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organizacional:
Especialización
y coordinación
6-2
Objetivos de aprendizaje
Analizar cómo difieren las estructuras
matricial y de equipo de producto, y por
qué y cuándo se eligen para coordinar las
actividades organizacionales.
Identificar las propiedades únicas de las
estructuras de red y las condiciones en las
cuales es más probable que resulten
seleccionadas como la opción de diseño.
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Estructura funcional
Diseño que agrupa a los individuos en
funciones donde comparten habilidades y
experiencia, o bien, porque utilizan los mismos
recursos.
La estructura funcional es la piedra angular o
fundamento de la diferenciación horizontal.
Una organización agrupa diferentes tareas en
funciones separadas para aumentar la eficacia
con la que logra sus metas.
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Figura 6.1 Estructura funcional
6-5
Figura 6.1 Estructura funcional
(cont.)
6-6
Ventajas de la estructura funcional
Brinda a los individuos la oportunidad de
aprender de los demás, y de volverse más
especializados y productivos.
La gente agrupada por habilidades
comunes puede supervisarse entre sí y
controlar el comportamiento de los demás.
Las personas desarrollan normas y valores
que les permitan ser más eficientes en lo
que hacen.
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Problemas de control en una
estructura funcional
Problemas de comunicación
Problemas de medición
Problemas de ubicación
Problemas con los clientes
Problemas estratégicos
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Solución a problemas de control
en una estructura funcional
Losgerentes resuelven problemas de
control rediseñando la estructura
funcional para mejorar la integración
entre funciones.
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Figura 6.2 Mejora de la integración
en una estructura funcional combinando
ventas y marketing
6-10
De la estructura funcional
a la estructura divisional
La estructura funcional es adecuada si
la organización…
se limita a sí misma para producir un
número pequeño de bienes,
produce esos bienes en una o varias
locaciones y
solo vende a un tipo de clientes.
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De la estructura funcional
a la estructura divisional (cont.)
Conforme las organizaciones crecen,
producen más y sirven a muchos tipos
diferentes de clientes.
Se necesita una nueva estructura que
aumente el control del gerente sobre las
diferentes subunidades.
integre la operación en toda la compañía,
con la finalidad de garantizar que todas sus
subunidades estén cumpliendo las metas
organizacionales.
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Diferenciación e integración
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Figura 6.3 Diferenciación e integración:
Cómo las organizaciones aumentan
el control sobre sus actividades
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Figura 6.3 Diferenciación e integración:
Cómo las organizaciones aumentan
el control sobre sus actividades (cont.)
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Traslado hacia
una estructura divisional
Por lo regular, las organizaciones adoptan
la estructura divisional para resolver los
problemas de control que surgen cuando
se tienen muchos tipos diferentes de
bienes, regiones o clientes.
Estructura divisional: donde las
funciones se agrupan de acuerdo con
demandas específicas de productos,
mercados o clientes.
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Estructura de producto
Estructura de producto: estructura
divisional donde los productos (bienes o
servicios) se agrupan en divisiones
separadas, de acuerdo con sus similitudes
y diferencias.
Las organizaciones tienen que decidir
cómo coordinar sus actividades de
producto con funciones de apoyo.
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Estructura de producto (cont.)
Estructura de división de producto: donde
un conjunto de funciones de apoyo
centralizadas da servicio a las necesidades de
un número de líneas de producto diferentes.
Cada división de producto utiliza los servicios
de la función central de apoyo.
La función central de apoyo se divide en
equipos orientados al producto que se centran
en las necesidades de una división de
producto en particular.
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Figura 6.4 Estructura
de división de producto
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Figura 6.5 Asignación de equipos
funcionales orientados al producto en
divisiones individuales
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Estructura de producto (cont.)
Estructura multidivisional: estructura
donde las funciones de apoyo se sitúan
en divisiones independientes o
autónomas.
Tiene dos innovaciones que superan los
problemas de control:
o Autonomía de cada división.
o Staff directivo corporativo: Son responsables de
supervisar las actividades de los gerentes
divisionales que encabezan las diferentes
divisiones.
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Figura 6.6 Estructura multidivisional
6-22
Ventajas de la estructura
multidivisional
Mayor eficacia organizacional
Mayor control
Crecimiento rentable
Mercado de trabajo interno
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Figura 6.7 Estructura multidivisional
donde cada división tiene
estructura diferente
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Desventajas de la estructura
multidivisional
Gestión de la relación corporativa-
divisional
Problemas de coordinación entre las
divisiones
Transferencia de precios
Costos burocráticos
Problemas de comunicación
6-25
Estructura de producto
Estructura de equipo de producto:
Especialistas de las funciones de apoyo se
combinan en los equipos de desarrollo de
productos, que se especializan en las
necesidades de una clase de producto
particular.
Cada equipo es una división autónoma
encabezada por un jefe del equipo de
producto.
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Figura 6.8 Estructura
de equipo de producto
6-27
Estructura divisional II:
Estructura geográfica
Una estructura divisional en la cual las
divisiones se organizan de acuerdo con los
requerimientos de los diferentes lugares
donde opera la organización.
Permite a la organización ajustar su
estructura para alinear sus competencias
básicas con las necesidades de los
clientes en diferentes regiones
geográficas.
Permite que algunas funciones estén
centralizadas y otras descentralizadas.
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Figura 6.9 Estructura geográfica
6-29
Estructura divisional III:
Estructura de mercado
Una estructura de mercado alinea las
habilidades y actividades funcionales con las
necesidades de diferentes grupos de
clientes.
Cada división de clientes tiene un enfoque
de marketing diferente, y el trabajo de cada
grupo es el desarrollo de productos para
satisfacer las necesidades de sus clientes
específicos.
Cada división utiliza la función de apoyo
centralizada.
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Figura 6.10
Estructura de mercado
6-31
Estructura matricial
Estructura matricial: La gente y los
recursos se agrupan en dos sentidos
al mismo tiempo:
Por función
Por proyecto o producto
Empleados con dos jefes: Los
empleados que reportan a dos
superiores, el jefe del equipo de
producto y el jefe funcional.
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Figura 6.11 Estructura matricial
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Ventajas de la estructura matricial
El uso de equipos interfuncionales reduce las
barreras funcionales y salva el problema de la
orientación de subunidad.
Abre la comunicación entre especialistas
funcionales.
Permite a la organización usar eficazmente las
habilidades de sus trabajadores especializados,
quienes se trasladan de un producto a otro
cuando es necesario.
El enfoque dual (funcional y de producto)
promueve el interés tanto en el costo como en la
calidad.
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Desventajas de la estructura matricial
Una matriz carece de una estructura de
control que lleve a los empleados a
desarrollar expectativas estables sobre los
demás.
La falta de una jerarquía de autoridad
claramente definida quizá también origine un
conflicto, entre las funciones y los equipos
de producto sobre el uso de los recursos.
Los individuos son proclives a experimentar
un vacío de autoridad y responsabilidad.
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Estructura matricial multidivisional
Estructura matricial multidivisional:
Una estructura que proporciona mayor
integración entre los gerentes
corporativos y los gerentes divisionales,
así como entre estos últimos.
Facilita mucho que los ejecutivos de
divisiones y los directores corporativos
cooperen y coordinen las actividades
organizacionales conjuntas.
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Figura 6.12 Estructura matricial
multidivisional
6-37
Estructura híbrida
Estructura de una gran organización
que tiene muchas divisiones.
Simultáneamente usa varios tipos
diferentes de estructura organizacional.
Cada gerente de división de producto
selecciona la estructura que mejor
satisfaga las necesidades del
ambiente o la estrategia particular.
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Figura 6.13 Estructura
híbrida de Target
6-39
Estructura de redes
Un racimo de organizaciones diferentes,
cuyas acciones se coordinan por
contratos y acuerdos, más que por una
jerarquía formal de autoridad.
Las compañías muy complejas
establecen acuerdos con una gran
variedad de proveedores, fabricantes y
distribuidores.
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Ventajas de las estructuras de red
Se reducen los costos de producción.
Evitan los altos costos burocráticos por
operar una estructura organizacional
compleja.
Permiten a la organización actuar de
manera orgánica.
Los socios de la red pueden remplazarse
con nuevos socios, si no logran los
estándares de desempeño.
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Desventajas
de las estructuras de red
Es necesario un nivel considerable de ajuste
mutuo para permitir a los grupos interactuar
de tal forma que puedan aprender de los
demás y mejorar constantemente el
producto final.
Es difícil que proporcione la capacidad para
controlar el proceso complejo de creación
de valor, porque los gerentes carecen de los
medios para coordinar y motivar con eficacia
a los diversos socios de la red.
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La organización sin fronteras
Está compuesta por individuos vinculados por
computadoras, faxes, sistemas de diseño
digital y videoconferencias.
El uso de la subcontratación y el desarrollo de
organizaciones de red han aumentado
rápidamente, en tanto que las organizaciones
reconocen las oportunidades que ofrecen para
reducir costos y aumentar la flexibilidad.
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Comercio electrónico
Comercio que tiene lugar entre
organizaciones y entre organizaciones y
clientes, utilizando la tecnología de la
información (TI) e Internet.
El comercio negocio a negocio (business-
to-business commerce, B2B) es el comercio
que ocurre entre compañías para vincular y
coordinar sus cadenas de valor.
Mercado 2B2: Red específica de comercio
establecida para conectar a vendedores y
compradores
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Comercio electrónico (cont.)
El comercio negocio a cliente (B2C) es el
comercio que se da entre una compañía y
su red de clientes individuales, usando la
TI e Internet.
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Figura 6.14
Tipos de comercio electrónico
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