ADMINSITRACIÓN

1
Administración de
2
la Innovación
tecnológica
INTRODUCCIÓN
Conceptos básicos
 Época prehistórica,
 Egipcios, Romanos, etc.
 Artesanos,
 Revolución industrial,
 Nueva revolución del conocimiento e información
3
Conceptos básicos
 Ciencia - conocimientos exactos comprobables
 Técnica – métodos de transformación
 Tecnología, es la aplicación del conocimiento para producir

bienes y servicios que satisfagan una necesidad
 Investigación y desarrollo
 Ingeniería – preparación para la producción
4
Area de alto desarrollo
 Microelectrónica
 Automatización mecanizada
 Óptica
 Materiales
 Biotecnología
 Tecnología de información
 Comunicaciones
5
Tecnología 6
 TECNOLOGÍA: Es el conocimiento teórico y práctico, las

habilidades y artefactos que pueden ser usados para
el desarrollo de productos y servicios así como los
sistemas de producción y entrega.
 INVENCIÓN vs INNOVACIÓN: Es la creación de una

nueva idea, la innovación incluye el proceso de
implementar esa idea.
Administración de la 7
tecnología
 Se define como el enlace entre las disciplinas de
ingeniería, ciencia y gestión, para planear e
implementar las capacidades tecnlógicas para dar
forma y alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización.
 El criterio para el éxito de una innovación tecnológica

es comercial más que técnica
Administración de 8
tecnología
 Incluye la selección de la tecnología a implantar y
seguir paso a paso su aplicación como productos,
servicios y procesos exitosamente.
 Los gerentes deben conocer las tecnologías que

conforman las capacidades fundamentales, presentes
y futuras de la empresa
Tipos de innovaciones 9
 RADICALES: Se refiere a nuevas categorías de

productos y servicios (Comunicaciones inhalámbricas)
 INCREMENTALES: Incluyen la adaptación, refinamiento

o enriquecimiento de porductos y servicios o sus
sistemas de producción y entrega
 ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la

configuración del producto (efectos de la
miniaturización)
Emprendedores 10
tecnológicos
 Son impulsores fundamentales para la innovación,
pueden ser individuos o grupos dentro de una
organziación.
 El mundo tecnológico es conectado con el mundo

comercial a través de estos emprendedores.
 Los emprendedores requieren habilidades

administrativas además de invenciones, tecnologías y
los procesos de innovación tecnológica
Perspectivas sobre la 11
estrategia
 El aspecto positivo de la estrategia se refiere a como
es en realidad, reflejando:
 Los valores
 Competencias centrales
 Mercadotecnia del producto
 Personal
 El aspecto normativo se refiere a como debería ser

Tres área de tecnología
Tecnología del producto
Traduce ideas en nuevos productos, requiere

mucha coordinación entre mercdotecnia e
ingeniería
Tecnología del proceso
Usada en la cadena de suministro desde

proveedores hasta clientes
Tecnología de información
Usada por los empleados para adquirir, procesar y

comunicar información
12
Tecnología y cadena de
valor
Compras: comunicaciones, transportes, EDI, IT, almacenaje
Manufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento, ERP,

código de barras, Manufactura Lean
Distribución: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje,

almacenamiento, TI en oficina
Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnología de medios,

comercio electrónico, pruebas, IT en oficina
13
Tecnología de información
Bases de datos y tecnología de oficina
Tecnología de capacitación
Administración de recursos humanos
Tecnología de planificación y presupuestos
Tecnología del producto (CAD / CAM / CAE)
Tecnología de procesos (CIM)
Intercambio Electrónico de datos (EDI)
Comercio electrónico e – Commerce
Intranets y Extranets
14
Tecnología en los servicios
Bancos – Transf. de fondos, banca por teléfono
Transportes - Piloto automático, GPS para loc., computadora

de viaje, IAVE, colección de datos
Medicina - Resonancia magnética (MRI), tomografia,

biotecnología
Educación – biblioteca electrónica, traductores, sistemas

expertos, universidad virtual
Servicios públicos - lectores ópticos, computadoras
Comercio - máquinas vendedoras
Hoteles - reservaciones por Internet, llave electrónica
15
Tecnología en la
manufactura
Reacciones químicas
Refinación de petróleo
Corte por Laser
Soldadura por plasma
Uso de robots
Máquinas de control numérico CNCs
Otros......
16
Papel de la tecnología
 Las empresas que invierten en tecnología tienen

posiciones más solidas que las que no lo hacen
 El tener la tecnología de punta no necesariamente

asegura el éxito
17
Subtecnologias de IT
 HARDWARE:
Microprocesadores (RISC, CISC), memorias
Discos duros, CD, DVD (con luz roja, DS 9.4 GB, DS 4C 17.1GB
 SOFTWARE:
Software de sistema operativo – Unix, Novell, NT
Software de utilerías – antivirus, encripción Software de

aplicación – E-Mail, Word, Excel, PP
Software empresarial MRP II, ERPs – SAPs
18
Subtecnologias de ITC
BASES DE DATOS: Almacén de datos de la empresa (Data
Warehouse), AE con 30m. de clientes de tarjetas
REDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet)

WANs – DQDB, FDDI, etc.
Intranets (TCP / IP, Telnet), Extranets (IBM – EDI)
Internet, Firewalls, HTML, Explorer, Netscape
WWW, (servidores), E – Commerce, Encriptación
COMUNICACIONES: Fibras ópticas (WDM), satélites, RF, telefonía

celular, protocolos de comunicaciones
19
Investigación y desarrollo
 Investigación Básica
Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnológicos

(Lucent, 3M, M, IBM)
Investigación aplicada
Aplica los conocimientos nuevos en la solución de problemas

prácticos
(caso del vidrio plano de A. Pilkington)
20
Investigación y desarrollo
 Desarrollo – Crea nuevos productos o servicios para satisfacer
necesidades del mercado
• Desarrollo del concepto
• Factibilidad técnica
• Diseño detallado del producto o del servicio
• Diseño del proceso
 Fusión de tecnología
Proceso que combina varias tecnologías ya existentes

creando una híbrida (Nissan, NEC)
21
Estrategia tecnológica
 Incluye la selección de la tecnología, la evaluación de nuevas
tecnologías y la política tecnológica a seguir para mejorar la
competitividad en costo, calidad, tiempo y flexibilidad.
 Desarrollo de las capacidades y tecnologías fundamentales
Permiten a la empresa adaptarse con rapidez a las

oportunidades cambiantes del mercado (3M)
22
Estrategia tecnológica
 Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero también tiene
muchos riesgos, minimizados con Joint Ventures, alianzas, etc.
23
Tecnologías revolucionarias
 Aún no ha sido valorada por los clientes
De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy

no sobrevive ninguno debido al esfuerzo a desarrollar en
tecnologías de soporte en cada cambio (14”, 8”, 5 1/4” y
3.5”).
Para su desarrollo se usan “equipos de trabajo para proyectos

especiales” que no afectan a las manufacturas actuales.
24
Adquisición de tecnología
 Fuentes internas: asigna recursos área de R y D (Dupont
recibe el 50% de sus innovación ext.)
Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeñas recurren

a Universidades o laboratorios como fuentes de investigación
(Cyrix y HP subcontratan desarrollo y mfra. de chips a Intel IBM).
La empresa puede conseguir una licencia de uso de

tecnología. Sun otorga una concesión a IBM por el uso de Java.
25
Adquisición de tecnología
Relaciones entre empresas (cont..):
Varias empresas pueden participar en en una empresa
conjunta “Joint Venture”. NEC trabajó con más de 100
alianzas en 1980.
Una empresa compra a otra que posea los conocimientos

técnicos deseados. 3M compró una empresa de fibras
ópticas.
También se puede obtener tecnología a través de

proveedores o por Outsourcing.
26
Implantación de proyectos
Para facilitar la implantación de de los inventos se usan equipos
de trabajo multidisciplinarios para redcuir el ciclo de desarrollo,
esto es llamado Ingeniería Concurrente
El aspecto humano cuando cambia la tecnología
Cambian los puestos, se eliminan unos y se crean otros Se

minimizan los impactos con educación y participación del
personal
 El liderazgo en la conducción de los proyectos es definitivo

para su éxito.
27
Auditoría tecnológica
 Planeación de la tecnología
¿dónde estamos y hacia adonde queremos llegar?
 Compra, adaptación y venta de tecnología
Selección, negociación de la tecnología, y su adopción
Desarrollo de la tecnología
Introducción de la tecnología a la operación
28
Auditoría tecnológica
 Asimilación de la tecnológia
Certificación de que el conocimiento se retiene en la

empresa
• Auditoría tecnológica
Control de las actividades de la admón de la tecnología
29
30
Parte I-
Integrando
tecnología y
estrategia
PRIMITIVO REYES AGUILAR
Conectando tecnología y 31
estrategia
 Desde los 1980’s se ha considerado a la tecnología como
factor determinante de la competencia(Porter)
 El gerente debe
 No necesariamente debe ser científico
 Debe esforzarse en conocer las tecnologías de su negocio el

QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle
 Debe tener identificadas las fuentes de apoyo técnico

 Debe poder plantear e investigar preguntas estratégicas en
relación a la tecnología
32
Tecnología y estrategia de
producto - mercado
 La estrategia de la organización se expresa en los
productos y servicios que ofrece al mercado
 Descomponer estos productos en sus tecnologías

constitutivas y evaluar su fuerza relativa o
competencia distintiva (Matriz de producto –
tecnología)
Portafolio tecnológico 33
 Desarrollar el portafolio tecnológico en función de

la importancia tecnológica y la posición
tecnológica relativa
 La importancia tecnológica se expresa en términos

del valor agregado que proporciona a los
productos o el valor agregado que podría traer
potencialmente para otras clases de productos
 La posición tecnológica relativa se expresa en

función de patentes, Know How, secretos
comerciales, efectos de curva de aprendizaje y
talento clave
Desarrollo del portafolio 34
tecnológico
ALTA
I
M
P Apuesta Probable
O (Bet) (Draw)
R
T
A
N
C Vaca Revisar
I (Cash In) (Fold)
A
T.
BAJA
Posición tecnológica relativa
Portafolio tecnológico – 4 35
cuadrantes
 Bet (ITa, PRTa) – Apuesta, compromiso total de la
empresa, inversión en IyD, compra de equipo nuevo
 Cash in (Itb, PRTa) – Pago “vacas lecheras”, requiere

análisis, la tecnología puede estar obsoleta, no se
recomienda invertir más.
 Draw (Ita, PRTb) – Evaluar, la organización debe decidir si

hacer una fuerte inversión o retirarse del mercado
 Fold (Itb, PRTb) – Revisar, por inercia se continua

invirtiendo en IyD más allá de lo necesario.
Portafolio de negocios y 36
tecnológico
 Se debe analizar el portafolio tecnológico con el
marco de referencia en base a lo atractivo de la
industria y la posición competitiva (McKinsey)
 Puede encontrarse que un negocio particular

tiene una fuerte posición competitiva en una
industria atractiva pero la tecnología de soporte
que puede dar una ventaja se encuentra en
posición débil.
Tecnología y la cadena 37
de valor
 La tecnología incluye al conjunto de tecnologías
utilizadas en la cadena completa de actividades
que forman la cadena de valor.
 Se debe decidir cuanto de cada tecnología se

puede usar para competir y si la tecnología debe
ser desarollada o adquirida.
La cadena de valor de manufactura
38
Proveedores MP ensambles Mfra. Distrib. Detalle

La cadena de valor de Porter
39
Actividades de soporte
Infraestructura
Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Margen
Logística Opera Logística Ventas Servicio

de ciones de Y
entrada salida Merca-
dotecnia
Actividades primarias
La cadena de valor de 40
Porter
 Actividades primarias de un proceso de producto:
 Logística de entrada: Manejo de materiales traídos hacia la

empresa, almacenaje y teniéndolos disponibles para las
operaciones.
 Operaciones: El proceso de producción, una serie de

subactividades que pueden ser representadas en una
cadena de valor detallada.
 Logística de salida: Sacando los productos de la empresa,

almacenándolos si es necesario y distribuyéndolos al cliente
de manera oportuna.
Porter 1985
 Actividades primarias de un proceso de producto:
Mercadotecnia y ventas: Identificar los

requerimientos de los clientes potenciales y
promocionarles los productos y servicios
ofrecidos.
Servicio: Cualquier apoyo para la instalación

previa a la entrega y el servicio post venta
una vez completa la transacción.
Porter
 Actividades de soporte a las actividades primarias:
Abastecimiento: La función de hallar

proveedores de los materiales requeridos por la
empresa. Es responsable de negociar la
calidad de los materiales, a un precio
razonable y con una entrega confiable.
Desarrollo tecnológico: La empresa requiere

actualizar sus procesos, entrenar a su personal
para asegura que sus productos permanezcan
competitivos.
Porter
 Actividades se soporte a las actividades primarias:
Gestión de recursos humanos: El

reclutamiento, entrenamiento y
administración del personal que labora en la
empresa.
Infraestructura de la empresa: La
administración general de la empresa
incluyendo planeación y contabilidad.
Porter
 Una vez identificada la cadena de valor, se analiza
cada elemento en términos de costo y valor agregado,
atendiendo las ineficiencias para mejorar la calidad,
servicio al cliente y / o competitividad en precio.
Logística Opera Logística

Logística de Logística
ciones de
De salida entrada De entrada
salida
Actividades primarias
Porter
 La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores,
empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de
valor de consumidores.
CV de
proveedores CV
CV de de la CV de CV de
proveedores empresa Canales de consumidores
distribución
CV de
proveedores
Ejemplificar para supermercados, seguros, etc

Ciclo de vida de la 46
tecnología y la ventaja
competitiva
CICLO DE VIDA IMPORTANCIA
I. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para la

competitividad
II. Tec. Estables Ya demostraron su potencial de

mejora de la posición competitiva
III. Tec. Clave Permiten patentes y posiciones

propietarias, impactan el valor agregado
(calidad, costo, desempeño)
IV. Tec. Base Tecnologías comunes en todos lados,

tiene un impacto menor en el valor agregado
Pronósticos tecnológicos 47
 Funciones de avance de la tecnología (Curvas S)
 Extrapolación de tendencias
 Método Delphi
 Desarrollo de escenarios
Es necesario coletar información sobre eventos

Evaluación de las 48
capacidades tecnológicas
 Una auditoría debe atender tres aspectos:
 ¿qué tan innovadora ha sido la organización en sus

productos o servicios, métodos de producción y
entrega?
 ¿qué tanto coinciden los negocios actuales de la

organización y sus estrategias con su capacidad
de innovación?
 ¿Cuáles son las necesidades de la org. en términos

de capacidades de innovación para soportar las
estrategias de negocio y capacidades
competitivas?
Marco de referencia de la 49
auditoría de capacidades de
innovación
 Capacidades de innovación son el conjunto de
características de la org. que facilita y soporta las
estrategias de innovación, a nivel Unidad de Negocios o
Corporativo
 A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta:

 Tiempo de entrada al mercado
 Liderazgo o seguimiento tecnológico
 Alcance de innovación
 Tasa de innovación
Auditoria a Unidad de 50
Negocio – Variables de
influencia
ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
 Recursos disponibles para la actividad de innovación (%
de ventas, % vs competencia)
 Capacidad para comprender las estrategias de la

competencia y la evolución del sector respecto a la
innovación (inteligencia, benchmarking)
 Capacidad para entender la capacidad de desarrollo

tecnológico relevante al negocio (oportunidades y
pronóstico tecnológico)
influencia
ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
 Contexto estructural y cultural que afecte el

comportamiento emprendedor (transferencia de
tecnología, integración de equipos de trabajo)
 Capacidad de administración estratégica para manejar

las iniciativas emprendedoras (Champions disponibles)
Auditoría a nivel 52
corporativo
 Es importante la explotación de sinergías
 A nivel Corporativo se toma en cuenta:

 Alcance y Tasa de innovación en nuevos productos
desarolladas en las capacidades combinadas de
las Unidades de Negocios.
 Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios

basado en IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo
tecnológico
 Tiempo de implantación de lo anterior

Auditoria a nivel Corporativo 53
– Variables de influencia
ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
 Recursos disponibles y localización para la actividad de

innovación
 Capacidad para comprender las estrategias de la

competencia y la evolución a nivel multi – industria en
relación a la innovación
 Capacidad para entender la capacidad de desarrollo

tecnológico relevante multi – industria
influencia
ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
 Contexto estructural y cultural corporativo que afecte el

comportamiento emprendedor
 Capacidad de administración estratégica corporativa

(sinergias a través de estrategias horizontales, proyectos
especiales y estrategias de adquisición –
La auditoría tecnológica 55
 Auditoría de la situación actual vs pasado
 Auditoría de la situación actual vs competencia
 El apoyo de auditores externos da una visión más

realista de la capacidad de gestión estratégica
 Los auditores internos pueden tener una

perspectiva estrecha y sesgada. El liderazgo del
Director es crítico
Conclusiones 56
 El liderazgo del director general es un factor

clave para el éxito de las innovaciones
 Para la innovación y estrategia tecnológica son

importantes una variedad de conceptos,
perspectivas y roles
57
La tecnología
y el director
general
¿QUÉ SE REQUIERE PARA SER UN BUEN
ADMINISTRADOR DE LA TECNOLOGÍA?
El arte de gestión de la 58
alta tecnología
 Los aspectos claves de éxito con puntuación alta en estas
organizaciones fueron:
Enfoque del negocio,

Adaptabilidad,
Cohesión organizacional,
Cultura emprendedora,
Sentido de integridad, e
Involucramiento de la alta dirección
Enfoque del negocio 59
 Líneas de producto relacionadas (HP:

procesadores e instrumentos de medición; IBM:
procesadores y equipo de oficina)
 Las empresas que han diversificado no han

tenido un buen desempeño (ITT, RCA).
 David Packard: Las empresas no mueren por falta

de comida sino por indigestión.
Enfoque del negocio 60
 Concentración de IyD en una o dos áreas, las

más riesgosas y nuevas. Se mantiene aún ante
crísis.
 Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM,

producto innovador campeón en 3M y nuevos
productos en HP. Conocen sus mercados,
competidores, tecnologías, empleados y clientes.
 Las necesidades del cliente deben ser

comprendidas con suficiente anticipación.
Adaptabilidad 61
 Balancear entre enfoque de negocio y

realización de cambio cuando sea necesario. El
estancamiento es el peor enemigo de la org. de
alta tecnología.
 GR hasta 1950 fue exitoso pero después

desaprovechó las oportunidades en microondas
y minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas
ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a
GenRad y fabrica equipos de prueba como líder,
renaciendo.
Adaptabilidad 62
 GM desarrolló motores diesel para locomotora

con una gran éxito
 La flexibilidad requiere reorganizaciones

frecuentes con cambio de responsabilidades
para mantener un ambiente propicio a cambios.
 La toma de riesgos es tanto del personal como

de la alta dirección
Cohesión organizacional 63
 Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de

ideas, o desgaste la confianza, respeto y sentido
de comunidad entre individuos.
 Las organizaciones de alta tecnología (AT) evitan

el rango, la especialización funcional, a veces no
hay organigrama
 Debe haber gente joven con ideas frescas y

trabajo de equipo en diseño, mercadotecnia y
manufactura
Cohesión organizacional 64
 Las políticas deben soportar lo anterior, eliminando

estacionamientos, comedores, oficinas, etc. especiales
para ciertos directivos.
 Los ejecutivos deben ser más visibles y accesibles, con

oficinas abiertas. Propiciar foros técnicos como en 3M,
para reconocimiento de técnicos.
 Rotación de puestos temporal, proyectos

multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad en el
empleo, ayuda mucho
Cultura emprendedora 65
 Es uno de los factores más importantes de éxito, es más

fácil en las empresas pequeñas que en grandes
 Se requiere una comunicación excelente en los técnicos,

hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las barreras
organizacionales (principal barrera para la innovación)
 Las decisiones se toman en forma rápida sin recurrir a la

dirección. No requieren muchos trámites para allegarse
recursos como en la empresa grande
Cultura emprendedora 66
 Las empresas grandes se subdividen para tener

un ambiente de pequeña (HP 50 divisiones, 3M en
40, TI en 30). Tienen varias alternativa de fondeo
 Tolerancia a fallas: HP “si tratas de hacer nuevo,

algunas veces fallarás”. 3M “..concientizar a la
gente a cometer errores al probar cosas
nuevas..”
 Algunas organizaciones permiten hasta 20% de

tiempo libre para innovaciones
Sentido de integridad 67
 Las organizaciones mantienen buenas relaciones con

empleados, accionistas, clientes, proveedores y la
comunidad
 A pesar de tener objetivos como crecimiento, utilidades y

participación de mercado, lo subordinan a valores como
– honestidad, justicia y apertura = integridad. No hacen
promesas falsas a clientes
 Teradyne, “si no hay integridad, nada importa..”

Sentido de integridad 68
 Analog Devices “necesitas un ambiente de confianza”
 Analogic, “las cosas que hacen los líderes, son su filosofía,

ética y sicología”
 IBM, “la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y ser

escuchada, si pierden todavía te siguen...”
 Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus

sueños con lo que en realidad pueden lograr por lo que
se resisten a incursionar en terreno desconocido
Involucramiento de la 69
Dirección
 Los directores se involucran tanto que a veces son
juzgados como metiches, adoptan el rol de generales
 Los buenos gerentes de AT no sólo entienden como

trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden los
fundamentos de su tecnología y pueden interactuar con
su personal en relación a esta.
 Preguntas que hacen: ¿cómo trabaja la tecnología?; ¿sus

límites y potencial en relación con la competencia?; ¿qué
recursos son necesarios?; ¿la dirección y rapidez de
cambio?; ¿cuáles son las alternativas tecnológicas
disponibles, sus costos, probabilidades de falla y éxito?
Gestión de la 70
ambivalencia
 Se puede dirigir en forma separada a los
diferentes departamentos o
 Se puede dirigir a toda la organización en forma

diferente dependiendo del ciclo de la
organización de AT, alternando periodos de
consolidación y continuidad con periodos de
reorientación que guian a cambios mayores.
 Jefferson: Un poco de revolución es una cosa

buena
71
Parte II- Diseño
y evolución
de la estrategia
tecnológica
Estrategía tecnológica 72
 ¿Qué competencias y capacidades tecnológicas

se requieren para la competitividad?
 ¿Qué tecnologías deben usarse para
implementar diseños de productos principales?
 ¿Cuál es el nivel adecuado de inversión en
tecnológia?
 ¿La tecnología debe ser desarrollada
internamente o externamente?
 ¿Cuándo y cómo debe introducirse al mercado
la nueva tecnología?
 ¿Cómo debe organizarse y gestionarse la
innovación y la tecnología?
Estrategía tecnológica – 73
como proceso de
aprendizaje
 La estrategia tecnológica depende de las
capacidades tecnológicas de la empresa
 La experiencia resultante de la implantación de

la estrategia se retroalimenta a las capacidades
tecnológicas y se cierra el ciclo
Competencia 74
tecnológica y capacidad
 Competencia es la experiencia tecnológica, combinada
con el conocimiento y las habilidades que juntas
sobresalen en la habilidad de la organización para
sobrevivir
 Las competencias Distintivas (“core competencies”) son

“el aprendizaje colectivo en la organización,
especialmente de cómo coordinar diversas habilidades
de producción e integrar fuentes múltiples de
tecnología”, estas deben:
 Proporcionar acceso a diversos mercados
 Hacer una contribución importante al valor percibido por el
cliente en el producto final
 Ser díficil de imitar por los competidores
Competencia 75
tecnológica y capacidad
 Las competencias Distintivas hacen énfasis en la
experiencia tecnológica y de producción, en
puntos específicos de la cadena de valor
 Las capacidades en sentido más amplio abarcan

a toda la cadena de valor, son un conjunto de
procesos de negocio estratégicamente
comprendidos...la clave es conectarlas a las
necesidades del cliente.
 Por lo anterior las capacidades y las

competencias tecnológicas distintivas de la
organización son complementarias
Dimensiones de la 76
estrategia tecnológica
1. El despliegue de la tecnología en la estrategia
(ofensiva y defensiva) de mercado-producto para
la diferenciación, costo y ventaja competitiva
2. El uso de la tecnología en toda la cadena de valor
3. La asignación de recursos a las áreas tecnológicas
4. El uso de técnicas de diseño y gestión

organizacional para la gestión de la función
tecnológica
La estrategia tecnológica 77
– selección de tecnología
 Debe distinguirse ente conceptos de diseño y su
implementación y componentes y su arquitectura
 Los conceptos de diseño Distintivas se refieren a la

forma de diseñar los productos para satisfacer al
cliente
 Un componente es una porción distinta del

producto que incluye un concepto de diseño
distintiva y realiza una función definida
 La arquitectura define como se ensamblan y

ajustan los componentes para trabajar en conjunto
– selección de tecnología
 Es necesario tomar en cuenta la auditoría
tecnológica, factores de mercado e identificar
objetivos de desarrollo tecnológico antes de
seleccionar una tecnología
 Los objetivos tecnológicos pueden ir desde

mejoras menores hasta el uso de tecnologías
emergentes en los primeros nuevos productos
para nuevos mercados.
– Liderazgo tecnológico
 Se refiere a la ventaja relativa en términos de un
conjunto de competencias tecnológicas y
capacidades, formadas con paciencia, el
enfoque es ser pionero
 Es importante identificar las tecnologías comunes

con poco impacto y las tecnologías claves y
propietarias en función de su impacto en la
competitividad
 Es importante también atender la aparición de

nuevas tecnologías que apenas están
empezando a manifestar su potencial
La estrategia tecnológica – 80
Primero en el mercado (Porter)
 Ventajas:
 Reputación
 Atractiva posición en el mercado
 Acceso a canales de distribución efectivos

 Alianzas con proveedores clave
 Definición de estándares industriales

 Barreras para imitaciones (patentes)
 Utilidades altas tempranas

Primero en el mercado (Porter)
 Desventajas
 Incurrir en costos de introducción que beneficia a los
seguidores
 Experimentar la más alta incertidumbre en la

demanda
 Batallar contra las necesidades cambiantes de

clientes
 Algunas inversiones de capital son irrevesibles
 Experimentar discontinuidades tecnológicas

 Batallar con imitaciones de bajo costos
Primero en el mercado
(Treece)
 Proteger la propiedad intelectual
 Patentes
 Know How propietario
 Secretos de negocio e industriales
 Control de activos especializados

 Adquisiciones
 Alianzas estratégicas
– Licencias tecnológicas
 No es posible desarrollar internamente la
tecnología
 Licenciamiento de tecnología para maximizar

retornos sobre la inversión en IyD
 Las empresas pequeñas no tienen los recursos

para RyD
 Las leyes antimonopolio restringen la explotación

plena de las ventajas tecnológicas
– La cadena de valor
 Las tecnologías Distintivas son área donde se
evaluan las competencias distintivas
tecnológicas y se decide ser líder o seguidor y
cuando entrar al mercado
 El alcance de la estrategia tecnológica de la

organización depende de su cadena de valor,
tamaño y enfoque.
 También se considera la posible entrada de

nuevos competidores
– Asignación de recursos
 La profundidad de la estrategia tecnológica
depende de los recursos asignados, se expresa
por el número de opciones tecnológicas de la
organización
 La profundidad de la estrategia está

correlacionada con la capacidad de
anticipación a desarrollos tecnológicos
– Gestión organizacional
 Las organizaciones que cumplen los
requerimientos a través de su cadena de valor y
recursos asignados tienen una mejor estrategia
tecnológica
 Un líder científico tendrá una organización

central de IyD y una empresa comercial de
explotación de tecnologías funcionará mejor con
IyD descentralizado
 Los japoneses tienen varias capas de

proveedores para evitar la especialización y
tener flexibilidad
Determinantes de la 87
 Ambiente interno
 Acción estratégica y Contexto organizacional
 Ambiente externo
 Evolución de la tecnología y Contexto industrial
 Mecanismos generativos
 Acción estratégica y evolución de la tecnología
 Mecanismos integradores
 Contexto organizacional e industrial
Fuerzas de influencia en la 88
 Evolución de la tecnología
Evolución a lo largo de la curva S
 Evolución de las tecnologías de producto y de proceso

 El surgimiento de nuevas tecnologías y sus trayectorias S
 La influencia de la competencia en los efectos de las nuevas

tecnologías
 La declinación o renovación tecnológica en mercados
maduros
 Los factores internos para el cambio tecnológico

 Contexto industrial
 Estructura industrial
 La protección de la propiedad intelectual
 Los activos complemetarios necesarios para comercializar

una nueva tecnología
 El surgimiento de diseños dominantes
 Adopción creciente de tecnologías particulares
 Surgimiento de estándares industriales

 Aspectos sociales del desarrollo industrial
 Aspectos de interacción entre sistemas sociales y cambio
tecnológico
 Accíon estratégica
 Algunas organizaciones mejoran su tecnología
actual ante la amenaza de introducción de nuevas
tecnologías
 Las fuerzas inerciales asociadas a las

competencias distintivas, impiden la adaptación a
cambios
 Los directivos deben inspirar para tener obseción

con ser ganadores en todos los niveles de la
organización
 Contexto Organizacional, depende de la
efectividad de:
 Habilidad de explotar oportunidades asociadas
con la estrategia actual
 Habilidad de aprovechar las oportunidades que

surgan fuera del alcance de la estrategia actual
(proceso autónomo)
 Habilidad para balancear los retos de las anteriores

en diferentes épocas
 La cultura dominante depende de:
 Las raíces de las competencias distintivas (ciencia –
farmacia, ingeniería – semiconductores,
manufactura – Japón)
 Si se trata de “Empuje tecnológico”
 Si se trata de “Jalar por necesidad del cliente”
 Un proceso balanceado
Experiencia al implantar 93
la estrategia tecnológica
 Fuentes de tecnología internas y externas
 Despliegue de tecnologías en el desarrollo de

productos y procesos
 Uso de la tecnología en actividades de soporte
 Se deben aprovechar las experiencias durante

estas actividades para ganar experiencia y
capacidades técnicas
 Fuentes de tecnología Interna (Área de I y D)
 Pocas organizaciones realizan investigación básica
científica que puede descubrir nuevas tecnologías
 La mayoría sólo realizan investigación aplicada

soportando los negocios actuales y emergentes
 Permite la capacidad de absorber, es decir de

reconocer el valor de la información externa,
asimilarla y aplicarla para fines comerciales
 Fuentes de tecnología Externa
 Muchas de las tecnologías utilizadas en la cadena

de valor estan fuera de las capacidades
tecnológicas de la org.
 Por tanto es relevante que los gerentes tengan

habilidades para interrelaciones con proveedores
externos de capacidades (caso de los japoneses)
 Las alianzas estrategicas son algunas alternativas

 Desarrollo del producto y proceso
 ¿Cómo manejar el que la tecnología oriente el desarrollo de
productos (IC’s) o que el desarrollo del producto oriente al
desarrollo de la tecnología (HD’s en Lap Tops).
 Beneficios potenciales asociados:

 Posición en el mercado
 Utilización de recursos
 Desarrollo organizacional
 El soporte técnico de campo también proporciona

retroalimentación por parte del cliente como fuente de
innovación (instrumentación)
Conclusiones 97
 La perspectiva de proceso evolutivo proporciona

un marco de referencia adecuado para la
estrategia tecnológica. La estrategia tecnológica
se construye en base a las competencias
técnicas y capacidades y es templado por la
experiencia.
 Las competencias y capacidades se enriquecen

con la experiencia adquirida durante la
adquisición o desarrollo de la tecnología, su
despliegue, y actividades de soporte.
Causas de ceguera 98
tecnológica de los directores
de organizaciones
 Muchos no han sido entrenados en campos
científicos o de ingeniería.
 Al excluir a la tecnología los economistas fallan

en sus pronósticos así como los investigadores de
mercado en los pronósticos de demanda
 Hay poca experiencia en relación al cambio

tecnológico, a lo más 10 o 15 años
Causas de ceguera 99
tecnológica de los directores
de organizaciones
 No se tienen marcos de referencia adecuados
para visualizar el cambio tecnológico, la
administración de la tecnología no es una
materia en las escuelas
 La actividad de I y D se utiliza más bien para

apoyar el logro de objetivos a corto plazo, el
cambio tecnológico requiere de 5 a 10 años
 Muchas organizaciones se manejan alrededor de

la manufactura, sin embargo el cambio
tecnológico se da fuera de este ámbito y a veces
fuera del sector
10
Inclusión del aspecto 0
tecnológico en la planeación
estratégica
Adquisición de otras
organizaciones para crecimiento y
diversificación
Licencias de tecnología
Alianzas estratégicas y joint

ventures
10
Dando importancia a la 1
tecnología - preguntas
 ¿Cómo se consideran los aspectos tecnológicos
por la administración?
 Caja negra, como entrada para planeación a
largo plazo, para cumplir objetivos a corto plazo,
etc.
 ¿Cómo se ha utilizado la tecnología para lograr

objetivos estratégicos?
 ¿Cómo se monitorea la tecnología donde los

recursos de la organización son limitados?
 Con I y D, en páneles de discusión, en asociaciones
10
Dando importancia a la 2
tecnología - preguntas
 ¿Cómo se organizan y recompensan las
actividades relacionadas con la tecnológia?
 Recompensas en función a resultados a corto plazo
(no arriesga)
 Recompensas en función de impactos en el largo
plazo
 Definición de la Unidad de tecnología

 Tecnologías genéricas (vaporización de un líquido y
mezcla con un gas – carburadores, pinturas de
spray, etc.)
10
Dimensiones de la 3
aceptabilidad de un
producto
El éxito de productos que aprovechan las tecnologías
genéricas depende de las dimensiones siguientes:
 Desempeño funcional
 Costo de adquisición
 Facilidad de uso
 Costo de operación (KW-Hr.)
 Confiabilidad
 Serviciabilidad
 Compatibilidad con otros sistemas mayores
10
Elasticidad de la 4
demanda
 En economía la demanda depende del precio, esto se
denomina elasticidad de la demanda. Un análisis similar
se puede hacer con cada una las dimensiones anteriores.
 La elasticidad absoluta se refiere a la respuesta del

mercado a mejoras en algunas de las dimensiones
 La elasticidad relativa se refiere a cambios en

participación de mercado cuando los competidores
introducen nuevos productos /mejoras a dimensiones
10
Continuación 5
 Ejemplo: aparato médico para un hospital y para un

médico particular (facilidad de uso y bajo costo)
 Black and Decker, herramientas para la construcción y

caseras (no aceptaba la diferencia)
 PERFIL TECNOLÓGICO POR SEGMENTO DE MERCADO: Es

necesario comparar la tecnología de la empresa con
las necesidades específicas de los diferentes
segmentos de mercado, sun comportamiento pasado,
actual y las tendencias
10
Evaluando la tecnología y 6
el portafolio de productos
 Se debe evaluar los requerimientos de cada segmento
de mercado en función de las dimensiones. Anotando
lo que la organizacipon proporciona y la posición de la
competencia. Esto puede generar un portafolio de
tecnologías y productos
 En un diagrama de tecnologías genéricas vs productos

principales puede mostrar que se ha desviado la
atención hacia productos de oportunidad más que a
desarrollar las competencias esenciales
10
7
Parte II- Diseño y

evolución
de la estrategia
tecnológica
P. REYES / OCTUBRE 2003
10
Criterios de gestión 8
 Las innovaciones basadas en tecnología han sido

las fuentes de prosperidad y la panacea de los
problemas del negocio, no siempre es benéfica –
Japón usando transistores
 Las herramientas para la gestión de la innovación

tecnológica son limitadas
 Es posible identificar criterios de gestión que

efectivamante discriminen entre las tecnologías
exitosas y no exitosas
10
Determinantes de éxito 9
 Innovación técnica adecuada y su operacionabilidad en

manufactura, mercadotecnia y distribución con una
dinámica de mercado favorable
 Comparar restricciones antiguas y nuevas. Identificar las

restricciones físicas distintivas de las tencologías anteriores
sobrepasadas por la nueva innovación. Por ejemplo los
motores de turbina de gas vs los motores de turbina para
Avión
 Identificar las restricciones a la nueva tecnología. La

eficiencia de la turbina vs la velocidad del avión
 ¿qué tan favorable es la nueva innovación vs las tecnologías

anteriores?
11
Colocando la innovación 0
en contexto
 ¿Se mejora el producto final con la tecnología
adicional y los componentes requeridos para
utilizar la innovación?
 ¿Es el concepto de invención diluido en si mismo

o enriquecido por la incorporación requerida?. En
función de los cambios necesarios para su uso en
el producto.
 ¿La incorporación adicional ofrece

oportunidades para mejora futura de la
inventiva?
11
Consideraciones 1
financieras
 ¿Cuáles negocios previos son debilitados o desplazados
por la nueva innovación?. Los transistores ya no requerian
reemplazo tan frecuente como los bulbos.
 ¿Cuáles son los nuevos negocios requeridos o necesarios

para soportar la nueva innovacion?. Penetración
japonesa en EUA, innovación en distribución y detalle
desplazando franquicias.
 ¿qué tan favorable es la cancelación de las prácticas

anteriores para dejar lugar a las nuevas?.
11
Que se vende y que no se 2
vende
 ¿El producto que incorpora las nuevas tecnologías tiene
un desempeño mejor en el mercado con el usuario?.
Proceso Pilkington en fabricación de vidrio, sólo redujo los
costos
 ¿La operación reduce el costo de entrega del producto o

servicio?.
 ¿La expansión de la demanda latente o elasticidad de

precios determina la característica del nuevo mercado?.
 No es conveniente utilizar ROI o ROA ya que no son

indicadores adecuados por lo novedoso de la innovación
11
Probando los factores con la 3
historia- Impacto de
transistores
 Los radios de transistores aparecen en 1956
 En 1959 los radios japoneses pesaban 50% de los americanos

y a un 10% menos precio. Innovación en tamaño y peso, no
por los transistores sino en capacitores, bocinas, fuentes,
antenas
 En 1962 los japoneses tenian el 68% del mercado de EUA. Ya

no se requiere cambiar bulbos.
 En los autoradios permitieron la sustitución de los vibradores,

primero utilizaban bulbos de 12V y después solo transistores
de Ge
 Posteriormente se introdujeron a las TV de color en forma

lenta
11
Probando los factores con la 4
historia – Impacto de las
turbinas
 Los primeros Jets entran en 1958, en 1961 los 5
grandes proporcionan el 75% del servicio con 177 jets
 En 1969 habia ya 500 jets,
 La invención clave fue el compresor rotatorio y las

turbinas de gases de alta temperatura. Las alas
tenian un barrido de 30 y 35° para estabilidad (707) y
el confort era mejor.
 Los aviones Electra no introdujeron innovaciones y

fueron desplazados por los 727 con mejor tecnología
11
Pronóstico de 5
innovaciones futuras
 MICROPROCESADORES: proporcionan mayor flexibilidad
de control para motores automotrices que los controles
mecánicos. Para esto se requieren sensores y actuadores
muy efectivos.
 AVIONES SUPERSÓNICOS: Diseños especiales de alas,

deben ser eficientes a velocidades subsónicas y
supersónicas, con controles “flight by wire”. Se requieren
nuevos materiales. La demanda es incierta.
11
6
Curva S : Parte I: Tecnologías de

componentes
11
La curva S de la 7
tecnología
Desempeño
Del producto
Mejor comprensión, control,

y difusión de la tecnología
Tiempo de esfuerzo de ingeniería

11
La Curva S de la tecnología 8
de componentes
 Tecnología es un proceso, técnica o metodología –
incorporada en un producto, proceso de manufactura o
servicio – que transforma los insumos (capital, personal,
información, materiales, energía) en salidas de gran valor
 Cambio tecnológico es un cambio en estos insumos,

procesos, técnicas o metodologías que mejoran los
niveles de desempeño de un producto, proceso o servicio
 La madurez en tecnología sucede por el fenómeno de

escala (grande o pequeño) y por la complejidad
11
de componentes
 Cambio arquitectónico es el rearreglo en que los
componentes se relacionan unos a otros dentro del
diseño del sistema de un producto
 Innovación modular es un cambio fundamental en

la tecnología de un componente sin cambiar la
arquitectura del producto
 Cambio incremental se refiere a mejoras en los

componentes o mejoras en el diseño del sistema
 Innovación radical incluye cambio a una nueva

arquitectura y nuevas tecnologías de los
componentes.
12
Curva S de la Estrategia 0
prescriptiva – Evol.
componentes
Desempeño
Del producto
3a. Tecnología
2a. Tecnología
1a. Tecnología

12
Curva S de la estrategia 1
prescriptiva
 1a. Tecnología: Mejoras a la tecnología de cabezas
de ferrita. Bobinas con nucleo de ferrita
 2a. Tecnología: Cabezas de capas delgada 1979 –

1990. A base de fotolitografía para hacerlas más
pequeñas y precisas (CDC y Fujistsu)
 3a. Tecnología: Cabezas magneto resistivas 1990’s
 Se puede observar un sistema anidado de

arquitecturas:
 La cabeza como tal formando parte del disco duro
 El disco duro formando parte de la computadora
 La computadora formando parte del sistema de
información
12
Resumen – Discos duros 2
 La aplicación de la curva S para la planeación es

ambigua, puede variar entre competidores y
depende de la tecnología de sus componentes
 Cuando aparecían nuevos componentes, los

competidores podían cambiar a una serie de
alternativas para dar el mismo desempeño en el
producto final, casi no habia ventaja
 En el caso de los discos duros, los que adoptaron

nuevas tecnologías de componentes primero
fueron raramente exitosos, los que adoptaron
nuevas arquitecturas fueron más exitosos que los
que cambiaron tardíamente
12
3
Curva S : Parte II: Tecnologías de

Arquitectura
12
Curva S de la Estrategia 4
prescriptiva - componentes
Desempeño
Del producto 1989 Discos de 5.25”
1983 Discos de 8”
Discos de 14”

12
de arquitectura
 Los pioneros que primero adoptaron nuevas arquitecturas en
discos duros, que también tienen un comportamiento de
curva S realmente obtuvieron mejores resultados y liderazgo
 Las innovaciones en arquitectura encontraron uso inicial en

tecnologías emergentes donde no había competencia per
se
 La tecnologías en arquitectura (tamaño reducido, menos

partes y diferente forma de relacionar los componentes) que
surgen entre 1973 y 1990 son basadas en los siguientes discos:
 Discos duros de 14” para Mainframes
 Discos duros de 8” para Mainframes
 Discos duros de 5.25” para PCs
 Discos duros miniatura de 3.5” y de 2.5” para Lap Tops
12
La curva S de tecnología 6
de arquitectura
 Los nuevos participantes eran líderes en las nuevas
arquitecturas: CDC (14”); Shugart (8”); Seagate (5.25”);
Quantum (3.5”)
 En algunos casos la nueva tecnología se desempeño no tan

bien como las tecnologías establecidas en términos de
capacidad total y velocidad (14” 100-500Mb 30ms; 5.25” 5Mb
160ms), por tanto los lideres actuales de Mainframes los
ignoraban y continuaron mejorando su tecnología de
componentes
 Los drives de 5.25” fueron aprovechados por los fabricantes

de las nuevas PCs. Una vez establecida la tecnología, fue
mejorada para incrementar la capacidad y la velocidad,
con menos costo
12
Curva S de Innovación en 7
arquitectura
 La tecnología B se inicia en sus propias aplicaciones
y después cuando está madura (capacidad y
velocidad) se aplica para reemplazar a la
tecnología A en su mercado
 Cuando aparece una nueva arquitectura en un

segmento de mercado vende el 50% de las
unidades en dos años y desaparece del segmento
al tener cuatro años
 Un caso similar se presentó en los barcos de vela al

ser reemplazados por los de vapor para viajes
transoceánicos, aunque primero su desempeño fue
menor durante 75 años
12
Curva S de la Estrategia de 8
innovación en arquitectura
Mercado de A Mercado de B
Desempeño
Del producto
Tecnología B
Tecnología A

12
Nuevas arquitecturas 9
 Redefinen la funcionalidad de un producto o proceso
 Se despliega inicialmente en un segmento nuevo o

remoto de mercado
 Invade los mercados establecidos una vez que logra

cierta escala comercial y madurez en su nuevo mercado
 Otros ejemplos: reemplazo de espuma latex por espuma

de poliuretano, se uso para aislamiento
13
Resumen innovación en 0
arquitectura
 Es un reto la identificación de nuevas tecnologías que
reemplazarán a las actuales, puede usarse la curva S con sus
limitaciones
 Se debe apoya con benchmarking de la competencia y el
desempeño histórico de la organización y propios límites
 La madurez observada de una tecnología puede ser la

causa más que el resultado de iniciar el reemplazo de
tecnologías
 En el nivel de componentes hay varias alternativas de
cambio de curva S. Es más efectivo mejorar la arquitectura y
la tecnología de los componentes en el largo plazo
 Es importante evaluar el desempeño de una nueva

arquitectura tanto en sus dimensiones de mercado y
tecnología
13
1
Patrones
de innovación industrial
13
Espectro de innovadores 2
 El rango va desde la organización emprendedora hasta la

unidad grande produciendo altos volúmenes de
productos estándar
 INNOVACIÓN INCREMENTAL:
 Se puede mejorar a través de múltiples innovaciones y
mejoras menores a productos y sistemas ya establecidos,
resultando en menores costos y mejor desempeño
13
 Productos establecidos de gran volumen

 Mercados definidos
 Productos conocidos
 Equipo especializado
 Competencia en base a precios
 Innovación incremental
 Enfoque a reducción de costos
 Los beneficios están basados en el volumen
 Economías de escala
13
 INNOVACIÓN RADICAL: Para nuevos productos,

su ventaja es mejor desempeño con mayor utilidad, en
pequeñas organizaciones
 Nuevos productos para nuevas necesidades

 Ocurren cerca de mercados con muchos recursos
 Se basan en universidades e instituciones de investigación
 Más que un menor costo tienen un desempeño superior
 El usuario puede contribuir a afinar el nuevo producto
 El desarrollo de nuevos productos se facilita en las empresas
pequeñas
13
Transición de innovación 5
radical a evolutiva
 Primero se desarrolla y lanza un nuevo producto
dominante y luego se mejora su proceso para reducir el
costo:
 DC-3 a partir del DC-2 y C1
 Bulbos electrónicos, focos (red. Costo de 80%)
 Modelo T de Ford (diversos motores)
 Después de la innovación radical se hacen muchas

incrementales para mejorarla
 Automatización y economía de escala
 Las mejoras en proceso tienen un mayor impacto en la

productividad
13
Gestión de la innovación 6
tecnológica
 Ambigueda inicial e incertidumbre
 Objetivos
 Técnicas
 Mercados maduros
 Se reduce la incertidumbre
 Objetivos claros
 Recuperación de inversiones en investigación
 La empresa se divide y se reoganiza
13
Gestión de la innovación 7
tecnológica
 Conforme aumenta el volumen, las metas de
innovación cambian de la informalidad a la
formalidad (planeación)
 Las actividades de I y D son mejor realizadas fuera

de las SBU ya especializadas, con equipo de
propósito general. En las SBU se pueden hacer
mejoras a los procesos con equipo especializado o
automatizado.
 Se deben organizar grupos de proyectos con

sistemas de información vertical y horizontal
 Las organizaciones se dividen conforme su

tecnología evoluciona
13
Carácter cambiante de 8
innovación
Innovación de
Producto
Innovación de
Proceso
13
Consistencia de gestión 9
 ¿Se puede incrementar las lineas de producto y al mismo

tiempo lograr altas eficiencias?
 ¿Es consistente la alta tasa de innovación de producto con

un esfuerzo de reducción de costos con integración vertical?
 ¿se puede reorganizar el trabajo para que los empleados

tengan tareas más retadoras y menos repetitivas y esto es
compatible con una política de mecanización para reducir
personal?
 Los patrones de evolución de la tecnología son: el Patrón

fluido; el Patrón de transición y el Patrón específico,
correspondientes al periodo de flexibilidad; los años
intermedios y la etapa de madurez.
14
 Patrón fluido
 Competencia con transformación funcional del producto
 Innovación estimulada por los usuarios
 Mayor frecuencia en cambios de productos
 Diversas líneas de producto

 Procesos de producción flexibles a los cambios e ineficientes
 Algunos procesos automatizados en “islas”
 Uso de materiales especiales de proveedores

 Localización cercana a los usuarios
 Énfasis en estructura, metas y reglas
14
 Patrón de transición
 Competencia con variaciones en el producto
 Innovación estimulada por las capacidades técnicas
 Eficientización del proceso para aumento de volumen

 Mantener al producto líder con alto volumen
 Procesos de producción menos flexibles a los cambios

 Diversos procesos automatizados
 Uso de materiales comprados no integrados verticalmente

14
 Patrón específico
 Competencia con reducciones de costo
 Innovación estimulada por los costos de la competencia
 Mejoras en calidad y productividad

 Productos no diferenciados
 Procesos de producción intensivos en maquinarias, rígidos

 Procesos automatizados
 Uso de materiales integrados verticalmente

14
3
Beneficios de la Innovación
Tecnológia:
INTEGRACIÓN, COLABORACIÓN, LICENCIA Y

ASUNTOS PÚBLICOS
Ganando de la innovación tecnológica.
14
Propósitos 4
 Se intenta explicar por que las compañías innovadoras a

menudo fracasan al obtener retornos económicos
significativos de una innovación, mientras que los clientes e
imitadores se benefician grandemente.
 Se indica que las innovaciones de nuevos productos y

procesos que proveen valor a los clientes, pueden estar
algunas veces mal posicionados en el mercado y que ellos de
alguna manera fallaran.
 Se menciona que las compañías innovadoras sin los

requisitos de fabricación y capacidades relacionadas
pueden fracasar, aunque sean lo mejor en la innovación.
14
Introducción 5
 Se analizan los factores que determinan quien gana de la

innovación :
 La firma que es la primera en el mercado,
 La firma que le sigue,
O la firma que tiene capacidades relacionadas con las

necesidades del innovador.
 Las interacción de estas además de una útil

explicación de cómo se comparten las ganancias, así
como para explicar toda la interacción que existe:
especulación acuerdos de coproducción arreglos de
distribución , y licencias de tecnología.
14
Introducción 6
Clientes
Proveedor
Innovador
Imitadores y
seguidores
Aprovechamiento de la innovación
14
7
El fenómeno
 El siguiente recuadro presenta una taxonomía simplificada de los

posibles resultados de la innovación
 El cuadrante 1 representa los resultados positivos para la

innovación. Una primera ventaja es traducida en una ventaja
competitiva sostenible la cual crea nuevas ganancias o
refuerza las existentes.
 El cuadrante 4 y el 2 son las razones de este paper.

14
8
El fenómeno
Innovador Seguidor - Imitador

Gana Pikington (Float Glass) 1 IBM (personal computer) 2
G.D. Searle (Nutra Matsushita (VHS video recorders)
Sweet) Seiko (quartz watch)
DuPont (Teflon)
pierde RC Cola (diet cola) 4 
Kodak (Instant photography) 3
EMI (scanner) 
Northrup (F20)
Bowmar (pocket 
DEC (Personal Computer)
calculator) 
De Havilland (Comet)
Xerox (Office Computer
14
El fenómeno 9
 Mientras que EMI tuvo un gran inicio con el CAT Scanner, con 5 años de
haber introducido este producto a los Estados Unidos en 1973, la
compañía había perdido el mercado como líder, para los 8 años EMI
estaba fuera del negocio de los CAT Scanners.
 Algunas compañías a pesar de que entraron tarde al mercado siguen en

el negocio y otra son con la misma caracteristica son las dominantes de
este mismo.
15
El fenómeno 0
 Otros Ejemplos incluyendo RC Cola , una pequeña compañía de

bebidas que fue la primera en introducir cola en una lata y la
primera en introducir Diet Cola. Ambos Coca Cola y Pepsi le
siguieron casi de inmediato y privaron a RC de cualquier
ventaja de su innovación
 Bowmar que introdujo las calculadoras de bolsillo, no estaba lista
para resistir la competencia de Texas Instrument , Hewlett-
Packard, y de otros y tuvieron que salir del negocio.
 Si hay innovadores que pierden, deben haber

seguidores/imitadores que ganan. Caso IBM – Apple
15
El régimen apropiado. 1
 Se refiere a los factores del entorno, excluyendo las firmas y las

estructuras del mercado. Que rigen e innovan las habilidades
para capturar los beneficios generados por la innovación.
 La dimensión más importante ante tal régimen es la naturaleza

de la tecnología y la eficacia de los mecanismos legales de
protección:
Instrumentos Legales Naturaleza de la tecnología
 Patentes Productos
 Copyrights Procesos
 Secretos Tacita, Codificada
15
• Es bien sabido que las patentes no trabajan el la

practica como lo hacen en la teoría.
• Muchas patentes pueden ser inventadas “por ahí” con

costos modestos.
• Los procesos de protección de la innovación son

especialmente ineficientes. Casi siempre las patentes
proveen poca protección por que los requerimientos
legales para detenerla y probar su infracción son altos.
15
 Usualmente solo las formulas químicas y los procesos industriales

comerciales (cosméticos y recipientes) pueden ser protegidos
como secretos de comercio después de que ellos han salido al
mercado.
 Existen 2 regímenes apropiados

 “Fuerte” (la tecnología es relativamente fácil de proteger).
Formula de la Coca Cola
 “Debil” (la tecnología es casi imposible de proteger). Un
algoritmo simple de programación.
15
El Paradigma del diseño 4
dominante.
 Es comúnmente reconocido que hay 2 estados en la
evolución de los desarrollos de un rama de la ciencia:
 Elestado del pre- paradigma cuando no hay un
solo, tratamiento conceptual aceptado
generalmente del fenómeno en un campo de
estudio,
 Elestado de paradigma el cual comienza cuando

la teoría aparece.
 El modelo T Ford, el IBM 360 y el Douglas DC-3 son ejemplos

de diseños dominantes en el automovilismo, la computación
y la industria aeronáutica respectivamente.
15
dominante.
 Una vez que un diseño dominante aparece, la competencia
impulsa el precio y espera el diseño.
 Acertadamente la competencia impulsa toda una línea de

variables. La escala y el aprendizaje llegan a ser mas
importantes, y el capital especializado busca reducir los costos a
través de explotar las economías de escala y aprendizaje.
 Reducir la incertidumbre del diseño del proyecto provee una

oportunidad especializada de larga vida de la investigación.
15
dominante.
 La innovación no es necesariamente interrumpida
una vez que el diseño dominante surge;
 Pueden ocurrir otros diseños en la jerarquía del

diseño. Como un ejemplo tenemos la configuración de
cilindros en “V” surgida en el motor del automóvil en
1930 con el surtimiento del motor Ford – V8;
 Además una vez que el diseño del producto se

estabilizó ahora se busca innovar un proceso de
manera que se intente reducir el costo de este nuevo
producto.
15
dominante.
 Cuando los diseños dominantes surgen, el innovador
puede terminar bien posicionado en comparación con el
seguidor.
 Por tanto cuando una imitación es posible y ocurre el

seguidor hace algunas modificaciones antes de ponerlo
en el mercado y ahora es quien crea un estándar y
queda mejor posicionado que el innovador.
 Bajo el modelo de Abernathy Utterback se presta más

para mercados masivos de gustos homogeneos
15
Recursos 8
Complementarios.
 Una innovación consiste de ciertas técnicas del
conocimiento a cerca de cómo mejorar las cosas que
ya existen asumiendo que el know how en cuestión es
parte codificado y parte explícito.
 En todos los casos el éxito de la comercialización de

una innovación requiere que el know how en cuestión
sea utilizado en conjunto con otras capacidades o
recursos.
 Servicios tales como Marketing, fabricación

competitiva y el soporte después de la venta son
siempre requeridos.
15
Recursos 9
Complementarios.
 En algunos casos cuando la innovación es
sistemática la complementación de los recursos
puede ser otra parte del sistema.
 Por ejemplo, el hardware de las computadoras

típicamente requiere de software, para operar el
sistema y sus aplicaciones.
 Aun cuando la innovación es autónoma

ciertamente se requerirán capacidades
complementarias o recursos complementarios para
tener éxito en la comercialización.
16
Recursos 0
Complementarios.
 Los recursos genéricos son recursos de propósito
general, los cuales no necesitan de ser unidos a la
innovación en cuestión (fábricas de zapatos).
 Los recursos especializados son aquellos en donde

hay una dependencia unilateral entre la innovación y
los recursos complementarios (Mazda).
 Los recursos co-especializados son aquellos en los

cuales hay una dependencia bilateral (TMM).
16
Nivel de protección de la 1
propiedad
 Protección fuerte
 Industria farmacéutica
 Altos niveles de inversión requeridas
 Protección débil
 Coches de vapor
 Industria petroquímica
16
La Fase pre 2
paradigmática.
En esta fase los recursos complementarios no se usan;
el enfoque es tratar de identificar el diseño que va a ser
dominante;
Los volúmenes de producción son bajos hay poca

ganancia al emplear recursos especializados y el precio
no es un factor competitivo
Los términos de competitividad comienzan a cambiar

y los precios se incrementan cuando los recursos
complementarios se vuelven críticos
16
La Fase pre 3
paradigmática.
 Sucede en EUA con las PCs.
 Existen muchas compañías manufactureras de

computadoras que hacen periféricos (impresoras,
discos duros, etc.) y compañías de software, todas
ellas están tratando de conseguir distribuidores, ya
que no pueden vender directamente, es decir buscan
canales de distribución; no tienen mucho espacio y
como consecuencia tienen dificultades con sus
productos.
16
Estrategia de integración 4
 La integración completa es probable que sea

innecesaria y extremadamente cara, es bueno
reconocer que la variedad de recursos y competencias
puede ser muy grande aun para tecnologías modestas
complejas.
 Para producir una computadora personal, por

ejemplo, una compañía necesita un experto en la
tecnología de semiconductores, en tecnología de
display, en tecnología de discos, de red, teclado y
muchas mas.
16
Estrategia de integración 5
En el otro extremo el innovador puede intentar llegar

a estos recursos a través de una relación de contrato
(outsourcing).
 Por ejemplo: proveedor de componentes, contratos

de fabricación, contratos de servicio, aunque el
innovador debe conocer el peligro de depender de
estos.
16
Contratos con otras 6
empresas
 Las ventajas de la solución a través de un contrato
son obvias. No se tiene que pelear con licencias,
fabricantes y/o distribuidores.
El innovador no tendrá que hacer frente a los costos

de capital necesarios para construir o comprar
recursos en cuestión.
16
Contratos con otras 7
empresas
 Los contrato pueden dar mas credibilidad a la
innovación, especialmente si el innovador es realmente
desconocedor (Union Carbide, Cipher Data).
 Aun compañías como IBM están muy vinculados con

esto. Para IBM, la sociedad con otras compañías y
nuevas tecnologías, permiten a la compañía conocer
cosas que no conoceríamos sin muchos años de prueba
y error. IBM arreglo con Microsoft, el usar el ultimo
sistema operativo MS – Dos en la PC de IBM, facilitando
el tiempo de introducción de la computadora personal
de IBM en el mercado.
16
Formas de Integración. 8
 Las formas de integración facilitan los incentivos de alineamiento

y control en las innovaciones.
 Un innovador puede obtener grandes ventajas al comprar gran

parte de la capacidad de los bienes complemetarios de su
innovación.
 Muchas veces el innovador no tiene el tiempo de adquirir o

construir los beneficios complementarios que le darían el control
de su innovación.
16
Formas de Integración. 9
 Cuando la innovación es fácil de imitar, el tiempo es muy crítico

para que el innovador saque su producto a tiempo.
 El innovador muchas veces no cuenta con los recursos

financieros para proceder a sacar su innovación.
17
0
Formas de Integración.
 Existen 3 posibles jugadores que están a la expectativa de las
estrategias apropiadas de la innovación.
 a). Innovadores
 b). Imitadores
 c). Dueños de bienes co-especializados (Distribuidores)
 Los procesos de innovación que se siguen pueden ser ganancias

o pérdidas para los 3 tipo de jugadores anteriores.
 Los dueños o distribuidores pueden beneficiarse adicionalmente

de negocios futuros en los cuales la innovación estaría inmersa en
la dirección de los bienes del dueño.
 Los propietarios quedan en una posición para extraer los

beneficios tanto del innovador como de los imitadores.
17
Formas Mixtas 1
 El mundo real está caracterizado por formas mixtas

involucrando aspectos de integración como contractuales
 A veces las formas mixtas representan fases de cambio, por

ejemplo la convergencia entre las computadoras y las
telecomunicaciones, en las que las firmas de cada industria
descubren las capacidades técnicas de cada una de ellas.
 Ambas partes pueden anticipar dificultades contractuales

seleccionando protocolos de técnicas comunes y siguiendo
las inversiones de transición específica tanto en Hardware
como en Software.
17
Formas Mixtas. 2
Un ejemplo de convergencia entre empresas es:

 IBM y PBX Manufacturer Rolm. En el año de 1993 IBM adquirió
el 15% de PBX y para el año de 1994 fue expandida al 100%
Sin embargo, no todas las convergencias son exitosas.

 IBM e Intel. IBM obtuvo el 12% en 1982, pero en este caso
ambas compañías no eran muy compatibles en la cultura
corporativa, por lo que IBM ya no obtuvo el 100% de Intel.
17
La comprensión de las 3
estructuras – Scanner de EMI
 Fue una de las invenciones tecnológicas más sofisticadas que
podemos encontrar en un hospital.
 No pudo dar el nivel de servicio a los clientes requerido en

capacitación, soporte y servicio
 Al no tener una buena estrategía para proteger los derechos de

su invención, dio como resultado que competidores como GE y
Technicare imitaran las ideas del Scanner de EMI..
17
estructuras – Scanner de EMI
 EMI ilustra un claro ejemplo de una compañía que aún
contando con una excelente tecnología y productos, pudieran
fracasar en los beneficios que les hubiese traido su innovador
Scanner.
 Por otro lado, GE y Technicare tuvieron gran éxito en sus

imitaciones.
17
estructuras: La PC de IBM
 La PC de IBM tuvo gran éxito aún con un avance
tecnológico muy modesto, con arquitectura ordinaria
y componentes estándar en el mercado.
 Algunas de las claves del éxito de IBM fueron contar

con un sistema flexible de microcomputadores con
aplicaciones muy extensas de Software.
 Adoptó un sistema de arquitectura abierto, con un

sistema operativo (DOS) disponible públicamente.
17
estructuras: La PC de IBM
 Como resultado, IBM fue capaz de lanzar un producto
que aunque representaba un modesto logro
tecnológico, llego a ser un fabuloso éxito comercial.
 Este caso demuestra la importancia que toma el rol de

los bienes complementarios en determinados casos.
17
Conclusiones 7
 Los propietarios de bienes complementarios,

particularmente cuando están especializados,
son lo que ayudan a establecer quien gana y
quien pierde en las innovaciones.
 Por otro lado, los imitadores a menudo pueden

tener un mejor desempeño en las innovaciones,
que los propios innovadores, cuando éstos están
mejor posicionados con respecto a los bienes
complemetarios críticos.
17
8
Tecnologías
en
Competencia
17
INTRODUCCION – Nuevas tecnologías9
 MOTOR 1890s (Vapor, Gasolina ó Baterías)

 ENERGÍA NUCLEAR (Agua, Gas, Sodio)
 ENERGÍA SOLAR (Silicón Cristalino ó Amorfo)
 VACUNA SIDA (Modificación de Células, Síntesis Química,
etc)
 VideoGrabadora (VHS, BETAMAX)
COMPETENCIA PASIVA (Se adoptan nuevas tecnologías y otras

se elimínan en forma natural)
COMPETENCIA ESTRATEGICA (Los precios son manipulados)

18
0
INTRODUCCION
1. APRENDIZAJE POR USO. (Entre más aceptación tenga la nueva

tecnología mayor será su desarrollo)
2. REDES EXTERNAS. (Ofrece la creación de una gran red de usuarios.
Ejemplo: Variedad y disponibilidad de gran variedad de productos
para el formato VHS)
3. ECONOMIAS DE ESCALA EN PRODUCCIÓN. (Entre más y más
usuarios adopten la tecnología esta bajará de precio)
4. RETORNOS INCREMENTALES POR INFORMACIÓN. (La tecnología
mayor adoptada por consecuencia es la más conocida y disminuye el
riesgo en la inversión)
5. INTERRELACIÓN TECNOLOGICA. (Entre mayor aceptación tenga
una tecnología, otras formaran parte de esta. Ejemplo: Gasolina -
Refinerías, Estaciones de Venta, Auto Partes)
18
REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO 1
Tecnología A y B sustituyen vieja tecnología compitiendo en forma

pasiva. Aparece el “Learning by using” y la tecnología se mejora para A y
B.
Los usuarios son iguales.

Inicialmente puede dominar cualquier tecnología. Finalmente dominará la
más eficiente y flexible.
No todos los usuarios son iguales

La cantidad de usuarios que eligan primero una u otra tecnología es
determinante.
Si predomina A desde un inicio hará todo lo posible por ser la única en el
mercado
18
2
REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO
No hay certeza en las circunstancias que se presentarán

por lo que saber que tecnología predominará no es
predecible por lo que el proceso es llamado “path-
dependent”.
Este modelo nos dice que al inicio habrá una tecnología

dominante pero el proceso es inestable y este puede
tomar un camino definitivo por los pequeños eventos que
ocurran en el tiempo.
18
Cuando el monopolio 3
tecnológico es inevitable
Retornos: Tecnología B
ZB
ZAB
Z ZA
Retornos: Tecnología A
- Cuando no existe un limite en el incremento de ingresos, es

inevitable el monopolio eventual
- Cuando los ingresos aumentan pero existe un limite, el monopolio

ya no es inevitable
18
Competencia de estándares 4
y el papel de las
expectativas
El término “estándar” tiene dos significados en la literatura
tecnológica:
 Convención (ej. Corriente Alterna: 110 V a 60 Hz )
 Código “dominante” que se llega a convertir en estándar.

18
Competencia de estándares 5
y el papel de las
expectativas
Los estándares como “convención” compiten de una forma
muy similar a las tecnologías. (mercados, usuarios, aceptación).
Con estándares lo importante son las “network externalities” y las

posibles interrelaciones tecnológicas. Debido a que son
benéficas para los futuros adeptos.
Es aquí donde se introduce algo que no se habia discutido

anteriormente: LA EXPECTACIÓN
18
Aspectos políticos 6
Por lo que se ha visto, no podemos asegurar que la mejor

tecnología sea la que sobreviva.
Hay cierto terreno para que haya alguna intervención:

Autoridades
Donde las autoridades con información completa, puedan

apoyar a cierta tecnología.
18
7
Áreas de desarrollo futuro
No se han tocado ni resuelto todo los puntos en esta parte. Sin

embargo, hay tres áreas de desarrollo que sería importante
estudiar. posteriormente:
 Re-definir modelos
 Estudios empíricos (ej. Teclado QWERTY v.s. DVORAK)
 Competencia tecnológica espaciada (Geográfica e

Históricamente)
18
8
Conclusiones
La literatura clásica de la economia de las tecnologías decia:
La nueva y mejor tecnología compite para remplazar a la
tecnología vieja.
ahora....
Dos o más tecnologías compiten entre sí , posiblemente para
remplazar a un modelo viejo.
Es un ambiente dinámico, que se tiene que estudiar hasta los mas

pequeños detalles.
Hay límites tanto teóricos como prácticos para poder predecir la
economía futura.
18
9
Disonancia
Estratégica
19
0
Introducción
Alinear la Estrategia corporativa y la acción estratégica es
responsabilidad clave de la alta gerencia.
En industrias extremadamente dinámicas ligadas al ramo

tecnológico la alineación entre la estrategia de la compañía
y las acciones no siempre coincide.
Las divergencias entre la planeación y la acción producen

la “disonancia estratégica”.
Se puede producir por desacuerdos y conflictos debido a

la falta de claridad en la asignación de labores y por
carencias en la planeación de actividades.
19
1
Introducción
Caso Intel.
1970.- Dinamic Random Access Memory (DRAM).
1984-85.- Microprocesadores.
1990-91.- i860 RISC.
1991.- x86 CISC.
1994.- Crisis Procesador Pentium / Sustitución

Procesadores “Campaña Intel Inside”.
19
Disonancia Estratégica 2
Puntos de Inflexión
Con
Adaptación
Crecimiento
de Ingresos
Punto de Inflexión Sin

Adaptación
Tiempo
19
Disonancia Estratégica Puntos
3
de inflexión
Describe el camino a tomar en el cambio de un giro
industrial a otro.
El seguimiento y la reconversión de una estrategia ganadora

a otra.
El cambio puede implicar modificaciones en las trayectorias

de crecimiento del ingreso.
Es difícil percibir el nuevo equilibrio en la industria, la

estrategia ganadora o el nuevo régimen tecnológico.
19
Puntos de Inflexión
Señales claves para identificar los puntos de inflexión:
• Reconocer el crecimiento de divergencias entre lo que la compañía

tiene identificado actualmente como políticas estratégicas y las acciones
tomadas por los administradores.
• Preguntarse constántemente si se está en un punto de inflexión.
• Tratar de discernir sobre la nueva imagen estratégica y proveer un

marco en el cual la divergencia puede ser combatida, formulando una
nueva estrategia.
La Disonancia Estratégica, los Puntos de inflexión y el Reconocimiento

Estratégico son tres conceptos interrelacionados para definir la estrategia
en industrias de alta tecnología.
19
Marco de Referencia
Cinco fuerzas dinámicas:
• Bases de la ventaja competitiva en la industria. Como clave de los

elementos que hacen atractivo el negocio en cierto ramo industrial.
•Competencia distintiva. Ventajas competitivas para sobrevivir.
•Estrategia corporativa oficial. Estrategias establecidas por los directivos.
•Acción Estratégica. Lo que actualmente hace la compañía.
•Ambiente de Selección Interna. Ligas entre la estrategia corporativa y la

acción estratégica.
19
Fuentes
La parte fundamental de la disonancia estratégica y que en ocasiones es
difícil de visualizar se deriva de la divergencia entre el cambio de las
competencias básicas de la industria y las competencias distintivas de la
compañía.
Las competencias tecnológicas clave pueden involucrar desiciones

nuevas, a veces defasadas y proveer las bases para generar nuevas
oportunidades de negocio.
Otra fuente de disonancia estratégica se origina en las divergencias entre

la estrategia corporativa y las acciones estratégicas. La estrategia
corporativa refleja lo que los directivos creen que deben hacer para
fundamentar las bases de éxito para la compañía.
19
Fuentes
¿Si difieren las competencias distintivas, la estrategia oficial
de la compañía y las acciones de nivel medio, la competencia
de la industria, cómo es posible que una compañía pueda
sobrevivir?
La investigación sugiere que la identificación de puntos

internos de inflexión en la selección del ambiente laboral
apropiado puede ser más importante que la definición de la
estrategia corporativa en sí.
Una compañía puede continuar siendo exitosa si su selección

de ambiente interno toma en cuenta acciones que son
consistentes con su realidad competitiva.
19
Manejo de la disonancia 8
Estratégica
Ayudando a que la Selección interna refleje la realidad externa
 Permitir diferencias.
 Para seleccionar el cambio mas efectivo se deben alentar y permitir
las diferencias de opinión y de criterio
 Esto es difícil ya que las organizaciones se sienten incomodas cuando
hay diferencias en su interior
 Es importante de cualquier forma que la gente se sienta en confianza
de hablar sin temor a represalias o castigos
 Los altos dirigentes deben de crear un ambiente de libertad y no
deben de inculcar su juicio a sus subalternos
 Finalmente deben de apoyar a quien este en lo correcto
19
9
Manejo de la disonancia
Estratégica
 No desechar la disonancia estratégica
 Los directivos son humanos como todos y se ven confrontados a un
alto estrés en cuanto a cambios se refieren, por lo que pasan por las
fases de
Negar - escapar - Desviar - aceptar - acción pertinente
 La capacidad de beneficiarse de un punto de inflexión es
directamente atribuible al aspecto humano de adaptación de la
alta gerencia.
 Muchas veces para resolver la transacción se debe cambiar al
Gerente responsable, pero no se debería negar la disonancia
20
0
Manejo de la disonancia
Estratégica
 Formulacion de Nuevas estrategias basadas en el reconocimiento de la
estrategia
 Se deben construir imágenes mentales de cómo es la industria y como
va evolucionar, además como debería ser la compañía para superar el
punto de inflexión de manera exitosa
 Es importante que esta imagen sea realista basada en las
competencias distintivas de la compañía, ya sea que existan o que se
estén desarrollando.
 Finalmente se debe definir, lo que la compañía debe hacer, mas que
definir lo que NO debe hacer.
20
Estratégica
 Moviendose de intentos de estrategias a acciones
 Ver, sentir, imaginarse la nueva forma de la compañía es solo el
primer paso. Lo importante y difícil es llevarlo a la realidad.
 Debido al impacto y lo radical de esta acciones, no se deben realizar
planes que siempre son modificables, sino realizar acciones
estratégicas
 Las acciones deben ser hechas por el Director, ya que solo el tiene la
visión completa.
 Se debe crear un periodo de debate, de fermentación y acomodo
de ideas, para llevar la idea global a acciones reales, si esto es
posible.
 De cualquier forma el debate debe dar como conclusión un
consenso y una meta común.
20
Estratégica
 Tomar ventaja de la burbuja
 Los gerentes deben deliberadamente usar los recursos no

comprometidos generados en la época de bonanza de la
empresa para hacer frente a las señales tempranas de disonancia
estratégica y poder soportar cómodamente las nuevas iniciativas
 Esto es difícil porque nadie quiere invertir en los “ruidos” de la

empresa, especialmente si el presente es demasiado prometedor.
20
Estratégica
 Manejo de Invenciones no Anticipadas
 Los directivos, deben de discriminar todas las ideas que se generen al
interior y que se puedan convertir en invenciones.
 Deben de asegurarse que sean importantes para su enfoque de
negocio o sino como podrían usarse o si finalmente puede ser o no de
interés.
 Es importante determinar que experimentos podrán dar frutos o serán

aprovechables y cuales no, porque sino se acabara la burbuja en
detrimento de otras iniciativas quizás mas prometedoras
20
Estratégica
 La cultura es la clave
 Hay dos tipos de implantación cultural de ideas, la de arriba-abajo, en
donde predominan la idea de los Jefes y la abajo-arriba, donde
predominan varias ideas desde la operación
 Lo importante es tolerar el debate y básicamente es buscar lo mejor
para la compañía.
 De cualquier forma se debe de ser capaz de aceptar en buena forma
las decisiones tomadas.
 Esta es la diferencia de reinar en el caos a reinar en caos.
20
Estratégica
La pregunta principal que se debe de resolver es ¿ Como pueden los
directivos en un ambiente extremadamente dinámico decidir si el intento
de estrategia es el correcto?
 Para poder resolver esta cuestión es necesario entender y usar la
información basada en
 La Disonancia estratégica
 El punto de inflexión estratégico
 El Reconocimiento estratégico
Deben además de tener bien claro la relación entre sus competencias
distintivas, la base de sus competencia en la industria, su estrategia
corporativa y las acciones estrategicas
20
Conclusiones 6
 De cualquier forma es inevitable la generación de divergencias. Las

divergencias nacen debido a las fuerza dinámicas externas e internas
de la industria y de las compañías.
 Estas Disonancias crean oportunidades de cambio que los
administradores deberán de ser capaces de capitalizar y aprender
además de generar nuevas competencias en base a sus actuales
competencias.
 Un punto de inflexión desarrolla trayectorias y alertas para que los
directivos se familiaricen con la imagen de la industria y pueden
recrear la compañía con nuevas competencias o cambios en sus
competencias base.
20
Conclusiones 7
 El reconocimiento estratégico, es la masa de información conflictiva de

los elementos que pueden dar forma a la fundación de una meta
estratégica nueva y viable.
 La habilidad para reconocer las estrategias es la habilidad de las

compañías de seleccionar ambientes internos para distinguir las señales
del ruido. Esto depende mucho del rigor intelectual de los debates
entre los directivos y los mandos medios.
Poder del cliente,
20
8
Inversión y fracaso
de firmas líderes
20
Introducción 9
 ¿Porqué empresas que han sido lideres en un

producto, no repiten su éxito cuando cambia el
mercado o la tecnología?.
 La falla puede deberse a miopia gerencial, letargo

organizacional, insuficiencia de recursos o expertise.
 Para innovar es imprescindible contar con recursos

humanos y financieros.
21
0
Introducción
 Falta de habilidad y visión de empresas exitosas para otorgar recursos suficientes a
nuevas tecnologías que, inicialmente no encuentran aplicación en los principales
mercados.
 Al tener un grupo de clientes importante, estas empresas exitosas fallan por estar
DEMASIADO cercanas a las necesidades de sus clientes, quienes limitan sus estrategias.
 Clave del éxito: Manejo de recursos humanos y financieros.

21
Factores que intervienen 1
en la Innovación
 Dependencia de Recursos: Entender lo que pasa afuera de la
empresa para definir la asignación de recursos. La gerencia
depende de las fuerzas del mercado para la asignación de
recursos.
 Asignar recursos como proceso interno de la empresa

(propuestas estratégicas para el desarrollo de nuevos productos
o servicios). Se apoyarán aquellos proyectos que garantizen
éxito o tengan demanda.
21
2
La Industria de los Drives (1976-1990)
 Es una de las industrias de cambios más rápidos en cuestión de
tecnología y en estructura de mercados.
 El mercado creció a una tasa anual del 27%.
 De las 17 industrias/fabricantes existentes en 1976, sólo uno de

ellas permanencia en operación en 1990.
 El costo por Mbyte, cayó de $560 en 1976, a $5 en 1990.
 Seis generaciones de productos con arquitectura distinta

surgieron y sólo una nueva compañía llegó a convertirse en lider
de mercado, en cuatro de estas seis generaciones.
21
3
Dos tipos de innovaciones
 Innovaciones que son sustentadas o financiadas por la misma
empresa, con el fin de mejorar el performance del producto
(capacidad total de almacenamiento, densidad de grabación).
 Óxido de ferrita
 Thin-film
 Innovaciones basadas en cambios tecnológicos abruptos que

redefinen el desempeño de un producto
 Cambios en la arquitectura que permitieron pasar de drives de
14-inch a drives de disco para 8-inch, 5,25-inch. Y 3.5-inch.
Impacto de Thin-film : ejemplo de
innovaciones sustentadas o
mejoras
100
90
80
70
60
Thin-film
50
40 óxido/ferrita
30
20
10
0
76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
214
Comparación de performance de arquitecturas
5.25inch. vs. 8-inch.: ejemplo de innovacion
radical
Atributo Drives 8-inch. Drives 5.25-inch.
Capacidad (Mb) 60 10
Volúmen (pulgadas 566 150

cúbicas)
Peso (libras) 21 6
Tiempo de acceso (ms) 30 160
Costo por Mbyte. $50 $200
Costo total unitario $3000 $2000
215
21
Lideres en innovaciones 6
tecnológicas financiadas y
radicales
 Empresas establecidas: previamente han manufacturado
drives. Incorporaron tecnología thin-film:
Burroughs (1976)
IBM (1979) y otras.
 Empresas entrantes: comienzan a introducir en el

mercado su producto. De 1981-1986, entraron 60
fabricantes de drives, sólo cínco de ellas incorporaron
tecnología thin-film.
21
7
Primeras Deducciones
 Para las tecnologías actuales:
 Las empresas emergentes son las que incorporan nuevas
tecnologías, las establecidas se esperan o no lo hacen.
 La falla de las empresas lideres, que hace que no
permanezcan en la cima, no se debe a que no incorporen
cambios tecnológicos. Suelen inclusive desarrollar estas
tecnologías antes.
 En tecnologías con cambios radicales:

 En contraste, las empresas que encabezan esta industria son
empresas nuevas (entrantes).
Modelo de recursos en empresas
establecidas y entrantes
1. Aunque las empresas entrantes fueron las lideres en

comercializar tecnologías radicales, estas empresas
no las comenzaron.
2. La organización de marketing que usaron, era la
habitual: se muestra el prototipo a los lideres de
este tipo de producto y se les pide que lo evalúen.
En empresas establecidas normalmente se reciben
reportes financieros y de ventas muy pesimistas.
3. En respuesta, se da preferencia a mejoras de la
tecnología actual para satisfacer las necesidades
actuales de los clientes: se incorporan nuevas
cabezas o desarrollan nuevos códigos de grabación.
En promedio el costo es MAYOR pero el riesgo de
fallar parece MENOR. 218
21
Modelo de recursos en empresas 9
establecidas y entrantes
4. Se forman nuevas compañias, para explotar la arquitectura de
productos desarrollados con tecnología radical. Los miembros
son usualmente ex empleados insatisfechos de empresas
establecidas. El marketing de estas empresas busca clientes
NUEVOS.
5. Una vez que el producto ha encontrado una base en los
mercados, comienzan a ver las mejoras tecnológicas que
eventualmente resultan atractivas al mercado de las empresas
establecidas.
6. Al verse amenazadas, las empresas establecidas sacan los
prototipos y los desarrolan, para reforzar su producto base y
defender su mercado.
22
Acuerdos entre los modelos 0
“Dependencia de recursos y Recursos
Asignados”
 En la historia de la industria de los drives, tres empresas
tuvieron éxito comercial con tecnologías radicales.
 Control Data y Quantum Corporation
 Micropolis Corporation
22
Balance 1
 Al preferir las empresas establecidas hacer mejoras o sustentar la

tecnología actual :
 Inversiones ALTAS con riesgo tecnológico mayor.
 Solo sirvieron para mantener a los clientes y no ampliaron la base

de los mismos
 Fueron identificadas con menor riesgo porque satisfacían

necesidades bien conocidas
22
Balance 2
 En el caso de tecnologías radicales

 La tecnología ya existía cuando se tomó la decisión de asignación de
recursos en las empresas establecidas.
 Se les veía como alto riesgo. La visión gerencial normalmente favorece

la certidumbre.
 La visión innovadora ve no sólo cambios en la tecnologia sino también

en el mercado y se basa en información incompleta y más ambigua.
22
Conclusiones 3
 Las necesidades de mercado existentes, y la adecuación de

nuevas tecnologías a ese mercado, influyen grandemente en
el éxito que vaya a tener una empresa, ya sea fabricante o
proveedora de servicios.
 Aún que exista competencia tecnológica, si no hay una
aceptación por parte de los clientes más importantes, las
empresas no van a poder comercializar sus productos más
que en mercados emergentes.
 ¿Que hacer? : Implementar cambios de estrategia, no
cambios tecnológicos.
22
Conclusiones 4
 La asignación de recursos para el desarrollo de

un producto o programa de comercialización es
el punto clave para ia implementación de una
estrategia.
 La gerencia si puede influir en la asignación de

recusos para apoyar cambios o tecnologias
abruptas si puede alinearlos con el contexto del
mercado.
22
5
Innovación en
arquitectura:
Reconfiguración del
producto y causas de
fracaso
22
Tipos de Innovación - 6
Incremental
Cambios menores al producto actual
Refuerza la dominación de empresas

establecidas
Tiene consecuencias económicas a la

larga
22
Tipos de Innovación - 7
Radical
Se basa en nuevos conceptos de
ingeniería y ciencia
Abre nuevos mercados y aplicaciones

potenciales
Base de éxito de nuevos jugadores
Puede redefinir la industria

Generan nuevos problemas y situaciones
22
Tipos de innovación 8
Innovaciones pequeñas que crean

un gran impacto:
Xerox y las pequeñas copiadoras (no

entró a tiempo)
RCA y licencia a Sony con el radio de

transistores
22
Marco de referencia para 9
definir la Innovación -
ventilador Conceptos distintivos
Reforzados Reemplazados
No
Innovación Innovación
Cambiada
incremental Modular –tel. Enlace de
Conceptos y
Componentes
Innovación Innovación
Cambiada En arquitectura Radical
23
Proceso de evolución 0
tecnológica
Periodo de experimentación y confusión
Aceptación de un diseño dominante –

conjunto de conceptos de diseño
distintivos en las funciones y arquitectura
(auto)
Formación de capacidad y conocimiento

en base las tareas que se realizan
23
Marco de referencia 1
Canales de comunicación, filtros de

información y estrategias
Los canales se forman entre grupos para

mejora de sus interacciones críticas
El filtro se relaciona con el diseño dominante

con arquitectura estable
Un diseño dominante estabiliza el

conocimiento de la arquitectura
23
 Problemas por innovación en arquitectura
 Se requiere tiempo para asimilar una innovación

en la arquitectura no es obvio por los filtros
actuales
 Aceptación de un diseño dominante (auto de

gasolina)
 Formación de capacidad y conocimiento en

base las tareas que se realizan
23
Problemas por innovación en

arquitectura
Introducción de lámina de alta resistencia

para autos en 1970 (vibración)
Fue necesario crear nuevos conocimientos

acerca del nuevo material
Las empresas nuevas pueden tener más éxito

al introducir nuevas arquitecturas (456)
23
Innovación en equipos 4
para Fotolitografía FTL

 Características: organizaciones pequeñas e innovación
tecnológica en arquitectura agresiva
 Tecnología:
 Superficie del Wafer cubierta con fotoresist sensible a la luz

 Se pone una marcara y se expone a la luz, las partes
expuestas dejan el fotoresist listo para ser removido
 Las areas restantes se usan para depositar materiales
 El proceso se puede repetir hasta 20 veces
 El equipo de FTL sirve para alinear la máscara respecto al

Wafer, mantenerlos en posición y y exponer el fotoresist
23
Evolución de los equipos 5
Los conceptos escenciales de diseño no variaron,

sólo la arquitectura (para mayor rendimiento y
precisión):
 1a. Mascara y Wafer hacen contacto

 Puede dañar la máscar o contaminar el Wafer
 2a. Mascara y Wafer en proximidad 1973

 La luz se dispersa en la mascara antes que llegue al
fotoresist y la sombra de la mascara no está bien
definida
23
Otras alternativas radicales están en prueba (rayos X

y haces de iones)
 3a. Exploración por proyección

 La imagen de la máscara se proyecta en el Wafer
por óptica de exploración reflectiva
 4a. 1a. Generación por pasos (stepper)

 La imagen de la máscara se proyecta por medio
de lentes de refracción, la imagen es “pasada en
etapas” por el Wafer
23
 5a. Generación por pasos (steppers)
La imagen de la máscara se proyecta

en el Wafer por óptica “sitio x sitio”,
alineación grande con lentes de 5 x.
23
Movimiento de 8
fabricantes
 1965 – 1974 Kulicke y Sofia 100% del mercado
 Surge y reemp. Cobitt y Kasper – equipo de contacto
 Canon saca el equipo de proximidad

 Surge y reemp. Por Perkin Elmer con su scanner
 Surge y reemp. GCA con su stepper
 Surge y reemp. Nikon con su stepper 2a. generación

23
9
Propósito
Estratégico
24
Tendencias 0
 Maquila externa para reducir costos y aplicación de

métodos japoneses para la manufactura y calidad. En
otros casos se forman alianzas estratégicas
 La pérdida de competitividad se debe a:

 Desajuste de estrategias entre recursos y oportunidades
 Mala aplicación de estrategias genéricas (bajo costo,

diferenciación, enfoque)
 Mala aplicación de jerarquía de estrategias (metas,

estrategias, tácticas)
24
Rehaciendo la estrategia 1
 Hay dos modelos, el occidental centrado

en mantener la adecuación estratégica
y el oriental enfocada al
apalancamiento de recursos, ambos:
 Reconocen la competencia en un ambiente

hostil con recursos limitados
 Reconocen que las ventajas competitivas

relativas determinan la rentabilidad relativa
 Reconocen la dificultad de competir contra

competidores grandes
24
 Se tienen dos modelos, .....

 Reconocen que el balance del enfoque de
las actividades de la empresa reduce los
riesgos
 Reconocen la necesidad de desagregar la

organización de forma que permita a los
directivos diferenciar entre las necesidades
de inversión de las unidades de negocio
 Reconocen la necesidad de consistencia en

acción en todos los niveles organizacionales
24
 En occidente se centran en mantener la

adecuación de la estrategia
 Ajusta las ambiciones a los recursos
disponibles
 Busca ventajas que sean

inherentemente sostenibles
 Orienta a la búsqueda de nichos (no

compiten de manera frontal)
24
 En occidente .....
 Se busca reducir el riesgo financiero a través de
un portafolio balanceado de negocios entre los
que generan efectivo y los que consumen
recursos
 Los recursos son asignados a unidades de

mercado-producto por familias relacionadas por
productos, canales y clientes comunes
 Se busca conformidad principalmente en los
objetivos financieros (procedimientos estándar,
mercado atendido, seguimiento de prácticas
industriales)
24
 Otro es apalancamiento en recursos

 Apalancar recursos para alcanzar metas
inalcanzables aparentemente
 Acelerar el aprendizaje organizacional para

superar a la competencia en la construcción
de nuevas ventajas
 Motiva la búsqueda de nuevas reglas que

reduzcan las ventajas del líder
24
 Apalancamiento en recursos...
 Busca reducir el riesgo competitivo al contar con
un portafolio amplio y suficiente de ventajas
 Se hacen inversiones en las competencias

distintivas (uP, proceso de imágenes, etc.) y en las
unidades de mercado-producto
 Apego a un propósito estratégico, metas

intermedias, involucrando al personal de niveles
inferiores para inventar las formas de lograr las
metas
24
Propósito estratégico 7
 A los competidores no se les debe evaluar por sus

tácticas en cierto tiempo, no se obtiene
información de resolución, energía e inventiva.
 Por otro lado se debe evaluar el nivel de recursos

contra desempeño (Komatsu, Honda, Canon)
 Sun Tzu “todos pueden ver mis tácticas de

conquista pero no pueden ver la estrategia con
la cual la gran victoria evoluciona”.
24
 Las empresas que han mantenido el liderazgo durante los

últimos 10 o 20 años iniciaron con planes más allá de sus
recursos y capacidades, pero tuvieron la obsesión de
ganar y la mantuvieron todo el tiempo, esta obsesión es el
Propósito estratégico
 Komatsu “envolver a Caterpillar”, Canon “batir a Xerox”,

Honda “ser segundo de Ford”
24
Propósito estratégico - 9
Incluye
 Enfoque de la organización a la esencia de ganar
 Estable en el tiempo
 Motivar al personal comunicándole la meta
 Permitir la participación individual y en equipo

25
Propósito estratégico - 0
Incluye
 Mantener entusiasmo cambiando los métodos de
acuerdo a las circunstancias
 Tener el propósito consistente para orientar la asignación

de recursos
25
 Captura la esencia de ganar

 Programa Apolo, NEC, Coca Cola (al alcance de la mano)
 Es estable en el tiempo
 Komatsu, ante amenaza de Caterpillar mejoró su calidad,
redujo costos, explotación de debilidades de Caterpillar
25
 Pone una meta que es merece atención y esfuerzo personal

 Enfoque al liderazgo, “ganarle a Benz”
 ¿qué debemos hacer el próximo año para estar

más cerca de nuestro propósito estratégico
 La innovación depende de la inventiva de los

individuos que de la integración de los directivos
 El propósito estratégico es claro en los fines pero

flexible en los medios (permite improvisación)
25
 Pone una meta ...

 Fuerza a la organización a ser más inventiva con
los recursos, a hacer lo más con los recursos
limitados.
 Crea grandes brechas entre recursos y

ambiciones
 El propósito estratégico es como correr un

maratón en etapas de 400 m, nadie sabe que
habrá en el Km. 26 por tanto hay que enfocarse
en los siguientes 400m, para resolver los retos
25
Propósito estratégico – La 4
Dirección requiere:
 Cree un sentido de urgencia
 Asumir tiempos de crisis, devaluación, etc.
 Amplificar las señales débiles para generar la necesidad de

mejorar
 Desarrolle un enfoque competitivo en todos los niveles por

despliegue de inteligencia competitiva
 Permitir que cada operador haga un benchmark personal

contra el mejor competidor (videos de operadores de
Mazda en Ford)
25
 Proveer a los empleados con las habilidades necesarias
para realizar su trabajo en forma efectiva
 Capacitación en métodos estadísticos, solución de
problemas, análisis del valor, etc.
 Dar a la organización tiempo para digerir el cambio antes

de iniciar otro
 Evitar la sobrecarga de proyectos
 Establecer objetivos claros y mecanismos de revisión

 Asegurar que el reconocimiento y premios refuercen el
comportamiento positivo
25
 Los ahorros de costos no deben venir de reducciones de
salarios o personal sino de nuevos métodos inventados por el
personal
 Crear un sentido de responsabilidad mutua para reforzar el
concepto de ventaja competitiva
 Se deben desarrollar las habilidades actuales y aprender
nuevas para poder competir en el futuro
 Métodos de innovación de empresas japonesas

 Construir ventajas competitivas
 Búsqueda de nichos olvidados
 Cambios en los términos de involucramiento
 Competencia por medio de la colaboración
25
 Construir ventajas competitivas
 Inician con bajo costo en TVs
 Instalación de plantas globales para construcción de

imagen de marca
 Mejoran sus procesos en calidad y productividad
 Enfoque regional de mercados y personailización
 Enfoque a costos adecuados y diferenciación (Mazda

Minivan LA)
25
 Búsqueda de nichos olvidados por los competidores
 Negocios óptimos para cada mercado regional (bajo costo,
alto costo, proveedores, etc.).
 Honda inicia con motocicletas, desarrolla motores y entra a
mercados con otros productos, lo mismo hace Matsushita.
 Cuando Kodak e IBM trataron de competir con Xerox en
segmentación, productos, distribución, servicio y precio,
Xerox los identificó y atacó reduciendo su influencia, las
barreras de imitación son costosas.
 Cannon más bien cambió las reglas para reducir las barreras,
máquinas estandarizadas, uso de distribuidores para venta
(en vez de renta) y servicio, enfoque a departamentos y
secretarias. Xerox no pudo contraactar ya que requería
repensar su estrategia de negocio y organización (Judo uso
del peso del adversario en su contra)
25
 Competencia por medio de la colaboración
 La mejor arma del competidor innovador es una hoja blanca
y la vulnerabilidad de un competidor es su práctica actual
 Con alianzas, outsourcings y joint ventures se puede ganar sin

pelear (Fujitsu con Siemens y STC-Comp.-UK, Amdahl EUA).
Matsushita con Telefunken, Thompson, Thorn-UK para atacar
a Philips en VCR. El enemigo de mi enemigo es mi amigo.
 GM con Toyota; Ford con Mazda les ayudó a mejorar su

posición competitiva
26
 Cambio en los métodos de involucramiento
 Jugar con las mismas reglas del líder reflejados por la
industria es suicida
 La estrategia no es buscar nichos actuales sino crear nuevos
espacios adecuados a las fuerzas de la empresa, hoy
inexistentes
 Algunas veces no es la industria la que es madura sino la
concepción de los gerentes que la abandonan, al pensar en
métodos y canales actuales (TVs en EUA por RCA y GE,
pianos por Yamaha). Otros competidores la toman
exitosamente.
 Es importante tener economías de alcance así como de
escala para mercados globales (Samsung, Daewoo, etc.)
26
 Cambio en los métodos de involucramiento
 Falta comunicación entre altos directivos y empleados en
relación a la posición competitiva de las org. Desde la
planeación estratégica como las presiones de corto plazo.
Los ven como una elite sólo los directivos se llevan los méritos
(Lee Iaccoca)
 Los japoneses ven a los directivos como astronautas en su

nave en órbita, obtienen la gloria pero todos saben que su
éxito depende del personal de tierra
 La idea de las copiadoras de Cannon se generó en sus

vendedores foraneos no de los planeadores en Japón
26
El proceso de rendición 2
 Es el patrón de ataque y retiro que se ha visto en

las industrias
 Las empresas occidentales evaluaron mal a sus

competidores en términos de sus recursos
actuales y no en términos de sus habilidades e
inventiva
 Los nuevos jugadores atacan en la periferia y no

de frente (Honda motos, Toshiba TV B/N), en
canales no tradicionales y mucha publicidad de
marca
26
Rendición inevitable 3
Propóstico Habilidades e Tácticas no

Estratégico Inventiva convencionales
invisible subestimados
Sorpresa competitiva
Respuesta parcial
Caer en la Trampa
Sentido de inevitabilidad
Batallas perdidas
Retirarse y salir
26
4
Parte III.
Establecimiento
de la estrategia
tecnológica
DESARROLLANDO LAS CAPACIDADES
DE INNOVACIÓN DE LA EMPRESA
26
Implantación de la 5
 Fuentes de tecnología
 Licencias, I y D externo, alianzas estratégicas, Joint
Ventures, adquisiciones
 Hi Tech I y D interno
 Desarrollo de nuevos productos
 Desarrollo de nuevos negocios
 Soporte técnico y servicio de campo

26
Retos en las empresas por 6
la Innovación
 Acción de estrategia inducida
 En base a la estrategia de la empresa

(forma de pensar de altos directivos,
dominio en el campo del mercado) y
a su entorno familiar
 Se requiere un contexto estructural

para implantar la estrategia (reglas de
asignación de recursos y culturales)
26
la Innovación
 Acción de estrategia autónoma
 Está fuera del alcance de la estrategia

de la empresa y abre nuevos nichos
 Se requiere un Champion que apoye

los proyectos emprendedores y que
busque su aprobación
26
la Innovación
 Explotando Innovaciones en el proceso inducido
 Las innovaciones son incrementales o

de arquitectura por I y D, dando
importancia al proceso en productos
maduros
 Es el reto principal de las empresas

establecidas
26
la Innovación
 Explotando Innovaciones en el proceso autónomo
 Las innovaciones son radicales, surgen de I y

D, a veces por una sóla persona (EFI en
Bendix, Apple, etc.)
 Son importantes para la sobrevivencia en el

largo plazo
 Sedebe impulsar y gestionar el espíritu

emprendedor interno
27
Gestión estratégica de la 0
investigación corporativa
 Debe habe un balance entre los procesos de inducción y
autónomo y atención paralela
 Las empresas invierten el 1% en estos aspectos. Es de largo

plazo, alto riesgo y exploratoria (Xerox PARC)
27
Funciones de la 1
 Soporte de actividades actuales de negocio (Inducción),
como mejoras a productos y procesos, apoyo en recursos
humanos y transferencia de tecnología
 Nuevas direcciones estratégicas (Autónomo), nuevas

tecnologías para nuevos negocios (Dupont Nylon,
Corning FO, IBM superconductividad de alta temperatura)
 Facilitan la “capacidad de absorsión” de nuevas

tecnologías
 Facilitan el uso de nuevas tecnologías en las divisiones

27
 Gestión de interfases entre I y D divisional y corporativo
 En las divisiones se espera apoyo y servicio del corporativo,

quién piensa que es un consultor que inicia mejoras. Tomar
en cuenta la cercanía física y su administración
 Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio
 El desarrollo de nuevos negocios en tarea emprendedora

que requiere de ambos especialistas
27
 Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio
 Investigadores corporativos: tradición científica, posiciones

claras, presión interna, indicador de calidad de la
investigación (Drs.)
 Investigadores de negocios: estructura informal, posiciones

poco claras, presiones externas, indicador de cantidad de
resultados (MC) y efectividad comercial
27
Enlace inv. Corp. A 4
estrategia de desarrollo
corporativo
 Abogados de Lab Bell no querían patentar el Laser (neg. Tel)
 La utilidad de Internet no puede apreciarse inmediatamente
 A veces depende de mejoras en invenciones

complementarias
 A veces forman parte de sistemas nuevos difíciles de

conceptualizar
 Resuelven problemas específicos y guían a usos no previstos

aún
 Dependen de su relación con necesidades de consumidores
27
Rol de los niveles en Inv. 5
Corp.
 Técnicos (apoyan a científicos)
 Científicos de banco, investigadores (Drs.)
 Lideres de equipos – especialista respetado, a veces

forman sus propias empresas
 Gerentes de I y D y Director de I y D
 Se requiere vigilancia estrecha científica y financiera

27
Gestión de la iniciativa 6
corporativa
 La actividad emprendedora a veces es
espontánea y no siempre se valora:
 William Hewlett apoyando calculadoras

electrónica, la empresa original no tenia las
capacidades técnicas
 HP entrar a la biotecnología con Genetech Inc.
 Es vital ya que que explora los límites del conjunto

de competencias distintivas y escenciales y las
oportunidades de producto-mercado
27
Uso de divisiones nuevas 7
 Se presentan problemas de falta de apoyo de las

divisiones actuales por temor a afectar sus
resultados
 A veces el gerente de la nueva división tiene

poco tiempo para mostrar resultados no quiere
ser absorbido por la corporación y sus reglas
27
evaluar iniciativas
emprendedoras
 Evaluación de la importancia estratégica
 Los gerentes deben oir los consejos de consultores,

conocidos etc., además de de su propio personal
 Evaluar la similitud operativa
 Grado en que difieren las capacidades y competencias

actuales de las requeridas para los nuevos productos
 Puede haber sinergias positivas y negativas, dependiendo

del grado “casi igual, parcialmente igual o no relacionado”
27
evaluar iniciativas
emprendedoras
 Evaluar las alternativas de diseño para
Emprendedores corporativos
 Determinar enlaces administrativos
 Determinar enlaces operativos

28
Alternativas de diseño para 0
iniciativas emprendedoras
 En función de la similitud (fuerte, parcial, No relación) y la
importancia estratégica (Muy importante, Incierta, no
importante)
 (F-M) Integración directa
 (P-M) Departamento de nuevos productos
 (S-M) Unidades de negocio especiales

28
Alternativas de diseño para 1
iniciativas emprendedoras
 (F-P) Depto micro aventura
 (P-P) División nueva
 (S-P) Unidad independiente de negocio
 (N-N) Apoyo y contratación
 (P-N) Contratación
 (S-N) Giro completo

28
Implementación de 2
alternativas
 El emprendedor y la dirección deben considerar
el marco de referencia para clarificar rumbos
 Los emprendedores generan una “destrucción

creativa”
 Las empresas mantienen su crecimiento y su

viabilidad a largo plazo tomando ventaja de sus
emprendedores internos
28
3
La transferencia de
tecnología de
investigación a desarrollo
28
Metodología 4
 La transferencia se realiza entre el departamento

de investigación y el departamento de desarrollo
 Una transferencia exitosa es la aceptada por el

área de Desarrollo quienes la incorporan al
producto o al proceso
 Una transferencia no exitosa sólo se queda a nivel

de investigación sin implantación por Desarrollo
28
Metodología -Premisas 5
1. Debe ser recibida por el grupo de “Tecnología

avanzada” (continuidad o reemplazo de productos)
2. A veces compite con el área de investigación y bloquea
3. La transferencia ocurre cuando los “externos” (a la

empresa o al área de desarrollo) reconocen el valor de
la tecnología
4. Hay demanda en el mercado por la nueva tecnología

28
Metodología -Premisas 6
5. Una vez hecha la transferencia continua la investigación

como apoyo
6. Durante la investigación es mejor trabajar en conjunto con

Desarrollo transfiriendo personal
7. La proximidad física entre Investigación y Desarrollo es

importante
28
Factores Primarios 7
 Comprensión técnica de los investigadores, donde

encaja el proyecto en la línea de productos o que se
requiere para que suceda. Estimar costos (no es fácil en el
software)
 Factibilidad, demostración de utilidad, estudio con

usuarios reales para verificar su aceptación
 Traslape con Desarrollo Avanzado, programa de

migración o cambio, pruebas piloto para evitar cambios
radicales en líneas de investigación
28
 Potencial de crecimiento, debe ser un prospecto de

avance tecnológico, dado que las tecnologías actuales
se “auto amplían” compitiendo
 La existencia de un patrocinador (“Champion”) que

venda el proyecto a transferir.
 Actividades de Tecnología Avanzada en el laboratorio de

Desarrollo facilitan la transferencia. Programas conjuntos
entre Investigación y Desarrollo y trabajo en equipo
contribuyen al éxito
28
 Presiones externas, la transferencia se acelera si la

competencia anuncia una tecnología parecida
 Programas conjuntos en inversión o personal sin embargo

no aseguran el éxito
29
Factores Secundarios 0
 Oportunidad, los investigadores pueden tratar de

introducir una nueva tecnología primero o
dependiendo del ciclo del producto o su
factibilidad
 Usuarios internos, demandando y usando el

producto, en todo caso el lab. Debe forzar el
proceso
 Contratos con el gobierno, son un buen estímulo

para la transferencia
29
Factores Secundarios 1
 Involucramiento de la dirección, en ocasiones el

área de investigación recurre a la dirección para
apoyo, o se forman comités de dirección
específicos
 Responsabilidad individual corporativa, un

seguidor de proyectos a veces es necesario
 Proximidad, entre los laboratorios de

investigación y los de desarrollo es conveniente
para facilitar su coordinación
29
2
Capacidad
de absorción
29
Introducción 3
 Se ha sugerido que muchas innovaciones surgen

de copias más que de invenciones, por tanto
explotar el conocimiento externo es un
componente crítico de las capacidades de
innovación
 Lo anterior depende del conocimiento previo

que se tenga en relación al campo incluyendo el
conocimiento de los avances científicos y
tecnológicos más recientes, que permitan
visualizar oportunidades de negocio, es lo que se
denomina Capacidad de absorción
29
Introducción – 4
Capacidad de absorción
 Como producto secundario de actividades de I y D
 Como resultado de la operación de manufactura de las

empresas
29
Introducción – Estructuras 5
cognocitivas
 Entre más información se tenga en la memoria es más
fácil que los constructos de nueva información se asimilen
y usen.
 Se enriquece el aprendizaje, porque la memoria es
desarrollada por aprendizaje asociado al establecer
enlaces con los conceptos previos existentes.
 La experiencia de aprendizaje en una tarea influye en el

aprendizaje de otras tareas, es el concepto de “Aprender
a aprender”, facilitado por un acervo previo de
conocimientos (LISP sólo o LISP después de Pascal;
habilidades de solución de problemas)
29
Introducción – Estructuras 6
cognocitivas
 Las capacidades de aprendizaje tienen relación con la
capacidad de asimilar el conocimiento existente, las
habilidades de solución de problemas implican la
generación de nuevos conocimientos
 Aunque la capacidad de absorción y la capacidad

creativa son similares, ambas requieren un gran esfuerzo
 La diversidad de conocimientos facilita el proceso de

innovación permitiendo nuevas asociaciones o enlaces
29
Capacidad de absorción 7
individual y de la
organización
 La capacidad de absorción de la organización
depende de la capacidad de absorción individual y
de su capacidad para explotarla, desplegándola
dentro de su estructura
 Los sistemas de comunicación deben ser efectivos

para traer la inf. del entorno (pueden requerirse
monitores y traductores) y después para diseminarla
internamente, en lenguaje y símbolos comunes
 Para cambios rápidos en tecnología es mejor

exponer a más miembros de la organización al
entorno que a uno solo.
29
individual y de la
organización
 Debe evitarse el síndrome de No Inventado Aquí (NIH)
cuando se tratan de adoptar nuevos conceptos
 La capacidad de absorción de la organización depende

de los enlaces a través del mosaico de capacidades
individuales
 El aprendizaje haciendo, no es suficiente para asimilar la

diversidad de conocimientos
 Las funciones complementarias deben ser enlazadas

estrechamente, la redundancia es deseable
29
individual y de la
organización
 Las interfases entre funciones incluyen la relación entre I y
D corporativo y divisional, I y D - ingeniería -
mercadotecnia y manufactura (éxito japonés rotación de
personal entre estas área)
 El gerente de producto es un integrador, sin embargo un

traslape excesivo en funciones resulta negativo
 Las capacidades de absorción relacionadas con la

innovación de productos y procesos no debe ser
subcontratada a consultores externos, asignada a
personal nuevo o por adquisiciones
30
individual y de la
organización
 La capacidad de absorción en cierta área permite
explotar nuevas oportunidades y el dominio del campo
permite visualizar la importancia de nuevos avances
tecnológicos. Enfoque proactivo.
 BLOQUEO (tendencia a ser reactivos).

 No se desarrolla la capacidad de absorción inicialmente y
no se aprecian las nuevas oportunidades, posteriormente el
costo del desarrollo es más costoso
 Una baja inversión inicial desmotiva posteriores inversiones

30
individual y de la
organización
 Ciclo de auto reforzamiento, entre más nivel de aspiración
a explotar nuevas tecnologías, habrá más esfuerzo en la
innovación y viceversa
 HP y Sony responden en forma proactiva, buscando en

forma agresiva las nuevas oportunidades del entorno a
explotar
30
individual y de la
organización
 “El proceso de destrucción creativa”, forza a algunas
empresas a salir del mercado y este cambia su estructura
– calculadoras mecánicas a electrónicas
 I y D contribuye a generar nuevos conocimientos y a

mejorar la capacidad de absorción de la empresa,
dependiendo de la inversión realizada
30
individual y de la
organización
Modelo de intensidad de I y D
 Demanda: nivel de ventas y elasticidad de precios de la
demanda
 Apropiabilidad: grado en el cual se logran utilidades en

función de la actividad innovadora, refleja el grado en
que el conocimiento se divulga al público
 La oportunidad tecnológica: a) conocimiento

tecnológico extraindustria b) influencia de los nuevos
conocimientos en la mejora de productos y procesos
30
Modelo de capacidad de 4
absorción e incentivos de I y
D
Oportunidad Interdependencia Apropiabilidad
tecnológica De competidores
(Cap. reducir utilidades)
Capacidad
De absorción
Gastos en
IyD
30
absorción
 La capacidad de absorción es reducida en
campos donde es más difícil aprender y
vicerversa hasta el punto en que no se requiera I
yD
 Modelo de fuentes de conocimiento

Capacidad de absorción
Conocimiento
IyD
técnico
interno
Divulgación conocimiento ID
de competidores, univers. Etc.
30
absorción
 Oportunidad tecnológica: es la cantidad de
conocimiento técnico externo relevante
disponible, entre mayor sea se mejora la
capacidad de absorción
 Apropiabilidad: entre más conocimiento sea

divulgado por la competencia, mayor será el
incentivo para invertir en I y D para aprovecharlo
 Un ambiente de aprendizaje difícil también

justifica la inversión en I y D
30
Resultados de la 7
investigación
sobre la intensidad
 Oportunidad tecnológica:
de I y D
 El efecto de la inversión en I y D es diferente para
ciencias básicas que para ciencias aplicadas
aunque su efecto es dependiente
 Es importante también la diferenciación del

producto
 Apropiabilidad
 La absorción positiva en base a divulgación de
competidores es mayor en industrias donde es más
difícil aprender
30
Implicaciones para la 8
innovación
 I y D forma una capacidad para asimilar y explotar
nuevos conocimientos de avances científicos y
tecnológicos
 Conforme se diversifican los campos de avance, se

requiere mayor inversión en I y D para aprovecharlos
 Industria automotriz con nuevos departamentos de

investigación en cerámica y electrónica
 La innovación que se incorpora en un equipo se difunde más

rápidamente que las innovaciones que requieren expertise
de los usuarios potenciales (computadoras más amigables)
30
Conclusiones e 9
Implicaciones para la
innovación
 Las asociaciones de investigación cooperativa es más
común en industrias que emplean tecnología más
madura con objetivos a corto plazo
 Por lo subjetivo de los resultados de la capacidad de

absorción es difícil establecer el punto óptimo de inversión
para reforzarla
 Es necesaria más investigación para entender el proceso

de decisión de las organizaciones en fortalecer su
proceso de capacidad de absorción
31
0
Parte IV.
Establecimiento
de la estrategia
tecnológica
CREANDO E IMPLEMENTANDO
UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO
31
Factores de éxito de nuevos 1
productos electrónicos
 Conocimiento profundo de clientes y mercado
con productos de alto desempeño vs costo
 Buena coordinación e interfase entre las

funciones que crean, hacen, promueven y
venden
 El producto tiene altos márgenes de utilidad
 El producto se beneficia de las fuerzas actuales

tecnológicas y de mercadotecnia de las SBU
31
Factores de éxito de nuevos 2
productos electrónicos
 Se destinan recursos suficientes para promover y
vender el producto
 El proceso de I y D está bien planeado y

coordinado
 Se tiene el soporte de la dirección en todo el

ciclo de desarrollo del producto
 El producto es nuevo en el mercado

31
Necesidad del usuario y 3
valor del producto

 Necesidad del usuario: es un evento vago y sin
precisión con el cual se relaciona la demanda y
otras variables del mercado
 Es importante lograr una comprensión clara de

las necesidades de los clientes ya sea a través de
una larga experiencia o un trato cercano
 A veces la intuición y experiencia es más efectiva

que los estudios de mercado (Perfecto – nuevo
equipo)
31
valor del producto

 El desarrollo del nuevo producto es mejor hecho por
gente con experiencia que por nuevos
 A veces los usuarios ya han conceptualizado el nuevo

producto y es necesaria una fuerte interacción con los
clientes durante todo el proceso de diseño, desarrollo y
lanzamiento (Probador lógico Electrotest)
 En otros casos los fracasos se dan porque el producto se

desarrolla de acuerdo a preferencias internas y nunca se
prueba antes en el mercado
31
valor del producto –
Productos exitosos
 Cuando se escuche a los clientes, limpiar la mente de lo que
se desearía oir (fab. Equipos automáticos)
Los productos exitosos:

 Proporcionan beneficios casi inmediatos a los usuarios y a la
empresa
 Responden a necesidades de calidad, servicio,

confiabilidad, facilidad de uso y compatibilidad
 No tienen que tener un desempeño técnico muy alto o muy

bajo costo
 Miltec (contador), cabezas magneticas, Marine Technology
31
valor del producto –
productos fracasados
 Son maravillas técnicas, tienen un desempeño muy alto
pero a muy alto costo
 Producen un retorno sobre la inversión por debajo del

punto de equilibrio
 Pueden ser resultado de fallas organizacionales,

tecnológicas y de desarrollo de mercado
 Uso de nuevas tecnologías (arreglo de diodos de Ge)

incursionando en un nuevo mercado desconocido (Int.
Inst.)
31
Medición del éxito de un 7
producto
 ÉXITO: se define por el logro de algo deseado,
planeado o intentado
 Las fallas (Int. Instr.) contribuyen en forma natural

a subsecuentes éxitos al aumentar la experiencia
de la empresa en nuevas tecnologías y
mercados o reforzando a la organización misma
 La Apple III fue un fracaso en fallas, sin embargo

sirvió a la empresa para aprender
anticipadamente
31
8
Medición del éxito de un
producto
 Muchos fracasos son la clave del éxito posterior en
Ingeniería. Boeing ha aprendido de sus errores (fallas del
707 en gran altitud) y cada avión nuevo incluye ese
aprendizaje
 El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el

“Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una curva
de aprendizaje
31
9
producto
 “Aprendizaje haciendo”
 INTERNO: experiencia al fabricar el producto
 EXTERNO: resultado del uso del producto por un periodo

largo de tiempo
 El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el

“Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una curva
de aprendizaje (porcentaje de reducción de costo cada
vez que el volumen se duplica)
32
0
producto
 “Aprendizaje por falla”
 Desarrollo de nuevos mercados, nuevos conceptos de
producto y nuevas alternativas tecnológicas
 La única forma de probar realmente un producto es

lanzarlo al mercado como último paso de la investigación
de mercado
 Las fallas también fortalecen a la organización
 La familia de productos es una mejor unidad de análisis

sobre el éxito o falla dentro de la familia
32
Ciclo de aprendizaje del 1
nuevo producto
 Es importante estar en contacto con el cliente durante el
desarrollo aun si se divulga inf. Confidencial
 Computronic tuvo éxito con sistemas para jobbers, al

incursionar en mercados de distribuidores grandes, falló
con fuertes inversiones y por menospreciar el reto, se
pensaba que era un jobber grande.
 Sin embargo los mayoristas tenían otros sistemas

conectados y tenían una mayor preparación técnica
32
nuevo producto
 “Cada victoria contiene el germen de una derrota
futura”. El éxito ciega a las empresas quienes ven el futuro
a través del prisma de sus victorias
 Con el éxito, las empresas se sienten autónomas,

fantasean y se aíslan de su entorno, “No hay mayor
desastre que subestimar al enemigo”. IBM con la PCjr
 El patrón de evolución de un nuevo producto oscila en

forma irregular entre algunas innovaciones exitosas y otras
con falla
32
nuevo producto
 Los cambios al adoptar una nueva tecnología (lasers),
atacar un mercado nuevo o cambiar la organización
pueden ser causa de fracaso y al mismo tiempo de una
oportunidad de aprendizaje
 El éxito de un nuevo producto nunca está asegurado, ya

que intervienen muchas variables externas, por lo que
sugiere seguir las 8 recomendaciones
 Si se reduce el riesgo del nuevo producto a cero, también

así se reducen los beneficios
32
nuevo producto
 Lo más importante es que el balance entre fallas y éxitos
sea atractivo – (inversionistas de riesgo)
 El éxito generalmente requiere varios intentos bien

dirigidos, “entre más cuidado y esfuerzo se ponga en el
trabajo, más suerte se tendrá”
 Los inversionistas de riesgo han encontrado que sólo el

60% de las innovaciones son exitosas comercialmente
32
Directrices para nuevas 5
investigaciones
 La computadora de IBM Stretch fue un fracaso,
sin embargo de ahí nació la más exitosa, la IBM
360
 El análisis financiero es más efectivo en la

evaluación de las familias de productos no en
uno individual
 En Japón Imai, encontró que las empresas

exitosas son “fanáticas del aprendizaje tanto
interno como entre organizaciones”, lo mismo se
encontró en EUA, ¿Porqué, qué pasa en Japón?
32
6
Parte IV.B
Mapa de
nuevos
productos
32
Introducción 7
 Un producto exitoso puede establecer el

estándar en la industria y crear barreras de
entrada a los competidores
 Los nuevos productos renuevan a la organización

y dirección, crean confianza y oportunidad
 Los nuevos productos vigorizan a la mejor gente

en la organización para que tengan nuevas
fuerzas
32
Causas ocultas de 8
fracaso
 El concepto del producto no toma en cuenta a
un mercado cambiante (computadora TI en los
1970’s)
 Falta de diferenciación del producto, no

ofreciendo una variedad de alternativas para los
clientes
 Problemas técnicos inesperados, por falta de

recursos o de tiempo, se sobrestimaron las
capacidades (cambio de partes metálicas a
plásticas sin un estudio profundo previo)
32
Causas ocultas de 9
fracaso
 Diferencias entre funciones, con expectivas
diferentes de unos y otros. Producto no
manufacturable, o diseño de productos con
características no vendibles
 Los productos fallan por falta de planeación y la

planeación falla por falta de información
 Al excursionar en una selva, es necesario un

mapa del terreno
33
Mapeo de productos 0
actuales
 ¿dónde estamos?, ¿dónde iremos?
 Desarrollo de un producto esencial / plataforma
 Desarrollo: prototipo funcional
 Ingeniería: producción piloto
 Escencial: afinación del prototipo

inicial
33
Mapeo de productos 1
actuales
 Mejorados con características Distintivas para varios
segmentos
 Personalizados al cliente: características distintivas para

canales específicos de clientes
 Costos reducidos: costos reducidos para competir en

precio
 Híbridos: Nuevo diseño a partir de las características

emergentes de dos productos esenciales
33
Conclusiones 2
 El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:

 Visualizarlos esfuerzos en desarrollo de
nuevos productos
 Establecer especificaciones y metas para

proyectos
 Permite un contexto para relacionar

proyectos concurrentes
 Permiten identificar la necesidad de

identificar metas móviles y distinción entre
productos
33
Conclusiones 3
 El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:
 Permite a los grupos visualizar y desarrollar sus

estrategias complementarias (canales,
diseños, etc.)
 Se pueden obtener submapas para los

diferentes departamentos
 Permiten contratar nuevo personal de

acuerdo a las nuevas perspectivas con
tiempo para capacitación

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1

 Egipcios, Romanos, etc.

 Nueva revolución del conocimiento e información

 Ciencia - conocimientos exactos comprobables

 Técnica – métodos de transformación

 Tecnología, es la aplicación del conocimiento para producir

 Ingeniería – preparación para la producción

 TECNOLOGÍA: Es el conocimiento teórico y práctico, las

 INVENCIÓN vs INNOVACIÓN: Es la creación de una

 El criterio para el éxito de una innovación tecnológica

 Los gerentes deben conocer las tecnologías que

 RADICALES: Se refiere a nuevas categorías de

 INCREMENTALES: Incluyen la adaptación, refinamiento

 ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la

 El mundo tecnológico es conectado con el mundo

 Los emprendedores requieren habilidades

 El aspecto normativo se refiere a como debería ser

Traduce ideas en nuevos productos, requiere

Tecnología del proceso

Usada en la cadena de suministro desde

Usada por los empleados para adquirir, procesar y

Manufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento, ERP,

Distribución: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje,

Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnología de medios,

Administración de recursos humanos

Tecnología de planificación y presupuestos

Tecnología del producto (CAD / CAM / CAE)

Tecnología de procesos (CIM)

Intercambio Electrónico de datos (EDI)

Comercio electrónico e – Commerce

Transportes - Piloto automático, GPS para loc., computadora

Medicina - Resonancia magnética (MRI), tomografia,

Educación – biblioteca electrónica, traductores, sistemas

Servicios públicos - lectores ópticos, computadoras

Comercio - máquinas vendedoras

Hoteles - reservaciones por Internet, llave electrónica

Corte por Laser

Soldadura por plasma

Máquinas de control numérico CNCs

 Las empresas que invierten en tecnología tienen

 El tener la tecnología de punta no necesariamente

Software de sistema operativo – Unix, Novell, NT

Software de utilerías – antivirus, encripción Software de

Software empresarial MRP II, ERPs – SAPs

REDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet)

COMUNICACIONES: Fibras ópticas (WDM), satélites, RF, telefonía

Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnológicos

Aplica los conocimientos nuevos en la solución de problemas

(caso del vidrio plano de A. Pilkington)

• Diseño detallado del producto o del servicio

• Diseño del proceso

Proceso que combina varias tecnologías ya existentes

 Desarrollo de las capacidades y tecnologías fundamentales

Permiten a la empresa adaptarse con rapidez a las

De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy

Para su desarrollo se usan “equipos de trabajo para proyectos

Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeñas recurren

La empresa puede conseguir una licencia de uso de

Una empresa compra a otra que posea los conocimientos

También se puede obtener tecnología a través de

Cambian los puestos, se eliminan unos y se crean otros Se

 El liderazgo en la conducción de los proyectos es definitivo

¿dónde estamos y hacia adonde queremos llegar?