G. de P. Con Metodología PMP - REDES - DUOC

CURSO
GESTIÓN DE PROYECTOS CON

METODOLOGÍA PMP
Cuernavaca Morelos, México Julio 2016
Instructor: Ricardo Sánchez Orduña, PMP

Objetivos Generales
• Brindar a los participantes los conocimientos

sobre los procesos, técnicas y herramientas de
Gestión de Proyectos para planificar mejor los
proyectos y lograr menores desviaciones en
alcance, tiempo, costo y la calidad
especificada por el cliente.
2
Objetivos específicos
1. Repasará los conceptos básicos de la gestión de proyectos.
2. Analizará los 47 procesos de las 10 áreas de conocimiento de la gestión de
proyectos y conocerá las principales herramientas y técnicas de cada proceso.
3. Realizará un examen de simulación al término de cada área de conocimiento.
4. Practicará la elaboración del acta de constitución de un proyecto propio.
5. Practicará la definición del enunciado de alcance y el WBS (EDT) de su proyecto.
6. Conocerá el método de diagramación por precedencia, incluyendo la
determinación de dependencias, adelantos y retrasos para desarrollo del
cronograma.
7. Practicará el calculo de ruta crítica.
8. Practicará los métodos de estimación por 3 valores y estimación ascendente para
calcular la duración y recursos de las actividades.
9. Practicará las técnicas para optimización de recursos (nivelación y equilibrio) y
compresión del cronograma.
10. Practicará las técnicas de estimación de costos análoga y paramétrica.
11. Practicará el cálculo valor ganado del proyecto, pronósticos de desempeño y
cálculo del índice TCPI.
3
Objetivos específicos
12. Conocerá las 7 herramientas básicas y las teorías de calidad.
13. Conocerá las teorías organizacionales, las herramientas y técnicas para adquirir,
desarrollar y dirigir al equipo, así como las técnicas de gestión de conflictos de
acuerdo al PMI.
14. Definirá la matriz de responsabilidades de su proyecto.
15. Conocerá las técnicas para la gestión de comunicaciones del proyecto.
16. Aprenderá a realizar la valoración cualitativa de riesgos, para priorizar y categorizar
los riesgos identificados.
17. Aprenderá a valorar cuantitativamente los riesgos del proyecto para estimar la
reserva de gestión y tomar decisiones para mitigar los riesgos.
18. Conocerá las estrategias de respuesta a los riesgos.
19. Practicará el cálculo para los incentivos del contrato.
20. Conocerá los tipos de contratos y las técnicas y herramientas para la gestión de
adquisiciones.
21. Practicará la técnica de análisis de interesados y conocerá las herramientas para la
gestión de interesados.
22. Conocerá las bases éticas del profesional de la dirección de proyectos.
23. Realizará un examen final emulando el examen real de certificación PMP.
2
Índice temático
1. Introducción 8. La gestión de calidad
2. Marco Conceptual 9. La gestión de recursos
humanos
3. Procesos de dirección
de proyectos 10. La gestión de
comunicación
4. La gestión de la
integración 11. La gestión de los riesgos
5. La gestión del alcance 12. La gestión de
adquisiciones
6. La gestión del tiempo
13. La gestión de interesados
7. La gestión del costo
14. Responsabilidad
profesional
5
Principales tareas, conocimientos y
habilidades
habilidades
habilidades
habilidades
habilidades
Factores clave de éxito
• Haber leído por completo el PMBOK® Guide 5th Ed.

• Estar familiarizado con las herramientas en la práctica
real.
• Entender los PMIsmos (punto de vista del PMI respecto a
la “mejor práctica” en la administración de proyectos).
www.alpha-consultoria.com
Marco Conceptual
Definiciones relevantes
• Proyecto P. 3
• Portafolio, programa y proyecto P.4,9
• Dirección de Proyectos P.5
• Proyectos y planeación estratégica P.10
• Oficina de proyectos P.11
• Proyectos y operaciones P.12
www.alpha-consultoria.com 12
Elementos Fundamentales del proyecto
¿Cuál es el resultado (alcance)
esperado del proyecto?
¿Qué tanto conocemos las condiciones
(riesgos) que rodean el proyecto?
¿Cuánto tiempo nos tomará

completar el proyecto?
¿Qué estándares o métricas de
calidad requieren los entregables
del proyecto?
¿Cuál es el costo de los recursos

requeridos para el proyecto?
¿Qué tipos de recursos requieren
las actividades? (materiales,
humanos financieros)
La triple restricción
El Director de
Proyecto deberá recursos
buscar un balance
entre todos los
elementos
calidad
costo
riesgos
Características del ciclo de vida
Los costos y la utilización de recursos son bajos al inicio,

incrementan y alcanzan su punto máximo conforme se ejecuta el
proyecto disminuyendo rápidamente hacia el cierre del proyecto.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013. Pág. 39
Características del ciclo de vida
Los riesgos y la incertidumbre son altos al inicio del proyecto y disminuyen

conforme se avanza en el proyecto.
El costo de los cambios en el proyecto son mínimos al inicio y van
incrementando conforme el proyecto avanza.
Tipos de ciclo de vida
El ciclo de vida proporciona el marco

general para la gestión del proyecto,
independientemente de la naturaleza del
trabajo que se requiera.
Fases del proyecto
Si es necesario un proyecto puede ser dividido en fases para
manejar y controlar la terminación de un entregable
importante.
Una fase es un conjunto de actividades del proyecto que culminan

en la terminación de uno o mas entregables.
Hay dos tipos básicos de relaciones entre fases:

 Secuencial/ Sequential
F1 F2 F3
 Superpuestas / Overlapping
F1
F2
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013. Pág. 41
Interesados
Definición: Individuo, grupo u
organización, interno o
externo, que puede afectar al
proyecto, ser afectado o Proyecto Patrocinador
percibirse afectado por una

decisión, actividad o resultado Director de
de un proyecto. Proyectos
Ver PMBOK® P.31 Equipo de Proyecto

Imagen 2-7.La relación
entre los interesados y el Cliente/Usuario
proyecto
Interesados
El equipo y el director del proyecto
Equipo de Proyecto Director de Proyecto
• Grupo de personas que • El DP es el puente entre la

trabajarán en el desarrollo organización y el equipo, tiene
la responsabilidad de conocer y
del proyecto.
resolver los requerimientos del
• Esta integrado por personas equipo.
con diferentes especialidades • Además de experiencia gerencial
o habilidades específicas y algunas habilidades específicas
necesarias para la ejecución acorde al proyecto, necesita
del proyecto. conocer los proceso de gestión
de proyectos y tener habilidades
• Pueden ser equipos interpersonales para el manejo
dedicados o de tiempo de conflictos, la dirección del
parcial equipo, el manejo de
interesados.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013. Pág. 16-17
Las habilidades del DP
El Director de Proyecto es designado en la constitución del proyecto para
lograr los objetivos del proyecto a través de un liderazgo efectivo.
Orientación
Liderazgo
Motivación Comunicación
Trabajo en equipo
Influencia
Gestión de conflictos
Generar confianza Negociación
Ver PMBOK® Guide P.513 Toma de decisiones

Anexo X3.
Habilidades Interpersonales Conocimientos políticos y cultura
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013. Pág. 18,513
El DP y la PMO
DP PMO
Responsable del Soporte a los Directores de
proyecto Proyecto
Controla los recursos Optimiza el uso de recursos
asignados compartidos
Gestiona las Desarrolla y monitorea la
restricciones del metodología, estándares y
proyecto las interdependencias
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013. Pág. 10,16
Gobernabilidad del proyecto
Se refiere al marco en el cuál se desempeña el equipo de proyecto
conforme al modelo de gobierno de la organización.
Proporciona al equipo un método integral y coherente para controlar

el proyecto al definir, documentar y comunicar prácticas probadas ,
por ejemplo:
• Marco para la toma de decisiones

• Definición de roles y responsabilidades
• Medidas para definir el éxito del proyecto y la eficacia del PM
Influencias de la organización
Factores inherentes a la organización que impactan en
cómo se desarrollará el proyecto
Activos de procesos de la organización
Organizational Process Assets (OPA)
Son las políticas y procedimientos definidos por la

organización referentes a la gestión de proyectos.
Por ejemplo plantillas de

cronogramas, información
sobre riesgos y valor ganado,
lecciones aprendidas e
información histórica de otros
proyectos.
Ver PMBOK® Guide P. 27 y 28
Factores Ambientales de la Empresa
Enterprise Environmental Factors (EEF)
Son condiciones que no están bajo el control del

equipo de proyecto y que influyen en el proyecto.
Por ello se consideran entradas para la mayoría de los procesos de
administración de proyectos, por ejemplo:
Cultura, estructura y gobierno de la organización
Regulaciones legales
Distribución geográfica
Clima político
Infraestructura y recursos humanos

Estructura de la organización
Organizational Structures
 La estructura de la organización es un factor ambiental de la

empresa (Enterprise Environmental Factor) que puede afectar la
disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los
proyectos.
 Las estructuras abarcan desde una estructura funcional (functional)
hasta una estructura orientada a proyectos (projectized), con una
variedad de estructuras matriciales (matrix) entre ellas.
 Las preguntas en esta parte se relacionan con:
 Quién tiene el poder en cada tipo de organización, el
administrador del proyecto o el administrador funcional (project
manager or functional manager)
 Ventajas y desventajas de cada tipo de organización
Comparando…
Matriz Orientada a
Características Funcional
Débil Balanceada Fuerte Proyectos
La más alta
Coordinador o Compartida con el
Autoridad del PM Baja Alto responsabilidad y
facilitador Gerente Funcional
autoridad
Autoridad del
Muy Alta Alta Compartida con el PM Baja Baja
Gerente Funcional
El $ del proyecto Gerente Gerente Del PM y el Gerente

PM PM
depende de Funcional Funcional Funcional
Línea de Reporte Gerente Gerente El Gerente Funcional y Alta La más alta autoridad
del PM Funcional Funcional su propio jefe Dirección de la Compañía
La Comunicación Enfocada al área Enfocada al área Debe comunicar a dos Enfocada al Enfocada al equipo de
en el Proyecto funcional funcional jefes proyecto proyecto
Tiempo
Equipo Medio tiempo Medio tiempo Tiempo Completo
Completo
Retro del tema
Aclara tus dudas

Conceptos básicos de la Dirección de Proyectos
A la serie de acciones ejecutadas para lograr un

resultado se le llama “Proceso”
– Los procesos de la Dirección de Proyectos aseguran
que el proyecto se realice de manera fluida.
• Los procesos orientados al producto se utilizan para
la creación del producto del proyecto.
– El Director de Proyecto y su equipo, deben analizar
todos los procesos y determinar cuáles serán
utilizados, haciendo un “traje a la medida” para el
proyecto.
El PMBOK® Guide
Es un compendio de las buenas prácticas utilizadas por los

Directores de Proyecto que son aplicables a las mayoría de
los proyectos, la mayoría del tiempo.
• Project Management Institute, A Guide to the Project

Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)
• No es una metodología en si misma.
• Promueve el uso de un vocabulario común.
• Base para:
 Práctica en general de la Administración de Proyectos
 Desarrollo de Metodologías Corporativas
 Enseñanza de la Administración de Proyectos
• Consta de 13 capítulos: 3 de temas introductorios + 10 de las
diferentes áreas de conocimiento aplicables a los proyectos.
Los 5 grupos (dominios) de procesos
Monitoreo y Control
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013 P. 50
Interacción
Los Grupos de Procesos interactúan en los proyectos y fases
Grupos/dominios
GRUPO
INICIO Integra los procesos que se realizan para definir un nuevo
proyecto/fase obteniendo la autorización para su inicio.
PLANIFICACIÓN Integra los procesos que se ejecutan para determinar el
alcance total del proyecto y definir la línea de acción a
seguir para alcanzar los objetivos.
EJECUCIÓN Lo integran los procesos que se realizan para completar
el trabajo definido en el plan de proyecto.
MONITOREO Y Lo integran los procesos requeridos para supervisar y
CONTROL medir el avance y desempeño del proyecto,
identificando las variaciones respecto de lo definido
originalmente.
CIERRE Integra los procesos que se realizan para finalizar las
actividades del resto de los grupos de procesos para
formalizar el cierre del proyecto/fase.
Las 10 áreas de conocimiento
recursos
humanos
integración
alcance comunicación
El logotipo del PMI es marca registrada del Project Management Institute Inc.
tiempo riesgos
adquisiciones
costo
interesados
calidad
Estructura de los procesos
Inputs
(salidas de T&T
otros
procesos) Herramientas y
Técnicas
(métodos) Outputs
(entregables)
Los 47 procesos se agrupan en 10 áreas de

conocimiento y 5 grupos de procesos
Ejemplos
Proceso Entradas Herramientas y Salidas
Técnicas
5.4 Crear la EDT 1.Plan para la Gestión del 1. Descomposición 1.Línea Base del
Alcance 2. Juicio de Expertos Alcance
2.Enunciado del Alcance 2. Actualizaciones a
3.Documentación de Requisitos los Documentos del
4.Factores Ambientales de la Proyecto
Empresa
5.Activos de los Procesos de la
Organización
9.1 Planificar la 1.Plan para la Dirección del 1. Organigramas y 1. Plan de Gestión
Proyecto Descripciones de de Recursos
Gestión Puestos Humanos
2.Recursos Requeridos para la
de Recursos Actividad 2. Creación de
Humanos 3. Factores Ambientales de la Relaciones de Trabajo
Empresa 3. Teoría de la
4.Activos de los Procesos de la Organización
Organización 4.Juicio de Expertos
5. Reuniones
Algunos elementos recurrentes en los
procesos
Factores ambientales de la empresa= Enterprise
Environmental Factors EEF
– Cultura, estructura y gobierno de la organización
– Distribución geográficas instalaciones y recursos
– Gestión de personal
– Clima político y condiciones del mercado…
Activos de los procesos de la organización=
Organizational Process Assets OPA
– Políticas, procesos y procedimientos
– Base de conocimiento
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013 P. 27-29
Los procesos de Dirección de Proyectos
Ver PMBOK® P.61

Tabla 3-1. Mapeo de
grupos de procesos y áreas
de conocimiento
Retro del tema
Aclara tus dudas

PMI’smos
 Los proyectos fallan al principio y no al final.
 Se puede ejercer una mayor influencia al inicio de un proyecto,
que al final del mismo.
 Los proyectos deben estar alineados con los objetivos
estratégicos de alto nivel de la organización ejecutora.
 La información histórica de proyectos previos debe ser
recopilada y utilizada como base para la planificación, estimación
y análisis de riesgos.
 La planificación es el más importante de todos los procesos de
administración de Proyectos.
 La calidad debe ser planeada dentro del proyecto.
 Las necesidades de todas las partes interesadas deben tomarse
en cuenta en todos los proyectos.
PMI’smos
 El Director de Proyectos (DP) tiene la máxima autoridad y
responsabilidad de un proyecto.
 El DP debe pasar la mayor parte de su tiempo comunicando.
 El DP y su equipo deben ser proactivos para:
 Detectar problemas de forma temprana y oportuna.
 Anticiparse a los cambios.
 Identificar Riesgos.
 Prevenir Problemas, etc.
 Las estimaciones deben ser hechas por las personas que harán el
trabajo.
 El equipo debe estar involucrado en la planificación y control del
proyecto, y no sólo decirles qué hacer y en cuánto tiempo tienen
que hacer una tarea.
42
PMI’smos
 La EDT (Estructura detallada del trabajo) (WBS) es "la herramienta
más poderosa", y se debe utilizar en cada proyecto.
 Los adicionales fuera del alcance, no añaden valor a un proyecto y
deben ser evitados.
 Los cambios en el proyecto deben ser esperados, planeados y bien
administrados.
 Los riesgos son "eventos no planificados" y pueden ser negativas o
positivos, los riesgos positivos pueden ser vistos como
"oportunidades“.
 La resolución de problemas debe ser manejada por el DP y su
equipo. Los temas deben ser elevados a la alta dirección sólo,
cuando no se puede resolver dentro del equipo.
43
Capítulo 4 -La Gestión de la Integración
Proceso Función
Desarrollar el acta de Formalizar la existencia del proyecto en la
1 constitución organización
2 dirección del proyecto

Desarrollar el plan para la Recopilar todos los planes subsidiarios (recursos
humanos, costo, calidad, alcance…)
Dirigir y gestionar el El DP y su equipo ejecutan lo definido el plan,
3 trabajo del proyecto implementando los cambios aprobados
Monitorear y controlar el Observar y documentar lo ocurrido durante la
4trabajo del proyecto ejecución e implementar las acciones correctivas o
preventivas necesarias para mantener el curso del
proyecto
Realizar el control Gestionar, canalizar, y aprobar/rechazar los cambios
5 integrado de cambios solicitados
Cerrar el proyecto o fase Para dar por concluido formalmente el proyecto o fase
6 y validar la consecución de los objetivos
Por grupo de procesos
I NT EG RAC IÓ N
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
1. Desarrollar 2. Desarrollar 3. Dirigir y 4. Monitorear y 6. Cerrar el
el Acta de el Plan para la Gestionar el Controlar el Proyecto o
Constitución Dirección del Trabajo del Trabajo del Fase
del Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
5. Realizar el
Control
Integrado de
Cambios
Estos procesos permiten al DP gestionar el proyecto de manera

coherente al integrar globalmente los diferentes procesos acorde
al ciclo de vida del proyecto.
1. Desarrollar el Acta de Constitución
Develop Project Charter INICIO
Formaliza el inicio del proyecto, documenta los límites (el alcance) del proyecto, obteniendo
el compromiso de la alta dirección y del patrocinador del proyecto de proporcionar los
recursos y soporte requeridos para alcanzar el objetivo definido.
+1. Juicio de expertos = 1. Acta de

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Enunciado de trabajo
del proyecto 2.Técnicas de facilitación constitución del
2. Caso de negocio proyecto (Project
3.Acuerdos Charter) P
4.EEF
5.OPA
Entradas
El enunciado de trabajo del proyecto o SOW
(statement of work) es una descripción detallada
del resultado a alcanzar con la ejecución del proyecto.
El caso de negocio o Business Case

Describe la necesidad de negocio que genera
el proyecto, incluye el análisis costo beneficio
y define los alcances y límites del mismo.
 Los acuerdos o Agreements

son contratos, memorandos, cartas de
intención, acuerdos verbales o escritos
Que documentan las intenciones
iniciales del proyecto.
Técnicas de Facilitación o Facilitation
Techniques Facilitan el proceso de
desarrollo. Por ejemplo:
Reuniones de seguimiento,
Lluvia de ideas y
H&T
solución de problemas.
Juicio de expertos o Expert Judgment Es el conocimiento y

experiencia aplicados a los detalles técnicos y gerenciales durante el
desarrollo del proyecto. Es proporcionado u obtenido de diversas
fuentes tales como:
Consultores,
interesados,
sector industrial,
profesionales en la materia.
Acta de Constitución
del Proyecto
Salidas
Project Charter
Típicamente incluye:
 Justificación o propósito del proyecto
 Objetivos del proyecto medibles y criterios de éxito relacionados
 Requisitos de alto nivel
 Descripción del proyecto de alto nivel
 Resumen del cronograma de hitos
 Resumen del presupuesto
 Lista de interesados
 Requisitos de aprobación del proyecto
 Director de Proyectos asignado, responsabilidad y nivel de autoridad
 Nombre y autoridad de promotor, o de quienes autorizan el proyecto
Ideas importantes
• Es generada durante la fase de iniciación del proyecto, puede ser
precedida por una etapa de análisis de factibilidad.
• No es un documento muy detallado, los requerimientos
(requisitos) son escritos de forma general (alto nivel) ya que no
debe cambiar a lo largo del proyecto.
• Provee título al proyecto.
• El DP debe ser asignado de preferencia mientras el acta
constitutiva esta siendo desarrollada.
• Confiere al PM la autoridad para asignar y usar recursos. Autoriza
el inicio del proyecto o de una fase.
• Una vez firmada, es el punto de arranque del trabajo del PM y su
equipo.
Ideas importantes
• Los proyectos deben estar alineados con los objetivos de estratégicos de
alto nivel de la organización
• Los proyectos son definidos y autorizados de manera externa al proyecto.
• La selección de proyectos no es responsabilidad del DP.
• En esta etapa se desarrolla una clara descripción de los objetivos del
proyecto incluyendo las razones por las que el proyecto es la mejor
solución o alternativa para los requerimientos del negocio.
• El patrocinador (sponsor) proporciona los fondos.
Para asegurar que el proyecto cumpla los objetivos del negocio, se deben
repetir los procesos de iniciación al principio de cada fase
En equipo
Desarrolla el Acta de Constitución de tu

proyecto
Tienes 40 minutos!
Gestión por objetivos
• Es una herramienta natural para la dirección de proyectos, ya que utiliza las
revisiones periódicas y la definición de metas
• Dada la naturaleza jerárquica de la gestión por objetivos, solo funciona si la
gerencia lo respalda, por lo que el proyecto deberá ser consistente con los
objetivos de la organización.
• Para alcanzar un objetivo “único” es posible definir roles y
responsabilidades antes de definir el alcance para asegurarte que se
cuente con los recursos necesarios.
• Etapas
1. Establecer objetivos
Claros
Alcanzables
Cuantificables
2. Medir los avances
Con revisiones periódicas para asegurar que los objetivos se están
alcanzando
3. Ajustar el Desempeño
Implementando las acciones correctivas necesarias
2. Desarrollar el Plan para la Dirección de
Proyecto PLAN
Develop Project Management Plan
Define e integra todos los planes subsidiarios en un documento final, coherente y

consistente.
+ =
1. Acta de constitución 1. Juicio de expertos 1. Plan para la
2. Salidas de otros 2. Técnicas de facilitación dirección del proyecto
procesos (PM Plan)
3.EEF
4.OPA
Salidas de otros procesos
Las líneas base, planes secundarios o complementarios que sean resultado
de cualquier otro proceso de planificación, son entradas para este
proceso. cualquier cambio en estos documentos implicará la actualización
del plan para la dirección del proyecto.
La línea base (Base Line). Es el único estándar contra el cual podemos

comparar el avance del proyecto. Debe ser establecida en el momento en
que todos los interesados están de acuerdo con:
 El trabajo a realizar (WBS)
 El tiempo de realización (programa)
 El costo del proyecto (presupuesto)
El Plan para la Dirección del Proyecto
Project Management Plan (PM Plan)
¿Qué comprende el PM Plan?
Proporciona la Línea Base de Medición de Desempeño / Performance
Measurement Baseline, (PMB) que combina las líneas base de alcance,
costo y cronograma.
Incluye todos los planes subsidiarios/secundarios de: calidad, riesgos,
interesados, adquisiciones, alcance, costo, tiempo, requisitos, mejoras….
Desarrollado y actualizado por el equipo.

Puede ser detallado o de alto nivel.
Compuesto por uno o más planes subsidiarios .
Define como se llevará a cabo la ejecución, control y cierre del
proyecto.
Se actualiza con los cambios derivados del Control Integrado de
Cambios
El Plan para la Dirección del Proyecto vs los
Documentos del Proyecto
Planes subsidiarios Documentos del Proyecto
Plan de gestión de cambios Solicitudes de cambio
Plan de gestión de comunicaciones Informes de desempeño de trabajo
Plan de gestión de costos Estimación de costos de las
actividades
Plan de gestión de calidad Listas de verificación de calidad
Plan de gestión de riesgos Registro de riesgos
Plan de gestión de cronograma Cronograma del proyecto
Plan de gestión de alcance Documentación de requisitos
Plan de gestión de interesados Registro de interesados
Plan de gestión de adquisiciones Criterios de selección de proveedores
Plan de gestión de recursos humanos Evaluación de desempeño del equipo
Overview
Ejecutar
Gestión
¿Cómo? Controlar
Administrar  Scope Management Plan
 Schedule Management Plan
 Cost Management Plan
Alcance
PM línea Tiempo
Plan base Costo
¿Cómo?
Calidad
Planes Recursos Humanos
Comunicación
Subsidiarios Riesgos
3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Direct & Manage Project Work EX
Consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan, dirigir al equipo de proyecto,

gestionando los recursos asignados, canalizando e implementando los cambios
aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.
+ =
1. PM Plan 1.Juicio de expertos 1. Entregables
2. Solicitudes de cambio 2. Sistemas de Información para 2. Datos de desempeño de
aprobadas la Dirección de Proyectos - trabajo
3.EEF PMIS 3. Solicitudes de cambio
4.OPA 3. Reuniones Actualización
4. PM Plan
5. Docs. del proyecto
Solicitudes de cambio
Change requests
Es una propuesta formal de modificación de algún documento, entregable
o Línea Base derivados de situaciones que se presentan a lo largo del
proyecto.
Una solicitud de cambio aprobada son aquellas revisadas y aprobadas
para su implementación por la junta de control de cambios. Estas pueden
ser acciones correctivas, preventivas o de reparación de daños,
programadas e implementadas por el equipo de proyecto.
Sistema de Información para la Dirección
de Proyectos
(PMIS)
Herramienta utilizada para recopilar, integrar y distribuir las salidas
de los procesos de administración de proyectos.
Actúa como un sistema de control de documentos incluyendo el

Sistema de Autorización de trabajo (Work Authorization System):
que es un proceso formal que
permite asegurar que el trabajo
del proyecto se realice en tiempo
y secuencia.
Entregables
Derivables
Es el resultado obtenido al completar un
proceso, fase o proyecto. Usualmente son
componentes tangibles elaborados para
lograr el objetivo del proyecto.
Información del proyecto
Cómo resultado de los procesos de ejecución se generan y recopilan los
datos del proyecto que serán analizados y transformados para convertirse
en información de proyecto durante los procesos de control para ser
distribuidos entre los interesados.
• Datos de desempeño de trabajo = Work Performance Data:

Observaciones y mediciones directas generadas durante la ejecución de
las actividades
• Información de desempeño de trabajo= Work Performance
Information: Datos de desempeño analizados e integrados durante los
procesos de control
• Informes de desempeño de trabajo = Work Performance Reports:
Representación física de los datos utilizada para la toma de decisiones.
Ideas importantes
• La ejecución produce los entregables/derivables y resultados de un
proyecto, los cuales deben ser monitoreados y controlados
adecuadamente.
• Para la medición de desempeño se utiliza la medición del valor ganado en
todos los grupos de procesos.
• Durante la ejecución se implementan los cambios aprobados, que pueden
ser:
– Acciones correctivas
– Acciones preventivas
– Reparación de defectos
• La Junta o Comité de Control de Cambios (Change Control Board) Es el
grupo responsable de revisar, aprobar y rechazar los cambios al proyecto,
así como de registrar y comunicar dichas decisiones una vez que haya
estimado el impacto del cambio solicitado en el proyecto.
4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Monitor & Control Project Work
CTRL
Permite conocer el estado actual del proyecto con referencia al presupuesto,

cronograma y alcance definidos en el plan.
+ =
1. PM Plan 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de
2. Pronóstico del 2. Técnicas analíticas cambio
cronograma 3. PMIS 2. Informes de
3. Pronóstico de costos 4. Reuniones desempeño
4. Cambios validados Actualización a:
5. Información de 3. PM Plan
desempeño del trabajo 4. Docs. del
6. EEF proyecto
7. OPA
Pronósticos de desempeño
• Pronósticos del cronograma o Schedule Forecasts Es el
tiempo estimado para la terminación del proyecto derivado
del avance del proyecto contra la línea base programada.
• Pronósticos de costo o Cost Forecasts Es el costo estimado
para la terminación del proyecto derivado de la diferencia
entre el costo ejercido y el costo programado en la línea base.
Cambios Validados
Validated Changes Son aquellos cambios que han
pasado por el proceso de control integrado de
cambios. Un cambio aceptado y validado cuenta
con el respaldo para confirmar que el cambio fue
adecuadamente implementado.
Técnicas Analíticas
Analytical Techniques Se utilizan para hacer proyecciones de los posibles
resultados con respecto de las variaciones del proyecto. Algunas técnicas:
Análisis de regresión,
Métodos de agrupamiento,
Análisis de la causa raíz,
Análisis de variación,
Análisis de valor ganado,
Análisis de tendencia.
Ideas importantes
• Monitorear el trabajo del proyecto:
Es recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño del
trabajo para evaluar las mediciones y tendencias.
• Controlar el trabajo del proyecto:

Implica la comparación del desempeño actual con el planeado para la
definición de acciones correctivas o preventivas, así como la implementación
de planes de seguimiento para determinar si las acciones tomadas fueron
efectivas.
Tablero de Control
Control board
Status
Reporte de Estado del Proyecto: FIESTA DE ANIVERSARIO
Objetivo del Proyecto: Fiesta de aniversario, para los empleados de PM México y Socios de Negocio
Empresa PM México el día 10 de diciembre de 2005.
Líder de Proyecto: Perfecto Contreras
Fecha de Inicio: 25-Ene-05
Fecha de Término: 20-Dic-05
Fecha del Reporte: 8-Oct-05
Reporte de Costos (en miles de pesos) Status del Proyecto

El proyecto se encuentra retrasado por 4 semanas, y está sobregastado, se requiere tomar acciones
Presupuesto original $ 2,380.00 Costo Real al Corte $ 450.00 imediatas, ya que la fecha notificada a los invitados no puede ser modificada % de Avance Real 55%
Presupuesto ajustado $ 2,690.00 Costo por Ejercer: $ 2,240.00 % Avance Planeado 70%
Diferencia $ 310.00 $ 2,690.00 En Tiempo? No
En Costo? No
$
COSTO REAL
COSTO PLANEADO
Problemas y Obstáculos (Issues)
1. El Líder de Proyecto se enfermó y tiene incapacidad durante un mes, se debe designar de inmediato a un nuevo LP
2.- Casualmente el responsable de la comida y la responsable de salón tomarón vacaciones en las mismas fechas
3.- El lugar seleccionado se encuentra cerca del distribuidor vial y por la obras acaban de notificar que el lugar está clausurado
fecha de
4. Se acaba de reducir el presupuesto en un 10%
corte
5,.
6,-
tiempo 7.-
8.-
ControlPrincipales
de Avances 9.-
Fases/Hitos/Entre- Fecha Real o
# gables Fecha Planeada % de Avance Reprogramada Status
1 Arranque del Proyecto 25-Ene-05 100% 25-Ene-05 G Riesgos
2 Definición 15-Mar-05 100% 28-Mar-05 Y 1.- No conseguir un nuevo salón de fiestas para la fecha planeada
3 Selección de salón 30-May-05 100% 5-Jun-05 Y 2.- Con la reducción del presupuesto no se alcanzarán los objetivos inicialmente planteados
4 Selección de música 15-Jun-05 100% 15-Jun-05 G 3.- Que el evento no cumpla las expectativas de los invitados y no se consiga mejorar las relaciones con la industria
5 Selección de menú 28-Ago-05 100% 28-Ago-05 G 4,. Que se deba disminuir la calidad de los regalos y el número de invitados con la reducción del presupuesto
6 Anticipo a proveedores 15-Sep-05 80% R 5.- Los músicos que le interesan al Director General no han confirmado
7 Lista de invitados 18-Sep-05 100% 22-Sep-05 Y 6,-
8 Elaboración de invitaciones 5-Oct-05 75% R 7.-
9 Reparto de Invitaciones 15-Nov-05 0% 8.-
10 Elección de Regalos 5-Nov-05 80% 9.-
11 Confirmación de invitados 21-Nov-05 0% Actividades Realizadas
12 Compra de Regalos 30-Nov-05 0% 1.- Selección de músicos
13 28-Nov-05
Confirmación de cantidades a proveedores 0% 2.- Selección de menú
14 Pago final a Proveedores 3-Dic-05 0% 30-Nov-05 3.- Selección de salón
4.- Ya se realizó el anticipo a los proveedores excepto al de la música
Utilización de Recursos
7
Recursos Planeados 5.-
6.-
Recursos Reales
6 7.-
8.-
5
9.-
Actividades por Realizar
Headcount
4
1.- No se han comprado los regalos
3 2.- Falta finiquitar el 50% a todos los proveedores y pagar el anticipo al proveedor de la música
3.- No se han mandado las invitaciones de la fiesta
2 4.-
5.-
1
6,-
0
7.-
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 8.-
9.-
70 www.alpha-consultoria.com
5. Realizar el Control Integrado de Cambios
Perform Integrated Change Control CTRL
Es la gestión de los cambios requeridos en todas las áreas conforme ocurren, para
que sean adecuadamente actualizados en los planes, documentos y entregables
afectados. Implica la actualización de las líneas base conforme los cambios son
aprobados.
+ =
1. PM Plan 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambios
2. Informes de desempeño 2. Reuniones aprobadas
3. Solicitudes de cambio 3. Herramientas de control de 2. Registro de cambios
4. EEF cambios Actualización a:
5. OPA 3. PM Plan
4. Docs. del proyecto
Herramientas de control y
registro de cambios
Change Control Tools Son las herramientas utilizadas para gestionar las solicitudes de cambio y comunicar las decisiones
resultantes.
La Gestión de la Configuración (Configuration Control) Es una herramienta del control integrado de los cambios que
establece como serán manejados, aprobados y validados los cambios solicitados en entregables y procesos.
Las actividades incluidas en la gestión de la configuración son:

Identificación de la configuración
Informe del estado de la configuración
Verificación y auditoría de la configuración
Change Log Es el documento utilizado

para llevar el registro de los cambios que
ocurren y se solicitan durante el proyecto.
Ideas importantes
Un comité de la muerte (Murder Board): Simulación de la presentación
que se realizará en la cuál los integrantes del comité realizan las preguntas
que un grupo específico pueda hacer.
El sistema de control de cambios es una serie de procedimientos, sistemas

de seguimiento y niveles de aprobación necesarios para autorización de
cambios ya que si existen cambios en el alcance del producto, será
necesario hacer cambios en el alcance del proyecto.
Las mejores prácticas del PMI sugieren que el DP y su equipo deberán

preocuparse por:
Influenciar los factores que afectan el cambio
Asegurarse que el cambio es benéfico
Determinar que un cambio ha ocurrido
Administrar los cambios mientras ocurren
El principal problema de no adoptar un procedimiento de control de cambios
formal es que siempre existirán malos entendidos acerca de lo acordado.
6. Cerrar el Proyecto o Fase
Close Project or Phase Cierre
Finaliza formalmente las actividades para completar el proyecto o fase. En este

proceso se documentan las lecciones aprendidas, se da el cierre formal de
trabajo del proyecto, y se realiza la liberación de los recursos asignados al
proyecto.
+ =
1. PM Plan 1. Juicio de expertos 1. Transferencia del
2. Entregables aceptados 2. Técnicas analíticas producto, servicio o
3. OPA 3. Reuniones resultado final
2. Actualización de
OPA
Entregables aceptados
Accepted Derivables Resultados del
proyecto validados (por el
cliente/patrocinador) y que cubren
los criterios de aceptación
especificados
Transferencia del resultado y
lecciones aprendidas
Final product, service or result transition Es la transferencia del resultado
final del proyecto para su producción, utilización o implementación.
Lessons Learned Son parte de los Activos de Procesos de la Organización

(OPA), y se actualizan como resultado de este proceso. Documentan lo que se
hizo bien, mal y lo que debió haber sido diferente. Son detalladas por el
equipo, e incluye la verificación del alcance que es hecha con el cliente.
Cubre 3 áreas:
Aspectos técnicos del proyecto
Dirección del Proyecto
Gestión (Comunicación y Liderazgo)
Ideas importantes
• El cierre incluye las acciones necesarias para transferir el
producto/servicio a la siguiente fase (producción), y para recopilar
y analizar los registros del proyecto, así como las actividades de
auditoria y recopilación de lecciones aprendidas
(exitosos/fracasos) generando el archivo del proyecto.
 Identifica los criterios de salida y de terminación

para el proyecto.
 Establece procedimientos para investigar y
documentar las razones para la terminación
temprana del proyecto.
Al documentar la información de cada proyecto realizado se genera una

base de conocimiento que será de mucha utilidad en el futuro
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013. Pág.101
Definiciones Adicionales
 ROS (Return on Sales) Retorno en Ventas: Expresa cuánto es el ingreso
neto que gana una compañía por cada dólar de ganancia.
 ROS =( (ganancia/costo)- 1) *100.
 Un ROS negativo indica perdida. A mayor ROS mejor proyecto.
 Economic Value Added (EVA) Valor económico agregado: Evalúa el
porcentaje del retorno de capital vs el porcentaje del costo de capital.
Cuantifica el valor que la empresa provee a los inversionistas y determina si
una compañía está creando o disminuyendo valor a los interesados
(stakeholders).
 Utilizando el método de los Flujos descontados (Valor presente Neto=VPN,
Net Present Value=NPV), Un proyecto se considera aceptable cuando el
VPN de los ingresos es mayor que el VPN de los egresos.
 Análisis de campo de fuerza, (Force Field Analysis). Es una herramienta de
ayuda utilizada para facilitar un cambio. Fue desarrollada por Kurt Lewin.
Retro del tema
Aclara tus dudas

Capítulo 5 -La Gestión del alcance
Proceso Función
1Planificar la gestión del Desarrollar el plan para llevar a cabo los
alcance procesos y actividades relativos al alcance
2 Recopilar requisitos Documentar las necesidades y expectativas de

los interesados respecto del proyecto
3 Definir el alcance Desarrollar el enunciado de alcance que define

el objetivo del proyecto
4 Crear la EDT (Estructura

de Desglose Trabajo)
Descomponer el proyecto en paquetes de
trabajo que permitan asignar las actividades al
equipo, (estimar costos y tiempo)
5 Validar el alcance Obtener la aceptación formal del alcance por

parte del cliente o patrocinador antes del cierre
6Controlar el alcance Verificar que se realicen los entregables

definidos (solo los entregables definidos)
Por grupo de procesos:
ALCANCE
Monitoreo &
Control
7. Planificar la 11. Validar el
Gestión del Alcance
Alcance 12. Controlar
8. Recopilar el Alcance
Requisitos
9. Definir el
Alcance
10. Crear la EDT
Estos procesos aseguran que todo el trabajo definido se ejecute

(solo el trabajo definido), evitando cambios al objetivo que no han
sido aprobados a través del control formal de cambios.
La gestión del Alcance
7. Planificar la Gestión del Alcance
Plan Scope Management PLAN
Define cómo será gestionado el alcance durante el desarrollo del proyecto,

documentando un plan que servirá de guía para la definición, validación y control
del alcance del proyecto.
+ =
1. PM Plan 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de
2. Acta de constitución 2. Reuniones alcance
3. EEF 2. Plan de gestión de
4. OPA requisitos
Plan de Gestión del Alcance
Scope Management Plan
¿Qué describe el plan de gestión del alcance?
Los procesos que el equipo debe realizar para:

–La preparación/definición del enunciado de alcance
–La creación y aprobación de la EDT (WBS)
–Realizar la verificación del alcance
–Especificar cómo se obtendrá la aceptación formal de los
entregables
–Controlar como serán canalizados, procesados y aprobados los
cambios solicitados al alcance definido y acordado
Plan de Gestión de Requisitos
Requirements Management Plan
¿Qué documenta el plan de gestión de requisitos?
Documenta como se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos de

los interesados para lograr el objetivo del proyecto. En este plan se define:
 El proceso de recopilación y documentación de los requisitos
 El proceso de monitoreo y control de requisitos
 El proceso de autorización de cambios en los requisitos
 El proceso de priorización de requisitos
 Los atributos que serán integrados en la matriz de trazabilidad de
requisitos
Inicia con el análisis del acta de constitución.
Requisitos
Requirements
Los requisitos son las condiciones que deberán ser cubiertas por
el proyecto, así como la cuantificación y documentación de las
necesidades y expectativas de los interesados que se convertirán en
el fundamento de la EDT/WBS.
Los requisitos se pueden categorizar en diferentes tipos:

• de negocio
• de los interesados
• de solución
• de transición
• del proyecto
• de calidad
8. Recopilar Requisitos
Collect Requirements
PLAN
Documenta las necesidades y expectativas de todos los interesados del proyecto,

para cumplir con los objetivos definidos.
+ =
1. Plan para la gestión de 1. Entrevistas 1. Documentación de P
alcance 2. Grupos focales requisitos
2. Plan de gestión de 3. Talleres facilitados 2. Matriz de trazabilidad
requisitos 4. Técnicas grupales de de requisitos
3. Plan de gestión de creatividad
interesados 5. Técnica grupales de toma de
4. Acta de constitución decisiones
5. Registro de interesados 6. Cuestionarios y encuestas
7. Observaciones
8. Prototipos
9. Estudios comparativos
10. Diagramas de contexto
11. Análisis de documentos
Entradas
Plan de gestión de Interesados (Stakeholder Management Plan) En

este plan se definen las acciones y procesos que se llevarán a cabo
para definir y documentar las necesidades de los interesados en
relación con los requisitos.
Registro de interesados (Stakeholder Register) Se utiliza para
identificar a los principales interesados y documentar sus requisitos y
expectativas en el proyecto
H&T
• Entrevistas, cuestionario o encuestas, observación, análisis de
documentos
• Grupos de Opinión (Focus Groups) donde un moderador coordina
la discusión entre los interesados
• Talleres Facilitados para definir los requisitos del producto
• Técnicas de creatividad como la tormenta de ideas, mapas
conceptuales o la técnica Delphi, dónde se entrevista por separado
a los interesados, y las opiniones recopiladas se presentan al grupo
sin indicar al propietario de la idea con el objeto de disminuir el
sesgo y profundizar en el análisis de cada requisito.
• Técnicas grupales de toma de decisiones como el consenso,
unanimidad o voto de la mayoría.
• Elaboración de prototipos para obtener una retroalimentación de
los requisitos del producto.
• Benchmarking para comparar los requisitos vs los del mercado
• Diagramas de contexto para representar de manera gráfica la
relación de los interesados
Salidas
Documentación de requisitos (Requirements documentation) Los requisitos
son la base para la generación de la EDT/WBS, deben ser medibles,
comprobables, trazables y aceptables para todas las partes interesadas.
Requisitos del negocio
Requisitos de los interesados
Requisitos de solución: Funcionales y no funcionales
Requisitos de proyecto
Requisitos de transición
Matriz de trazabilidad (Traceability Matrix) Liga los requerimientos a su
origen para darles seguimiento durante el ciclo de vida del proyecto.
Proporciona la estructura para manejar los cambios del alcance del producto
y ayuda a asegurar que los requerimientos aprobados se cubran al final del
Proyecto
9. Definir el Alcance
PLAN
Define Scope
Define de manera detallada los entregables más importantes, del proyecto y del
producto, complementando la información documentada durante la iniciación del
proyecto, con los supuestos, restricciones , exclusiones y criterios de aceptación que
afectarán al proyecto.
+ =
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas P
1.Plan para la gestión de 1. Juicio de expertos 1. Enunciado del alcance
alcance 2. Análisis de producto del proyecto
2. Acta de constitución 3. Generación de alternativas 2. Actualización de los
3. Documentación de 4. Talleres facilitados Docs. del proyecto
requisitos
4. OPA
Dos tipos de alcance
La definición del enunciado del
alcance del proyecto es crítico
para el éxito del proyecto
H&T
Análisis de producto (Product Analysis): Se utiliza para aquellos proyectos
cuyo entregable final es un producto. Las técnicas de análisis de producto
incluyen: descomposición del producto, análisis de requerimientos e
ingeniería de sistemas y de valor.
Generación de alternativas o (Alternatives Generation): Es una técnica
utilizada para desarrollar tantas opciones potenciales cómo es posible para
identificar diferentes alternativas para ejecutar el proyecto. (Tormenta de
ideas, pensamiento lateral, análisis de alternativas)
 Comparación entre pares (Pair wise comparisons). Es el
proceso de comparar componentes en pares para
determinar cuál se prefiere de cada par o puede ser
cuantificado.
 Pensamiento Lateral (Lateral Thinking) Es una forma

creativa de resolver problemas generando soluciones e
ideas.
Enunciado de Alcance
Scope Statement
• Es la descripción detallada de los entregables del proyecto y del trabajo
requerido para lograrlos.
• Proporciona la descripción del producto, criterios de aceptación,
entregables, exclusiones, supuestos y restricciones.
• Proporciona un entendimiento común del proyecto entre los interesados.
• Proporciona la línea base que permite la planificación detallada del trabajo
que guía al equipo de proyecto durante su ejecución.
• Es el fundamento para la toma de decisiones más adelante en el proyecto,
proporcionando la línea base para las solicitudes de cambio y para
comparación de desempeño.
Enunciado de Alcance vs Acta de
Constitución
El Acta de Constitución contiene información general relativa al
objetivo y alcance del proyecto, mientras que el Enunciado del
Alcance, detalla otros elementos claves que definen el alcance
acordado con los principales interesados tales como:
– Descripción del alcance de producto

– Criterios de aceptación
– Entregables
– Exclusiones del proyecto
– Restricciones
– Supuestos
En equipo
Desarrolla el enunciado de alcance de tu

proyecto
¡Tienes 60 minutos!
10. Crear la EDT
Create WBS PLAN
Divide el alcance del proyecto (entregables) en componentes más pequeños

(paquetes de trabajo) que permitan facilitar la planificación y gestión del
proyecto. Define la línea base de alcance contra la cuál se medirán los
avances o cambios en el alcance del proyecto.
+ =
1.Plan para la gestión de 1. Descomposición 1. Línea base de
alcance 2. Juicio de expertos alcance
2. Enunciado de alcance 2. Actualización de
del proyecto los documentos del
3. Documentación de proyecto
requisitos
4. EEF
5. OPA
Descomposición
Decomposition
Es la técnica usada para dividir y subdividir el alcance de proyecto y sus
entregables en partes más pequeñas y manejables llamadas paquete de trabajo.
Un paquete de trabajo permite definir claramente el conjunto de actividades

necesarias para la creación de un entregable, así como sus costos y otros
elementos necesarios para su desarrollo y conclusión.
Línea base Alcance
Scope Baseline
Es la versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto y de
la EDT, y que a partir de este momento solo podrán ser
modificadas a través del proceso formal de control de cambios.
Incluye:
– Enunciado del alcance del proyecto
– EDT/WBS
– Diccionario de la EDT/WBS
Mantiene el proyecto en el camino definido y ayuda a

manejar y comprender el impacto de un cambio.
Estructura de Desglose de Trabajo
Work Breakdown Structure
• La estructura de la EDT (WBS) puede ser creada de lo
general a lo particular (top-down) o de lo particular a Cuenta de Control
lo general (Bottom-up). (Control Account): Es el
componente que se utiliza
• Todo el trabajo incluido en el proyecto debe estar en
para la contabilidad de los
la EDT (WBS), sólo el trabajo incluido
costos del proyecto y
• La descomposición se hace a partir de los entregables como punto control
del proyecto, no son acciones o tareas administrativo donde se
• Las actividades se detallarán partiendo de los integran el alcance,
paquetes de trabajo presupuesto, el costo real
• En la EDT (WBS) se puede enumerar cada elemento y el cronograma, y se
con un código de cuentas (code of account) comparan con el valor
• La EDT (WBS) no representa la secuencia de ganado para la medición
ejecución, sólo el trabajo de desempeño.
A cada paquete de trabajo
• En su definición deben intervenir TODOS los
se le asigna un código de
miembros del equipo
cuenta (code of account).
• Usa la técnica “COW” Cards On the Wall
Sistema Integral
de Información Por fase del ciclo de vida
Requerimientos Diseño Producción Optimización Implementación
Requerimientos Diseño Desarrollo Medición de Preparación

definidos Detallado Desempeño
Diseño Diseño de Ambiente Prueba de Calidad Sistema Instalado

Preliminar Arquitectura
Diseño de Componentes Soporte

Aplicación de la Aplicación Post-Instalación
Diseño de la Componentes Check list de

Organización de Transición Calidad
Estrategia de Aplicación
Transición integrada
Script Script de Calidad

de Calidad
Planta
ACME
Por entregables
Nueva Línea Nave Sistema

de Producción Automatizado
Ingeniería Suministros Instalación Ingeniería Contratación Obra Ingeniería Suministros Instalación
Diseño de Bases de Instalaciones

Cimentación Hardware
Procesos Concurso Interiores
Instalaciones
Layout Concurso Estructura Software
Exteriores
Políticas
Contrato Instalaciones
de Calidad Hidráulicas
Sanitarias
Acabados
Eléctricas
Especiales
1- Diseño
1.1 - Preliminares 2.- Construcción
1.1.1 - Investigación General 2.1 - Preliminares
1.1.2 - Levantamiento Topográfico 2.1.1- Trazo y Nivelación
1.1.3 - Mecánica de Suelos 2.1.2 - Construcciones Prov.
1.1.4 - Topografía 2.2 - Cimentación
1.2 - Proyecto 2.2.1- Excavación
1.2.1 - Arquitectónicos 2.2.2 - Armado de Zapatas
1.2.2 - Acabados 2.2.3 - Cimbrado
1.2.3 - Estructural 2.2.4 - Colado
1.2.4 - Instalaciones 2.2.4 - Descimbrado
1.2.4.1 - Eléctrica 2.3 – Estructura
1.2.4.2 - Hidráulica 2.3.1 – etcétera….
1.2.4.3 -Sanitaria
1.2.5 - Instalaciones Especiales
1.3 - Ingeniería de Costos En forma de listado
1.3.1 - Catálogo de Conceptos
1.3.2.- Cuantificación
1.3.3 - Precios Unitarios
1.3.4 - Financiamiento
¿Qué tan lejos debemos ir?
 Al punto donde un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado,
controlado y su costo puede ser estimado en Cuentas de Control que sirven para
medir el desempeño.
 Las cuentas de control se sitúan por encima del nivel de paquete de trabajo.
 El nivel de detalle cambia de un proyecto a otro.
 No hay una EDT/WBS generalizada que le sirva a
todos los proyectos pero ¡La EDT/WBS puede ser
reutilizada!
Plantillas => Administración de Proyectos Inteligente
 El total del trabajo en los niveles inferiores del WBS debe corresponder al cúmulo
de los niveles superiores, de modo que no se omita nada y no se efectúe ningún
trabajo innecesario. Esto se denomina a veces la regla del 100%.
Es recomendable utilizar plantillas de EDT de proyectos similares

Beneficios de la EDT/WBS
 Enfoca el esfuerzo del equipo en lo que necesita hacerse, incrementando la
calidad y facilitando de ejecución del proyecto.
 Proporciona al equipo de proyecto un entendimiento de donde encajan las
piezas del PM Plan y les da una idea del impacto de su trabajo en el
proyecto como un todo.
 Facilita la comunicación y cooperación dentro del equipo de proyecto y con
los interesados.
 Ayuda a prevenir omisiones en el trabajo del proyecto e identificar posibles
cambios.
 Provee las bases de los recursos que se requerirán tanto en personal,
presupuesto y programación de actividades.
 Ayuda a seleccionar e integrar rol equipo de proyecto.
 Ayuda a los nuevos miembros del equipo a identificar su rol en el proyecto.
La EDT/WBS es muy importante y es la base para todas las estimaciones
En equipo
Desarrolla la EDT de tu proyecto detallando

hasta nivel 3
Ideas importantes
Frases que han aparecido en el examen acerca de la EDT:
 Representación gráfica de las jerarquías del proyecto.

 Identifica todas las tareas.
 Base sobre lo cual se construye el proyecto.
 Es de suma importancia en cada proyecto.
 Obliga a pensar en todos los aspectos del proyecto.
 Una WBS puede ser reutilizada para otros proyectos
similares.
No confundir el WBS con...
• Otros tipos de “estructuras de desfragmentación” (breakdown

structures):
– CWBS
– OBS * (Organizational Breakdown Structure)
– RBS # (Risk Breakdown Structure, Resource Breakdown
Structure)
– BOM (Bill of Materials)
– PBS (Project Breakdown Structure)
• Ver WBS dictionary en la siguiente página
• Más información acerca del WBS se puede consultar en el
documento: “Practice Standard for WBS’s”
Diccionario de la EDT
WBS Dictionary
 Documento generado durante el proceso de crear la EDT/WBS.
 Su función es respaldar la EDT/ WBS, proporcionando una
descripción más detallada de sus componentes, incluyendo los
paquetes de trabajo y las cuentas de control.
DICCIONARIO WBS
Nombre Proyecto Identificador Lista de Hitos del Recursos
del Código de Cronograma Necesarios
cuentas
Acts. Del cronograma Fecha de Estimados de Autorización
Entrega Costo
Descripción del Trabajo
Organización responsable
Criterio de Aceptación
Requisitos de calidad
Referencias Técnicas Información del contrato
11. Validar el Alcance
Validate Scope CTRL
Asegura que los entregables son completados satisfactoriamente, recomendando

acciones correctivas antes de la entrega final al cliente para obtener la aceptación
formal a través de la inspección.
+ =
1. PM Plan 1. Inspección 1. Entregables aceptados
2. Documentación de 2. Técnicas grupales de toma de 2. Solicitudes de cambio
requisitos decisiones 3. Información de
3. Matriz de trazabilidad desempeño de trabajo
4. Entregables verificados 4. Actualización de los
5. Datos de desempeño de docs. del proyecto
trabajo
Entregables verificados e Inspección
Los entregables verificados o Verified Deliverables Son aquellos
entregables terminados y verificados a través del proceso de control
de la calidad.
La inspección incluye las actividades de medición, revisión y validación
necesarias para determinar si un entregable
cumple los requisitos y criterios de aceptación
acordados.
No confundir con el
Control de Calidad al que
le concierne que los
entregables estén
correctos y cubran los
requisitos de calidad.
11. Controlar el Alcance
Control Scope CTRL
Verifica que en la ejecución del proyecto se estén generando los entregables como
fueron detallados en la línea base de alcance, gestionando adecuadamente los
cambios que se presenten en el proceso.
+ =
1. PM Plan 1. Análisis de variación 1. Información de
2. Documentación de desempeño de trabajo
requisitos 2. Solicitudes de cambio
3. Matriz de trazabilidad Actualización de:
4. Datos de desempeño del 3. PM Plan
trabajo 4. Docs. del proyecto
5. OPA 5. OPA
Análisis de Variación
Variance Analysis
El Análisis de Variación es una herramienta utilizada para evaluar
desviaciones en el plan del proyecto, emitiendo solicitudes de cambio
si es necesario y determinando las acciones correctivas o preventivas
que se requieran.
Las mediciones de rendimiento en el trabajo incluyen lo

planeado contra el rendimiento real y son comunicadas a los
interesados.
Ideas importantes
• El Plan del Proyecto es utilizado para controlar el alcance porque
incluye la línea base de alcance, cambios, configuración,
requerimientos y plan de gestión de alcance.
• En el proceso de control se monitorea el estatus del alcance del
proyecto y del producto, y se gestionan los cambios a la línea base
de alcance.
• Es importante asegurar que todos los cambios son procesados a
través del Control Integrado de Cambios.
• El Sistema de Gestión de la Configuración puede actuar como
filtro para las solicitudes de cambio.
• Se debe evitar por todos los medios la corrupción del alcance
también conocido como: adiciones al alcance, alteración del
alcance, cambio mayor del alcance o deslizamiento del alcance.
Corrupción al Alcance
Scope Creep
• Ocurre cuando el cliente identifica requerimientos adicionales,
muchas veces menores, que cuando se adicionan, colectivamente,
pueden resultar en cambio significativo en el alcance y causar
retrasos y déficits de presupuesto.
• Adición de funciones y funcionalidad (alcance del proyecto) sin
considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recurso, o sin
la aprobación del cliente.
• Incremento gradual y progresivo del alcance del proyecto de forma
tal que no es notado por el equipo de proyecto o por el cliente.
• El DP tiene que influir y manejar los factores que crean el cambio
y/o aquellos que pueden ocasionar una corrupción al alcance.
Por eso… las Solicitudes de Cambio por escrito deben ser

requeridas en TODOS los proyectos, grandes y pequeños.
Retro del tema
Aclara tus dudas

Capítulo 6 -La gestión del tiempo
Proceso Función
1Planificar
tiempo
la gestión del Desarrollar el plan para llevar a cabo los
procesos y actividades relativos al cronograma
del proyecto
2Definir actividades Identificar las actividades necesarias para
lograr el objetivo del proyecto
3 Secuenciar actividades Analizar la dependencia entre actividades
4 Estimar los recursos de

las actividades
Determinar los recursos humanos y materiales
que requiere cada actividad
5Estimar la duración de
las actividades
Estimar el tiempo necesario para completar
cada actividad
Desarrollar el Integrar la secuencia, los recursos y la duración
6 cronograma de las actividades para estimar la duración total
del proyecto
7 Controlar el cronograma Gestionar los cambios al cronograma
TIEMPO
Monitoreo &
Control
13. Planificar la Gestión del 19. Controlar el
Cronograma Cronograma
14. Definición de Actividades
15. Secuenciar Actividades
16. Estimar los recursos de
actividades
17. Estimar la Duración de
Actividades
18. Desarrollar el Cronograma
A través de la ejecución de estos procesos se desarrolla el cronograma del

proyecto en una representación gráfica de la secuencia en tiempo de las
actividades del plan de proyecto.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc. 2013 P. 141-144
13. Planificar la Gestión del Cronograma
Plan Schedule Management PLAN
Establecer las políticas y procedimientos para la planeación, desarrollo y

control del cronograma del proyecto, incluyendo la gestión de los cambios
que se presenten en el proceso.
+ =
1. PM Plan 1.Juicio de expertos 1. Plan de gestión del
2. Acta de constitución 2. Técnicas analíticas cronograma
3. EEF 3. Reuniones
4. OPA
Plan de Gestión del Cronograma
Schedule Management Plan
¿Qué se documenta en este plan?
• Modelo o tipo de cronograma del proyecto y sus umbrales de control.

• Nivel de exactitud de los estimados de duración de las actividades
contemplando contingencias.
• Unidades de medida: horas hombre, días hombre, semanas, para
tiempo.
• Proceso de actualización del cronograma y de registro del progreso del
proyecto.
• Reglas de medición de desempeño: porcentaje de terminación, cuentas
de control, Valor Ganado, variación del cronograma e índice de
desempeño del cronograma.
• Formatos y frecuencia de reportes de estatus.
14. Definir Actividades
Define Activities PLAN
Consiste en descomponer los paquetes de trabajo definidos en la EDT/WBS en

componentes más pequeños (actividades) que representan el esfuerzo de
trabajo requerido para completar cada paquete de trabajo (work package).
+ =
1. Plan de gestión de 1. Descomposición 1. Lista de actividades
cronograma 2. Planeación gradual 2. Atributos de la
2. Línea base de alcance 3. Juicio de expertos actividad
3. EEF 3. Lista de hitos
4. OPA
H&T
• Descomposición o Decompositon Siempre se realiza a partir de la
EDT/WBS. Deben incluirse todas las actividades necesarias para completar
el proyecto y solo las necesarias y debe ser llevada a cabo por los
miembros del equipo que son responsables de completar el paquete de
trabajo (work package).
• Planeación Gradual o Rolling Wave Planning Es una técnica de planeación

en la que el trabajo ha realizarse en el corto plazo es planeado a detalle,
mientras que el trabajo que será realizado a futuro solo se planea de
manera general.
– Significa que el paquete de trabajo se puede
detallar más mientras este mas cercano a
convertirse en una actividad
Salidas
Lista de actividades o Activity List Es una lista exhaustiva que incluye todas las
actividades del cronograma con su número identificador y la descripción del alcance
del trabajo al detalle necesario para que el equipo comprenda lo que debe hacer.
Atributos de la actividad o Activity Attributes Amplían la descripción de las
actividades, identificando los componentes relacionados con ellas tales como:
duración,
recursos asignados,
costos, identificadores de la actividad y de la EDT,
actividades sucesoras, predecesoras,
adelantos, retrasos,
responsable de la actividad,
zona o lugar dónde se realizará el trabajo y nivel de esfuerzo.
Lista de Hitos o Milestone list Es el listado dónde se identifican todos los eventos
significativos del proyecto, indicando si son obligatorios, por contrato u opcionales. Los
hitos no tienen duración, solo representan un momento en el tiempo.
15. Secuenciar Actividades
Sequence Activities PLAN
Identifica y documenta la relación entre las actividades del proyecto,

determinando la secuencia lógica de la ejecución del trabajo para definir la mejor
opción dadas las restricciones del proyecto.
+ =
1. Plan de gestión de 1. Método de diagramación por 1. Diagrama de red del
cronograma precedencia cronograma del
2. Lista de actividades 2. Determinación de proyecto
3. Atributos de la actividad dependencias 2. Actualización de los
4. Lista de hitos 3. Adelantos y retrasos docs. del proyecto
5. Enunciado de alcance
del proyecto
6. EEF
7. OPA
Método de Diagramación por Precedencia
Precedence Diagramming Method PDM
En esta técnica utilizada para construcción de cronogramas se representan las
actividades gráficamente como nodos y son unidos por relaciones lógicas para
mostrar la secuencia en que serán ejecutadas las actividades.
Tipos de relaciones
FIN A Cuando la actividad sucesora no puede iniciar en
COMIENZO
tanto la predecesora no termine.
FIN A FIN Cuando una actividad sucesora no puede terminar
en tanto la actividad predecesora no hay
terminado.
COMIENZO Cuando una actividad sucesora no puede iniciar en
A
COMIENZO tanto la actividad predecesora no haya iniciado
COMIENZO Cuando una actividad sucesora no puede terminar

A FIN
en tanto la actividad predecesora no haya
comenzado
Determinación de las Dependencias
Dependency Determination
OBLIGATORIAS Son aquellas requeridas por ley o contrato, y

frecuentemente involucran limitaciones físicas.
DISCRECIONALES Este tipo de dependencias son revisadas cuando se
aplican técnicas de compresión del cronograma como
fast track/ crash.
EXTERNAS Involucran las dependencias entre las actividades del
proyecto y actividades necesarias para el proyecto pero
que están fuera del control del equipo de proyecto.
INTERNAS Involucra las dependencias entre las actividades del
proyecto que generalmente están dentro del control
del equipo s de proyecto.
Adelantos y Retrasos
Leads & Lags
ADELANTOS Es la cantidad de tiempo en la que una actividad
sucesora puede ser adelantada con respecto de su
predecesora.
RETRASOS Es la cantidad de tiempo en que una actividad
sucesora puede ser retrasada con respecto de su
predecesora
F-15 C+5
Retrasos
Lags
 FS A B
 Lag: 15 días FS+15
 Duraciones: A: 10d, B: 10d
 SS  FF
 Lag: 5 días  Lag: 7 días
 Duraciones A: 10d, B: 10d  Duraciones A: 10d, B: 13d
A A
FF+7d
SS+5d
B B
Diagrama de Red del Cronograma
Project Schedule Network Diagram
Es la representación gráfica de las relaciones lógicas
(dependencias) entre las actividades del cronograma, incluyendo
adelantos o retrasos.
 El diagrama de red muestra cómo las tareas del proyecto fluirán del
principio al final.
 Una vez que los estimados de la duración de las tareas esté disponible,
mostrará cuánto tiempo tardará el proyecto en completarse
Usualmente incluye actividades e hitos

16. Estimar los Recursos de las Actividades
Estimate Activity Resources PLAN
Determina qué recursos humanos y materiales, se necesitarán para la ejecución

de cada actividad, cuándo, en qué cantidades, por cuánto tiempo y cuándo
estarán disponibles.
+ =
1. Plan de gestión del 1. Juicio de expertos 1. Recursos requeridos
cronograma 2. Análisis de alternativas para las actividades
2. Lista de actividades 3. Datos publicados de 2. Estructura de
3. Atributos de la actividad estimaciones desglose de recursos
4. Calendario de recursos 4. Estimación ascendente 3. Actualización de los
5. Registro de riesgos 5. Software de gestión de Docs. del Proyecto
6. Estimado de costos de proyectos
las actividades
7. EEF
8. OPA
Entradas
Calendario de recursos (Resource Calendars)
Es un calendario que identifica los días de trabajo y
cambios en la disponibilidad de un recurso específico.
Registro de riesgos (Risk Register) El documento

dónde se registran los riesgos identificados que
impactarán en los objetivos y requisitos del proyecto.
Estimados de costos de la actividad

(Activity Cost Estimates) El costo de los recursos
impacta la selección y disponibilidad de recursos.
H&T
Análisis de alternativas (Alternative Analysis) Es el análisis que se realiza para
determinar que alternativa es la más conveniente al proyecto con referencia a la
procuración de recursos
Datos publicados de las estimaciones (Published Estimating Data) Tasas, índices de
producción y costo de recursos publicados regularmente por la organización.
Estimación ascendente Actividad A
(Bottom-up Estimating) Es un método
a.1 a.2
para estimar el costo o recursos del
a.1.1 a.2.1
proyecto al sumar las estimaciones de
a.1.2 a.2.2
los componentes del nivel primario de
a.1.3
la EDT/WBS
Software para le gestión del proyecto o Project Management Software Ayudan a planear,
organizar y gestionar el conjunto de recursos y a desarrollar estimaciones de recursos.
Salidas
Recursos requeridos para la actividad (Activity Resource
Requirements) Identifica el tipo y cantidad de recursos
requeridos para cada actividad en un paquete de trabajo y
periodo de trabajo.
Estructura de desglose de recursos o(Resource Breakdown
Structure- RBS) Es una representación jerárquica de los
recursos por categoría (material, equipo, insumos) y tipo
(nivel de habilidad).
Ideas importantes
• Este proceso está relacionado Actividad A
directamente con el proceso de Estimar
Costos.
• El conocer qué recursos, en qué a.1 a.2
cantidad, y cuándo se requieren nos
ayuda a definir: a.1.1 a.2.1
 Los requerimientos de recursos
a.1.2 a.2.2
 El calendario de recursos
• Las estimaciones de tiempo, costo y a.1.3
recursos, las deben calcular las
personas que realizarán el trabajo
Estimación ascendente
• Otra técnica utilizada para la evaluación
de las estimaciones de duración, costo y
riesgo es la técnica DELPHI.
17. Estimar la Duración de las Actividades
Estimate Activity Duration PLAN
Estima el número de periodos de trabajo necesarios para completar cada
actividad con los recursos asignados y desarrollar el cronograma del proyecto
con base en la estimaciones calculadas por el equipo.
+ =
1. Plan de gestión del 1. Juicio de expertos 1. Estimación de la
cronograma 2. Estimación análoga duración de la
2. Lista de actividades 3. Estimación paramétrica actividades
3. Atributos de la actividad
4. Recursos requeridos para la
4. Estimación por tres valores 2. Actualización de los
actividad 5. Técnicas grupales de toma de docs. del proyecto
5. Calendario de recursos decisiones
6. Enunciado de alcance del 6. Análisis de reservas
proyecto
7. Registro de riesgos
8. Estructura de desglose de
recursos
9. EEF
10. OPA
H&T
Análisis de reserva (Reserve Analysis) La estimación de la duración
debe incluir reservas de contingencia para manejar la incertidumbre,
estas reservas son conocidas como buffers.
Estimación por 3 valores (PERT) (Three-point Estimating)
Desarrollado para controlar proyectos con mucha incertidumbre de
nuevos productos e investigaciones, en donde no existen costos y
tiempos históricos como referencia.
A diferencia del método de ruta crítica que es un método
determinístico, (PERT) trata con incertidumbres y probabilidad.
PERT: Program
Evaluation and
Ocurrencia
review
technique
Tiempo de ejecución
Estimación por Tres Valores
Three Point Estimating
 PERT es la base de la Simulación Monte Carlo.
 Usa una distribución de medias en lugar del estimado más probable solamente.
 Para determinar la duración de cada actividad se requiere estimar/calcular tres
duraciones distintas:
 To = Tiempo Optimista, puede ser mejorado una en 20 veces.
 Tp = Tiempo Pesimista, puede ser excedido una en 20 veces.
 Tm = Tiempo más probable.
• Tiempo esperado
Distribución Normal Te= (to+4tm+tp) / 6
• Desviación estándar de una actividad
δ = (Tp –To) / 6
• Varianza de una actividad
68 %
δ2
95 % • Desviación estándar de un Proyecto:
99.74 %
δ= Raíz (δa2 + δb2 + δc2 + … δn2)
-3s -2s -1s Media +1s +2s +3s Donde a, b, c, …, n
son actividades de la Ruta Crítica
Ejercicio
• Asuma que todas las tareas están en la ruta crítica
Tarea O MP P Te δ δ2
A 2 5 9
B 6 10 20
C 2 4 6
D 7 10 13
Ejercicio
• Asuma que todas las tareas están en la ruta crítica
Tarea O MP P Te δ δ2
A 2 5 9 5,16 1,16 1.34
B 6 10 20 11 2,3 5.29
C 2 4 6 4 0,6 0,36
D 7 10 13 10 1 1
141
Ejercicio
Resuelve Individualmente
Tienes 10 minutos
•Calcule el tiempo de actividad
esperado y la desviación estándar de
cada actividad. Especifique la ruta
crítica y el tiempo esperado de
conclusión del proyecto.
•Conforme a las hipótesis
acostumbradas encuentre la
probabilidad de que las actividades de
la ruta crítica concluyan dentro de 27
semanas.
2
No. Actividad Optimista Más probable Pesimista Te con PERT Des. Std. Actividad Varianza Actividad (δ)
(Semanas) (Semanas) (Semanas) (δ)
1 A 1 3 5 3 0,36
2 B 1 3 5 3 0,36
3 C 4 5 6 5 0,09
4 D 1 4 7 4 1
5 E 7 8 9 8 0,09
6 F 4 6 8 6 0,36
7 G 4 5 6 5 0,09
8 H 7 9 11 9 0,36
9 I 1 3 5 3 0,36
Varianza Total ∑δ2

Estimación de duración de la
actividad
Activity Duration Estimates Es la estimación
cuantitativa del número de períodos de
tiempo que se requieren para completar las
actividades sin incluir “adelantos y atrasos” .
Duración de la Actividad (AD-Activity Duration)

AD = Cantidad de Trabajo / Tasa de Producción
AD= Cantidad de Trabajo por realizar * Cantidad de
horas de trabajo por unidad de trabajo
Ideas importantes
El papel del PM en la estimación de los tiempos de proyecto incluye:
Proveer suficiente información para que los involucrados puedan estimar
adecuadamente el tiempo de cada tarea.
Completar una verificación de la “congruencia” de todos los estimados, así
como la duración final total del proyecto..
Es importante consideras conocer los supuestos y restricciones que
afectarán la duración de las actividades detallados en el enunciado de
alcance.
Los recursos requeridos de la actividad pueden ayudar a definir los
estimados de duración, por ejemplo si se cuenta con recursos muy
experimentados asignados a una actividad la duración estimada será menor
que si se asigna un recurso junior a la misma actividad.
Para calcular el inicio temprano de una actividad se utiliza el método de ruta
crítica.
El personal que realizará el trabajo es quien deberá hacer los
estimados, no el DP.
18. Desarrollar el cronograma
Develop Schedule PLAN
Crea el modelo de cronograma que definirá el inicio y fin del proyecto analizando la secuencia de
actividades, duración, recursos, relaciones lógicas y restricciones de programación.
+ =
1. Plan de gestión del cronograma 1. Análisis de la red del
2. Lista de actividades 1. Línea base del
3. Atributos de la actividad cronograma
4. Diagrama de red del cronograma 2. Método de la ruta crítica cronograma
del proyecto 3. Método de la cadena crítica 2. cronograma de
5. Recursos requeridos para la proyecto
actividad 4. Técnicas de optimización de
6. Calendario de recursos recursos 3. Datos del cronograma
7. Estimación de la duración de la 5. Técnicas de modelado 4. Calendarios de
actividad proyecto
8. Enunciado de alcance del 6. Adelantos y retrasos
proyecto 7. Compresión del cronograma Actualización de:
9. Registro de riesgos 8. Herramientas de 5. PM Plan
10. Asignaciones de personal al 6. Docs. del proyecto
proyecto programación
11. Estructura de desglose de
recursos
12. EEF
13. OPA
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013 P.172
Asignación de personal y
herramientas de programación
Asignación de personal o Project Staff Assignments Especifica al

personal que será asignado a cada actividad.
Herramientas de programación o Scheduling Tool Las

herramientas de programación generan el cronograma de manera
automática utilizando el análisis de red de cronograma.
Análisis de red del cronograma
Usada para generar el cronograma del proyecto

emplea diversas técnicas analíticas como:
Ruta crítica
Cadena crítica
Técnicas de modelado (Escenarios, simulaciones)
Técnicas de optimización de recursos
Compresión de cronograma
Adelantos y retrasos
Método de Ruta Crítica
Critical Path Method CPM
La ruta crítica es el conjunto de actividades secuenciales sin
holguras que representan la ruta más larga del proyecto
determinando la duración mínima del proyecto.
• La Ruta Crítica (Critical Path) es la sucesión de actividades, que determinan la

duración del Proyecto
• Cualquier retraso en alguna de las actividades de la Ruta Crítica, representa un
retraso en el proyecto. Es la ruta más larga en el diagrama de red.
• Las actividades de este conjunto son llamadas actividades críticas.
• Con este método también se determina el nivel de flexibilidad total (holgura
total/ total float) de las rutas del cronograma
• Puede cambiar con el tiempo conforme el proyecto progresa.
• No tiene holgura.
• Podría haber más de una ruta crítica, si es el caso el riesgo es mayor.
• Cuando se inicia el cálculo de la Ruta Crítica, se debe decidir si se inicia con el día 0
ó 1.
– Día 0 - ES es al final del día 0
– Día 1 - ES es al principio del día 1
• Una vez que se tienen las fechas de inicio y término, se calculan las holguras:
– Holgura Total (Total Float): La cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse o extenderse de su comienzo temprano sin retrasar la fecha de
terminación del proyecto. También llamada slack (holgura) o float (flotación).
→HT=LS-ES=LF-EF
– Holgura Libre (Free Float): La cantidad de tiempo que una actividad puede
ser retrasada sin retrasar el comienzo temprano de la siguiente actividad.
Para actividades con relación finish-to-start la fórmula que se utiliza es: HL =
menor (ES-EF)
B C
4 10
A E F I
0 5 7 1
G H
3 6
FWD Pass -> pasa el mayor

BWD Pass -> pasa el menor
Ruta crítica-> Actividades con holgura cero
Ejercicios
Resuelve Individualmente
Tienes 5 minutos
Preguntas para recordar
 ¿Puede haber más de una ruta crítica?

 ¿Es deseable que haya más de una ruta
crítica?
 ¿Puede cambiar la ruta crítica en el tiempo?
 ¿Puede haber una holgura negativa?
 ¿Dejarías un proyecto con holgura negativa?
En equipo
Desarrolla el cronograma y calcula la

ruta crítica con la EDT de tu proyecto.
Método de Cadena Crítica
Critical Chain Method CCM
La cadena crítica es la ruta del cronograma restringida por la
capacidad productiva de los recursos.
• En este método la duración de las actividades no incluye
márgenes de seguridad, ya que el equipo de proyecto insertará
“buffers” en la ruta de proyecto para responder a las limitaciones
de recursos e incertidumbres del proyecto.
• Este método introduce el concepto de buffer y su adecuada
gestión. un buffer es una reserva de tiempo de seguridad
programada como una actividad.
Método de Cadena Crítica
Critical Chain Method CCM
Un buffer localizado al final de la cadena crítica protege la fecha

límite de fin del proyecto. También es posible incluir buffers de
alimentación al final de las cadenas que no son críticas permite
proteger a la cadena crítica.
En lugar de manejar la holgura total del proyecto,

Este método se concentra en el manejo de las duraciones
remanentes del buffer y en las duraciones remanentes de la
cadena de actividades.
Técnicas de Modelado
Modeling Techniques
Análisis de escenarios What-if Scenario Analysis Se valúan diferentes escenarios para predecir
su efecto en los objetivos del proyecto. Se utiliza la pregunta ¿qué
pasaría si…?.
Es utilizado para explorar la factibilidad de cronograma del proyecto bajo
condiciones adversas y prever planes y acciones de contingencia para
atenuar el impacto de situaciones inesperadas.
Simulación Simulation Se simula en repetidas ocasiones la ejecución del cronograma
del proyecto utilizando distribuciones probabilísticas construidas con
estimados de tres valores para calcular los posibles resultados del
proyecto. La técnica más común es la simulación Montecarlo.
Simulación Montecarlo
 Método de Análisis de Riesgo (probabilidad de éxito) de los parámetros de tiempo y costo del
Proyecto
 Simulación del rograma y del presupuesto mediante iteraciones de la “ejecución” del proyecto
 Un software simula varias veces la ejecución del proyecto, asignando aleatoriamente tiempos
Optimistas, Pesimistas y Más Probables
 Proceso que genera cientos o miles de resultados de desempeños posibles sobre la base de
distribuciones de probabilidades de costo y cronograma de tareas . Los resultados son usados
luego para generar una distribución de probabilidad para el proyecto en su totalidad.
Cada tarea tiene una distribución de probabilidad de esfuerzo y

duración.
Montecarlo genera escenarios de terminación del proyecto en

función de la probabilidad que definimos para cada tarea.
Si me piden que entregue el
Fecha con 100% de
19 de julio, certidumbre … pero es
poco probable
¿Me comprometo?
Técnicas de Optimización de Recursos
Asignación de recursos
A: 3 analistas
B: 4 analistas
C: 1 analista
Analista
Perfil o Histograma de Recursos
1 2 3 Tiempo (días,
semanas o meses)
Perfil o histograma de recursos
Recurso X
Sobre-asignado
Límite = 8
Tiempo
Equilibrio de recursos
Resource smoothing
• En esta técnica de optimización de recursos, se ajustan las actividades de

manera que los requerimientos de recursos no excedan el límite predefinido.
• Al contrario de la nivelación de recursos en el equilibrio de recursos la ruta

crítica no se modifica y la fecha no se puede retrasar, sólo dentro del margen de
su holgura libre y total, por lo tanto es muy probable que no se logre una
completa optimización de los recursos
En este caso la ruta crítica y las fechas de finalización del proyecto no

cambian.
Equilibrio de recursos
Resource smoothing
Nivelación de recursos
Resource leveling
• Esta técnica de optimización de recursos se realiza para eliminar los picos
y valles de los recursos programados que originen un incremento en la
duración del proyecto o puedan causar cambios en la ruta crítica
• Para realizar la nivelación se debe decidir si la prioridad es la fecha de
terminación o la cantidad de recursos.
• Si la prioridad es el tiempo de realización del proyecto:
 Es necesario incrementar los recursos
 Se busca reprogramar las actividades dentro de los límites de las holguras
totales.
• Si hay restricción de recursos, entonces:
 Se deberá incrementar el tiempo.
 Se reprograman las actividades en función de las restricciones de recursos
También se conoce como Resource Based Method

Optimización de recursos
C la ve D ur. Ini c i o| T em p. Fi na l| T em H
p ..T . 1996 1997
SE P O CT NO V DI C EN E
T em p. T em p.
23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27
D is eño
D 100 10 03 .OC T 16 .OC T 0 2. 00
D 101 25 17 .OC T 21 .N OV 0 3. 00
D 300 10 17 .OC T 30 .OC T 1 3. 00
D 200 15 17 .OC T 06 .N OV 16 4. 00
D 102 23 28 .OC T 28 .N OV 0 5. 00
D 301 10 31 .OC T 13 .N OV 1 2. 00
D 201 15 07 .N OV 28 .N OV 16 2. 00
D 204 15 14 .N OV* 05 .D IC 19 2. 00
DIA x 10
Inicio del Proyecto: 03.OCT

Final del Proyecto: 02.MAY 20 40
18 36
16 32
14 28
Gráfica de Recurs os /Cos tos
12 24
Recurso:I D
Us o temprano total por Día (Actual Es timado) 10 20
Above maximum limit 8 16
Above normal limit
6 12
Us o Normal
4 8
Límite máximo
Límite normal 2 4
Curva de Estimado Real
Es cala de detalle (izquierda):DI A
23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27
Es cala de acumulado (derecha):X 10DI A 1996 1997
H oja 1 de 1
164
Equilibrio
p ..T .
Smoothing 1996 1997
T em p. T em p.
23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27
D is eño
D 100 10 03 .OC T 16 .OC T 0 2. 00
D 101 25 17 .OC T 21 .N OV 0 3. 00
D 300 10 17 .OC T 30 .OC T 1 3. 00
D 200 15 17 .OC T 06 .N OV 16 4. 00
D 102 23 28 .OC T 28 .N OV 0 5. 00
D 301 10 31 .OC T 13 .N OV 1 2. 00
D 201 15 22 .N OV 12 .D IC 6 2. 00
D 204 15 29 .N OV* 19 .D IC 9 2. 00
DIA x 10
Inicio del Proyecto: 03.OCT

18 36
16 32
14 28
Gráfica de Recurs os /Cos tos
12 24
Recurso:I D
Above maximum limit 8 16
Above normal limit
6 12
Us o Normal
4 8
Límite máximo
Límite normal 2 4
23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27
H oja 1 de 1
165
Nivelación
Leveling
p ..T . 1996 1997
T em p. T em p.
23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27
D is eño
D 100 10 03 .OC T 16 .OC T 17 2. 00
D 101 25 17 .OC T 21 .N OV 17 3. 00
D 300 10 17 .OC T 30 .OC T 18 3. 00
D 200 15 04 .D IC 24 .D IC 0 4. 00
D 102 23 31 .OC T 03 .D IC 14 5. 00
D 301 10 22 .N OV 05 .D IC 3 2. 00
D 201 15 26 .D IC 16 .E N E 0 2. 00
D 204 15 26 .D IC* 16 .E N E 8 2. 00
DIA x 10
Inicio del Proyecto: 03.OCT 10 40

8 32
Gráfica de Recurs os /Cos tos 7 28
Recurso:I D 6 24
Above maximum limit
4 16
Above normal limit
3 12
Us o Normal
Límite máximo 2 8
Límite normal 1 4
23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27
H oja 1 de 1
166
Técnicas de Compresión del Cronograma
Schedule Compression
Son técnicas utilizadas para acortar la duración del cronograma sin
reducir el alcance del proyecto y con el objeto de cubrir los objetivos
acordados del cronograma.
Intensificación: Se busca acortar la

duración del cronograma al añadir
recursos. Esta técnica incrementa los
costos. (Crashing) a1 a2 a3
Ejecución rápida: en esta técnica las a1

actividades secuenciales se ejecutan en
paralelo en la medida de lo posible. Esta a2
técnica puede resultar en retrabajo e
incremento del riesgo. (Fast track) a3
Salidas
Línea base del cronograma (Schedule Baseline): Es la versión
aprobada del cronograma que solo podrá ser modificada a partir
del procedimiento formal de control de cambios y será la base
para comparación con los avances reales del proyecto.
Datos del cronograma (Schedule Data): Es la información para
describir y controlar el cronograma e incluye los hitos, actividades,
atributos de las actividades, supuestos y restricciones referentes al
cronograma:
Histograma de recursos,
cronogramas alternativos,
programación de reservas de contingencias.
Calendarios del proyecto (Project Calendars) Identifica los días,
fracciones y turnos de trabajo para completar el proyecto y los
tiempos no disponibles.
Cronograma del Proyecto
Project Schedule
El cronograma de proyecto presenta las actividades ligadas con fechas
planeadas de inicio y terminación, duraciones, hitos y recursos.
• El cronograma y los calendarios permiten identificar cuando los recursos

están disponibles.
• El cronograma final del proyecto se determina a través del análisis de red
del cronograma, validando que los adelantos y retrasos estén correctos.
• El cronograma se puede presentar en gráficas de Gantt, hitos y diagramas
de red.
El diagrama de hitos es similar al Gantt, pero solo identifica el inicio o fin
programado para los principales entregables.
El diagrama de red del cronograma es presentado como un diagrama de

nodos que muestra la relación entre las actividades sin la escala de
tiempo.
Cronograma del Proyecto
Gantt vs Hitos
Los Diagramas de Barras (Gantt)

muestran las fechas de comienzo
y fin, y son usadas para los
reportes a mandos medios y
bajos.
Los Diagramas de Hitos

muestran los
entregables mayores y
sus fechas de
terminación a la alta
dirección y no muestran
interdependencias
Análisis Comparativo
¿Bajo qué circunstancias usarías un Para mostrar interdependencias entre
diagrama de red en lugar de una las tareas*
gráfica de Gantt?
¿Bajo qué circunstancias usarías un Para reportar a la alta dirección.

diagrama de hitos en lugar de una
gráfica de Gantt?
¿Bajo qué circunstancias usarías una Para darle seguimiento al progreso

gráfica de Gantt en lugar de un del proyecto.
Diagrama de Redes? Para reportarle al equipo y a los
interesados.
*Nota: La mayoría de los paquetes de software dibujan las líneas de interrelación entre las tareas en una
gráfica de Gantt, aún y cuando esto tiende a ser confuso. Por favor ignora este tipo de características
propias del software cuando respondas este tipo de preguntas.
19. Controlar el Cronograma
Control Schedule CTRL
Controla el estatus de las actividades del proyecto, actualiza el progreso del proyecto y
gestiona los cambios a la línea base para lograr el plan. Proporciona los medios para
identificar las desviaciones del plan y tomar acciones correctivas y preventivas necesarias
para minimizar el riesgo.
+ =
1. PM Plan 1. Revisión del desempeño
2. Cronograma del 2. Software de gestión de 1. Información de
proyecto proyectos desempeño de trabajo
3. Datos de 3. Técnicas de optimización de 2. Pronóstico del
desempeño del recursos cronograma
trabajo 4. Técnicas de modelado 3. Solicitudes de cambio
4. Calendarios del 5. Adelantos y retrasos Actualización de:
proyecto 6. Compresión del cronograma 4. PM Plan
5. Datos del 7. Herramientas de 5. Docs. de proyecto
cronograma programación 6. OPA
6. OPA
Revisión del Desempeño y pronósticos
del cronograma
• El Análisis de tendencia, examina el desempeño del proyecto en tiempo
para determinar si mejora o se atrasa. Los gráficos son una herramienta
muy valiosa para este análisis.
• Comparar el progreso de la ruta crítica permite determinar el estatus del
cronograma. En cadena crítica se revisa que la cantidad de tiempo
remanente en el buffer sea la necesaria para proteger la fecha de
entrega.
• También se utiliza la gestión de valor ganado.
• Los pronósticos del cronograma son
predicciones del futuro del proyecto
basado en la información con que se
cuenta al momento y puede determinar
la necesidad de un cambio.
Retro del tema
Aclara tus dudas

Capítulo 7 -La gestión de costos
Proceso Función
1Planificar
costos
la gestión de Desarrollar el plan para estimar los costos,
definir el presupuesto y controlar los desvío del
presupuesto aprobado
2 Estimar los costos Calcular los costos de los recursos para

completar las actividades definidas
3 Determinar
presupuesto
el Sumar los costos de las actividades que
integran el proyecto
Controlar los costos Gestionar los cambios al presupuesto
4
COSTOS
Monitoreo &
Control
20. Planificar la Gestión de 23. Controlar los
los Costos costos
21. Estimar los Costos
22. Determinar el
presupuesto
Estos procesos se enfocan en la determinación del presupuesto final del

proyecto, planificando la manera cómo serán gestionados los costos a lo
largo del proyecto y definiendo las técnicas de estimación y métodos de
control que serán utilizados para que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado.
176
20. Planificar la Gestión del Costos
PLAN
Plan Cost Management
Documenta las políticas y procedimientos aplicables para la planificación,

ejecución y control del gasto, así como para la gestión de los cambios que se
presenten en el proceso.
+ =
1. PM Plan 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de
2. Acta constitutiva 2. Técnicas analíticas costos
3. EEF 3. Reuniones
4. OPA
177
Plan de Gestión de Costos
Cost Management Plan
¿Qué se define en este plan?
Describe cómo serán planificados, estructurados y controlados los
costos del proyecto, estableciendo:
Procesos y herramientas de costos que se van a utilizar
Nivel de precisión (número redondos, decimales?)
Nivel de exactitud de las estimaciones de costos
Relaciones con los procesos de la organización y enlaces de cada
grupo de costos con las cuentas de control de la EDT
Umbrales de control y límites permitidos de variación en los costos
Reglas de medición de desempeño y gestión de la variación de costos
Formatos de reporte y frecuencia de análisis de valor
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013. Pág.199
Ideas Importantes
• La gestión de costos concierne en primera instancia al costo de los
recursos requeridos para el proyecto.
• Para este proceso es necesario contar con datos de información histórica.
• Los planes de costos se elaboran progresivamente
• La estimación de costos debe basarse en el WBS(EDT)
• El estimado de los costos debe ser hecho por las personas que van a realizar
ese trabajo.
• Aunque la línea base de costos debe ser establecida y no modificada, como
en cualquier otro proceso las acciones correctivas deben ser tomadas
cuando existen problemas de costos.
• Se debe considerar que cada interesado puede medir los costos en
diferentes formas y momentos del proyecto.
21. Estimar los Costos
Estimate Costs PLAN
Estima una aproximación de los recursos monetarios requeridos para las
actividades del proyecto.
+ =
P
1. Plan de gestión de 1.Juicio de expertos
costos 2. Estimación análoga 1. Estimación de costos de
2. Plan de gestión de 3. Estimación paramétrica las actividades
recursos humanos 4. Estimación ascendente 2. Base de las
3. Línea base de alcance 5. Estimación por tres valores estimaciones
4. Cronograma del 6. Análisis de reserva 3. Actualización de los
proyecto 7. Costo de la calidad documentos del proyecto
5. Registro de riesgos 8. Software de gestión de
6. EEF proyectos
7. OPA 9. Análisis de ofertas de
proveedores
10. Técnicas grupales de toma
de decisiones
Plan de gestión de RH, Costo de la calidad y
Análisis de ofertas de proveedores
Plan de gestión de RH (Human Resource
Management Plan) Incluye los salarios,
compensaciones y reconocimientos del staff
y equipo del proyecto.
Costo de la calidad (Cost of Quality COQ) Los supuestos
acerca de los costos de calidad (el costo necesario para
cubrir y asegurar que se cumplan los requisitos de calidad)
se deben utilizar para estimar el costo de cada actividad.
Análisis de ofertas de proveedores (Vendor
Bid Analysis) Cuando los proyectos son asignados
a un proveedor bajo un proceso de licitación, se
puede requerir la estimación de costos de los
proveedores externos para el costo total del proyecto.
Estimación Análoga
Analogous Estimating
• También conocida como estimados Top-down (de Arriba hacia Abajo)

• La base de los estimados es el costo de proyectos similares anteriores
utilizando el juicio experto.
• Menos costoso pero menos exacto.
• Le da al DP una idea de lo que costaría el proyecto.
• Usado por la Alta Dirección para producir un estimado de “orden de
magnitud (ROM - Rough Order Magnitude)
Métodos de Estimación
Estimating Methods
• Estimación Paramétrica/Parametric Estimating
Modelo matemático basado en precios históricos unitarios (ej. precio por
m2)
Usa las características del proyecto ajustadas a un modelo matemático
para predecir los costos del proyecto
– Ejemplo: costo por metro cuadrado de construcción de casa habitación
– Ejemplo: costo por línea de código o “function-point-analysis” para proyectos de
sistemas
Otros estimados paramétricos, cuyo nombre es conveniente saber:
– Análisis de Regresión
– Teoría de la Curva de Aprendizaje ( El costo por unidad decrece mientras más hagas algo
porque aprendes durante ese trabajo y mejoras tu eficiencia)
• Estimación Ascendente/Bottom-Up Estimating
– El equipo define estimados del costos de cada paquete de trabajo de la
EDT
– Genera un estimado más exacto
– Es más costoso pero fomenta el involucramiento del equipo
Exactitud de los Estimados
Estimate Accuracy
• Orden estimado de magnitud /Rough Order Magnitude (ROM) Estimate

 Exactitud de -25% al +75%
 Usualmente calculado durante la fase de inicio por la alta dirección
• Estimado Definitivo /Definitive Estimate
 Exactitud de -5% a +10 %
 Usualmente calculado durante la parte final de la planificación con un
estimado bottom-up por el DP y su equipo
Análisis de Reserva
Reserve Analysis
• Reservas para Contingencia/Contingency Reserve Calculada para hacer
frente a los riesgos remanentes posteriores a la realización del plan de
respuestas de riesgo. Se adiciona a la línea base de Costos/Cost Baseline.
• Reserva de Gestión/Management Reserve Se utiliza para cubrir cualquier

riesgo no considerado o cambios sustanciales en el proyecto. Está
usualmente incluido en el presupuesto de costos/Cost budget. Usualmente
un % del presupuesto. Se requiere aprobación de la alta dirección para
utilizar estos fondos.
Estimación de costos y base de
las estimaciones
Estimación de costos de las actividades (Activity Cost
Estimates). Es el costo probable que será requerido para
completar el trabajo del proyecto incluyendo los materiales,
recursos, equipos, servicios, instalaciones, honorarios etc.
Base de las estimaciones (Basis of Estimates) Es la
documentación de soporte que proporciona un
entendimiento completo de cómo fue estimado el costo.
22. Determinar el presupuesto
Determine Budget PLAN
Determina la línea base de costo contra la cual el desempeño del proyecto será
controlado y monitoreado.
+ =
1. Plan de gestión de costos 1. Agregación de costos
2. Línea base de alcance 2. Análisis de reserva 1. Línea base de costos
3. Estimación de costos de las 3. Juicio de expertos 2. Requisitos de
actividades financiamiento del
4. Base de las estimaciones
4. Relaciones históricas
5. Conciliación del límite de proyecto
5. Cronograma del proyecto
6. Calendario de recursos financiamiento 3. Actualización de los
7. Registro de riesgos documentos del
8. Acuerdos proyecto
9. OPA
H&T
Agregación de costos (Cost Aggregation) Recordar la técnica de
estimación ascendente.
Relaciones históricas (Historical Relationship) Es el desarrollo de
modelos matemáticos para predecir el costo total del proyecto
basado en estimados paramétricos o análogos.
Conciliación del límite de financiamiento o(Funding Limit
Reconciliation) Es la conciliación de la salida con los límites de los
fondos, efectuando los ajustes necesarios en la reprogramación
para ajustarse a las salidas programadas acorde al plan.
Salidas
Requisitos de financiamiento del proyecto (Project Funding
Requirements) Es el total de los fondos requeridos para el proyecto,
incluidos en la línea base de costo más las reservas (si existen). También se
incluye la fuente de financiamiento.
Línea base de costo (Cost Baseline) La línea base de costo se conforma por
la agregación de los costos de las actividades integradas en paquetes de
trabajo + la reserva de contingencias calculada para hacer frente a los
riesgos remanentes. La línea base de costos aprobada solo podrá ser
cambiada por el proceso formal de control de cambios.
Componentes del Presupuesto
Project Budget Components
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013. Figura 7-8 Pág.213
Ideas importantes
 Se utiliza la EDT para estimar los costos por paquetes de
trabajo, trabajando en conjunto con el responsable de cada
área para determinar los costos directos de cada actividad:
 Recursos Humanos (internos y externos)
 Recursos Materiales
 Equipo e Infraestructura
 Otros (viáticos, licencias, subcontratos, etc.)
 Para este proceso es necesario tener una definición completa
de:
 Alcance (EDT)
 Requerimientos y especificaciones del producto
 Duración del proyecto (Cronograma)
 El diagrama de cuentas es la estructura de costos corporativos usado
para asignar adecuadamente costos al sistema contable general de la
empresa
23. Controlar los Costos
Control Budget CTRL
Analiza la relación entre el consumo de los fondos y el trabajo que ya ha sido

realizado con dichos recursos (avance del proyecto).
+ =
1. PM Plan 1.Gestión de valor ganado
2. Pronósticos de costos 1. Información de
2. Requisitos de
3. TCPI desempeño de trabajo
financiamiento del 2. Pronósticos de costos
4. Revisiones de desempeño
proyecto 3. Solicitudes de cambio
5. Software de gestión de
3. Datos de desempeño proyectos Actualización de:
del trabajo 6. Análisis de reserva 4. PM Plan
4. OPA 5. Docs. del proyecto
6. OPA
Gestión de Valor Ganado
Earned Value Management
$
Costo
Valorprogramado
Planeado
(Costo Programado)
Costo real
Fecha de corte
Tiempo
$
Valor Planeado
Costo programado
(Costo programado)
Costo real
Fecha de corte
Valor Ganado Tiempo
• El valor ganado es una técnica para evaluar el desempeño del proyecto
durante su ejecución. Permite integrar el monitoreo y control de la líneas
base de alcance, tiempo y costo.
• Mide el valor de cada $ presupuestado con respecto del trabajo que
efectivamente se ha ejecutado.
Elementos básicos:
1. PV Valor planeado (Planned value)

2. AC Costo real (Actual Cost)
3. EV Valor Ganado (Earned Value)
4. % de avance
5. BAC Presupuesto total del proyecto (Budget at Completion)
1. PV Valor Planeado (Planned value)

El valor planeado es el presupuesto acumulado a la fecha de corte de acuerdo la
línea base de costo. El valor planeado total es igual al presupuesto total del
proyecto.
2. AC Costo Real (Actual Cost)

Es el costo devengado del trabajo realizado, es decir cuanto llevamos gastado por
el trabajo que se ha realizado al momento.
3. EV Valor Ganado (Earned Value)

Para calcular el valor del trabajo realizado es necesario conocer el % de avance
respecto de la terminación de los entregables del proyecto y el presupuesto total
del proyecto o BAC dónde: EV = (%completado)(BAC)
Evaluación Gráfica
$
Actual Cost
Earned Value Earned Value
Planned Value Actual Cost
Planned Value
Planned Value Planned Value

Earned Value Actual Cost
Actual Cost Earned Value
La representación gráfica de los curvas de costo acumulado (S-curves)

permiten al PM monitorear las variaciones a simple vista.
Porcentaje de trabajo completado
• El porcentaje de trabajo completado se refiere a cuánto trabajo ha

sido realizado en relación al entregable final asignado a cada
actividad o al proyecto.
• En algunas actividades o proyectos es difícil calcularlo y por tanto
es una estimación.
• Por ejemplo, para reportar el avance del progreso , se puede usar
una convención tal como la Regla del 50/50 dónde una tarea se
considera 50% completa cuando empieza y recibe el crédito por el
50% restante solamente cuando está totalmente completa. O un
avance lineal que es la manera como se calcula en MS Project.
Porcentajes de avance
• % de avance programado o, el avance que deberíamos llevar que
es igual a: PV/BAC
• % de avance completado, o el avance físico (puede ser medido en $

o en horas hombre) que es igual a: EV/ BAC
• % de presupuesto gastado o, lo que se ha ejercido del presupuesto

autorizado que se calcula dividiendo: AC/BAC
Estos porcentajes pueden ser calculados a nivel de actividad,

paquete de trabajo, entregable, fase o proyecto.
Variaciones de Costo y Cronograma
Cost & Schedule Variance
Una vez que conocemos el valor ganado del proyecto
podemos calcular la variación de desempeño del proyecto en
costo y tiempo:
• Variación de Costo (Cost Variance)

CV= EV-AC
• Variación de Cronograma (Schedule Variance) SV= EV-PV
Un resultado negativo… significa que:
a) Hemos gastado más de lo originalmente planeado (CV)

b) Estamos retrasados conforme a lo planeado (SV)
Índices de Desempeño de Costo y Cronograma
Cost & Schedule Performance Index
Los índices de desempeño se expresan como razones y miden la eficiencia del progreso
físico comparado con la línea base en un período específico de tiempo, o bien la tendencia
en un horizonte de largo plazo.
• Índice de Desempeño de Costo (Cost Performance Index)

CPI = EV/AC
• Índice de Desempeño de Cronograma (Schedule Performance Index)
SPI= EV/PV
Es una herramienta confiable y precisa de proyección, ya que el CPI acumulado no
cambia en más del 10% una vez que se ha completado cerca del 20% del proyecto.
¿Cómo se interpreta? Un CPI de 0.91 significa que por cada $ gastado solo se esta
generando un 91 centavos de progreso y nos debemos enfocar en mejorar la productividad
con la que se está desempeñando el trabajo. Por tanto:
>1 vamos bien ☺
Si el CPI/SPI es: =1 estamos en tiempo/ en presupuesto
<1 vamos mal 
Pronósticos o proyecciones
Forecasts
Para hacer la proyección de costos de acuerdo al desempeño del proyecto (EAC
o Estimate at Completion) debemos tomar en cuenta si:
Se considera que el trabajo restante del proyecto se realizará conforme al

desempeño planeado (independientemente del desempeño actual). Para lo que
su usa la fórmula:
EAC= AC+(BAC-EV)
Se considera que mantendremos el desempeño actual, incorporamos el índice de
desempeño de costo y utilizaremos la fórmula:
EAC = BAC/CPI
Se considera que los costos dependerán de la eficiencia actual en costo y en
tiempo:
EAC= AC+(BAC-EV)/(CPIxSPI)
Esta fórmula se usa cuando las varianzas actuales son consideradas como típicas
de varianzas futuras.
AC/% completado.
El CPI provee una proyección estadística rápida o una proyección final

de los costos.
Pronósticos
Forecasts
EAC (Estimate At Completion) De ahora en adelante, ¿cuánto se espera que
cueste el proyecto en su totalidad?
 BAC/CPI Utilizado si no han ocurrido variaciones del BAC o se

continuará al mismo ritmo de gastos.
O
 AC + BAC – EV Esta fórmula es usada cuando las varianzas se juzgan
atípicas y un grupo de expertos en PM esperan que varianzas
similares NO ocurrirán en el futuro.
203
Mediciones Básicas
www.alpha-consultoria.com
Project Management Insitute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK® Guide) - 5th Ed. Project Management Institute, Inc. 2013 P. 218,221
204
Índice de Desempeño del Trabajo por Completar
To complete Performance Index, TCPI
Este índice mide la relación entre el trabajo restante (BAC-EV) y los

fondos remanentes (BAC-AC). Indica la eficiencia de costos que se
necesita para cumplir con el BAC (o el EAC).
(BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI=
(BAC-EV)/(EAC-AC)
Para recordar...
• Earned Value siempre aparece primero en la fórmula
(CV=EV-AC) Status Date
• Si es variación: EV menos algo (AC ó PV) ETC

• Si es índice: EV entre algo (AC ó PV)
EAC
• Si es costo, usa Actual Cost (Costo Real)
• Si es tiempo, usa Planned Value (Valor Planeado)
• Diferencia entre EAC y ETC: 
• Para interpretación: Variaciones Indices
Negativa  Menor a 1
Positiva  Mayor a 1
Igual a cero  Igual a 1
Reporte de Avance
PROGRESS REPORT
Ericka, quien es la Directora del proyecto de
Ejercicio
Ramiro: ¡Excelente!, !excelente! Todo ha ido muy bien, bueno,
Implementación del Sistema de Información Regional
no hemos terminado de documentar los requerimientos
(SIRE) en la Secretaría de Obras del estado, convocó a técnicos ni de diseñar los cambios a la red, pero ya
los miembros de su equipo para conocer la situación adelantamos en otras actividades y ya iniciamos el proceso
actual del proyecto, mismo que tiene una duración de compra. Pero como dice Mauricio: ¿Cuál es el
planificada de 4 meses, se encuentra al final del problema? Todavía faltan 2 meses...
segundo mes y tiene presupuesto total (BAC) de Ericka: ¡No me queda claro nada! ¿Y tú Manuel, tienes ya algún
avance? Podrías comentarnos algo acerca de tus
$ 94,150.00.
actividades?
Manuel: Creo que mejor no...
La reunión se desarrolló de acuerdo a lo siguiente: Ericka: ¿Ustedes creen que yo puedo presentar un buen informe
con esta información tan pobre? El Arq. Robledo me va a
Ericka: El próximo viernes tengo que informarle al Arq. Robledo
exigir un reporte más objetivo, por favor denme
(Subsecretario de Administración) cuál es el estado del
información de Valor Ganado de sus actividades, ¡para que
proyecto, así que por favor díganme cuál es el avance y
pueda presentar algo más profesional!
estado de sus áreas hasta la fecha. ¿Cómo va la parte de
desarrollo del software, Mauricio?
Mauricio: Bien, creo… el analista que está ejecutando la
mayoría de las actividades -Matías-, ha estado enfermo
casi toda la semana, pero me aseguró que no hay ningún
problema y que se va a poner al corriente. Por otro lado,
el consultor que contratamos para definir los La reunión se dio por concluida en no muy buenos términos y
requerimientos técnicos del sistema, no nos ha los participantes se comprometieron a enviar la información
terminado de entregar, pero... ¿Cuál es el problema más tarde.
Ericka? Todavía faltan dos meses para que tengamos que En la hoja siguiente encontrarás la información recopilada,
entregar ¿no?. analízala y determina cuál es la situación real del proyecto y si
Ericka: No me convence mucho lo que me dices. ¿Qué hay Ericka tiene de que preocuparse o no.
respecto a las actividades de infraestructura? ¿Cuál es el
estatus Ramiro?
Ejercicio
Reporte de Valor Ganado
Al 2° mes
Presupuesto Costo Variación de Variación de
Costo Real Valor Ganado
WBS Actividad Total Planeado % de avance Prog. Costo
BAC ($) PV AC EV SV CV
Definición de
1 Requerimientos (Ericka) 7,250 7,250 100.0% 6,500
Codificaciòn del Sistema
2 (Mauricio) 44,100 29,100 45.0% 22,200
3 Infraestructura (Ramiro) 19,800 3,700 3,800 3,400
4 Integración (Manuel) 23,000 1,200 400 230
Totales para proyecto
%
WBS Activity IDC IDP % Prog. EAC ETC Gastado
1 Requerimientos (Ericka)
2 Codificación (Mauricio)
3 Infraestructura (Ramiro)
4 Integración (Manuel)
Totales
209
Tipos de Costos
• Variables: dependen del volumen de producción.
• Fijos: no cambian con el volumen de producción.
• Directos: atribuibles al proyecto.
• Indirectos: no se puede determinar en que proporción corresponden al proyecto.
• De oportunidad: El costo de renunciar a un proyecto por realizar otro.
Ejemplo: Sarah no puede hacer dos trabajos al mismo tiempo. Ella elige el contrato de
$10,000 sobre el contrato de $6,000. Su costo de oportunidad es de $6,000.
Resuelve: Tienes dos proyectos de entre los cuales seleccionar: el A, con un VPN (NPV) de
$45,000 y el B, con un VPN (NPV) de $85,000. ¿Cuál es el costo de oportunidad
seleccionando el proyecto B?
• Hundidos: que ya fueron devengados y no cambian, ni deben ser determinantes para hacer o
no el proyecto. Ejemplo: Tienes un proyecto con un presupuesto inicial de $1,000,000. Tú
estás a la mitad del proyecto y has gastado $1,500,000. ¿Consideras que los $500,000
gastados por encima del presupuesto inicial deben determinar si continuas con el proyecto?
Otros conceptos relacionados
Capital de trabajo: los recursos financieros necesarios para cubrir los
gastos operativos del proyecto o la cantidad de dinero que la compañía
tiene que invertir en el proyecto
Current assets/activo circulante menos current liabilities/pasivo circulante
(deudas)
Ley de rendimientos decrecientes:

Mientras más se ponga en algo, menos se
puede obtener. Ejemplo: Mientras más
recursos pongas en una actividad, éstos 140
se vuelven menos productivos. ¿Por qué? 100
El asignar el doble de recursos pero solo
lograr una mejora del 10% es un ejemplo
de la ley de los retornos decrecientes.
5 10
Depreciación
Pérdida de valor de los bienes a través del tiempo (usualmente
bienes cuantiosos)
Depreciación económica: variación de valor real de un activo, a precio de
mercado.
Depreciación contable: disminución del valor en libros.
• Lineal (Straight Line): La misma cantidad de depreciación es tomada
para cada período de tiempo (años usualmente).
Por ejemplo un bien de $5,000.00 que se estima durará 15 años con
una vida útil de 5 años, tendrá una depreciación anual de $1,000.00
• Acelerada (Accelerated Depreciation): Se hace la depreciación más
rápida en los primeros años y más lenta en los subsecuentes
Por ejemplo: Un bien que vale $1,000, se deprecia $180 el primer
año, $150 el segundo, $130 el tercero, y así sucesivamente
 Dos tipos: Balance de Doble Declinación (Double Declining Balance) y Suma
de Dígitos Anuales (Sum of the Years Digits)
 No es necesario hacer cálculos en el examen, solamente saber qué tipos hay
Factor costo beneficio
Profitability index
Valor Presente Neto
Net present value
Ejemplo:
 Valor Presente de un flujo de $300,000 que se recibirá en 3 años considerando una “tasa de
descuento” del 10%.
 Caso contrario: valor futuro de una inversión actual de $200,000 con los mismos datos.
 La tasa de descuento puede ser determinada de diferentes formas:

 Tasa libre de riesgo para flujos ciertos (depreciación, amortización, etc.)
 Tasa de un préstamo
 Costo ponderado de capital (costo del capital más costo de deuda)
Valor Presente Neto
Net present value
 Definición básica: Suma de los Valores Presentes de las inversiones y
flujos futuros
 Negativos: inversiones, gastos de operación y mantenimiento
 Positivos: utilidades, ahorros
 A mayor VPN, mejor rentabilidad
 VPN=0 (?)
 VPN negativo (?)
 Ejemplo, considerando una tasa del 20%:
Período Valores Futuros Valor Presente

0 -4,000
1 500
2 1,000
3 3,000
Totales www.alpha-consultoria.com 215
Ejercicio: Nueva Bebida ¡Bravo!
La empresa Jugos y Bebidas del Cerro está evaluando la

posibilidad de ampliar su línea de productos. El Alternativa Tetra-Block:
departamento de mercadotecnia ha evaluado diversas Inversión Inicial:
opciones y concluyó que el mercado de bebidas Edificio: 2,000
energéticas con cafeína es el que representa el mayor Instalaciones: 750
potencial de crecimiento. Contratación y entrenamiento: 500
Capital de Trabajo: 500
Sin embargo, cuenta con dos posibilidades - Tasa de Descuento (Costo de Capital): 20%
mutuamente excluyentes- para procesar esta bebida.
La primera es envasar la nueva bebida Bravo! en Alternativa PET:
envase aséptico de cartón Tetra block, en donde la Inversión Inicial:
empresa que manufactura la maquinaria para el Edificio: 2,000
proceso otorga facilidades de arrendamiento, pero Instalaciones: 600
suministra directamente el cartón para el envase. La Maquinaria: 2,500
otra alternativa es envasar en botellas de plástico Contratación y entrenamiento: 600
(PET), en donde la empresa no otorga financiamiento, Capital de Trabajo: 250
pero las botellas son fabricadas en el sitio, teniendo Tasa de Descuento (Costo de Capital): 27%
que adquirir sólo la materia prima (polietileno en
grano). Los flujos esperados de ingresos y egresos para cada
opción están en la siguiente página.
La dirección general de la empresa solicita que sean
evaluadas ambas posibilidades con un horizonte de
planeación a 5 años y seleccionar la opción más
favorable. Todas las cifras están en miles de pesos.
Ejercicio: Nueva Bebida ¡Bravo! (cont.)
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversión Inicial
Ventas 1,500 1,800 2,100 2,400 2,700
Materia Prima 50 70 80 90 100
Mano de Obra 100 150 175 200 225
Arrendamiento 200 200 200 200 200
Envases Cartón 50 65 85 95 105
Total de Egresos
Flujos Netos
Flujos Netos Descontados

Ejercicio: Nueva Bebida ¡Bravo! (cont.)
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversión Inicial
Ventas 1,500 1,800 2,100 2,400 2,700
Materia Prima 50 70 80 90 100
Mano de Obra 100 150 175 200 225
Material para envase 30 50 70 90 110
Total de Egresos
Flujos Netos
Flujos Netos Descontados

Otros criterios de rentabilidad
• Tasa Interna de Retorno (TIR):
– Definición básica: La tasa de interés que “pagará” un proyecto como si fuera una cuenta de
banco o inversión.
– La tasa interna de retorno de una inversión, está definida como la tasa de interés con la
cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o VPN es
calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al
presente.
– La Tasa Interna de Retorno es el tipo de descuento que hace igual a cero el VAN:
– A mayor tasa, mejor inversión: A con TIR de 25% o B con TIR de 32%
– Se necesita una calculadora financiera, ya que el cálculo es por aproximaciones
• Período de Recuperación:
– El número de períodos (años, trimestres o meses) que toma recuperar la inversión inicial,
para empezar con flujos positivos
– Ejemplo: Inversión Inicial: $10,000; Flujos: Año 1: $0, Año 2: $3,000, Año 3: $4,000, Año 4:
$6,000, Año 5: $6,000
Otros criterios de rentabilidad
• Retorno de Inversión (Return On Investment -ROI): Es el costo total
comparado con el incremento en ganancia acumulado durante la vida del
entregable del proyecto.
Ejemplo: El proyecto Blue Bird project costó $2.5M y se espera que
genere $30M durante su vida. El ROI esperado es de $27.5M.
• Costeo del Ciclo de Vida (Life Cycle Costing)
– Toma en consideración costos incurridos después de que el proyecto
ha terminado: costos de mantenimiento por ejemplo
• Análisis de Valor (Value Analysis):

– Algunas veces llamado Ingeniería de Valor (Value Engineering)
– Busca una manera menos costosa de lograr el mismo resultado.
Requiere el uso sistemático de para proveer funciones de menor
costo global sin www.alpha-consultoria.com
disminuir la calidad o desempeño. 220
En equipo
Desarrolla el presupuesto de tu
proyecto.
Retro del tema
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CURSO

GESTIÓN DE PROYECTOS CON

Cuernavaca Morelos, México Julio 2016

Instructor: Ricardo Sánchez Orduña, PMP

• Brindar a los participantes los conocimientos

• Haber leído por completo el PMBOK® Guide 5th Ed.

¿Cuánto tiempo nos tomará

¿Cuál es el costo de los recursos

Los costos y la utilización de recursos son bajos al inicio,

Los riesgos y la incertidumbre son altos al inicio del proyecto y disminuyen

El ciclo de vida proporciona el marco

Una fase es un conjunto de actividades del proyecto que culminan

Hay dos tipos básicos de relaciones entre fases:

percibirse afectado por una

Ver PMBOK® P.31 Equipo de Proyecto

• Grupo de personas que • El DP es el puente entre la

Generar confianza Negociación

Ver PMBOK® Guide P.513 Toma de decisiones

Proporciona al equipo un método integral y coherente para controlar

• Marco para la toma de decisiones

Son las políticas y procedimientos definidos por la

Por ejemplo plantillas de

Ver PMBOK® Guide P. 27 y 28

Son condiciones que no están bajo el control del

Cultura, estructura y gobierno de la organización

Infraestructura y recursos humanos

 La estructura de la organización es un factor ambiental de la

El $ del proyecto Gerente Gerente Del PM y el Gerente

Aclara tus dudas

A la serie de acciones ejecutadas para lograr un

Es un compendio de las buenas prácticas utilizadas por los

• Project Management Institute, A Guide to the Project

Inicio Planificación Ejecución Cierre

Los 47 procesos se agrupan en 10 áreas de

Ver PMBOK® P.61

Aclara tus dudas

2 dirección del proyecto

Estos procesos permiten al DP gestionar el proyecto de manera

+1. Juicio de expertos = 1. Acta de

El caso de negocio o Business Case

 Los acuerdos o Agreements

Juicio de expertos o Expert Judgment Es el conocimiento y

Desarrolla el Acta de Constitución de tu

Define e integra todos los planes subsidiarios en un documento final, coherente y

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