTACIÓN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de aceptación
local, surgen a partir de
Las diferencias en los gustos y preferencias de los
consumidores;
Las diferencias y infraestructura y practicas
tradicionales;
Las diferencias en canales de distribución y;
Las exigencias de los gobiernos anfitriones.
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN
EL AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen cinco estrategias básicas que las compañías
utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente
internacional y estas son:
Estrategia internacional
Estrategia multidoméstica
Estrategia global
Estrategia multiregional
Estrategia transnacional
Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado
de cada una depende del grado de presiones para lograr
reducciones en costos y capacidad de aceptación local.
Altas
Presiones en costos
Global transnacional
internacional Multidoméstica
Bajas
Bajas Presiones para el logro de la capacidad Altas
de aceptación local
CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS
ESTRATEGIA VENTAJAS DESVENTAJAS
Global  Habilidad para explotar los efectos de la curva  Falta de aceptación del medio
de experiencia. local.
 Habilidad para explotar las economías de
localización.
Internacional  Transferencia de habilidades distintivas a  Falta de aceptación del medio
mercados extranjeros local.
 Inhabilidad para realizar
economías de localización.
 Fracaso al explotar los efectos
de la curva de experiencia.
Multidoméstica  Habilidad para ajustar las ofertas de productos  Inhabilidad para realizar
y la comercialización de acuerdo con la economías de localización.
capacidad de aceptación local  Fracaso al explotar los efectos
de la curva de experiencia.
 Fracaso al transferir
habilidades distintivas a
Transnacional  Habilidad para explotar los efectos de la curva  mercados extranjeros.
Dificultades en la
de experiencia implementación debido a
 Habilidad para explotar las economías de problemas organizacionales.
localización.
 Habilidad para ajustar las ofertas de productos
y la comercialización de acuerdo con la
capacidad de aceptación local
 Cosechar beneficios del aprendizaje.
Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias
tradicionales
SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS
INTERNACIONALES
Al considerar el ingreso en un mercado internacional es
necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen
cinco alternativas importantes:
♦ Exportación
♦ Oficinas en el extranjero
♦ Licenciamiento
♦ Franquicias
♦ “Joint Venture” con una compañía de un país
anfitrión.
♦ Subsidiarias propias en el país anfitrión.
MODO DE VENTAJAS DESVENTAJAS
INGRESO
EXPORTACIÓN Habilidad para realizar economías de ♦Altos costos de transporte

localización y economías de la curva ♦Barreras comerciales
de experiencia. ♦Problemas con agentes locales de
marketing
LICENCIAMIENTO Bajos costos y riesgo y desarrollo ♦Falta de control sobre la tecnología.

♦Inhabilidad para realizar economías de
localización y de la curva de experiencia.
♦Inhabilidad para comprometerse en una
coordinación estratégica global
FRANQUICIA Bajos costos y riesgo y desarrollo ♦Inhabilidad para comprometerse en una

coordinación estratégica global.
♦Falta de control sobre la calidad.
“JOIN VENTURE” ♦Acceso al conocimiento del socio ♦Falta de control sobre la tecnología.
local. ♦Inhabilidad para comprometerse en una
♦Participación de cortos y riesgos de coordinación estratégica global
desarrollo. ♦Inhabilidad para realizar economías de
♦Aceptación política. localización y de la curva de experiencia.
SUBSIDIARIAS Protección de la tecnología. Altos costos y riesgo

PROPIAS Habilidad para comprometerse en la
coordinación estratégica global.
Habilidad para realizar economías de
localización y experiencia
LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO

ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES
Son acuerdos de cooperación entre empresas que también pueden
ser competidores.
Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos
contractuales de corto plazo.
Ventajas de las alianzas estratégicas:
 Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.
 Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o
procesos.
 Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía
podrá desarrollar fácilmente por sí sola.
 Mejorar estándares tecnológicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratégicas:
 Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para
obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados
(alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas).
 Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.
PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
ECONOMÍA INTERNACIONAL
 Tipos de cambio.
 Proteccionismo y restricciones para el Comercio
Internacional.
 Integración económica regional.
FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES
 Lenguaje.
 Religión.
 Educación.
 Concepto de familia,
FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES
Actitud del gobierno anfitrión hacia las empresas
extranjeras.
Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias,
barreras no arancelarias, condiciones de propiedad,
expropiaciones, etc.).
Cambios en el clima político.
Riesgo político.
Estrategias para la reducción del riesgo político:
Socios locales.
Lograr un estatus de indispensable.
Pedir prestado en el país.
Minimizar las inversiones en activos fijos.
Regulaciones del comportamiento de la competencia.
Leyes en contra del soborno y la corrupción.
Patentes y marcas.
HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS
ESTRATÉGICAS
Los beneficios que una compañía obtiene de una
alianza estratégica parecen depender de tres
factores:
• Selección del socio.

• Estructura de la alianza, y
• La forma como esta se maneja.
CAPITULO 13
ESTRATEGIA CORPORATIVA


Oportunidades FODA
Fortalezas y
Estrategia a

nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las principales opciones para crecer una compañía
consisten en integrarse verticalmente en negocios
adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de
negocios. En este capítulo se analizarán sus pro y sus
contra. También se abordarán las alianzas estratégicas
como alternativas para la integración vertical y la
diversificación.
TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
La integración horizontal es el proceso de adquirir o de
fusionarse con los competidores de una industria en un
esfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con
una operación a gran escala y de gran alcance
Una adquisición se da cuando una empresa utiliza
sus recursos de capital (como deuda, acciones o
efectivo) para comprar a otra.
Una fusión es un acuerdo entre iguales para unir
sus operaciones y crear una nueva entidad.
Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se
fusionó con Daimler Benz para crear Daimler
Chrysler.
Boeing se fusionó con Mc Donald Douglas para
crear la empresa aeroespacial más grande del
mundo.
En el año 2000, Compaq adquirió Digital
Equipment y luego ella misma fue adquirida por
Hewlett Packard.
BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL
• Reducción de costos que se derivan de las
economías de escala
• Aumentos de valor consiste en ofrecer un
conjunto de productos al cliente y cobrarle un
solo precio. Como el cliente tiene que pagar una
vez y tratan con una sola empresa, los clientes le
asignan mayor valor a una oferta de este tipo.
• Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete
de diferentes programas de Software: un
procesador de texto, una hoja de cálculo y un
programa para presentaciones a diferencia que
este tipo de programas eran vendidos por
diferentes empresas como WordPerfect (que era
líder en procesamiento de textos), Lotus ((que
tenía la mejor hoja de cálculo), Harvard Graphics
(que contaba con el mejor software para
presentaciones).
• Manejo de las rivalidades en la industria Al
fusionarse con un competidor se puede controlar
la capacidad exceciva de una industria.
• Aumento del poder de negociación sobre los
proveedores al comprar mayores volúmenes.
DESVENTAJAS Y LÍMITES DE LA INTEGRACIÓN
HORIZONTAL
• Implementar las fusiones y adquisiciones no es tarea
sencilla, existen problemas derivados de fusionar culturas
empresariales muy distintas.
• Alta rotación en la administración de la empresa
adquirida cuando la adquisición fue hostil.
• Tendencia de los gerentes de dar poca importancia a los
gastos que se derivan de racionalizar las operaciones
para eliminar
activos duplicados y lograra economías de escala.
• Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a
lograr a partir de una fusión o adquisición y para comprar una
compañía para sobrepagar los activos de la empresa adquirida.
• Pueden presentarse conflictos con las autoridades
antimonopólicas.
INTEGRACION VERTICAL
La integración vertical significa que una compañía
produce sus propios insumos (integración hacia atrás o
descendente) integrándose hacia el proveedor, o se integra
hacia el consumidor final (integración hacia delante o
ascendente).Materias
Materias Fabricante Ensamblaje Distribución Usuario
Primas Intermedio Final
Descendente Ascendente
Integración hacia atrás Integración hacia delante
ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR
Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en

una típica cadena de producción materia prima-
consumidor, en cada etapa de la cadena se agrega
valor al producto. La diferencia entre el precio
pagado por los insumos y el precio al cual se
vende el producto es una medida del valor
agregado en cada etapa de la cadena de
producción.
Materias Fabricante Ensamblaje Distribución Usuario
Primas Intermedio Final
Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:
Dow Chemicals Intel Apple Bizmart
Unión Carbide Motorola Compaq Computer Word
CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR
PERSONAL
Además de la integración hacia delante y hacia atrás, también es

posible distinguir entre integración completa e integración
combinada
INTEGRACION COMPLETA
PROVEEDORES A B C CLIENTES
INTEGRACION COMBINADA
PROVEEDORES B
A C CLIENTES
E D CLIENTES
PROVEEDORES
Laboratorio Producción Usuario
Larvas Piscinas Empacadora Transporte Distribución
Final
CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA CAMARONERA

DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Grupo la Cemento Nacional C.A.
LA CEMENTO
NACIONAL
DISENSA
Industria Productos Hormigones Agregados ROCACEM

Precreto Furoca
ROCACEM Rocafuerte Rocafuerte Rocafuerte morteros
INTEGRACIÓN VERTICAL DE LA INDUSTRIA CAMARONERA
VISIÓN
Para el año 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando
producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra
que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los requerimientos
de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo
FINCA
LABORATORIO CAMARONERA EMPACADORA
BSC LAB. BSC FINCA BSC EMPACAD.

OBJ IND. MET INIC OBJ IND. MET INIC OBJ IND. MET INIC
. I. . I. . I.
LABORATORIO de información Humanos de la organización
materiales
I+D Producción
y ventas al cliente

de información Humanos de la organización
FINCA materiales
CAMARONERA Comercialización Servicio

I+D Producción
y ventas al cliente

de información Humanos de la organización
materiales
EMPACADORA I+D Producción
y ventas al cliente
Desarrollando sinergias corporativas y economías de alcance con las cadenas de valor

de las ÚEN´s en la industria camaronera
¿POR QUÉ INTEGRARSE VERTICALMENTE?
♦ Para generar barreras de ingreso para la nueva
competencia
♦ Facilitar inversiones en activos especializados que
incrementen la eficiencia
♦ Asegurarse oferta y demanda
♦ Protección de la calidad del producto
♦ Planeación, coordinación y programación más fácil:
Sistema de inventarios (JIT)
♦ Compensar el poder de negociación.
♦ Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.
LIMITACIONES DE LA INTEGRACION
VERTICAL
DESVENTAJAS EN COSTOS
CAMBIO TECNOLÓGICO
INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA
INCREMENTO EN EL APALANCA-MIENTO
OPERATIVO
ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA

PARA LA INTEGRACION VERTICAL
Una empresa puede obtener los beneficios de una
integración vertical a través de alianzas estratégicas con
socios comerciales las cuales se logran estableciendo una
relación de cooperación de largo plazo.
¿CÓMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS
DE LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo pueden sustituir la
integración vertical, evitando así tener que enfrentar los
incrementados costos burocráticos, la falta de confianza
ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir,
cuando un socio comercial saque ventaja luego de
realizada la inversión en activos especializados
LAS COMPAÑÍAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES
MEDIDAS:
GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER
PROVEEDORES MUTUAMENTE DEPENDIENTES DE
SUMINISTROS IMPORTANTES.
CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZO
MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDE
ESTABLECER CLÁUSULAS DE SANCIONES PARA EL
SOCIO.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
Existen dos tipos importantes de diversificación: La

diversificación relacionada y la diversificación no
relacionada.
DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas
operaciones de negocios con algunas relación común entre
uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor.
Normalmente estos vínculos están fundamentados en las
relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión
evidente con ninguna de las áreas existentes de la
compañía.
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y NO RELACIONADA
SECTOR INDUSTRIAL X SECTOR INDUSTRIAL X1
DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADA
DIV
PROVEEDORES
RE ERS
DE INSUMOS LA IF
CIO ICA
NA CIÓ
DA N
INTEGRACIÓN NO
VERTICAL
SECTOR INDUSTRIAL Z
SECTOR INDUSTRIAL Y
¿CÓMO CREAR VALOR MEDIANTE LA
DIVERSIFICACION?
 Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en
forma deficiente.
 Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de
crear valor a través de utilizar las habilidades
distintivas del negocios actual.
Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing
de Phillip Morris a Miller Lite.
 Economías de Alcance
COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA
DIVERSIFICACION
Cantidad de negocios
Coordinación entre negocios
LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES: La
diversificación es una ventaja siempre y cuando el valor
creado exceda los costos asociados a la expansión. Cuando
no sucede esto, se logra un límite rentable de
diversificación de la empresa.
ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA
DIVERSIFICACION
las alianzas estratégicas esencialmente son acuerdos entre
dos o más compañías para compartir los costos, riesgos y
beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades
de negocios. Muchas alianzas estratégicas se constituyen
como “joint ventures” formales en las cuales cada parte
tiene una propiedad equitativa de las acciones.
MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE
NEGOCIOS
Existen tres opciones para ingresar a nuevas áreas de
negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la
diversificación o integración vertical y estos son:
Adquisiciones: Implican la compra de un negocio

existente.
Nuevas Operaciones Internas: Involucran iniciar un
nuevo negocio desde el principio.
Las “JOINT VENTURES”: Involucran comenzar una
nueva operación desde el comienzo con la ayuda de un
socio.
La selección entre una estrategia de adquisición o la de una
nueva operación interna como estrategia preferida de
ingreso se encuentra influenciada por varios factores:
1. Barreras para el ingreso Cuando las barreras de
ingreso son considerables, la mejor forma para ingresar
a una industria es mediante una adquisición
2. La afinidad del nuevo negocio con las operaciones
existentes Cuanto más se encuentre relacionado un
nuevo negocio con las operaciones establecidas de una
compañía, habrá una mayor probabilidad de ingresar
por medio de una nueva operación interna. Caso
contrario, será mediante la adquisición la mayor
posibilidad de ingresar.
3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de
los dos modos de ingreso. Cuando la velocidad para
generar utilidades es importante, la adquisición es el
modo de ingreso favorable, frente a una nueva operación
interna que requiere años en generar utilidades
considerables.
4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de
ingreso El proceso de nuevas operaciones internas
involucra el establecimiento de una operación con un
futuro muy incierto, en tanto mediante una adquisición,
la compañía obtiene rentabilidad, ingresos y
participación en el mercado conocido y de esta manera
reduce los riesgos causados por la incertidumbre.
5. Factores del ciclo de vida industrial En las
industrias que se encuentran en la etapa y las que
están en crecimiento, básicamente las barreras
para el ingreso son menores que en las industrias
en etapas maduras debido a que las compañías
establecidas se encuentran en las etapas iniciales y
aún están en proceso de aprendizaje. No poseen las
mismas ventajas en experiencia que las compañías
establecidas en una etapa madura. Por
consiguiente, las nuevas operaciones internas
tienden a ser el mejor modo de ingreso para las
industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto
que la adquisición tiende a constituirse en la mejor
manera de ingresar en las industrias maduras.
Outsourcing Estratégico (Tercerización)
 El Outsourcing estratégico implica separar algunas de las
actividades de creación de valor de una empresa dentro de
un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad
independiente, o crear una entidad fuera de la empresa
que realice esa actividad en forma independiente.
 La contratación estratégica de proveedores externos
(outsourcing estratégico) implica que la actividad que se
va a contratar por fuera puede comprender a toda una
función, como manufactura, o una actividad dentro de ella.
Por ejemplo contratar el sistema de pensiones mientras las
funciones de recursos humanos quedan dentro de la
compañía.
 Se ha dado un movimiento claro entre varias empresas
para contratar proveedores externos para actividades no
centrales o no estratégicas.
Tampoco el outsourcing estratégico se limita a la
manufactura; pasa lo mismo con muchas otras
actividades. Por ejemplo American Express contrató a IBM
para que se encargara de toda la función de tecnología de
la información.
OUTSOURCING ESTRATÉGICO DE LAS FUNCIONES PRIMARIAS DE
CREACIÓN DE VALOR
Límites de la empresa antes del outsourcing

Investigación Comercialización Servicio
Y Producción Y Al
desarrollo ventas cliente
Límites de la empresa después del outsourcing

Investigación Comercialización
Y Outsourcing Y Outsourcing
desarrollo ventas
Servicio
Producción Al
cliente
BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
ESTRATÉGICO
 Reduce la estructura de costos de una empresa . Los
especialistas pueden ser capaces de desempeñar una
actividad a menor costo porque pueden lograr
economías de escala y otras eficiencias que la
empresa no puede obtener.
 Ayuda a diferenciar el producto. Para que esto
suceda, la calidad de la actividad que desempeñan los
especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara
a cabo la misma actividad.
 Ayuda a la empresa a centrar la atención de la
administración en las actividades mas importantes
para su posición competitiva, ayudando a la empresa
a mejorar sus capacidades en áreas escogidas.
RIESGOS DEL OUTSOURCING ESTRATÉGICO
• Dependencia de la compañía subcontratada: es

el riesgo de que una empresa pueda volverse
demasiado dependiente del proveedor de una
actividad que se contrató externamente y que el
proveedor pueda utilizar ese hecho para elevar
precios por encima de una tasa previamente
acordada. El riesgo de atraco puede reducirse si
se contratan varios proveedores
• Programación de actividades: si no existe una
adecuada coordinación de actividades, los
proveedores de componentes para los
especialistas no pueden ver cual es la verdadera
demanda de la empresa y pueden producir un
exceso de inventario. 485
 Pérdida de información: Una empresa que no
tenga cuidado puede perder importante
información competitiva cuando contrata una
actividad por fuera. Por ejemplo, puede perder
contacto con el cliente y una fuente importante de
retroalimentación. Las quejas del cliente pueden
ser una pieza útil de información y un insumo
valioso en el diseño de un producto futuro, pero si
los especialistas encargados de la actividad de
soporte técnico, no comunican con claridad tales
quejas a la empresa, ésta puede perder esa
información.
RESTRUCTURACION
Las compañías comprometidas en reestructuración
desisten por sí mismas de las actividades
diversificadas con el fin de concentrarse en sus
negocios principales.
Las compañías pueden escoger entre tres importantes
estrategias para salir de las áreas de negocios:
Cosecha
Desistimiento
Liquidación
CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA
ADMINISTRACIÓN DEFICIENTE
EXCESO DE EXPANSIÓN
CONTROLES FINANCIEROS INADECUADOS
ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA
PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA
(SINDICATOS)
NUEVA COMPETENCIA
INERCIA ORGANIZACIONAL
LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO
COMPLETO
No existe un modelo estándar en el cual se especifique
cómo debe responder una compañía a la decadencia ya
que cada situación es única.
Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas
de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes
características comunes:
CAMBIAR EL LIDERAZGO
REDEFINIR EL CENTRO ESTRATÉGICO
VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS
MEJORAR LA RENTABILIDAD
ADQUISICIONES
Capítulo 14
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO
(KPIs)
INTRODUCCIÓN
 Muchas compañías suelen trabajar con mediciones erradas,

muchas de las cuales son mal llamadas indicadores claves de
desempeño (KPI´s). Por una falta de un verdadero
entendimiento, pocas organizaciones realmente monitorean los
verdaderos KPI´s.
 La aplicación del Balanced Scorecard podrá tener éxito si
existe un apropiado sistema de mediciones que servirán para su
seguimiento y evaluación de resultados.
 Para seleccionar un apropiado sistema de mediciones es
necesario comprender lo que es un factor crítico de éxito (CSF) y
lo que realmente representa un KPI. En base a esto, es necesario
clarificar estos conceptos para relacionarlos con el plan
estratégico y con el Balanced Scorecard de la organización.
 El objetivo de éste capítulo es facilitar el manejo de los KPIs con
el uso de la herramienta del Balanced Scorecard, para esto,
analizaremos el rol que desempeñan CSF´s en la planeación
estratégica y el BSC Y luego lo relacionaremos los KPI´s con los
elementos del plan estratégico y el BSC.
LOS FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (CSF´s)
 Toda organización posee una misión la cual describe

porque existe (propósito) y una visión que nos indica
adonde quiere llegar (su dirección). Los objetivos y
estrategias establecidas y las actividades que realizan los
miembros de la organización deben estar dirigidos hacia el
cumplimiento de la misión y hacer realidad la visión. Para
el ogro exitoso de los objetivos, la organización debe
desempeñarse bien en ciertas áreas, actividades o
elementos claves las cuales le permitirán alcanzar en
forma exitosa los objetivos. Estas áreas claves únicas en
la organización y en la industria donde compite son
conocidos como factores críticos de éxito (CSF´s).
 En resumen, los CSF´s son unos pocos factores en los que
la organización debe enfocarse para asegurar el
desempeño competitivo exitoso para un departamento u
organización.
LOS FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (CSF´s)
 Mientras más importante es un factor crítico de éxito influenciará en

un mayor número de perspectivas del Balanced Scorecard. Por
ejemplo en el caso de Southwest Airlines, la actividad salida
frecuentes y confiables representa un factor crítico de éxito ya que es
parte de la propuesta de valor del cliente (perspectiva del cliente,
insatisfacción del cliente) e impacta en las siguientes otras
perspectivas:
 Perspectiva financiera: incremento en los costos por uso de
aeropuerto, acomodación de pasajeros en hoteles y horas extras de
los empleados.
 Perspectiva Recursos y capacidades: afecta al clima laboral ya que los
empleados tienen que soportar losa reclamos de los empleados.
 Perspectiva de los procesos internos: afecta negativamente la
coordinación con los proveedores de combustibles y alimentos.
 La relación entre CSF´s (también llamados áreas claves de resultados
o asuntos estratégicos) y los ´KPI´s es importante. Lo anteriormente
mencionado relacionándolo con el BSC, los KRI´s, ´PI´s y KPI´s puede
ser ilustrado en la siguiente figura:
MISIÓN/ VISIÓN/VALORES
OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACTIVIDADES
RESULTADOS SATISFACCIÓN PROCESOS RECURSOS Y CLIMA COMUNIDAD Y

FINANCIEROS DEL CLIENTE INTERNOS CAPACIDADES LABORAL MEDIO AMBIENTE
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
INDICADORES CLAVES DE RESULTADOS (KRI´S) (MÁXIMO 10)

INDICADORES DE DESEMPEÑO (PI´s) ( HASTA 80)
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPI´S) (MÁXIMO 10)
RELACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO CON LA MISIÓN, VISIÓN Y

LAS MECICIONES DEL DESEMPEÑO
OBJETIVOS VERSUS CSF´s
 Los objetivos y los CSF´s van de la mano, ambos se necesitan para
hacer realidad la misión, sin embargo, los CSF´s a menudo se
confunden con los objetivos y por lo tanto su relación debe ser
considerada. Por ejemplo, una persona puede tener como objetivo
perder 10 libras de peso en un año. Para alcanzar dicho objetivo
dicha persona debe estar atenta a unos pocos factores claves:
mejorar su dieta y hacer ejercicios. Una especial atención a estos
factores claves permitirán a la persona alcanzar el objetivo de perder
10 libras de peso caso contrario un descuido a estos factores
impedirán a la persona alcanzar dicho objetivo.
LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO KPI´s VERSUS CSF´s
 Los CSF´s son áreas de actividades o elementos vitales para que la

estrategia o un objetivo sea exitoso. Los KPI´S representan un
conjunto de mediciones enfocadas en aquellos aspectos del
desempeño organizacional que son los más críticos para el éxito
actual y futuro de la organización.
TIPOS DE KPI
 existen tres tipos de mediciones del desempeño:

 1. Indicadores claves de resultados (KRIs) nos
indican cual ha sido el desempeño en una
perspectiva.
 2. Indicadores de desempeño (PIs) nos indican qué
hacer
 3. KPIs nos indican qué hacer para incrementar
dramáticamente el desempeño.
 Muchas mediciones del desempeño usadas en las
organizaciones son una mezcla inapropiada de
estos tres tipos de mediciones
 ¿Qué son los KRIs? KRIs son mediciones que a menudo han sido
confundidas como KPIs, estas pueden ser:
 Satisfacción del cliente
 Ganancia neta antes de impuestos
 Satisfacción de los empleados
 Retorno sobre el capital empleado
 La característica común de estas mediciones es que ellas son el resultado de

muchas acciones. Ellas nos indican si se está yendo en dirección correcta.
Sin embargo, ellas no nos dicen qué hacer para mejorar estos resultados.
Así los KRIs proveen información que es ideal para la alta gerencia. Ellos no
están involucrados en la administración del día a día. Los KRIs cubren un
período de tiempo más largo que los KPIs, ellos son revisados en períodos
mensuales o cuatrimestrales y no diariamente o semanalmente como son los
KPIs.
 ¿Qué son los KPIs? Son un conjunto de mediciones que están enfocadas en
aquellos aspectos del desempeño organizacional que son las más críticas
para el éxito actual y futuro de la organización. Por ejemplo, en el caso de la
aerolínea Southwest, las operaciones de embarque y desembarque en 15
minutos representa un KPI porque impacta en la propuesta de valor al
cliente. Este KPI afecta en el incremento de costos debido al uso del
aeropuerto, incremento en la satisfacción del cliente, especialmente aquellos
pasajeros que pierden una reunión en el lugar de destino (futuros clientes),
incremento en la insatisfacción de los empleados al tener que lidiar con
pasajeros enfurecidos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS KPIs
 Son mediciones no financieras (no son expresadas

en dólares)
 Son indicadores que se miden frecuentemente
(diariamente o semanalmente)
 Manejado por el CEO o el equipo gerencial
 El equipo gerencial entiende la importancia de la
medida y conoce la acción correctiva a emplear.
 Liga la responsabilidad al individuo o equipo
 Produce un impacto significativo, afecta a algunos
factores críticos de éxito (FCE) y a más de una
perspectiva del Balanced Scorecard)
 Produce impacto positivo en otras mediciones del
desempeño.
Comentarios sobre los KPIs
 Cuando se pone un signo de dólar en una medición, usted ha
convertido esa medición en un KRIs.( Por ejemplo, las ventas diarias
son el resultado que se han tenido que realizar para generar esas
ventas) El KPI yace en la perspectiva de los procesos internos o en la
perspectiva de los recursos y capacidades. Por ejemplo, un KPI
puede ser el número de visitas contactadas a los clientes claves que
producen las mayores ganancias del negocio.
 El KPI debe ser monitoreado diariamente o semanalmente. Un
indicador monitoreado mensualmente, trimestralmente o anualmente,
no es un KPI.
 Todos los KPIs son constantemente monitoreados por el CEO
 Un KPI debe indicarle qué acción tomar para corregir alguna
desviación del estándar esperado.
 Un KPI se ubica en un nivel inferior de la organización que puede
estar atado a un individuo. Por ejemplo, El retorno del capital
empleado nunca puede ser un KPI, es el resultado de muchas
actividades que se encuentran bajo la responsabilidad de diferentes
personas.
 Un buen KPI afectará a muchos de FCE claves y a más de una
perspectiva del BSC.
 Un buen KPI incide en el flujo de los efectos de las perspectivas que
se encuentran más arriba del BSC.
 Las siguientes figuras nos indica cómo se incorpora los factores
críticos de éxito y el sistema de mediciones al bsc?
Factores críticos de éxito (asuntos estratégicos) de una
empresa química
Perspectiva
Financiera
Ser un buen ciudadano empresarial

Alcanzar la excelencia operativa
Incrementar el valor del cliente
Perspectiva
del cliente
Aumentar el negocio
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
MISIÓN/ VISIÓN/VALORES
OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACTIVIDADES
KRI´S PI´s
Perspectiva Financiera
KPI´s
KRI´S Pi´s
Perspectiva del cliente KPI´s
Perspectiva de KRI´S ´PI´s

los procesos internos KPI´s
Perspectiva de los KRI´S ´PI´s

Recursos y
Capacidades KPI´s
INCORPORACIÓN DEL SISTEMA DE MECICIONES DEL DESEMPEÑO AL BSC

FORMATO DE CUADRO DE MANDO
perspectiva Asunto Objetivo Objetivo Indicadores Responsables Fecha de Recursos Valoración
Estratégi Estratégico operativo Cumplimi del avance
co ento
Cliente
Procesos
internos
Recursos y
capaidades
LA REGLA 10/80/10
 Kaplan y Norton recomiendan no mas de 20 KPI´s,
otros sugieren menos de 10. La regla 10/80/10 es
una buena guía. Esto es, 10 KRI´s, 80 PI´s y 10 KPI´S.
 INDICADORES CLAVES DE RESULTADO (10) Le dice
cómo se ha desempeñado en una perspectiva
 INDICADORES DE DESEMPEÑO (80) Le dice qué
hacer
 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (10) Le dice
qué hacer para incrementar el desempeño
dramáticamente
Preguntas modelo
Si la intensidad de las fuerzas competitivas de Porter es alta, entonces las
utilidades de la empresa son bajas
V F
Son fortalezas de la empresa que se sustentan en los bloques

genéricos de formación de ventaja competitiva
a) Ventaja competitiva
b) Grupos estratégicos
c) Habilidades distintivas
Indique los niveles en que se divide el ambiente externo
Son empresas que no están compitiendo en

la industria pero tienen capacidad de hacerlo

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1982 1992 2000

Competencias Estratégicas: La disponibilidad de habilidades,

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Análisis Externo Selección Estratégica Análisis Interno

AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO

TECNICA Tecnología mecánica Tecnología electrónica

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Estructura jerárquica con Enfoque hacia el proceso.

La nueva economía ha destacado la importancia de

Los recursos intangibles (los que el sistema financiero

Definir la misión, visión y valores

Establecer los temas estratégico y objetivos estratégicos

Evaluar los resultados

Diagrama de bloques del Proceso de Gestión estratégica

La gestión estratégica es un proceso que comprende tres

FODA y MODELO EJECUCIÓN

Enfoque sistémico de la Gestión estratégica

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LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA

Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro

LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN

•EL MODELO DE AJUSTE :

(MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)

POLITICAS MAS GENERALES

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES

Ejemplos de formas de proyectarse al futuro Estar dentro de las tres mejores

Mis utilidades se encuentran sobre

Incrementar ventas de $300.000

Mis utilidades se encuentran bajo

2008 2012 2015

ENFOQUE POR ENFOQUE POR ENFOQUE POR

 El mejoramiento de la eficacia operacional debe ser

El compromiso con el plan estratégico es

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION

“Menos del 10% de las “Sólo el 15% de 794 programas

La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la

Barreras para la ejecución de la estrategia

Barrera de la Barrera de las Barrera de la Barrera de los

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA