Taller

Pensamiento Estratégico
Grupo Emprendedores
“…en los próximos meses debo intentar un posicionamiento más estratégico y
de recomendación para con los clientes, como custodio de sus objetivos fijados.
Intentar delegar más cuestiones tácticas para generar el espacio estratégico…”

“el poder trabajar más en cómo delegar más en el equipo lo táctico, podría
disponibilizar tiempo y poner foco en mi desarrollo estratégico….”

“Correrme de lo táctico, del día a día...”

“Debería mejorar en cómo delegar y cómo explicar cuál es el retorno que

espero, transferir mis solicitudes con una consigna y con una expectativa de
calidad clara para todos, para evitar "meter mano yo", que implica insumir
tiempo en labores tácticas en desmedro de otras estratégicas…”
 Presentación

Pensar en la estrategia cuando uno está metido todo el día en el barro es un poco una
utopía. “Tengo que hacerme tiempo para pensar”, como si uno no pensara en el día a día,
todo el día.
Yo prefiero pensar que en este mundo se cambia la rueda con el coche andando, y eso
implica ocuparse del rumbo que se está tomando mientras tanto…
De todas formas vamos a proceder analíticamente, es decir, descomponiendo la cuestión
en partes:
Primero un capítulo sobre estrategia en sí, qué significa, de dónde viene, y un derivado
reciente, el de la estrategia aplicada al mundo de la empresa.
Después, un fichero de algunas, tal vez las principales herramientas que se pueden usar al
hacer estrategia empresarial, o management estratégico.
Tercero, presentamos un modelo de lo que sería el pensamiento estratégico, es decir,
algunas capacidades a poner en funcionamiento cuando se hace estrategia.
Y al final, cuando nos encontremos, abordar algunos tips que podrían servir para sostener
momentos de pensamiento mientras operamos.
Brevemente:
¿Qué significa el concepto Estrategia, de dónde viene?
¿Cómo se diferencia de la táctica?
¿Qué sería la estrategia aplicada al mundo de la empresa?

¿Qué significa la gerencia estratégica, o management estratégico?

¿Qué herramientas se utilizan?

¿Qué significa pensamiento estratégico?

Si conozco las herramientas, y entiendo cómo usarlas en mi pensamiento, ¿por qué a

veces, o siempre, tengo dificultades para implementar una estrategia en mi empresa?
 Parte 1
Estrategia y Estrategia empresarial
 De dónde proviene el término estrategia

El concepto original pertenece al dominio de lo bélico, la guerra, el enfrentamiento. Hay

dos ejércitos que se enfrentan en una batalla, y se habla de estrategia, táctica,
operaciones, posicionamiento, campaña, etc.
La palabra estrategia viene del griego στρατηγία (strategia = arte de dirigir ejércitos).
Στρατηγία está formada de στρατός (stratós = ejército) y ἄγω (ago = hago, dirijo.
Si leyeron La guerra y la paz de Tolstoi, recordarán los preparativos previos a la batalla que
hacía Napoleón.
“Estrategia es disposición, es ubicación de recursos en un territorio, con el fin de maximizar
la potencia de las capacidades propias y explotar las deficiencias del enemigo.”
La estrategia refiere a los medios y la disposición adecuada de los mismos para llegar al fin
perseguido: ordenar los soldados de determinada manera, atacar en determinados
momentos del día o de la noche, investigar al enemigo, utilizar determinadas armas, todas
las maniobras que tienen como fin asegurar la victoria.
¿En qué se diferencia la estrategia de la táctica? “La táctica es la correcta ejecución de los
planes militares y las maniobras en la batalla”. La táctica se ejecuta durante la batalla,
siguiendo los lineamientos y utilizando los recursos puestos a disposición por la estrategia.
 De dónde proviene el término estrategia

Parece obvio, pero para que haya estrategia tiene que haber una batalla, es más, una serie
de batallas, bien separadas una de otra, articuladas entre sí a lo largo de una guerra.
La estrategia es la disposición de las propias fuerzas en un campo, para una batalla que se
realizará en un momento futuro.
Acá vemos los límites de la aplicación de este término al mundo empresarial, porque esta
acepción del concepto se parece más al diseño de un plan de negocios, que se hace en un
estadio anterior al funcionamiento de la máquina operativa en sí. Tal vez de acá surge
cuerta frustración cuando uno siente que no puede hacer estrategia, o aplicar eso que
estuvo pensando.
Veamos algunos autores que no pueden faltar cuando se habla de estrategia…
 Sun Tzu, El Arte de la Guerra, ca 400 AdeC

Sun Tzu escribió durante el período de los Estados Combatientes en China, cuando
dieciocho estados estaban en guerra entre sí. Su objetivo es compeler al enemigo a hacer
algo que no quiere hacer; ninguno de los estados tiene poderío bélico para poder vencer a
los demás.
“El arte de la guerra es un asunto fundamental para la nación, es la base de la vida y de la
muerte. Es el modo de sobrevivir y de destruir, y debe ser estudiado.”
Los objetivos de la estrategia militar, según Sun Tzu, son derrotar al enemigo sin pelear, en
el menor tiempo posible, con el menor costo de vidas y esfuerzo, e inflingiendo la menor
cantidad de bajas al enemigo.
La batalla se gana antes de enfrentarse en el campo y se libra en la mente del enemigo,
mediante la ambigüedad, la desorientación, la sorpresa, la rapidez, y disrupción. La idea es
sobrecargar al enemigo de tal forma que no pueda pensar estratégicamente.
+info:

Un documento “Sun Tzu” que anexo sobre citas famosas del libro. Como siempre, teniendo en cuenta que se trata de
un texto de hace 2500 años, y encima del chino, la traducción es sospechosa, y la selección, otro tanto.

Una recreación contemporánea es la de Gao Yuan, Las 36 estrategias chinas. Se puede ver un resumen en
lasestrategias.blogspot.com.ar/2005/12/las-36-estrategias-chinas
 Von Clausewitz, De la Guerra, s. XIX

Primero, la cita ineludible: “La guerra no es simplemente un acto político, sino un

verdadero instrumento político, una continuación de las relaciones políticas, una gestión
de las mismas con otros medios”.
El mundo de Von Clausewitz es el de las guerra europeas del siglo XIX, el de La guerra y la
paz de Tolstoi. Países que anexionan a otros, alianzas, diplomacia, negociaciones, acuerdos
y desacuerdos, batallas, grandes ejércitos, grandes movimientos y traslados a lo largo del
continente.
Siguen otras citas que me parecieron ilustrativas.
“Los elementos del odio, el cálculo y la inteligencia (dicho de otro modo, la pasión, el juego
y la política) forman una «trinidad» inseparable. En una guerra, el cálculo de los militares
(es decir, la estrategia) y la conducción política tratan de dirigir e instrumentar una
tendencia preexistente a la violencia y la hostilidad.”
“La táctica es el estudio del empleo de las fuerzas en el combate; la estrategia es el estudio
del empleo de los combates para alcanzar el objetivo de la guerra.”
“La táctica constituye la enseñanza del uso de las fuerzas armadas en los encuentros (las
batallas), y la estrategia, la del uso de los encuentros para alcanzar el objetivo de la
guerra.”
“La estrategia conforma el plan de la guerra, combinando entre sí las diferentes campañas
y regulando los combates que se llevan a cabo en cada una.”
“Es más fácil determinar, por medio de reglas teóricas, el orden y conducción de una
batalla, antes que determinar el uso que se dará a la batalla en sí misma. (…) En otras
palabras, es más fácil elaborar una teoría de la táctica que una de la estrategia.”
 La guerra fría, mediados s. XX

Pasamos a un tercer escenario: ambos bandos poseen capacidad de destrucción masiva y

de respuesta inmediata, ninguno puede vencer al otro: si uno atacara al otro, ambos
emergerían vencidos.
Ganar significa disuadir al otro por medio de la ostentación de poder, evitando la
confrontación armada.
En este esquema, no existe la suma cero, donde uno gana y el otro pierde, que existía en
los escenarios anteriores, sino la suma negativa donde todos pierden.
Ante esta situación, se dieron diferentes estrategias:
La carrera armamentista, donde se procuraba ganar por medio del incremento del poderío
bélico y de la realización de saltos tecnológicos.
El desarme, donde se congelaba el incremento de poderío bélico y la confrontación se
trasladaba a otras geografías (países del “tercer mundo”).
 Nuevas tendencias

A partir del siglo XX las reglas comúnmente establecidas para la guerra fueron cambiando.
Antes el campo de batalla se establecía en espacios no urbanos, de manera de causar
daños menores a la población civil.
Ahora, las ciudades y sus poblaciones civiles comenzaron a ser blanco de ataques. Primero
a los edificios donde operaban las fuerzas de seguridad, luego a las sedes de gobierno,
luego a objetivos civiles considerados icónicos, como ser las Torres Gemelas en 2001, y en
los últimos años a eventos – recitales, carreras, etc.
Por otro lado, a medida que la guerra se tecnologiza, los objetivos se dirigen hacia el
software que opera las armas del enemigo, y, en un paralelo con la expansión del campo
hacia el mundo civil, los objetivos comienzan a ser los grandes repositorios de información
alojados en la nube: bases de datos bancarias y financieras, redes sociales, etc.
 La estrategia empresarial

Pasamos ahora brevemente a la estrategia empresarial.

La empresa puede ser entendida como sistema social, como organismo, como red, etc.
Acá la empresa se entiende como un ejército en guerra, y se apela al mundo de conceptos
propios de lo bélico que hemos estado viendo: guerra, campaña, ejército, estrategia,
táctica, logística, posicionamiento, etc.
El gerente general es su general, los gerentes son su estado mayor, los competidores son
los enemigos, la mente de la gente es el campo de batalla donde la victoria pasa por
ocupar el territorio, es decir, posicionarse como primera elección del cliente en el acto de
compra.
Lo que sigue es una definición clásica de estrategia empresarial:
El objetivo primario de una organización es generar valor a través del cumplimiento de una
misión establecida. Para cumplir con su misión, las empresas deben tomar decisiones,
tales como: la selección de objetivos y metas, la oferta de productos y servicios, el
segmento de mercado al cual dirigirse, el posicionamiento, el diseño de su organización,
sus sistemas de gestión, las políticas y normas que orientan a sus empleados, los procesos
y procedimientos. La integración de estas decisiones en un conjunto consistente se
denomina estrategia empresarial.
Y la forma de llevarlas adelante se denomina management estratégico, que veremos en el
siguiente capítulo.
 Parte 2
El management estratégico
 Management estratégico

En la primera mitad del siglo XX surgieron grandes empresas como no habían existido
antes: petroleras, acerías, automotrices, mineras, etc.
Sus estructuras organizativas eran grandes y complejas, y sus directivos debieron empezar
a generar conceptos adecuados a estos volúmenes y complejidades.
Además, fue surgiendo la necesidad de hacer estrategia: generar una visión empresarial
de largo plazo, y poder tomar las decisiones para desarrollar la organización en función de
esta visión.
Así, y sobre todo desde los años 50, fue profesionalizándose el rol de quien dirigía una
empresa, y, como parte de esta actividad, fueron surgiendo técnicas y herramientas para
hacer estrategia.
Hay quien dice que dirigir una empresa es una disciplina, como la medicina o la ingeniería.
Le da entonces un nombre -management estratégico o gestión estratégica-, y la define
como “la disciplina que estudia la manera en que los directivos toman e integran las
decisiones propias de la estrategia empresarial.“
En las fichas que siguen vamos a ir viendo diferentes herramientas, para que cada uno
tome la que le guste y sirva.
 Análisis del Contexto Macro, o análisis PEST

Este análisis se concentra en los factores del contexto, es decir, en aquellos elementos
sobre los que usualmente la empresa no tiene posibilidad de incidir por sí sola.
Factores políticos / legales / regulatorios: política tributaria, derecho laboral, derecho
ambiental, restricciones comerciales y arancelarias, regulación del comercio exterior,
promoción de la actividad empresarial, estabilidad política, etc.
Factores económicos: crecimiento económico, tasas de interés, tipo de cambio, tasa de
inflación, oferta monetaria, …
Factores sociales y demográficos: cambios en los grupos laborales y segmentos de clientes
relacionados, distribución de la renta, movilidad social, patrones culturales, tasas de
crecimiento demográfico, distribución por edades, escolarización, tasa de desocupación, …
Factores tecnológicos: inversión pública en investigación, tecnologización de los medios de
producción, obsolescencia, madurez de las tecnologías convencionales, robotización, …
 Análisis de Stakeholders o Grupos de interés

La empresa influye y es influida por los siguientes actores sociales. Lo que haga o deje de
hacer impacta en ellos:
Accionistas e Inversores
Asociaciones empresariales
Clientes
Competidores
Comunidades donde la empresa tiene operaciones
Empleados
Gobiernos nacional, provinciales, locales
Medios de comunicación
ONGs
Proveedores y vendedores
Sindicatos
 Análisis FODA
Humphrey, 1950

Fortalezas: características de la empresa que le dan una ventaja sobre otras

Debilidades: características de la empresa que la ponen en desventaja en relación a otras
Oportunidades: elementos en el medio ambiente que la empresa podría explotar a su
favor
Amenazas: elementos en el entorno que podrían causar problemas a la empresa
 Matriz Producto / Mercado
Ansoff, 1957

Productos actuales Nuevos productos

Mercados actuales Penetración Desarrollo del producto

Nuevos mercados Desarrollo del mercado Diversificación

 Matriz de las cinco fuerzas
Porter, 1980

Potenciales competidores, existencia

de barreras de entrada

Poder de negociación Nivel de rivalidad, intensidad de la Poder de negociación de

 
de los proveedores competencia en el mercado los clientes

Nuevos productos o servicios para

satisfacer las necesidades de los
clientes y que sustituyan a los
ofrecidos por mercado actual
Modelo de Congruencia
Nadler & Tushman, 1980
 Análisis VRIO
Barney, 1991

¿ La competencia o capacidad central de la empresa es …

¿ La organización
Entonces,
está alineada a su
la situación es de:
… difícil de alrededor ?
… valiosa ? … escasa ? (rare)
imitar ?

NO Desventaja competitiva

SÍ NO Paridad competitiva

Ventaja competitiva
SÍ SÍ NO temporaria

Ventaja competitiva no
SÍ SÍ SÍ NO aprovechada

Ventaja competitiva de
SÍ SÍ SÍ SÍ largo plazo
 Lienzo estratégico
Kim & Mauborgne, Estrategia del océano azul, 2004

Eliminar Reducir Elevar Crear

alto
Ringling Brothers

Cirque du Soleil
nivel de la oferta

Pequeños circos
regionales

bajo
animales espectáculos en cada espectáculo
precio múltiples acrobacias y cuenta una producciones
espacios riesgo escénico historia múltiples
figuras de descuentos en diversión y música y
renombre actuaciones ambiente escénico danza
las entradas humor únicas refinado
 Lienzo de modelo de negocio
Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2010
 Comentarios acerca del management estratégico

Como vemos, constantemente surgen nuevos autores, nuevas teorías, nuevas modas
sobre management estratégico.
Como sucede en arte, o en literatura, es bueno conocer lo último; y es mejor no olvidar a
los clásicos: las viejas y probadas herramientas de las décadas del ’50 en adelante.
Recordemos:
• La estrategia empresarial concierne tanto a la organización como al ambiente donde
opera: es imposible hablar de un sistema sin conocer su entorno y las formas en que
ambos interactúan.
• La estrategia es compleja, porque está probado que un sistema nunca puede ser menos
complejo que su entorno.
• La estrategia debe ser desestructurada, no rutinaria, no repetitiva.
• La estrategia comprende tanto su contenido como el proceso de cambio.
• La estructura y la estrategia son como los pies: uno no puede avanzar demasiado si el
otro no lo acompaña.
 Parte 3
Pensamiento estratégico
 Pensamiento estratégico

La definición tautológica de pensamiento estratégico podría ser “la actividad mental

asociada a la producción de estrategias”.
Podríamos decir también que es la disposición mental que tenemos cuando logramos
despegarnos del día a día y podemos pensar más allá.
Algunos dicen que consiste en constatar que las decisiones que estamos tomando se
corresponden con el rol que nos hemos (o tenemos) asignado, y que se extiende a
chequear que estamos cumpliendo con la misión y visión del área (de la empresa, de la
organización) de la cual somos responsables.
“Es un proceso de síntesis basado en la intuición y en la creatividad cuyo resultado es una
perspectiva integrada de la empresa.” (H. Mintzberg).
En todo caso, para despejar, pensamiento estratégico no es lo mismo que planeamiento
estratégico. Éste consiste en la programación sistemática de las estrategias previamente
definidas. El planeamiento estratégico da como resultado un plan de acción, denominado
plan estratégico.
Volviendo, el pensamiento estratégico se compone de varias patas. En las páginas que
siguen veremos un modelo que las presenta.
 Elementos del pensamiento estratégico
(modelo de Liedtka, 1998)

El pensamiento estratégico es una forma particular de pensar, que posee las siguientes
características:

Perspectiva
sistémica

Sentido de la
Intencionalidad
oportunidad

Razonamiento
Temporalidad
por hipótesis
 1. Perspectiva sistémica

Quien piensa estratégicamente tiene un modelo mental que representa el sistema

completo de creación de valor, desde el principio hasta el fin, y que comprende las
interdependencias que existen entre los elementos de la cadena.
(Modelo mental: imágenes internas de cómo opera el mundo; ver también Paradigma.)
Además, quien piensa estratégicamente aprecia las interrelaciones existentes entre las
partes que constituyen el todo, y evalua cómo el todo es mucho más que la suma de las
partes.
El modelo mental comprende tanto el contexto externo al sistema (a la organización, a la
empresa) como su contenido interno.
 1. Perspectiva sistémica

Además, quien piensa estratégicamente, al referirse a empresas, aprecia el ecosistema en

el que ésta se mueve:
Tendencias
Stakeholders
Estructura industrial (ver matriz de las cinco fuerzas)
etc.

Por último, quien piensa estratégicamente medita acerca de su propia contribución

individual al sistema que lo contiene, acerca del impacto que sus acciones pueden causar
en los demás, y acerca del resultado final que podría darse.
Para más info sobre la perspectiva sistémica, ver Peter Senge, La quinta disciplina, 1990.
 2. Intencionalidad

Quien piensa estratégicamente piensa acerca del lugar adonde quiere llegar en el largo
plazo.
Para una empresa, significa definir la visión (no la misión), es decir, la posición competitiva
que se desea alcanzar.
Para un individuo a cargo de una responsabilidad empresarial, significa reflexionar y
explicitar la situación deseable que realice la misión encomendada.
Así, la intencionalidad implica una dirección, un punto de vista claro y definido acerca del
futuro, un sentido de exploración y descubrimiento, un sentido de destino.
Cuando se piensa con intencionalidad, la persona mantiene el foco y la concentración, no
se distrae ni se desvía. En tiempos turbulentos, quien piensa con intencionalidad
economiza energía que de otra forma podría dilapidarse.
Para más info sobre intencionalidad estratégica, Hamel & Prahalad, Compitiendo por el
futuro, 1998.
 3. Sentido de la oportunidad

Etimológicamente, oportunidad contiene la raiz de “puerto” o “paso”. Quien tiene sentido

de la oportunidad es quien aprovecha la situación de encontrarse frente a un puerto o a
un paso.
Quien piensa estratégicamente busca activamente nuevas experiencias que le permitan
sacar ventaja de situaciones que pudieran surgir sin aviso previo.
Todavía más, genera dispositivos permanentes que bucean en la propia organización y en
su entorno, consultando a los empleados, a los clientes, a los posibles clientes, a la
competencia, a la comunidad, y se prepara para asimilar rápidamente los descubrimientos
realizados.
Pensar estratégicamente comprende entonces tener sentido de la oportunidad, pero no al
revés: si sólo se es oportunista no podrá mantener la direccionalidad de largo plazo, la
visión, y en consecuencia podrá ir dilapidando valor por el camino, más allá de los logros
puntuales.
 4. Temporalidad

Quien piensa estratégicamente piensa en el desarrollo a lo largo del tiempo.

Es decir, no alcanza con construir la visión a futuro; también se debe pensar en cómo
salvar la distancia entre la situación actual y la futura.
Normalmente, ni los conocimientos, ni las herramientas, ni los recursos actuales serán
suficientes para realizar la visión. Esto fuerza al pensador a ser inventivo, a proponerse
extraer lo mejor de cada uno.
Y así se habla de temporalidad, en tanto quien piensa estratégicamente conecta el
presente con el futuro.
Y aun más, en tiempos turbulentos, el pensar también en el pasado, es decir, de dónde se
viene, ayuda a mantener control de la situación y a avanzar en la realización de la visión.
 5. Razonamiento por hipótesis

La habilidad para desarrollar buenas hipótesis y ponerlas a prueba con efectividad se

vuelve crítica en una época donde hay exceso de datos disponibles y poco tiempo para
extraer información de ellos.
El pensamiento estratégico es a la vez creativo y deductivo.
Llevar delante de forma simultánea ambos tipos de razonamientos es difícil, porque que es
necesario poner en suspenso el juicio crítico cuando se trata de pensar creativamente.
El método científico, a través del razonamiento por hipótesis, nos permite acomodar
secuencialmente ambos tipos de razonamiento, en ciclos iterativos de generación y prueba
de hipótesis.
La generación de hipótesis -razonamiento creativo- es cuando nos planteamos: “Qué
pasaría si …?
La puesta a prueba de las hipótesis -razonamiento deductivo- es cuando nos planteamos:
“Si se da que …, entonces se desprende que …”
Pensar estratégicamente es avanzar a través del encadenamiento de ciclos repetidos de
generación y puesta a prueba de hipótesis.
 En síntesis

Quien piensa estratégicamente permance siempre abierto a las oportunidades

emergentes, que pueden ser funcionales a la intencionalidad definida, o pueden estar
poniéndola en cuestión.
La perspectiva sistémica permite al pensador redefinir los procesos para aumentar su
eficiencia y eficacia.
La intencionalidad provee al pensador determinación y foco.
La habilidad para pensar acerca de la evolución en el tiempo mejora la calidad de su
proceso decisorio y la velocidad de la implementacíon.
Y la capacidad de generar hipótesis y ponerlas a prueba incopora al pensamiento tanto la
creatividad como el juicio crítico.
 Parte 4
Lo muy grande, lo muy pequeño
 Lo muy grande, lo muy pequeño

Como vimos al principio, la estrategia como concepto proviene del mundo bélico, y asume
que hay una guerra en la que se enmarca, y batallas en las que toma cuerpo.
La estrategia empresarial hoy se lleva adelante en un mundo complejo, donde la
información es difusa, incompleta y muchas veces contradictoria, donde las regulaciones
cambian constantemente, donde las innovaciones tecnológicas son permanentes.
Así como antes una estrategia formaba parte de la guerra, hoy una estrategia empresarial
no está completa si no tiene en cuenta las tendencias macro.
Y en el otro extremo, quien ha hecho estrategia debe poder después implementarla en su
día a día, en lo que antes eran las batallas, y por eso, hay un cotidiano muy micro que es
donde al final de cuentas se juega el partido.
Esta parte se compone de dos: el mundo macro, las grandes tendencias, que nos pueden
ayudar a elevarnos y poder imaginar cómo será el mundo de acá a veinte o treinta años, y
el mundo micro, donde se encuentran o desencuentran lo que debo hacer y lo que
efectivamente hago.
Las grandes tendencias
Hay mucho material sobre tendencias macro a veinte, treinta o más años.
Elegí un documento elaborado por el Ministerio de Defensa del Reino Unido denominado
“Global Strategic Trends – Out to 2045”.
Aunque tenga un sesgo ideológico marcado, y se concentre en temas de seguridad, puede
servir para darnos una idea de por dónde va la cosa.
Todos los futuros deben ser tomados como potenciales. Es decir, donde dice “serán”, debe
leerse “serían”.
La clasificación está hecha para ordenar la lectura; los ítems suelen alcanzar a varios titulos
del esquema propuesto.
M e d i o a m b i e n te , d e m o g r a f í a

La población mundial se incrementará en unos 2.000 millones de personas.

Un 25% de la población tendrá 65 años o más. 
Más del 70% de la población habitará en zonas urbanas. Donde exista una
administración deficiente se formarán grandes áreas precarias (slums), con
infraestructura y servicios insuficientes. Su existencia incrementará la
pobreza y la tasa de enfermedades transmisibles, y podrá llevar a
levantamientos e insurgencias.
El nivel del mar crecerá alrededor de 9 centímetros. Dado que en general los
grandes centros urbanos son costeros, y que el nivel del mar seguirá
creciendo producto del calentamiento global, el impacto de las inundaciones
será mayor.
Habrá alrededor de 300 megaciudades (>20 millones de habitantes) en el
mundo.
Como efecto de la desertificación causada por el calentamiento global, más
de 100 millones de personas correrán riesgo de tener que desplazarse.
Entre un 40 y un 50% de la población sufrirá escasez de agua.
La clase consumidora (aquella que eroga más de 10 dólares diarios) crecerá
de 2 mil millones a 5 mil millones en 2030.
Salud, comportamiento

El diagnóstico de enfermedades será más barato, veloz y preciso.

La falta de actividad física, las dietas no saludables, y la mayor expectativa
de vida harán de la obesidad una “epidemia”, y harán aumentar el impacto
de enfermedades no comunicables, tales como la demencia.
Una serie de dispositivos tecnológicos nos permitirán ampliar nuestra
percepción y capacidad física, y tal vez podremos controlar nuestros
miedos, ansiedades y otros estados emocionales.
Privacidad

El aumento del poder computacional permitirá predecir y monitorear

aspectos crecientes de nuestras vidas y entornos. A la gente le resultará
cada vez más complicado estar offline, y la privacidad será puesta a prueba
de forma cada vez más desafiante. El solo hecho de estar offline llamará más
la atención que si la persona hubiera permanecido online.
Al estar la infraestructura de un estado más integrada comunicacionalmente,
se encontrará más amenazada por ataques cibernéticas de terroristas y
criminales.
De la misma forma, en tanto las actividades de las personas dependan
progresivamente de redes interconectadas de información, habrá más
oportunidades de que los objetivos de criminales y terroristas se concentren
en eventos de la vida cotidiana.
La privacidad individual será progresivamente más difícil de sostener en los
años venideros, en tanto la identidad individual sea definida por las
actividades que se llevan adelante on line.
A u to m a t i z a c i ó n , r o b o t i z a c i ó n , t r a b a j o

Los robots y otros sistemas autónomos o no tripulados serán tan comunes y

baratos como son hoy las computadoras. Su ubicuidad podrá generar
cantidades importantes de fuerza laboral desempleada, así como ser parte
de los recursos puestos a disposición para la realización de hechos
criminales.
A medida que los robots tengan una apariencia más natural y realista, y en
particular puedan simular emociones, las interacciones con las personas se
harán más intrincadas y complejas, incluyendo la generación progresiva de
relaciones afectivas.
El uso de robots humanoides para acompañar y cuidar ancianos o enfermos
será usual.
Las técnicas y prácticas de manufactura automatizada podrán llevar a la
desestabilización económica, en tanto la mano de obra no calificada se
vuelve menos necesaria. Esto afectaría sobre todo a las economías
emergentes que hasta ese momento han venido beneficiándose de las
decisiones de tercerización efectuadas por las economías desarrolladas.
Comunidades

La tecnología dará una sensación de proximidad virtual a los integrantes de

una diáspora, y podrá hacer que un evento sucedido en un punto tenga eco
inmediato en otros puntos.
La gente sentirá más pertenencia a las comunidades online de intereses que
a pertenencias tradicionales como ser su nacionalidad.
En las sociedades que envejecen, las personas mayores pueden tender a
retener sus posiciones de autoridad e influencia, lo que impactaría
negativamente en la motivación de las generaciones más jóvenes. Esto,
sumado a los mayores costos de mantener a las generaciones mayores
podría ser fuente de frustración, y aun conflicto. 
La gente se sentirá menos identificada con su lugar de origen dada la mayor
frecuencia de migraciones. 
Tr a n s p o r t e , m a t e r i a l e s , e n e r g í a

La demanda de energía duplicará a la actual.

El transporte no tripulado estará extendido, dando mayor independencia a
los mayores y a los discapacitados, así como haciendo masivos los servicios
de entrega de productos.
Surgirán nuevos materiales, tales como el que resulte del ensamblado de
ADN para producir nano objetos, el metal auto reparante, los esmaltes
protectores que emitan información ante fallas cambiando de apariencia
física, la materia programable que cambia su forma en tiempo real, etc.
Nuevos métodos de almacenamiento energético permitirán hacer mejor uso
de las fuentes renovables de energía (eólica, solar, mareomotriz).
S e g u r i d a d y c o n tr o l

No habrá un único poder hegemónico. El poder se repartirá entre coaliciones

y redes diversas, en un mundo multipolar.
La alta proporción de población urbana generará una presencia importante
de fuerzas de seguridad y armadas en las ciudades.
La guerra podría ser más aceptada socialmente, en tanto los combates serán
llevados adelante por máquinas.
I n f o r m a c i ó n , d i s p o s i t i vo s

En 2000, un cuarto de la información mundial estaba almacenada

digitalmente; hoy, el 98% lo está. En 2045, el volumen de información digital
será 20 mil veces el de hoy. La capacidad de procesar y analizar este
volumen de información permitirá realizar pronósticos de alta complejidad en
el comportamiento de poblaciones, audiencias o clientes. Los negocios y
demás actividades dependerán del acceso y utilización de esta capacidad.
El número promedio de dispositivos a los que se conecta una persona pasará
de los 3 actuales a los 10 en 2040. Hoy hay unos 20 mil millones de
dispositivos conectados a internet (celulares, computadoras, etc.); en 2045
el número podría rondar los 50 trillones.
Gran parte de los objetos de la vida cotidiana contendrá un sensor, que
informará cosas tales como la calidad del agua, la presencia de defectos
estructurales en edificios o automóviles, o la polución ambiental. La fusión
de estas vastas cantidades de datos con la información proveniente de las
redes sociales dará capacidades enormes de control a los estados. Esto a su
vez generará el crecimiento de activistas hackers tales como Anonymous, a
la vez que surgirán nuevos mercados entre quienes, por ejemplo, deseen
alojarse en lugares que den garantías de estar offline.
Para 2045, los equipos de manufactura aditiva (impresoras 3D) serán de uso
hogareño, y permitirán elaborar a bajo costo ropa, alimentos, y aun
+ info:
UK Ministry of Defence. Global Strategic Trends – Out to 2045.www.gov.uk
/government/publications/global-strategic-trends-out-to-2045
US National Intelligence Council. Global Trends.www.dni.gov/index.php/global-trends-
home
Citi. Global Perspectives & Solutions.
www.citivelocity.com/citigps/
The Millenium Project
www.millennium-project.org
El encuentro entre lo que debo hacer
y lo que hago
Este texto lo escribí hace un par de años, cuando trabajaba en Administración del Tiempo,
es decir, en cómo administrar mejor los propios tiempos y actividades.
El nudo problemático con mis clientes (conmigo mismo!) se daba en los obstáculos que
surgen en el campo, cuando no podía cumplir con lo que había planeado que debía hacer.
Estos obstáculos se dan a nivel bien micro, en el día a día, en el campo, y creo que sirven
para mostrar el otro extremo de la estrategia, donde se trata de ser consistente entre lo
que hacemos y lo que nosotros mismos nos hemos planteado hacer.
P r e s e n ta c i ó n

El que soy al planear, el que soy en el campo, el que intenta sintetizar las
inconsistencias, el que intenta aprender para que la próxima haya menos
inconsistencias…
Todos somos uno; sólo se trata de reconocernos en cada uno, de aceptar
nuestros puntos ciegos y nuestras limitaciones, y de buscar, en base
a herramientas y actitudes, que más potencias se realicen.
Lo s a c t o r e s

Dentro del repertorio de los muchos que me componen, hay dos que juegan
entre sí continuamente, mirándose de reojo, desautorizándose, pero siempre
juntos. 
Uno, llamémoslo A, es aquel en mí que elabora los planes, programa las
actividades, prescribe lo que haré, siempre a distancia de la situación,
imaginando el campo a partir de haber agregado experiencia sobre
experiencia. 
Otro en mí, B, es el que efectivamente hace, el que está presente en el
campo, el que se debate en la situación, el que lleva adelante las
estrategias.
Supuestamente, B debería hacer lo que A prescribió. Pero esto no siempre
pasa. ¿Es por algún tipo de neurosis que tengo? ¿O será que somos así? 
Supongamos que somos así.
¿Qué herramientas podemos adoptar para reducir esta contradicción?
¿Qué actitudes?
E l d e s e n c u e n tr o

Pasa todo el tiempo…

A había planeado hacer dieta; B se zampa la torta porque “estaba muerto de
hambre, y total la porción no debe pesar más de 100 gramos”.  
A había jurado no pagar de más por esas entradas tan buscadas; B las
consigue a cualquier precio, “hace tres horas que vengo haciendo cola.” 
Cuando A había armado un elaborado plan de actividades de la semana,
donde lo importante no era tan desplazado por lo urgente, B se deja llevar
por lo urgente, por lo que grita más fuerte, por lo que libera peso de la
mochila.
E l d e s e n c u e n tr o

¿Cuántas veces nos hemos puesto el despertador más temprano para hacer
esos diez minutos de ejercicio que nos recomendó el médico? Se trata de
una decisión que toma en cuenta una mejor salud y calidad de vida a largo
plazo. Sin embargo, suena el despertador a la hora fijada, la cama nos
atrapa, apagamos el despertador, nos damos media vuelta y seguimos
durmiendo.
¿Por qué pasa esto?
El que somos en ese momento es visceral, tiene sueño todavía, necesita
descansar. Ese uno primitivo termina mandando sobre el que planificó. Las
reacciones emocionales, típicas del primero son inmediatas, ocurren en el
campo, preceden a todo juicio, tienden a la autosatisfacción, y dejan atrás al
que estuvo sopesando causas y consecuencias.
B es emocional, impulsivo, visceral; A es racional, calculador, abarcativo. 
B busca la gratificación inmediata, y tiende a subestimar los costos. A
observa las extensiones, en el tiempo y en el espacio, incluye las relaciones
con otros, tiene en cuenta los unos que vamos siendo. 
A ve el bosque; B ve el árbol y se olvida del bosque: cuando operamos, el
bosque, es decir, la dimensión macro aparece borroneada, en un segundo
plano, sin voz.
El diario del lunes

Al preguntarnos qué sucedió, una vez que el momento ha pasado, y hemos

tomado distancia del campo, aparece C en escena. 
C argumenta que A y B no fueron tan inconsistentes como parece. 
Por un lado, dirá que en realidad la planificación no era tan adecuada, dado
que no tuvo en cuenta las motivaciones que operaron sobre B, o
determinadas circunstancias del campo, y justificará así lo hecho por B. 
Por otro lado, buscará interpretar lo que A había prescripto, limará las causas
de las inconsistencias, y así podrá llegar a decir que B se comportó según lo
planeado.
Justificar, interpretar, para, en definitiva, intentar acomodar lo operado en lo
planificado, y dejarnos en paz con nosotros mismos, en una síntesis que nos
deje seguir adelante, viviendo una consistencia fingida.
Ahora bien, los efectos de lo actuado son a la larga insatisfactorios, porque,
en definitiva, A, que había sopesado causas y consecuencias, y había
tomado en consideración espacio y tiempo, será el que salga perdiendo. Nos
quedamos con el sabor de que, al fin de cuentas, no hemos logrado lo que
nos proponíamos.
E l e x p l o r a d o r y s u s e s tr a t e g i a s

¿Tiene sentido planificar, jurarse, prometerse, cuando somos nosotros

mismos los que nos vamos a desmentir? ¿Podemos hacer algo para que la
próxima vez B sea más consistente con A? ¿Para que el nivel macro aprenda
del micro?
Invoquemos a un nuevo personaje, D, en su tarea de explorar qué pasó y
aprender, para que, la próxima vez, B esté un poco más cerca de A, sin que
C tenga que intervenir para reconstruir el escenario intentando acercar A a
B.
D es el explorador, el que busca en nosotros aprender. 
Veamos qué puede hacer D, es decir, qué podemos hacer nosotros para que
lo que hacemos en el campo se acerque a lo que pretendemos en función de
una mirada más amplia y comprensiva.
Pensar como el soldado

D comienza a proponer...
Empecemos pensando como el soldado.
Tal vez motivaciones imprevistas aparecieron en el acto, y por eso B hizo lo
que hizo.
¿Podría cambiar algo si al planificar las tomo en cuenta, visualizo lo que me
va a suceder, me acepto al saber que ellas me van a influir?
Es decir, hago hablar al uno que será el que actúe, imagino sus
motivaciones, sus debilidades, y las incluyo en el planeamiento.
¿Tal vez quise quedar bien con alguien? ¿Quise evitar un conflicto? ¿Me
sentía incapaz de afrontar una situación? ¿Quise evitar que alguien se
enojara conmigo? ¿Estaba poniendo en riesgo mi empleo? ¿Terminé cerrando
una negociación porque la situación me fastidiaba y prefería terminar aun
obteniendo un resultado insatisfactorio?
La idea aquí es, al planificar, imaginar cuales serán las motivaciones, las
emociones, las tensiones propias del campo, e incluirlas en el plan. 
Sostener la bandera

La segunda propuesta de D:
Cuando estoy operando en el campo, y saliéndome de lo planeado,
¿Puedo imaginar por un momento el placer que me causará seguir lo
planeado?
¿Visualizar el fruto a obtener?
¿Puedo invocar y sostener esa imagen mientas actúo?
¿Puedo construir algún elemento que me acompañe y refuerce este aspecto?
Alzar barreras de salida

La tercera:
Mientras esté operando, ¿podría sentirme obligado por haber contraído
previamente algún tipo de compromiso que levante barreras de salida?
Por ejemplo, pagando por adelantado un año de gimnasio. Cada vez que dé
vueltas en la cama y me resista a ir, el recuerdo del costo que se hunde
podrá operar como aliciente para rescatarme.
Se trata de encontrar restricciones que balanceen las motivaciones que
surgen en el acto, y construirlas para que estén presentes como parte del
campo. 
Ir acompañado

La cuarta propuesta de D:
¿Puedo contar con otros que en el momento de actuar me mantengan dentro
de la senda planeada, o me atraigan a ella cuando me esté alejando?
Si estoy ensayando una obra como parte de una compañía de actores, tengo
un aliciente insoslayable a la hora de tener que ir al ensayo: hay gente
esperándome, y el ensayo no será el mismo sin mí.
Si me cuesta levantarme para hacer ejercicio solo, saber que me espera un
compañero de tenis operarán como resistores efectivos. 
A l t e r a r e l c a m p o e n mi b e n e fi c i o

Y la quinta:
¿Puedo hacer algo para el actuar se dé en un entorno más placentero, más
afín con el objetivo, que me ayude a mantenerme en foco?
Por ejemplo, contar con herramientas más efectivas, que me guste usar, con
las que me sienta más cómodo, buscar mis mejores momentos para salir
al campo, etc.
E l e x p l o r a d o r y s u s a c t i tu d e s

D es explorador, y las estrategias que acabamos de ver, sus estrategias, se

acompañan de ciertas actitudes fundamentales: el juego, la actitud de
aprender, el humor. 
¿Puedo practicar, ensayar, jugar en definitiva?
El juego es un recurso que todos tenemos con nosotros, devaluado a medida
que pasa el tiempo, pero recuperable, y nos sirve para anticipar situaciones,
para ponernos a prueba y conocernos un poco más. 
No perdamos de vista el humor, sigamos pudiendo reírnos de nosotros
mismos. ¿Puedo construir un muñeco del uno que soy al actuar,
caricaturizarlo, imaginarlo en situación? Al jugar, recorremos el acto en sus
mínimos detalles, y con humor nos aceptamos.
Por eso hablamos del explorador. Como al alejarnos tendemos a justificar lo
hecho, a abstraer rápidamente principios, a encontrar excusas, es
fundamental observar tan de cerca como sea posible.
El aprendizaje vendrá de la mano del juego, del humor, de la sorpresa al
encontrar un elemento que no se veía claramente, y que podrá ser aquella
motivación que había sido desatendida al planificar. 
Conclusión

El que soy al planear, el que soy en el campo, el que intenta sintetizar las
inconsistencias, el que intenta aprender para que la próxima haya menos
inconsistencias… Todos somos uno; sólo se trata de reconocernos en cada
uno, de aceptar nuestros puntos ciegos y nuestras limitaciones, y de buscar,
en base a herramientas y actitudes como las que vimos, que más potencias
se realicen.

Para leer más:

Daniel Kahneman. Thinking, Fast and Slow.
Kenneth S. Pope, Melba J. T. Vasquez. Ethics in Psychotherapy and Counselin
g: A Practical Guide.
Max H. Bazerman, Ann E. Tenbrunsel. Blind Spots: Why We Fail to Do What's 
Right and What to Do about It.
Para ir terminando
Primero vimos qué significa estrategia en general, y estrategia empresarial en particular.
Luego, las herramientas del management estratégico.
A continuación, un modelo de pensamiento estratégico.
Al final, los dos polos: las tendencias macro que irán modelando las estrategias que se
vayan adoptando de aquí en más; y lo que pasa a nivel micro, en el campo, en el día a día,
que es cuando la estrategia se pone a prueba.
Espero que les haya gustado, y, sobre todo, que algo de todo esto les haya provocado
pensamiento.
Nos vemos en nuestra reunión!
fin