Decanato de Postgrado

Maestría en Gestión Ambiental

Trabajo No. 1. Gestión de Proyectos

Términos técnicos de proyectos

Logo, Facultad, Maestría, Nombre del
Trabajo. Nombre completo del
estudiante y profesor. Fecha de
entrega
1.- El Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos:

El ciclo de vida de un proyecto, el cual es la serie de fases por las

que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre,
proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto,
independientemente del trabajo específico involucrado. (PMBOK,
p. 68)

2.- ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único. (PMBOK, p. 3)

Es un conjunto de esfuerzos temporales , dirigidos a generar un

producto o servicio único. (Chamoun, p. 27)
3.- ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. (PMBOK, p. 5)

4.- Los 5 Procesos en el desarrollo de Proyectos, ¿cuáles son?

• Inicio
• Planificación
• Ejecución
• Monitoreo y Control,
• Cierre (PMBOK, p. 5; Chamoun, p.31)
5.- Dirigir un Proyecto por lo General Implica….

• Identificar requisitos;
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de
los interesados en la planificación
y la ejecución del proyecto;
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces
y de naturaleza colaborativa entre
los interesados;
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto
y generar los entregables del
mismo;
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que
incluyen, entre otras:
○○ El alcance,
○○ La calidad,
○○ El cronograma,
○○ El presupuesto,
○○ Los recursos y
○○ Los riesgos. (PMBOK, p. 6)
6.- Relaciones Entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de
Programas y La Gestión del Portafolio.

La dirección de portafolios, la dirección de programas y la

dirección de proyectos se alinean o son impulsadas por las
estrategias organizacionales. Sin embargo, la dirección de
portafolios, la dirección de programas y la dirección de proyectos
difieren en la manera en que cada una contribuye al logro de los
objetivos estratégicos. La dirección de portafolios se alinea con las
estrategias organizacionales mediante la selección de los
programas o proyectos adecuados, el establecimiento de
prioridades con respecto al trabajo a realizar y la provisión de los
recursos necesarios, mientras que la dirección de programas
adecua sus proyectos y componentes de programas y controla las
interdependencias a fin de lograr los beneficios estipulados. La
dirección de proyectos desarrolla e implementa planes para lograr
un alcance determinado, que viene dado por los objetivos del
programa o del portafolio al cual está vinculado, y, en último
término, por las estrategias organizacionales.
6.- Relaciones Entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y
La Gestión del Portafolio (continuación): comparación entre las perspectivas
de proyecto, programa y portafolio a través de diferentes dimensiones de la
organización. (PMBOK, p. 7-8)
6.1.- Gestión del portafolio

La dirección de portafolios consiste en la gestión centralizada de uno

o más portafolios con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos.
La dirección de portafolios se centra en asegurar que los proyectos y
programas se revisen a fin de establecer prioridades para la
asignación de recursos, y en que la dirección del portafolio sea
consistente con las estrategias de la organización y esté alineada
con ellas. (PMBOK, p. 10)

6.2.- Dirección de Programas.

La dirección de programas consiste en la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un programa
para satisfacer los requisitos del mismo y para lograr unos beneficios y
un control que no es posible obtener dirigiendo los proyectos de
manera individual. (PMBOK, p. 9)
7.- Dirección de Proyectos y Gestión de las Operaciones.

Si bien la gestión de las operaciones y la dirección de proyectos son

disciplinas diferentes, las necesidades de los interesados que realizan
y dirigen las operaciones de negocio constituyen consideraciones
importantes a tener en cuenta en los proyectos que afectarán a su
futuro trabajo y a su futuro esfuerzo. Los directores de proyecto que
tienen en cuenta e involucran adecuadamente a los interesados
operacionales en todas las fases de los proyectos logran un mejor
entendimiento y evitan los problemas innecesarios que suelen surgir
cuando no se considera la opinión de aquellos. (PMBOK, p. 13)
8.- Rol del Director de Proyectos.

El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente

funcional o del de un gerente de operaciones. Dependiendo de la
estructura de la organización, un director de proyecto puede estar
bajo la supervisión de un gerente funcional. En otros casos, el director
del proyecto puede formar parte de un grupo de varios directores
de proyecto que dependen de un director de programa o del
portafolio, que es el responsable en última instancia de los proyectos
de toda la empresa. En este tipo de estructura, el director del
proyecto trabaja estrechamente con el director del programa o del
portafolio para cumplir con los objetivos del proyecto y para
asegurar que el plan para la dirección del proyecto esté alineado
con el plan global del programa. El director del proyecto también
trabaja estrechamente y en colaboración con otros roles, como los
de analista de negocio, director de aseguramiento de la calidad y
expertos en materias específicas. (PMBOK, p. 16-17)
 8.1 .- Fundamentos para la Dirección de Proyectos.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la
aplicación e integración adecuadas de procesos de dirección de
proyectos, agrupados lógicamente. Dirigir un proyecto por lo general
implica:
• Identificar requisitos;
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de
los interesados según se planifica y desarrolla el proyecto;
• Establecer y mantener una comunicación activa con los
interesados; y
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen,
entre otras:
○ el alcance,
○ la calidad,
○ el cronograma,
○ el presupuesto,
○ los recursos y
○ los riesgos. (PMBOK, anexo A-1, p. 417)
8.2 .- Factores Ambientales de la Empresa.

Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a

condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto y
que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Los factores
ambientales de la empresa varían ampliamente en cuanto a tipo o
naturaleza. Los factores ambientales de la empresa, incluyen entre
otros:
• La cultura, estructura y gobierno de la organización;
• La distribución geográfica de instalaciones y recursos;
• Los estándares de la industria o gubernamentales;
• Las infraestructuras
•Los recursos humanos existentes
• La gestión de personal
• Los sistemas de autorización de trabajos de la compañía;
• Las condiciones del mercado;
• La tolerancia al riesgo por parte de los interesados;
• El clima político;
• Los canales de comunicación establecidos en la organización;
• Las bases de datos comerciales
• El sistema de información para la dirección de proyectos
(PMBOK, p.29)
9 .- Ciclo de Vida de Un Proyecto y Organización.

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y
números se determinan en función de las necesidades de gestión y control de la
organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del
proyecto y su área de aplicación (PMBOK, p.38)

9.1 .- Características del Ciclo de Vida de Un Proyecto

La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes
características:
• Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su
punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se
acerca al cierre.
• La curva anterior, curva típica de costo y dotación de personal, puede no ser aplicable
a todos los proyectos. Un proyecto puede por ejemplo requerir gastos importantes para
asegurar los recursos necesarios al inicio de su ciclo de vida o contar con su dotación de
personal completa desde un punto muy temprano en su ciclo de vida.
• Los riesgos y la incertidumbre son mayores en el inicio del proyecto. Estos factores
disminuyen durante la vida del proyecto, a medida que se van adoptando decisiones y
aceptando los entregables.
• La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin
afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a
medida que el proyecto avanza hacia su conclusión. (PMBOK, p.40)
9.2 .- Fases del Proyecto

No existe una única estructura ideal que se pueda aplicar a todos los proyectos.
Aunque las prácticas comunes de la industria conduzcan con frecuencia a
utilizar una estructura preferida, los proyectos en el ámbito de una misma
industria, o incluso dentro de la misma organización, pueden presentar
variaciones significativas. Como se muestra en los gráficos, algunos proyectos
tendrán una sola fase. Otros, en cambio, pueden constar de dos o más fases.
((PMBOK, p. 42-43)
 9.3 .- Proyectos vs Trabajo Operativo
Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que
sigue los procedimientos existentes de una organización. En cambio, debido a
la naturaleza única de los proyectos, pueden existir incertidumbres o diferencias
en los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las actividades
del proyecto pueden ser nuevas para los miembros del equipo del proyecto, lo
cual puede requerir una planificación con mayor dedicación que si se tratara
de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los
niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una única
persona o a varias personas, a una única unidad de la organización, o a
múltiples unidades de múltiples organizaciones.(PMBOK, p. 3)

9.4.- ¿Quienes son los Interesados del proyecto?

Los interesados incluyen todos los miembros del equipo del proyecto así como
todas las entidades interesadas, ya sea internas o externas a la organización. El
equipo del proyecto identifica a los interesados tanto internos como externos,
positivos y negativos, ejecutores y asesores, con objeto de determinar los
requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas. El
director del proyecto debe gestionar las influencias de los distintos interesados
con relación a los requisitos del proyecto para asegurar un resultado exitoso.
(PMBOK, p. 30)
10.-Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto

Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos son:

• Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la
autorización para iniciar el proyecto o fase.
• Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar
el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer
las especificaciones del mismo.
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para
rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
• Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas
las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo. (PMBOK, p. 49)
11.- Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe...

• Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos

del proyecto;
• Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los
requisitos;
• Establecer y mantener una comunicación y un compromiso adecuados con
los interesados;
• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de
los interesados; y
• Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma,
presupuesto, calidad,
recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado..
(PMBOK, p. 47)
12.- Definir que es el Charter o Acta de Constitución de Proyecto y sus pasos.

Es un documento que formaliza el inicio del proyecto, siendo es el resultante

inmediato de un paso previo que es la iniciativa informal, la cual evalúa la
factibilidad del proyecto. El chárter contiene los siguientes elementos o pasos
en su estructura documental:

- Justificación y/o propósito del proyecto.

- Descripción del producto o servicio que generará el proyecto.
- Entregables finales del proyecto.
- Involucrados clave y sus expectativas.
- Restricciones y supuestos.
- Información histórica relevante.
- Nombre y firma del gerente del proyecto y del patrocinador. (Chamoun, p.
52-53)
13.- Quién prepara y quien autoriza el chárter

El patrocinador del proyecto prepara y autoriza el Charter. (Chamoun, p. 65)

14.- Cuáles son las posibles consecuencias de no elaborar un chárter

El no realizar un Chárter conlleva a que se afecte negativamente el tiempo, el costo y

calidad del proyecto, debido a que no se identifica a los involucrados clave y a sus
expectativas. (Chamoun, p. 63)

15.- Que beneficios aporta el Chárter

- Asegura la identificación y entendimiento de las expectativas de los involucrados.

- Facilita entender el propósito del proyecto para así sugerir las mejores soluciones que
ayuden a lograr el éxito del mismo.
- Permite confirmar las restricciones o marco del trabajo del gerente.
- Identifica los riesgos relacionados con el desarrollo del proyecto.
- Otorga la autoridad al gerente del proyecto frente a la organización y los involucrados
externos.
- Establece quién apoyará al gerente como asesor del patrocinador.
- Permite entender el objetivo del proyecto a cualquier persona que se integre al
equipo posteriormente, manteniéndola enfocada.
- Recopila información histórica disponible para identificar riesgos y establecer puntos
de comparación. (Chamoun, p. 64)
16.- Que significa el WBS ó (Estructura de Descomposición de Trabajo) para que sirve, que
incluye y como desarrollarlo

El WBS es una estructura o agrupación de entregables que van de lo general a lo

particular, para fines de control.

El WBS sirve para organizar y definir el alcance total del proyecto mediante una estructura
orientada a entregables, que incluye a todos los elementos del proyecto.

El WBS incluye las fases del proyecto y las APP; entregables, sub-entregables, sub-sub-
entregables, etc; donde cada nivel inferior de la estructura representa una descripción
detallada de los elementos del proyecto.

Para desarrollarla, se cumplen los siguientes pasos:

- Desarrollar un mapa mental partiendo de la declaración del alcance del proyecto,
desglosando el proyecto en entregables y sub-entregables.
- Decidir el formato por utilizar, pasar el mapa mental a formato tabular o grafico,
- Identificar entregables adicionales a nivel superior necesarios para completar el
alcance del proyecto.
- Analizar cada entregable de nivel 1 para determinar su elemento de nivel inferior
próximo, nivel 2.
- Analizar cada entregable de nivel 1 para determinar su elemento de nivel inferior
próximo, nivel 3.
- Continuar el desglose con suficiente detalle, de manera que permita estimar,
monitorear y controlar efectivamente.
- Validar el WBS y obtener su aprobación. (Chamoun, p. 86-87)
17.- Ingeniería de valor

Es una técnica para lograr identificar, organizada y creativamente, costos innecesarios en

el producto o servicio, tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto. (Chamoun, p.
84)

18.- Entregables del proyecto

Cada proyecto tiene dos clases de entregables. Los entregables del proyecto (productos
y servicios), así como los entregables de la APP (Charter, calendarios, reportes, planos,
etc) (Chamoun, p. 76)

19.- Que es Valor Ganado en Proyectos

El Valor Ganado en Proyectos es una técnica utilizada para medir integralmente el

desempeño del proyecto, tanto en tiempo como en costo. Es el porcentaje del
presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente terminado y al compararlo
contra el valor planeado, identifica si el proyecto se encuentra atrasado o adelantado
respecto al programa. Así mismo, al comparar el valor ganado contra el costo actual, se
podrá concluir si los costos del proyecto se encuentran dentro o fuera del presupuesto.
(Chamoun, p. 196)

20.- Donde y cuando se utiliza el Valor Ganado.

La técnica del valor ganado se utiliza durante el control del proyecto. (Chamoun, p. 198)
21.- Nueve áreas a Considerar en la Administración Profesional de Proyectos. Desarrolle

1. Alcance: definición de lo que incluye y no incluye el proyecto.

2. Tiempo: programa, calendario, entregas parciales y finales.
3. Costo: estimado de costo, presupuesto, programa de erogaciones.
4. Calidad: estándares relevantes, cómo cumplirlos y satisfacer los requerimientos.
5. Recursos humanos: equipo del proyecto que integra colaboradores tanto internos
como externos y los roles y funciones de cada cual.
6. Comunicación: información requerida presentada en reportes o informes, quién la
genera, quién la recibe, con qué frecuencia se entrega, juntas, medios de distribución,
etc.
7. Riesgo: amenazas por controlar, oportunidades que capitalizar y planes de
contingencia.
8. Abastecimientos: estrategias de contratación, cotizaciones, concursos, contratos y
administración de contratos.
9. Integración: Administración de cambios, lecciones aprendidas e integración de todas
las áreas. (Chamoun, p. 33)
22.- Cinco Habilidades Claves para el Gerente de Proyectos. Explique.

1. Liderazgo: establecer dirección, alinear el equipo, crear un ambiente que motive e

inspire.
2. Comunicación: escrita, oral, escuchar y hablar. Interna y externa. Formal e informal.
Vertical y horizontal. Estilos de escritura. Técnicas de presentación y manejo de juntas.
3. Negociación: filosofía y técnicas ganar/ganar. Negociación de objetivos de tiempo,
costos y alcance. Negociación de términos y condiciones contractuales. Negociación
de asignación de recursos.
4. Solución de problemas: definición del problema al identificar y solucionar las causas
principales mas que por enjuiciar los síntomas. Toma de decisiones
5. Hacer que las cosas sucedan: venta de ideas, entendimiento de estructuras formales
e informales.(Chamoun, p. 40)

23.- Administración de la Calidad del Proyecto. Resumen

La administración de la calidad tiene por objetivo asegurar que el proyecto satisfaga las
necesidades para las cuales inició, identificar los estándares de calidad relevantes al
proyecto y determinar cómo satisfacer dichos estándares. Para ellos se usa la herramienta
diagrama causa-efecto con lista de verificación, la cual identifica todas las actividades
necesarias para satisfacer los requerimientos de calidad establecidos en el chárter y la
declaración del alcance, así como durante el desarrollo del diseño. (Chamoun, p. 128-
133)
24.- Administración del Riesgo. Resumen

La administración del riesgo busca reducir la repercusión negativa de los riesgos en el

proyecto, así como identificar las áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por
controlar. Lo importante es prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo
acciones a tiempo en lugar de improvisar y buscar soluciones tardías. Las herramientas
usadas son el mapa de riesgos (usado para identificar y cuantificar riesgos, definiendo
qué amenazas se deben controlar y qué oportunidades se deben aprovechar) y la matriz
de administración de riesgos (usada para desarrollar respuestas y asignar responsables
para el manejo de riesgos). (Chamoun, p. 134-137)

25.- Cómo controlar el proyecto. Resumen

El control del proyecto inicia y termina con la fase de ejecución, el cual se facilita con el
plan de proyecto. El control se basa en:
- Control del programa del proyecto basado en el método de la ruta crítica, lo cual
permite identificar desviaciones para actuar efectivamente.
- Control del programa de erogaciones, el cual ayuda a tomar las acciones requeridas
en relación a la asignación de fondos para el proyecto.
- Control presupuestal, el cual permite monitorear el presupuesto contra el costo e
identificar preventivamente ahorros y sobrecostos.
- El sistema de control de cambios, el cual muestra información actualizada del
proyecto que sirve para documentar las lecciones aprendidas.
- Los estatus semanales y reportes mensuales, ayudan a informar oportunamente a los
involucrados del proyecto acerca de los indicadores mas relevantes que coadyuva en
la toma de decisiones.
- Control de calidad, el cual apoya el proceso de aseguramiento de la calidad
establecido en el plan del proyecto. (Chamoun, p. 185-209)
26.- La gestión ambiental en proyectos

La cultura de la organización es un factor ambiental de la empresa. Las culturas y estilos

se aprenden y se comparten, y pueden llegar a ejercer una gran influencia en la
capacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos. El director del proyecto debe por lo
tanto comprender los diferentes estilos y culturas de la organización que pueden influir en
un proyecto. El director del proyecto necesita saber quiénes toman las decisiones o
influyen dentro de la organización y trabajar con ellos para aumentar la probabilidad de
éxito del proyecto. (PMBOK, p. 21)

27.- Que es la métrica en proyecto

Sabiendo que una métrica de calidad describe de manera específica un atributo del
producto o del proyecto, y la manera en que lo medirá el proceso de control de calidad
(PMBOK, p. 242), puede afirmarse que una métrica en proyecto es todo atributo del
producto o del proyecto, y la manera en que lo medirá el proceso de control
correspondiente.

28.- Que es el VAN y EL TIR y para qué nos sirve en proyectos

El VAN (Valor actual neto) y el TIR (tasa interna de retorno) son técnicas financieras
relacionadas con la gestión de costos. Para el caso de la gestión de proyectos, dichas
técnicas (dentro de la gestión de costos como parte de la gestión del proyecto) permite
orientar hacia la toma decisiones de carácter financiero, las cuales son susceptibles de
afectar asimismo al cronograma del proyecto y/o a los riesgos del mismo. (PMBOK, p. 198)
29.- Administración de Profesional de Proyecto. Resumen

La Administración de Profesional de Proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, técnicas y herramientas a las habilidades de un proyecto, con el fin de
satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados. Se basa
en la interacción entre conocimientos (saber), habilidades (saber hacer-poder) y técnicas
y herramientas (apoyos, métodos, tecnología). (Chamoun, p. 39-43)

30.- Para que Utilizamos los Mapas Mentales. Defina

Los mapas mentales fueron desarrollados por Tony Buzan con el objetivo de optimizar la
colaboración entre los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro, donde el hemisferio
izquierdo se relaciona con el enfoque detallista, lógico, ordenado, analítico, matemático,
estructurado y racional; y el derecho con lo artístico, creativo, espontáneo, soñador,
intuitivo, emocional y visionario. Se emplean en gestión de proyectos para:

- Apoyar la definición de los proyectos.

- Permitir el análisis de entregables y tareas.
- Apoyar la toma de decisiones.
- Permitir una visión global y asignar claramente prioridades. (Chamoun, p. 44-45)