TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE ORIZABA

CARRERA
INGENIERÍA MECANICA

MATERIA
GESTION DE PROYECTOS

DOCENTE
ING. OSCAR ELIOZA DE LA ROSA

TRABAJO
UNIDAD 3 “INGENIERIA DEL PROYECTO”

ESTUDIANTES
BRAVO HERNANDEZ ANTONIO DE JESUS 15010911
DOMINGUEZ MUÑOZ ISAAC 15010943
GARCIA AGUILAR JOSE DAVID
LLAMAS CAMPOS ANGEL 15010992
LOPEZ HERRERA ALEJANDRO 15011001
SANCHEZ ALVAREZ ARMANDO 15011059

HORARIO
10:00-11:00 HRS.
 3.1 “GESTION DE ABASTECIMIENTO”

 La Gestión de Abastecimiento es una de

las operaciones más trascendentes y
complejas en cualquier Empresa de
la Industria del Comercio tanto Mayorista
como Minorista y el conocer las
diferentes formas de implementarla,
conocer cada una de sus etapas y la
forma en que afectan a los diversos
departamentos de la Empresa, la
convierten en una disciplina obligatoria.
 Gestión de Abastecimiento nace ante la
siguiente situación; generalmente
las empresas compran grandes cantidades
de inventarios de acuerdo a un promedio de
rotación sin tener en cuenta cuales
requieren mas capital de trabajo, por ganar
grandes descuentos o en el momento en
que se acaba el stock, generando un capital
de trabajo excesivo en inventario; lo que
el programa propone es que se compre
menos cantidades de los productos que
más cuestan, pero con mayor frecuencia;
comprar más cantidades en los productos
que no requieren mayor capital de trabajo
pero con menor frecuencia para así liberar
ese capital, aumentar la liquidez y comprar
de acuerdo a lo que están demandando.
OBJETIVOS DEL ABASTECIMIENTO

 Proporcionar un flujo ininterrumpido de

materiales suministros
y servicios necesarios para el
funcionamiento de la organización.
 Mantener las inversiones en existencias y
reducir las pérdidas de éstos a un nivel
mínimo.
 Mantener unas normas de calidad
adecuadas.
 Buscar y
mantener proveedores competentes.
 Normalizar los elementos que se adquieren.
 Comprar los elementos y los servicios
necesarios al precio más bajo posible.
 Mantener la posición competitiva de la
organización.
 Conseguir unas relaciones
de trabajo productivas y armoniosas con
otros departamentos de la organización.
 Conseguir los objetivos del
aprovisionamiento procurando que
los costos administrativos sean los más
bajos posibles.
BENEFICIOS DE LA GESTION DE
ABASTECIMIENTO
 Reducir el capital de trabajo invertido en el total del
inventario de acuerdo a la demanda, logrando
mantener siempre existencias, pero sin tener sobre
stock, a partir de una administración eficiente de
los inventarios que más cuestan y en donde se
tiene concentrada la inversión.
 Lograr una ventaja competitiva
en función de políticas de compra que garantizan
que nunca va a tener agotados, que no va a haber
sobre-stock, que va a tener más liquidez, que va a
diferir el pago a los proveedores y por lo tanto va a
incrementar la rentabilidad.
 Incrementar la rentabilidad de la empresa
al poder después de haber liberado el
capital de trabajo, contar con un mayor
disponible de flujo de caja que le permitirá
poner lo excedentes de tesorería a rentar o
invertir en otras líneas de productos, entre
otros.
 Liberar el capital de trabajo al reducir el
número de unidades a comprar, pero
aumentando la frecuencia de compra;
ejemplo: en vez de comprar de a 100
unidades cada 30 días por un valor de $
1.000.000, ahora se compra 25 unidades
cada 8 días por un valor de $ 250.000.
ACTIVIDADES INCLUIDAS DENTRO DE
ESTE PROCESO SON:

 (a) Cálculo de necesidades: Es una actividad

propia del planeamiento logístico. Las necesidades
de abastecimiento involucran todo aquello que se
requiere para el funcionamiento de la empresa, en
cantidades específicas para un determinado
período de tiempo, para una fecha señalada, o
para completar un determinado proyecto.
 El cálculo de las necesidades se materializa con
los pedidos o la requisición. Las necesidades de
abastecimiento para una empresa determinada
pueden ser por consumo, reemplazo, reserva
o seguridad, necesidades iniciales y necesidades
para proyecto. Dentro de esta actividad se debe
considerar al factor tiempo.
 (b) Compra o adquisición: Esta actividad tiene
por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las
cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada
al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y
al precio total más conveniente.
Los principales objetivos específicos de esta actividad son:-
 Mantener la continuidad del abastecimiento;-
 Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la
calidad adecuada;-
 Mantener existencias económicas compatibles con la
seguridad y sin prejuicios para la empresa;- Evitar deterioros,
duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada;-
 Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar
nuevos productos y materiales;-
 Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la
actuación;-
 Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente;
preocuparse por la permanente capacitación del personal; y,
mantener informado al gerente de logística o gerente general
acerca de la marcha del departamento.
(c) Obtención: La obtención
empieza con el pedido y
tiene por finalidad contribuir
a la continuidad de las
actividades, evitando
demoras y paralizaciones,
verificando la exactitud y
calidad de lo que se recibe.
 (d) Almacenamiento: Este implica la
ubicación o disposición, así como la
custodia de todos los artículos del almacén,
que es la actividad de guardar artículos o
materiales desde que se producen o
reciben hasta que se necesitan o
entregan. Los principales aspectos de esta
actividad son:
 Control de la exactitud de sus existencias.

 Mantenimiento de la seguridad.

 Conservación de los materiales.

 Reposición oportuna.
 (e) Despacho o distribución: Consiste en
atender los requerimientos del usuario,
encargándose de la distribución o entrega
de la mercadería solicitada.
 Para que los requerimientos de los usuarios
sean atendidos con prontitud, es necesario
contar con el embalaje o empaque para
asegurarnos que las cantidades y calidades
de los artículos o materiales sean correctas.
Es igualmente importante en esta función
asegurar el control de la exactitud de los
artículos que se despachan, así como la
rapidez de su ejecución para cumplir con
los plazos solicitados.
(f) Control de stocks: Como
objetivo de esta actividad
debemos plantear el asegurar una
cantidad exacta en
abastecimiento en el lugar y
tiempo oportuno, sin sobrepasar
la capacidad de instalación.
Con un control preciso y exacto
se garantiza un control efectivo de
todos los artículos de
abastecimiento.
(g) Utilización de
desperdicios: Esto con
el fin de tomar las
medidas más ventajosas
para la empresa.
CONCLUSIONES

 El abastecimiento es una de
las funciones comunes básicas de cualquier
organización, puesto que cada una de ellas
depende -si bien en mayor o menor grado-
de los materiales y suministros de otras
empresas. Ninguna organización es
autosuficiente.
 Adicionalmente, el responsable del
abastecimiento debe tener bien clara la
función que cumple un elemento de compra
para realizar una compra adecuada.
3.2 PROCESO DE PRODUCCION
 En función de su flujo productivo:
 Serie

 Pedido

 Producto Especifico

 Tipo de producto a manufacturar

SELECCIÓN DE LA TECNOLOGIA

 En primer lugar, porque constituye la esencia del proyecto a

realizar.
 En segundo lugar, porque parte de la evaluación consiste
en establecer que tipo de tecnología es la adecuada.
 En tercer lugar, porque los costos y beneficios sociales y
privados de una determinada tecnología no necesariamente
coinciden.
 En cuarto lugar, porque la incorporación de nueva
tecnología genera impactos ambientales y sociales que
deben identificarse y evaluarse.
 Y finalmente, porque al ser normalmente una tecnología
“Moderna” la que se introduce, la capacidad de absorción
por parte de los beneficiarios no puede darse por supuesta.
 El proceso de selección de la tecnología para un
proyecto de inversión o para cualquier proyecto
consta de dos pasos:

 La selección de la tecnología desde el punto de

vista físico (técnico)
 La selección de la tecnología económicamente mas
eficiente.
TECNOLOGIA APROPIADA

 Es aquella que genera la mayor eficiencia

económica desde el punto de vista de la sociedad.
 La selección de esa tecnología depende de que los
mercados entreguen los precios “Correctos”, es
decir, aquellos que reflejen el valor social del
recurso.
SESGOS EN LA SELECCIÓN DE LA TECNOLOGIA

 La experiencia muestra que en la etapa de

preselección de las tecnologías se retiran una serie de
sesgos en los diferentes equipos de evaluación.
 Prejuicios de los técnicos frente a las tecnologías
antiguas.
 Influencia el factor prestigio en la selección de la

tecnología.
 Etnocentrismo del evaluador.

 Los factores relacionados con la tradición de la región.

 La dotación de mano de obra como limitante

tecnológico .
ALTERNATIVAS DE PRODUCCION

 Proceso de mano de obra intensiva

 Proceso mecanizado

 Proceso altamente mecanizado

 Proceso automatizado o robotizado

DESCRIPCION DEL PROCESO DE PRODUCCION

El proceso de producción dependiendo de su

naturaleza, puede comprender las siguientes etapas:

 Recepción de materiales
 Almacenamiento

 Corte

 Pegado

 Acabado e inspección

 Almacenaje del producto

DIAGRAMA DE PROCESO

Para representar el proceso productivo, existen varios

métodos entre los que se tienen:

 Diagrama de bloques
 Diagrama de flujos
DIAGRAMA DE BLOQUE
DIAGRAMA DE FLUJO
DISTRIBUCION DE LA PLANTA
CONTROL DE CALIDAD

 Probar la necesidad de mejoramiento.

 Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.

 Organizar para la conducción de los proyectos.

 Organizar para el diagnostico o descubrimiento de

las causas.
 Diagnosticar las causas.

 Proveer las soluciones.

 Probar que la solución es efectiva bajo condiciones

 de operación.

 Proveer un sistema de control para mantener lo

 ganado.
PRINCIPIOS

 El trabajo en equipo en una organización de calidad

debe estar comprometido con el cliente y el
mejoramiento continuo.
 Productos y servicios sin defectos y que satisfacen al
cliente provienen de sistemas bien planificados y que
funcionen sin fallas.
 La organización de calidad desarrolla una sociedad
con sus proveedores.
 La cultura de una organización de calidad sostiene y
nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e
individuo.
VENTAJAS

 Permite visualizar la cadena de jerarquía

 Establece la cadena de control

 Presenta una importancia relativa de las funciones

 Determina las tareas de responsabilidad del

personal.
DESVENTAJAS

 No muestra la interdependencia de las áreas

 No presenta la organización como un flujo de
procesos
 Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal

 No hay referencia a la primacía del cliente

 No muestra la importancia de los proveedores

 No presenta la red de relaciones proveedor cliente

CAP. 4
TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN
INTRODUCCIÓN

El tamaño de un proyecto corresponde a la

capacidad de producción por unidad de
tiempo; es decir, es la capacidad de
producción del proyecto.

La capacidad de producción se define como el

volumen o número de unidades que se pueden
producir un día, mes o año, dependiendo del tipo de
proyecto que se está formulando.
INTRODUCCIÓN

Importancia:
El tamaño tiene incidencia en el nivel de inversiones y
costos, por un lado, y por otro, el nivel de operación que
determinara los ingresos. Por lo tanto, el tamaño tiene
incidencia en la estimación de la rentabilidad que podría
generar su implementación.
Las conclusiones del Estudio de Mercado son la base
para determinar el TAMAÑO OPTIMO
FACTORES QUE DETERMINAN EL
TAMAÑO DE UN PROYECTO

El dimensionamiento del tamaño de un proyecto relaciona

factores técnicos y económicos; éstos condicionan la capacidad
de uso.

Los factores fundamentales son:

- La cuantía de la demanda
- La disponibilidad de los insumos
- La tecnología
- La capacidad financiera de los
inversionistas
- La organización
FACTORES QUE DETERMINAN EL
TAMAÑO DE UN PROYECTO

Demanda:
Es quizá el factor condicionante más importante, aunque no
necesariamente deberá definirse en función de un crecimiento
esperado del mercado, ya que el nivel óptimo de operación no
siempre será el que maximice las ventas.

Es necesario evaluar si el tamaño se irá

adecuando a mayores requerimientos de
operación, o si se determinará un tamaño con una
capacidad ociosa inicial.

Para determinar el tamaño deben analizarse las

proyecciones de la demanda
FACTORES QUE DETERMINAN EL
TAMAÑO DE UN PROYECTO

Demanda:
Existen 3 situaciones que pueden identificarse:
1. La cantidad demandada es menor a las unidades que la
menor de las unidades productoras posibles de instalar
2. La cantidad demandada es igual a la capacidad mínima
que se puede instalar
3. La cantidad demandada es superior a la mayor de las
unidades productoras posibles de instalar

Demanda proyectada
FACTORES QUE DETERMINAN EL
TAMAÑO DE UN PROYECTO
AÑO DEMANDA OFERTA DEMANDA OFERTA DEL %
INSTAISFECHA PROYECTO

11 259.999 225.329 34.670 6.000 17,0

12 270.908 237.571 33.337 6.300 19,0

13 281.817 249.813 32.004 6300 20,0

14 292.726 262.025 30.671 6.300 20,5

FACTORES QUE DETERMINAN EL
TAMAÑO DE UN PROYECTO

También es importante considerar:

- La distribución geográfica del mercado: se puede
definir una o varias fábricas de igual o diferente
tamaño
-La estrategia comercial
FACTORES QUE DETERMINAN EL
TAMAÑO DE UN PROYECTO

Disponibilidad de insumos:
Se refiere a todos los recursos humanos, materiales y
financieros.
Se debe asegurar que los recursos estén disponibles en la
cantidad y calidad requerida.
Si no se dispone de estos, limitan la capacidad de uso o
incrementan los costos de abastecimiento. Puede decidirse no
llevar a cabo el proyecto
La disponibilidad estará en función de la localización
FACTORES QUE DETERMINAN EL
TAMAÑO DE UN PROYECTO

Tecnología:

Fácil Ampliación Difícil crecimiento

en tramos fijos paulatino

Tamaño del proyecto función del mercado de maquinaria

y equipo (Capacidad estándar de los equipos).

Tamaño será fijado según sus

especificaciones técnicas
FACTORES QUE DETERMINAN EL
TAMAÑO DE UN PROYECTO

Tecnología:

Nivel mínimo de producción de forma que el costo

unitario no sea elevado y justifique la operación
En función a la capacidad productiva de los equipos y
maquinaria se determina el volumen de unidades a
producir, la cantidad de materia prima e insumos a
adquirir.
FACTORES QUE DETERMINAN EL
TAMAÑO DE UN PROYECTO

Organización:
La magnitud del proyecto está en relación directa con la
necesidad de contar con personal calificado

Capacidad financiera:
A mayor capacidad de los equipos y maquinarias, mayor
necesidad de capital.
Los inversionistas tienen límites en su capacidad de
inversión.
FACTORES QUE DETERMINAN EL
TAMAÑO DE UN PROYECTO

Capacidad financiera:
“Si los RECURSOS FINANCIEROS no son suficientes para
cubrir las necesidades de inversión, el proyecto NO se ejecuta.

Tamaño que sea fácil de financiarse y que

presente los menores costos financieros

La disponibilidad de recursos financieros que el proyecto

requiere para inversiones fijas, diferidas y/o capital de
trabajo es una condicionante que determina la cantidad a
producir
LA OPTIMIZACIÓN DEL TAMAÑO

Determinación del tamaño

Economías y
Relación Precio - Volumen deseconomías de escala
que se logran en el
proceso productivo

Estima los costos y

Evaluación de estas beneficios de las
variables
diferentes alternativas

VAN
LOCALIZACIÓN
INTRODUCCIÓN
El objetivo del estudio de localización es identificar la
ubicación más conveniente para el proyecto de un
conjunto de alternativas.

La alternativa seleccionada producirá el

mayor nivel de beneficio con el menor
costo.

La selección considera factores

determinantes o condicionantes
 La localización es un factor que puede
determinar el éxito o fracaso de un
proyecto.

La elección de la alternativa no solo

considerará criterios económicos,
sino criterios técnicos, estratégicos e
institucionales

Es una decisión de largo o mediano plazo. Por

tanto tiene que integrar e interrelacionar aspectos
de demanda, tecnología, transporte,
financiamiento y costos de operación
El análisis de localización se lo puede
realizar con distintos grados de
profundidad, depende de si el estudio
es:
- Factibilidad
Mayor
- Prefactibilidad profundidad
- Perfil
Menor
profundidad
El estudio de localización (al igual que otros
estudios), parte de la premisa que existe más de una
solución probable para el proyecto. Existen dos
etapas para su determinación

Localización

Macrolocalización Microlocalización

Muchas veces se considera que en nivel

de prefactibilidad sólo es preciso definir
una macrozona, pero no hay una regla al
respecto
MACRO Y MICROLOCALIZACIÓN

Macrolocalización Microlocalización

Preselección de una Definición puntual del

área, región o zona sitio para el proyecto
geográfica de mayor
Criterios: factores
conveniencia.
físicos, geográficos y
Criterios: económico, urbanísticos
social o político
FACTORES DE LOCALIZACIÓN
FACTORES DE LOCALIZACIÓN
Son los aspectos que influyen en la locación del
proyecto. Actúan como parámetros
orientadores, determinantes o restrictivos de la
decisión.

De manera general son: económicos,

políticos, demográficos, institucionales,
de infraestructura, físicos, medio
ambientales, sociales, culturales,
religiosos
FACTORES DE LOCALIZACIÓN
1. Ubicación de la población objetivo
2. Localización de materias primas e insumos
3. Disponibilidad y costo de mano de obra
4. Transporte: costo, facilidad de acceso, demoras
5. Existencia de vías de comunicación, de medios
de transporte y costos de transporte
6. Facilidades de infraestructura y de servicios
básicos (energía, agua, alcantarillado, teléfono,
etc.)
7. Disponibilidad y precio de la tierra
8. Condiciones topográficas y calidad de suelos
FACTORES DE LOCALIZACIÓN
9. Condiciones climáticas, ambientales y de salubridad

10. Control ecológico

11. Estructura impositiva y legal
12. Posibilidad de desprenderse de desechos
13. Planes reguladores municipales y de
ordenamiento urbano
14. Tendencias espaciales de desarrollo del
municipio
15. Políticas explícitas de desarrollo local
16. Intereses y presiones político-comunales
17. Protección y conservación del patrimonio
histórico cultural
Entre los factores más críticos
relacionados con el proceso
productivo están la disponibilidad de
materia prima, insumos y mano de
obra.

Los factores más importantes no

relacionados con el proceso, son:
- La disponibilidad y confiabilidad de
los sistemas de apoyo
- Las condiciones sociales y
culturales
- Las consideraciones legales y
políticas
MÉTODOS DE EVALUACIÓN

A. Métodos de evaluación por factores no

cuantificables
B. Método cualitativo por puntos
C. Métodos cuantitativos
D. Método de Brown y Gibson
DETERMINACIÓN
DE LA MAQUINARIA
Y EQUIPO
DETERMINACIÓN DE LA
MAQUINARIA Y EQUIPO
Así como hemos calculado la materia
prima e insumos que requerimos
comprar, debemos determinar las
maquinas, equipo y herramientas con
las que debemos contar para elaborar el
producto o brindar el servicio que hemos
definido como nuestra oportunidad de
negocio.
Este cálculo se debe hacer en función del
diagrama de operaciones de proceso que
has diseñado y la cantidad de
producción regular de la empresa,
tomando en cuenta los siguientes
criterios:
 PARA LAS MAQUINAS:
 Definir aquellas operaciones que se harán
manualmente y aquellas en la que se usaran
maquinas, esto depende del nivel de
tecnificación de la empresa. Por ejemplo: si
nuestra producción es artesanal
requeriremos sólo de una cocina simple para
hacer hamburguesas, de repente
necesitamos un carrito sanguchero o
necesitamos una cocina especial para freír
hasta 12 porciones de carne.

 Definir las operaciones que se harán

directamente y aquellas para las que se
contrataran servicio de terceros. Por
ejemplo: si un carpintero tiene un pedido
para hacer sillas con patas torneadas, no
tiene por qué comprarse un torno si su
producción es poca y ocasional es mas
económico llevar las patas a tornear en una
carpintería que haga servicio de torneado.
 Definir la cantidad de
maquinas que se requerirá en
función de la producción
regular de la empresa. Por
ejemplo: si inicialmente vamos
a atender a 100 personas
diarias y mi capacidad de
producción es de
120 hamburguesas solo
requeriremos un mayor
numero de cocinas, si en
cambio, es de 240
hamburguesas
requeriremos un mayor
numero de cocinas.
PARA EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS:
Por cada una de las actividades del proceso productivo
definimos los equipos y herramientas auxiliares con las
que debemos contar para una producción o servicio
eficiente (rápido y de calidad). Por ejemplo: para la
elaboración de moldes necesitamos cinta métrica, papel
kraft para el trazo requerimos reglas y tizas; para el
corte tijeras, etc.

 El numero de personal y herramientas involucrado

en cada una de las actividades: cada persona debe
contar con su propio instrumental para no demorar
la producción o el servicio . Por ejemplo: si tenemos
dos cortadores debemos tener, al menos, dos tijeras.

 Contar con una reserva ante una emergencia. Por

ejemplo: durante el proceso de cosido se rompe la
aguja, debemos tener un recambio de forma
inmediata.
3.5 INFRAESTUCTURA
Y DISTRIBUCION DE
PLANTA
 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA UNA
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Para realizar una distribución en planta, se debe
tener en cuenta los siguientes principios:
 Integración total: conocimiento global de todos
los recursos que se utilizarán.
 Disposición de la mejor secuencia: Ubicar los
puestos de trabajo en orden secuencias, que
facilite el flujo de los diferentes procesos.
 Mínima distancia de recorrido: Se debe
reducir las distancias que deban recorrer las
personas y los materiales entre los diferentes
puestos de trabajo, mediante una correcta
ubicación de los equipos.
 Utilización del espacio cúbico: Es la utilización del espacio
vertical.
 Bienestar y seguridad para los trabajadores: Tener
presentes en las instalaciones, una adecuada iluminación y
ventilación, con todas las medidas de seguridad industrial,
para evitar los accidentes.
 Flexibilidad: Es importante que al realizar el diseño de
planta, se tenga en cuenta futuras ampliaciones y
modificaciones, que permitan mejoras y cambios en los
procesos.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA
El tipo de distribución en planta está determinad
por la clase de bien o de servicio que se vaya a
producir, también por el tipo del proceso productivo
y por el volumen de producción, por esto,
encontramos las siguientes tres formas de
distribución en planta:

 Distribución por proceso: La cual consiste en

agrupar las personas y los equipos que realizan
funciones similares en una sección o área, el
ejemplo más puntual es el de los hospitales, en
donde encontramos por ejemplo, el área de
cardiología, etc.
 Distribución por producto: Se agrupan
máquinas y equipos para realizar actividades en
secuencia, diseñada para adaptarse a volúmenes de
producción altos, equipos altamente especializados
y habilidades normales de los trabajadores, es el
caso de las líneas de montaje, de auto partes.

 Distribución por puesto fijo: El producto se

encuentra fijo al puesto de trabajo, de tal manera
que todos los recursos se desplazan dentro o
alrededor de él, como es el caso de la construcción de
un puente, un barco, etc.
 CALCULO DE LAS ÁREAS DE LA
PLANTA
Después de determinar la distribución ideal de la planta, se
debe calcular las áreas de cada departamento o sección de
planta.
A continuación se mencionan las principales áreas que
normalmente existen en una empresa:

 Recepción de materiales y
embarque de producto terminado.
 Almacenes
 Departamento de producción
 Control de calidad

 Servicios auxiliares

 Sanitarios

 Oficinas

 Mantenimiento
INFRAESTUCTURA DE LA EMPRESA
 Todas las actividades previas a la operación del
proyecto deben ser previstas:
 Constitución legal

 Trámites gubernamentales

 Compra de terreno

 Construcción o adaptación de edificio

 Compra de maquinaria
 Contratación de personal

 Selección de proveedores

 Contratos con clientes

 Pruebas de arranque

 Gestión del crédito

 Etc.
 Éstas actividades deben ser programadas,
coordinadas y controladas. No todas deben
realizarse internamente en la empresa, se contrata
a terceros.

 En ésta etapa, también se realiza una estructura

administrativa provisional y el organigrama
3.6 CRONOGRAMA
DE INSTALACIONES.
¿QUÉ ES UN CRONOGRAMA DE
INSTALACIONES?
 Es una lista de todos los elementos terminales de
un proyecto con sus fechas previstas de comienzo
y final.
Simplificando, el cronograma podría
realizarse mediante la elaboración de una
tabla con dos columnas en las que se muestra:

 Los períodos de referencia.

 Los importes que se prevén asignar en el periodo

correspondiente.
En practica, se elabora un documento a través del
cual es posible definir los tiempos para la
ejecución de las obras.
Ese tipo de representación podría resultar de no fácil
lectura. Para facilitar la elaboración y la lectura de las
informaciones, es preferible combinar una
representación textual con una representación gráfica
utilizando un diagrama cartesiano o un diagrama de
Gantt.
CRONOGRAMA DE PROYECTO Y DE
EJECUCIÓN

Para obtener el cronograma de ejecución, que se

genera automáticamente del cronograma de proyecto,
solo hace falta indicar la Fecha real de Inicio de Obra.
Además es editable simplemente desplazando las
actividades o modificando la duración de las mismas.

 cronograma de proyecto

 cronograma de ejecución
En el cronograma de Ejecución se reporta lo
Realizado, es decir, la cantidad de actividad
realmente ejecutada. La cantidad ejecutada se
puede indicar gráficamente o analíticamente
insertando la Cantidad realizada por cada
Actividad o Periodo.
FINALIZADO EL CRONOGRAMA, POR
EJEMPLO:

 Cronograma de Proyecto
 Cronograma de Ejecución

 Tabla de las Actividades

 Tabla de las Fechas y de los Importes

 Informe del Cronograma

 Relación del Programa de Ejecución