TEORÍAS DEL LIDERAZGO.

LIDERAZGO.
 1. RASGOS DE PERSONALIDAD Y LIDERAZGO :

1. MODELO DE LOS CINCO FACTORES.

2. INTELIGENCIA.
3. INTELIGENCIA EMOCIONAL.
 RASGOS DE PERSONALIDAD Y LIDERAZGO :

 Personalidad: Patrones de comportamiento típicos o

característicos de una persona.

 Enfoque de los Rasgos: los rasgos se relacionan con las

regularidades o tendencias recurrentes en el comportamiento
de una persona, (R.Hogan, 1994) y el enfoque de rasgos se
refiere a la personalidad que mantiene cada individuo y que hace
que se comporte de determinada manera por la fortaleza de los
rasgos que se posee.

 El enfoque de los rasgos sostiene que el comportamiento de

un líder refleja una interacción entre sus rasgos de
personalidad y varios factores situacionales.
1. MODELO DE LOS CINCO FACTORES DE LA
PERSONALIDAD:

1. ESCRUPULOSISDAD Dominio, confianza en sí mismo,

Influencia o control de otros necesidad de poder, aprobación.
2. EMPATÍA Amabilidad, sensibilidad
Cómo nos llevamos con interpersonal, sociabilidad.
3. CONFIABILIDAD Prudencia, conciencia.
Enfoque al trabajo
4. AJUSTE Estabilidad emocional o
Cómo se reacciona al estrés autocontrol.
5. APERTURA A LA Cómo enfrentamos los problemas,
EXPERIENCIA aprendemos nueva información y
reaccionamos a nuevas
experiencias.
+ ESCRUPULOSISDAD - ESCRUPULOSIDAD
Abiertos, competitivos, decisivos, Prefieren trabajar solos y tienen
confiados en sí mismos. relativamente poco interés en influir y
competir con otros.
+ EMPATÍA - EMPATÍA
Comprensivos, de fácil acceso, optimistas. Insensibles, distantes y pesimistas.

+ CONFIABILIDAD - CONFIABILIDAD
Planifican, están dedicados al trabajo, Espontáneos, creativos, rompen reglas,
cumplen sus compromisos y pocas veces se están menos preocupados por cumplir
meten en problemas. compromisos.
+ AJUSTE - AJUSTE
Tranquilos. Tensos, ansiosos o exhiben exabruptos
emocionales al estar estresados o ser
criticados.
+ APERTURA A LA EXPERIENCIA - APERTURA A LA EXPERIENCIA
Imaginativos, creativos. Más prácticos.
 IMPLICANCIAS DE LA TEORÍA:

a) Podemos aprender a modificar nuestros comportamientos a

partir de la experiencia, retroalimentación y reflexión.

b) Importancia de la percepción de los líderes de sus

personalidades: la percepción de nuestros rasgos de
personalidad puede dar información a la gente acerca de sus
fortalezas de liderazgo potencial y necesidades de desarrollo y
cuánto esfuerzo tendrán que hacer para superar esas
necesidades.
 RASGOS ASOCIADOS AL FRACASO EN EL LIDERAZGO:
1. EMOTIVOS Dramáticos cambios de humor, exabruptos emocionales e incapacidad de
persistir en los proyectos.

2. ESCEPTICOS Insana desconfianza en los demás.

3. CAUTOS No toman decisiones o no actúan en los problemas.

4. RESERVADOS En momentos de estrés son poco comunicativos y no se preocupan por el

bienestar de sus empleados.

5. PAUSADOS Sólo harán un esfuerzo en la búsqueda de sus propias agendas.

6. ATREVIDOS Incapacidad de compartir el éxito, tendencia a culpar a otros de sus errores e

incapacidad de aprender de la experiencia.

7. MALICIOSOS Rompen compromisos, reglas, políticas y leyes.

8. VIVACES Necesidad de ser el centro de atención.

9. IMAGINATIVOS A menudo cambian de opinión y toman decisiones extrañas o raras.

10. DILIGENTES Incapacidad para delegar, mala asignación de prioridades.

11. SUMISOS
2. INTELIGENCIA Y LIDERAZGO :

 Inteligencia: Efectividad general de una persona en actividades

dirigidas por el pensamiento. (Arvey y otros, 1994)

 Características de los Lideres Inteligentes:

a) Aprenden más rápido.
b) Hacen mejores suposiciones, deducciones e inferencias.
c) Desarrollan estrategias más atractivas.
d) Desarrollan mejores soluciones a los problemas.
e) Son más rápidos para ponerse de pie frente a la adversidad.
 Muchas actividades del liderazgo parecen involucrar cierto
grado de capacidad para tomar decisiones y solucionar
problemas, lo cual significa, que la Inteligencia de un líder puede
afectar las posibilidades de éxito del liderazgo en muchas
instituciones.

 Teoría Triárquica de la Inteligencia: Stemberg.

a) Inteligencia Analítica: Capacidad general de resolver problemas y
puede ser evaluada al usar pruebas de habilidades mentales
estandarizadas, se caracterizan por ser sujetos que aprenden rápido.

b) Inteligencia Práctica: Saben cómo adaptarse, conformar o

seleccionar nuevas situaciones con el fin de satisfacer mejor sus
necesidades.

c) Inteligencia Creativa: Habilidad de producir trabajo que sea

novedoso y útil.
3. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO :

1. Capacidad para percibir con precisión nuestras emociones y la

de otros.
2. Capacidad de generar emociones para facilitar pensamientos y
acciones.
3. Capacidad de comprender con precisión las causas de las
emociones y los significados que transmiten.
4. Capacidad de regular nuestras emociones.
 2. TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO:
Estudios de la Universidad de Ohio.

a) Estructura de iniciación: se refiere a cuánta importancia da un

líder al cumplimiento de las metas de trabajo y terminar la tarea.
También se relaciona con el grado en que un líder defina y
estructure su rol y el de los subordinados en busca del logro de
las metas.

b) Consideración: se refiere a cuán amistoso es un líder y apoya a

sus subordinados. También se relaciona con el grado en que es
probable que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas
por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados
y tome en cuenta sus sentimientos.
 2. TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO:
Estudios de la Universidad de Michigan.

a) Líder orientado a los empleados: se relaciona con el apoyo del

líder y facilitación de la interacción. Se hace énfasis en las
relaciones interpersonales, adopta un interés personal en las
necesidades de los empleados y acepta las diferencias
individuales entre los miembros.

b) Líder orientado a la tarea: se relaciona con la importancia que

el líder tiene sobre las metas y la facilitación del trabajo. Se hace
énfasis en los aspectos técnicos o tareas del proyecto.
TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO:
 3. TEORÍAS BASADAS EN EL LIDERAZGO
SITUACIONAL:

a) Directivo: hace saber a sus seguidores lo que se espera de

ellos, programa el trabajo por hacer y proporciona guías
específicas acerca de cómo cumplir sus tareas.

b) Participativo: consulta con sus seguidores y usa sus

sugerencias antes de tomar una decisión.

c) Orientado al logro: establece metas difíciles y espera que sus

seguidores se desempeñen a su máximo nivel.

d) Apoyador: es amistoso y se preocupa de las necesidades de

sus seguidores.
 4. LÍDER CARISMÁTICO:

 Atribución de aptitudes heroicas o extraordinarias al

liderazgo cuando los seguidores observan ciertos
comportamientos.

 Características de los líderes carismáticos:

a) Visión: meta.
b) Está dispuesto a correr riesgos personales.
c) Son sensibles a las necesidades de sus seguidores.
d) Comportamientos fuera de lo común.

 ¿Nacen o se hacen?
 5. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:

 Los que inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus

intereses propios y capaces de tener un efecto profundo y
extraordinario en ellos.

 Transformación:
a) Consideración individualizada: concede atención personal, trata a
cada empleado en forma individual, dirige, asesora.
b) Estimulación intelectual: promueve inteligencia, racionalidad y
solución cuidadosa de los problemas.
c) Motivación inspiradora: comunica expectativas grandes, usa
símbolos para centrarse en los esfuerzos, expresa propósitos
importantes en forma sencilla.
d) Influencia idealizada: proporciona visión y sentido de la misión,
trasmite orgullo, gana respeto y confianza.
 6. EL MODELO DE CONTINGENCIA: Fiedler.

 Este modelo reconoce que los líderes pueden orientarse a la

tarea o a la relación, pero especifica algunas situaciones donde
ciertos líderes pueden ser más efectivos que otros.

 Este modelo sugiere que la efectividad del líder se determina

principalmente por la selección del tipo correcto del líder para una
situación determinada o para cambiar la situación de manera que
se ajuste a un estilo particular de un líder.

 Con el fin de determinar el estilo general o tendencia de un lider,

Fiedler desarrolló un instrumento conocido como la Escala del
compañero de trabajo menos preferido (CMP)
 La escala indica a un líder que piense en la persona con quien
tiene mayores dificultades en el trabajo (por ejemplo, el
compañero menos apreciado) y después describir a esa persona
en términos de una serie de adjetivos bipolares (por ejemplo,
amistoso-áspero, aburrido-interesante, honesto-deshonesto).
Estas clasificaciones después se convierten en un puntaje
numérico.

 En el contexto de la teoría de la contingencia es importante

mencionar que se considera como lo que representa algo del
líder y no el individuo en particular que el líder ha evaluado.

 Los líderes se clasifican con CMP bajo y líderes con CMP alto.
 Los líderes con CMP bajo se motivan por la tarea, obtienen
satisfacción por el logro de una tarea, y se enfocarán a mejorar
sus relaciones con sus seguidores después de estar seguros que
las tareas asignadas se realizan de manera satisfactoria.

 Los líderes con CMP alto se motivan principalmente por las

relaciones, lo que significa que estos líderes se satisfacen al
establecer y mantener relaciones interpersonales estrechas. Si
los líderes establecen buenas relaciones con sus seguidores,
entonces avanzarán en el logro de la tarea.
 Definición de la situación: una vez identificado el estilo básico
de liderazgo es necesario hacer coincidir al líder con la situación.
Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia, que, afirma,
definen los factores situacionales clave que determinan la
eficacia del liderazgo. Estas son:

a) Relaciones líder-miembro: grado de confianza en sí mismo,

confiabilidad y respeto que los miembros tienen en su líder.
b) Estructura de la tarea: grado en que se definen procedimientos
para los deberes del puesto es decir, si está estructurado o no.
c) Poder del puesto: grado de influencia que un líder tiene sobre
las variables de poder como contratación, despido, disciplina,
ascensos y aumentos de salario.
 El paso siguiente consiste en evaluar la situación en términos de estas
tres variables. Las relaciones líder-miembro son buenas o malas, la
estructura de la tarea es alta o baja y el poder del puesto es mucho o
poco.

 Fiedler afirma que entre mejores sean las relaciones líder-miembro,

más estructurado esté el puesto y mayor sea el poder que hay en
este, más control tiene el líder.

 Hacer coincidir a los líderes con las situaciones: Fiedler concluyó que
los líderes orientados a la tarea tenían mejor desempeño en
situaciones que les eran muy favorables o muy desfavorables. Afirma
que los líderes orientados a la tarea se desempeñan mucho mejor en
situaciones de mucho y poco control, en tanto que los orientados a las
relaciones tienen mejor desempeño en situaciones con un control
moderado.
 7. TEORÍA DEL RECURSO COGNITIVO.

 Esta teoría se interesa por el rol del estrés como calificación de lo

favorable de la situación y el modo en que la inteligencia y la
experiencia de un líder influirán en su reacción ante el estrés.

 Es difícil para los líderes pensar con lógica y en forma analítica

cuando están sujetos al estrés.
8. TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD.

 Es una teoría de contingencia que se centra en los seguidores,

ya que son ellos quienes rechazan o aceptan al líder.

 Aquí la eficacia del líder depende de las acciones de los

seguidores y de la disponibilidad, es decir al grado en que las
personas tienen la aptitud y están dispuestas para cumplir una
tarea específica.

 Esta teoría considera la relación líder-seguidor como análoga a la

que existe entre un padre y un hijo.
 BIBLIOGRAFÍA:

1. Robbins, Stephens. Judge, Timothy. “Comportamiento

Organizacional” . Decimotercera Edición. Capítulo 4,12 y 13.
Editorial Pearson. Prentice Hall.
2. Hughes, Richard. Ginnett, Robert. Curphy, Gordon. “Liderazgo:
¿Cómo aprovechar las lecciones de la experiencia”. Capítulo 7.
Editorial Mc Graw-Hill. Interamericana.