Dirección de Posgrados

Gerencia de
Proyectos

Especialización en Gerencia
de la Seguridad y Salud en
el trabajo
 Gestión Alcance del Proyecto
Incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido y únicamente el trabajo para
completar el proyecto con éxito. Gestionar el
alcance del proyecto se enfoca primordialmente
en definir y controlar qué se incluye y qué no se
incluye en el proyecto.
 Gestión Alcance del Proyecto
1 Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión del
alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del
proyecto.
2 Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.
3 Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
4 Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
5 Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se hayan completado.
6 Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la
línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.
1. Planificar la Gestión del Alcance

El plan de gestión del alcance es un componente

del plan para la dirección del proyecto o
programa que describe cómo será definido,
desarrollado, monitoreado, controlado y
verificado el alcance. El desarrollo del plan de
gestión del alcance y de los detalles del alcance
del proyecto comienzan con:
1. Planificar la Gestión del Alcance

El análisis de la información contenida en el

acta de constitución del proyecto
En los últimos planes secundarios aprobados
del plan para la dirección del proyecto
En la información histórica contenida en los
activos de los procesos de la organización
En cualquier otro factor ambiental relevante
de la empresa
1. Planificar la Gestión del Alcance
QUÉ CONTIENE
 2. Recopilar Requisitos

Es el proceso de determinar, documentar y

gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona la base para definir y gestionar el
alcance del proyecto, incluyendo el alcance del
producto
 2. Recopilar Requisitos
• Requisitos de negocio, que describen las necesidades de alto nivel de la
organización en su conjunto
• Requisitos de los interesados, que describen las necesidades de un
interesado o grupo de interesados.
• Requisitos de las soluciones, que describen las prestaciones, funciones y
características del producto
• Los requisitos de transición describen capacidades temporales, tales
como la conversión de datos y los requisitos de capacitación
• Requisitos del proyecto, que describen las acciones, los procesos u otras
condiciones que el proyecto debe cumplir.
• Requisitos de calidad que recogen las condiciones o criterios necesarios
para validar la finalización exitosa de un entregable del proyecto
2. Recopilar Requisitos
2. Recopilar Requisitos
 3. Definir el Alcance
Es el proceso que consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto y/o del
producto.
El beneficio clave de este proceso es que
describe los límites del producto, servicio o
resultado mediante la especificación de cuáles
de los requisitos recopilados serán incluidos y
cuáles excluidos del alcance del proyecto.
 3. Definir el Alcance

La preparación de un enunciado detallado del

alcance del proyecto es fundamental para el
éxito del proyecto, y se elabora a partir de los
entregables principales, los supuestos y las
restricciones documentados durante el inicio
del proyecto.
3. Definir el Alcance
 4. Crear la EDT/WBS
EDT/WBS: Estructura de descomposición del trabajo/Work Breakdown Structure

Es el proceso de subdividir los entregables del

proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona una visión estructurada de lo que
se debe entregar
4. Crear la EDT/WBS
 4. Crear la EDT/WBS

El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de

los componentes de la EDT/WBS, denominados paquetes
de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para
agrupar las actividades donde el trabajo es programado y
estimado, seguido y controlado.
En el contexto de la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere
a los productos o entregables del trabajo que son el
resultado de la actividad realizada, y no a la actividad en sí
misma.
 4. Crear la EDT/WBS
La información del diccionario de la EDT/WBS puede incluir,
entre otros:
• El identificador del código de cuenta,
• La descripción del trabajo,
• Los supuestos y restricciones,
• La organización responsable,
• Los hitos del cronograma,
• Las actividades asociadas del cronograma,
• Los recursos necesarios,
• Las estimaciones de costos,
• Los requisitos de calidad,
• Los criterios de aceptación,
• Las referencias técnicas, y
• La información sobre acuerdos.
 5. Validar el Alcance
Es el proceso de formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se hayan
completado.
El beneficio clave de este proceso es que aporta
objetividad al proceso de aceptación y aumenta
las posibilidades de que el producto, servicio o
resultado final sea aceptado mediante la
validación de cada entregable individual
5. Validar el Alcance
 6. Controlar el Alcance
Es el proceso en el cual se monitorea el estado
del alcance del proyecto y del producto, y se
gestionan cambios a la línea base del alcance.
El beneficio clave de este proceso es que
permite mantener la línea base del alcance a lo
largo del proyecto
6. Controlar el Alcance
 6. Controlar el Alcance

El control del alcance del proyecto asegura que

todos los cambios solicitados o las acciones
preventivas o correctivas recomendadas se
procesen a través del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios
Gestión del Tiempo del Proyecto

Incluye los procesos requeridos

para gestionar la terminación en
plazo del proyecto (PMI).
Es la preparación de la “agenda”. Es estructurar
una programación de todas y cada una de las
actividades que componen el proyecto (Juan José
Miranda).
 Gestión del Tiempo del Proyecto
1. Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los
procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.
2. Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben
realizar para generar los entregables del proyecto.
3. Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las
actividades del proyecto.
4. Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales,
recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
5. Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
6. Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos
de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
7. Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de
cumplir con el plan. (Indicadores de gestión)
 Planificar la Gestión del Cronograma

Es el proceso de establecer las políticas, los

procedimientos y la documentación necesarios
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionará el cronograma del proyecto a lo largo
del mismo
Planificar la Gestión del Cronograma
 Planificar la Gestión del Cronograma

1. Plan para la Dirección del Proyecto

• Línea base del alcance: detalles del enunciado
del alcance del proyecto y de la estructura de
desglose del trabajo (EDT/WBS)
• Otra información: se utilizan así mismo otras
decisiones del plan para la dirección del
proyecto relacionadas con el cronograma,
tales como decisiones de costos, riesgo y
comunicaciones.
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
 HERRAMIENTAS

Modelado y Optimización de Proyectos

Las técnicas de modelado se utilizan para revisar diferentes escenarios, sobre la base del monitoreo del riesgo, con
objeto de alinear el modelo de programación con el plan para la dirección del proyecto y la línea base aprobada.

1. Red de actividades
2. Método de la Ruta crítica (CPM Critical Path Method)
3. CPM con costes
4. Probabilidad de acabar un proyecto a
tiempo (PERT Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos)

5. Nivelación de recursos
6. Asignación de recursos
 HERRAMIENTAS

Actividades Preliminares (Ejemplo)

ACTIVIDADES PRELIMINARES
ACTIVIDAD RESPONSABLE ENTREGABLE FECHA
Definir perfil de Ing. Julio Cesar
colaboradores Lista de cargos con su perfil 18-oct-19

Ab. Carlos Lleras Contratos de trabajo personal

Vinculación del equipo básico seleccionado 19-oct-19

Adecuación y dotación de Ing. Julio Cesar

oficinas Oficinas listas para ser utilizadas 20-oct-19

Gerente del Proyecto

Visita al frente de trabajo Visita programada y realizada 21-oct-19

Abogado Auxiliar
Verificación de permisos y Autorizaciones oficiales
autorizaciones aprobadas y vigentes 22-oct-19
 HERRAMIENTAS
Diagrama de Gantt
Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
 HERRAMIENTAS
Diagrama de Hitos
Consiste en una tabla que relaciona los hitos con la fecha de inicio y/o finalización de
los mismos. Esta técnica tiene como ventajas la simplicidad y la facilidad de
preparación. Y como inconveniente impide reflejar las interrelaciones entre las
diferentes actividades, generando incertidumbre.
 HERRAMIENTAS
Ruta Crítica
Se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en
la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma.
 HERRAMIENTAS

Probabilidad de acabar un proyecto a tiempo -

PERT (Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de
Proyectos)
Es un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente, el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario
para completar el proyecto total.
O (Valor Optimista)
P (Valor Pesimista)
M (Valor más probable – “Most Likely”)
Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en función de los recursos que
probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la
actividad.
Optimista (tO). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del mejor escenario posible para esa
actividad.
Pesimista (tP). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del peor escenario posible para esa
actividad.
 HERRAMIENTAS

Probabilidad de acabar un proyecto a tiempo - PERT

(Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos)
 HERRAMIENTAS

Probabilidad de acabar un proyecto a tiempo - PERT

(Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos)
 HERRAMIENTAS

Análisis de la Red del Cronograma

Se usa para calcular las fechas de inicio y
finalización, tempranas y tardías, de las partes no
completadas del proyecto. Algunos caminos de la
red pueden tener puntos de convergencia o
divergencia de rutas que se pueden identificar y
emplear en el análisis de compresión del
cronograma o en otros tipos de análisis.
 HERRAMIENTAS

Nivelación de Recursos
Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se
ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con el
objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta
disponible. La nivelación de recursos se puede utilizar cuando los
recursos compartidos o críticos necesarios se encuentran
únicamente disponibles en determinados momentos o en
cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados.
 Gestión de Costos del Proyecto
Incluye los procesos relacionados con
planificar, estimar, presupuestar, financiar,
obtener financiamiento, gestionar y controlar
los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
 Conceptos Clave
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
De acuerdo con su
De acuerdo con la
Según su identificación con De acuerdo con el tiempo en comportamiento
Según la función que los origina importancia sobre la toma de
alguna unidad de costeo que fueron importancia sobre la toma de
decisiones
calculados decisiones

Costos de Producción:
son los costos que se generan en el
proceso de transformar la materia Directos: Costos Relevantes:
prima en productos terminados. son los costos que pueden son costos relevantes
Costos Fijos:
Se clasifican en identificarse fácilmente Históricos: son aquellos costos que
aquellos que se modifican
Material Directo, Mano de Obra con el producto, servicio, son costos pasados, que se permanecen constantes
al tomar una u otra
Directa, CIF. proceso o departamento. generaron en un periodo durante un periodo de tiempo
decisión.
Son costos directos el anterior. determinado, sin importar el
Costos de Distribución: En ocasiones coinciden con
Material Directo y la Mano volumen de producción.
son los que se generan por llevar de Obra Directa los costos variables.
el producto o servicio hasta el
consumidor final

Costos de Administración:
Indirectos: Costos no Relevantes: Costos Variables:
son los generados en las áreas
su monto global se conoce son aquellos costos que son aquellos que se modifican
administrativas de la empresa. Predeterminados:
para toda la empresa o independiente de la de acuerdo con el volumen de
Se denominan son costos que se calculan
para un conjunto de decisión que se tome en la producción, es decir, si no hay
Gastos. con base en métodos
productos. empresa permanecerán producción no hay costos
estadísticos y que se utilizan
Es difícil asociarlos con un constantes. variables y si se producen
Costos de financiamiento: para elaborar presupuestos.
producto o servicio En ocasiones coinciden con muchas unidades el costo
son los que se generan por el uso específico los costos fijos. variable es alto.
de recursos de capital.
 Conceptos Clave
Características de los costos fijos.

1. Son controlables respecto a la duración del servicio

que prestan a la empresa.
2. Están relacionados estrechamente con la capacidad
instalada.
3. Están relacionados con un nivel relevante.
Permanecen constantes en un amplio intervalo.
4. Regulados por la administración.
5. Están relacionados con el factor tiempo.
6. Son variables por unidad y fijos en su totalidad.
 Conceptos Clave
Características de los costos variables.

1. Sólo son controlables a corto plazo.

2. Son proporcionales a una actividad. Tienen un
comportamiento lineal relacionado con alguna medida de
actividad.
3. Están relacionados con un nivel relevante, fuera de ese
nivel, puede cambiar el costo unitario.
4. Son regulados por la administración.
 Conceptos Clave
El punto de equilibrio

Es aquel nivel de actividad en el que la empresa consigue

cubrir la totalidad de sus costes, tanto fijos como variables,
obteniendo un beneficio cero.
.
Conceptos básicos de matemáticas
financieras

La rentabilidad de un proyecto se puede medir de muchas

formas: en unidades monetarias, en porcentaje o en el tiempo
que demora la recuperación de la inversión.
Todas ellas se basan en el concepto del valor tiempo del
dinero, que considera que siempre existe un costo asociado a
los recursos que se utilizan en el proyecto.

Es decir, $1 de hoy vale más que $1 a futuro

Conceptos básicos de matemáticas
financieras
VA = Valor presente
VF = Valor Futuro
i = Tipo de interés
n = plazo de la inversión

FORMULAS DE INTERES COMPUESTO

Fórmula 1 Monto o Valor Futuro VF = VA x (1 + i ) n

Fórmula 2 Valor Presente o Valor Actual VA = VF/( 1 + i ) n

Fórmula 3 Tasa de Interés i = ( VF / VA) 1/n – 1

Fórmula 4 Número de Periodos n = log(VF/VA)/log(1+i)
 Ejercicio
VA = Valor presente: 10.000
VF = Valor Futuro: ?
i = Tipo de interés: 10%
n = plazo de la inversión: 4 años

Fórmula 1 Monto o Valor Futuro VF = VA x (1 + i ) n

 Ejercicio
VA = Valor presente: 10.000
VF = Valor Futuro: ? VF = VA x (1 + i )
i = Tipo de interés: 10% n
n = plazo de la inversión: 4 años
VF = 10.000 x (1 + 0,1 ) 4

VF = 10.000 x 1,4641

VF = 14.641 Periodo 1 2 3 4
Saldo
inicial $10.000 $11.000 $12.100 $13.310
Interés $1.000 $1.100 $1.210 $1.331
Saldo final $11.000 $12.100 $13.310 $14.641
 Valor Presente Neto

(En inglés net present value). Es una medida del beneficio que rinde un
proyecto de inversión a través de toda su vida útil;
Se define como el Valor Presente de su Flujo de Ingresos Futuros menos el
Valor Presente de su Flujo de Costos.
Es un monto de Dinero equivalente a la suma de los flujos de Ingresos netos
que generará el proyecto en el futuro
Tasa Interna de Retorno - TIR

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad que

ofrece una inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida que
tendrá una inversión para las cantidades que no se han retirado del proyecto.
Es la tasa que iguala el Valor Presente Neto a cero.
También es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la reinversión
de los flujos netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se
expresa en porcentaje.
 Periodo de Recuperación de la Inversión
En todo proyecto en el cual se espera la característica de “Rentable”, se tiene
como premisa la recuperación de la inversión, entonces, el tiempo que se
demore en recuperar el dinero invertido o “Período de Payback”, se vuelve
muy importante, ya que de esto dependerá cuan rentable es, y qué tan
riesgoso será llevarlo a cabo.
Cuanto más corto sea el periodo de recuperación, menos riesgoso será el
proyecto. Por ello, se debe hacer especial mención, cuanto más se vaya hacia
el futuro, serán mayores las incertidumbres.
 Relación Costo-Beneficio

La relación costo beneficio toma los ingresos y

egresos presentes netos del estado de
resultado, para determinar cuáles son los
beneficios por cada peso que se sacrifica en el
proyecto. Cuando se menciona los ingresos
netos, se hace referencia a los ingresos que
efectivamente se recibirán en los años
proyectados.
Gestión de Costos del Proyecto
1. Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso que establece las
políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para
planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del
proyecto.
2. Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximación de los recursos financieros necesarios para
completar las actividades del proyecto.
3. Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar
los costos estimados de las actividades individuales o de los
paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo
autorizada.
4. Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del
proyecto para actualizar los costos del mismo y gestionar posibles
cambios a la línea base de costos.
En algunos casos, la estimación de costos y
la preparación del presupuesto en
términos de costos están tan
estrechamente ligadas que se consideran
un solo proceso, que puede realizar una
única persona en un período de tiempo
relativamente corto.
1. Planificar la Gestión de los Costos
 1. Planificar la Gestión de los Costos

Es el proceso que establece las políticas, los

procedimientos y la documentación necesarios
para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costos del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionarán los costos del proyecto a lo largo
del mismo.
2. Estimar los Costos
 2. Estimar los Costos
Herramientas y Técnicas

Juicio de expertos Costo de la Calidad

Estimación análoga Software de gestión de
Estimación paramétrica proyectos
Estimación ascendente Análisis de ofertas de
Estimación por tres proveedores
valores Técnicas grupales de
Análisis de reservas toma de decisiones
 2. Estimar los Costos

Estimación Análoga
La estimación análoga de costos utiliza los valores como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, o
medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para
estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual. A la hora de estimar los costos, esta técnica utiliza
el costo real de proyectos similares anteriores como base para estimar el costo del proyecto actual.

Estimación paramétrica
La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos relevantes y otras variables
(p.ej., metros cuadrados en construcción) para calcular una estimación del costo del trabajo del proyecto. Con esta
técnica se pueden lograr niveles superiores de exactitud, en función de la sofisticación y de los datos que utilice el
modelo.
 2. Estimar los Costos
Estimación ascendente
La estimación ascendente es un método que sirve para estimar un componente del trabajo. El costo
individual de cada paquete de trabajo o actividad se calcula con el mayor nivel posible de detalle. El
costo detallado se resume posteriormente o se “acumula” en niveles superiores para fines de reporte y
seguimiento. En general, la magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo individuales
influyen en el costo y la exactitud de la estimación ascendente de costos.

Estimación por tres valores

Se puede mejorar la exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única si se tienen en
cuenta la incertidumbre y el riesgo y se utilizan estimaciones por tres valores para definir un rango
aproximado del costo de la actividad: • Más probable (cM). El costo de la actividad se estima sobre la
base de una evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y de cualquier gasto
previsto. • Optimista (cO). El costo de la actividad se estima sobre la base del análisis del mejor
escenario para esa actividad. • Pesimista (cP). El costo de la actividad se estima sobre la base del
análisis del peor escenario para esa actividad.
 2. Estimar los Costos
Análisis de reservas
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas (denominadas a veces provisiones para
contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre sobre el costo. Las reservas para
contingencias consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de costos, que se destina a los
riesgos identificados y asumidos por la organización, para los que se desarrollan respuestas de
contingencia o mitigación.

Costo de la Calidad
Los supuestos relativos a los costos de la calidad se pueden utilizar para preparar la estimación de
costos de las actividades.

Software de gestión de proyectos

Las aplicaciones software de gestión de proyectos, hojas de cálculo informatizadas, simulaciones y
herramientas estadísticas, se utilizan para agilizar la estimación de costos. Dichas herramientas
pueden simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación de costos y, de esta manera,
facilitar el estudio rápido de las alternativas para la estimación de costos.
 2. Estimar los Costos
Análisis de ofertas de proveedores
Los métodos de estimación de costos pueden incluir el análisis de cuánto debería costar el
proyecto sobre la base de las ofertas de proveedores calificados. Cuando determinados
proyectos se adjudican a un proveedor a través de un proceso competitivo, se puede solicitar al
equipo del proyecto un trabajo adicional de estimación de costos para examinar el precio de los
entregables individuales y calcular un costo que sustente el costo total final del proyecto.

Técnicas grupales de toma de decisiones

Los enfoques grupales, tales como la tormenta de ideas, las técnicas Delphi o de grupo nominal, son
útiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la exactitud de la estimación y de su
nivel de compromiso con los resultados de las estimaciones resultantes. Mediante la participación en
el proceso de estimación de un grupo estructurado de personas cercano a la ejecución técnica del
trabajo, se consigue información adicional y se obtienen estimaciones más precisas.
 3. Determinar el Presupuesto

Determinar el Presupuesto es el proceso que

consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de trabajo de
cara a establecer una línea base de costos
autorizada.
El beneficio clave de este proceso es que
determina la línea base de costos con respecto a
la cual se puede monitorear y controlar el
desempeño del proyecto.
3. Determinar el Presupuesto
 4. Controlar los Costos
Controlar los Costos es el proceso de monitorear
el estado del proyecto para actualizar sus costos y
gestionar cambios de la línea base de costo.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona los medios para detectar desviaciones
con respecto al plan con objeto de tomar acciones
correctivas y minimizar el riesgo.
4. Controlar los Costos