Análisis

estratégico
del entorno.
 2.1 El entorno general de la empresa.

Político-legales: Implica un poder en la sociedad, en sus diferentes niveles que

tendrán una repercusión económica.

Incluye elementos:
￮ Sistema institucional
￮ Ideologías y partidos políticos relevantes
￮ Estabilidad y riesgos políticos
￮ Marco exterior

2
Factores sociales y demográficos: Relativos a los aspectos y modelos culturales, así
como las características demográficas de una sociedad.

Comprende:
￮ Valores y creencias básicas de la sociedad.
￮ Las modas y estilos de vida.
￮ Variables demográficas.

3
Factores tecnológicos: Avances científicos que son estimulados por las
consecuencias económicas favorables del empleo, de la tecnología como instrumento
para competir.

o Destacan:
o Nuevos materiales, productos o procesos de producción.
o Mejoras en el transporte de las personas y mercancías.
o Avances en los medios informáticos y en las telecomunicaciones.

4
Factores económicos:

o Política fiscal
o Política monetaria
o La inflación
o Tipo de cambio
o Ciclo económico

5
2.2 El analisis del entorno general de la empresa.

El entorno general: Es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta
sobre las empresas.
Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que
constituye lo que se denomina análisis PEST.

 Entorno político
 Entorno económico
 Entorno social
 Entorno tecnológico

6
 2.3 Técnicas de análisis del entorno.

• Métodos de los escenarios

• Análisis PEST

• Matriz de evaluación de los factores externos MEFE

7
 2.4 analisis del entorno espesifico de la empresa.

El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector.

Según Perter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno específico son:

 Nuevas entradas
 Rivalidad entre competidores
 Productos/ servicios sustituidos
 Clientes
 Proveedores

8
 ￮ Amenazas de
ingreso: ￮ Competencia
Cuanto mas actual:
competidores existen Una mayor rivalidad
en un sector industrial, entre competidores que
mas difícil será obtener existen en un sector.
una parte de la tarta.

￮ Fuerza ￮ Los productos o

completiva: servicios
sustitutivos:
Es la existencia o no de
productos sustitutivos, Son aquellos que tienen
que esta relacionado el mismo uso o
con la innovación parecido, o que
tecnológica. satisfacen una misma
necesidad.

9
2.5 Análisis de la estructura de laindustria

La intensidad de la competenciaesuna industria

determina el nivelde rentabilidad de las inversiones
de las empresas ysuhabilidad para sostener esos
niveles por encima de los normales.

10
Para lograr una buena definición de esta estrategia,
la empresa debe conocer primero la estructura de la
industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas
competitivas definidas por PORTER,asaber:

￮ Amenaza de entrada denuevos

competidores.
￮ Rivalidad de lacompetencia.
￮ Presión de los productossubstitutos.
￮ Poder de negociación de losclientes.
￮ Poder de negociación de los
proveedores.
11
1. ¿Por qué es importante analizar la estructurade la industria?

Eléxitode la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se

relacione con suentorno.

Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad

de las empresas que continúan en laindustria.

Si existenaltos niveles decompetencia, las empresas no pueden generar rendimientos

elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.

La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es
encontrar una posiciónen laindustria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las
fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en surrfavor.

12
2. ¿Cómo se determina la estructura de la
competencia?
A mayor competencia dentro de una industria, menor la
rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en
la empresa (retorno, rentabilidad o rendimiento de lainversión).
De este modo se llega a una rentabilidad
denominada“de competenciaperfecta”.

Por el contrario, si en una industria se está

experimentando altos niveles de retornos de las
inversiones (superiores a los de competencia perfecta),
tanto los empresarios ya establecidos como nuevos
emprendedores querrán invertiren esaindustria.

13
La intensidad de las fuerzas competitivas
determinara el grado en que los nuevos ingresos de
capital harán reducir la rentabilidad en la industria
hasta los niveles de competencia perfecta.

La competencia v a m á allá de las empresas

y a establecidas en la industria: clientes,
proveedores, sustitutos y competidores
potenciales, y serán m á s o menos prominentes
dependiendo de diferentes sircunstancias.

14
3. Amenazas de
entrada de nuevos
competidores Nuevos competidores vienen con
nuevas capacidades, nuevas ideas, el
deseo de ganar una porción del
mercado y a veces muchos recursos.
Amenazan con bajar los precios o
inflar los costos, reduciendo las
márgenes de garantía.

15
 Los costos de entrada (barreras de entrada)
Larelación de los competidores existentes: siun competidor potencial espera una fuerte
respuesta delos competidores establecidos, puede decidir noentrar.
Siel desarrollo de la industria es lento, y nuevasentradas reducen las ventas por un largo
periodo, generando problemas financieros a las empresas yaestablecidas.

16
Necesidad de realizar grandes inversiones para poder
competir: capital para producir, dar crédito a los clientes,
mucho stock de inventario, etc.
Necesidad de ingresos a canales dedistribución establecidos,
en los que las empresas existentes poseen mejor
coordinación, (relaciones de largo plazo) o si existe mucha
diferenciación del producto (firmas establecidas poseen
marcas conocidas y consumidores finales).

17
Mayores costos del capital para los
nuevos competidores: se los
consideran más riesgosos en el
mercado de capitales por lo que deben
pagar una prima de riesgo.
Políticas de gobierno: si existen
licencias para nuevas empresas o para
acceder a ciertos materiales en crudo, si
entregan subsidios a empresas ya
establecidas.

18
 Curva de
Propiedades experiencia:
intelectuales y en algunas
patentes: las industrias los
empresas costos
establecidas unitarios
poseen bajan a
conocimientos medida que
o técnicas que se adquiere
mantienen en experiencia
secreto. en la
producción.
19
 La rivalidad entre
competidores se Estos movimientos
presenta en forma de competitivos de
competencia de una empresa
4. Rivalidad de
precios, publicidad, puede tener
la
introducción de efectos sobre sus
competencia
nuevos productos y competidores y
aumento de servicios por lo tanto indicar
y garantías a los una guerra.
clientes.

20
 Caracteristicas de la
industria que generan
altos niveles de
rivalidad

Gran cantidad de firmas en la

industria
Baja tasa de crecimiento de la
industria.
Costos fijos altos.
Presiones por instalar capacidad
productiva por encima de lo
necesario.
21
Barreras de entrada vs. Barreras de salida

Las barreras de entrada y salida

generalmente se establecen y caen de forma
conjunta.
Cuando ambas barreras son altas, si bien el
potencial de ganancias es alto, el riesgo es
alto pues aunque algunas empresas fracase,
se quedan en la industria, generando
rivalidad.
Si ambas barreras son bajas, la rentabilidad de la
industria también lo es.

22
5. Presión de los productos
substitutos.

Los sustitutos relevantes son

aquellos productos que
cumplen la misma función que
los de su industria. Las
regulaciones gubernamentales
deben considerarse a la hora
de identificar los sustitutos,
dado que pueden promover una
industria en detrimento de
otra.

24
 Se debe presentar atención a aquellos
sustitutos que:
.
A) Estén mejorando continuamente su
relación se relación calidad-precio.
B) Tengan bajos costos de cambio para
los compradores.
C) Sean producidos por industrias con
alta rentabilidad, sobre todo si esta
industria experimenta aumento en la
competencia y reducen los precios o
mejoran la calidad.

24
6. Poder de negociación de los
compradores.

Los compradores como fuerza

competitiva pueden solicitar
reducciones en los precios,
demandar mayor calidad o más
servicios, y enfrentar a los
competidores entre ellos,
todos expensas de la
rentabilidad de la industria.

24
El poder de cada grupo de compradores
depende de su situación en el mercado y la
importancia de sus compras comparadas con el
total de ventas de la industria.

24
7. Poder de negociación de los
proveedores.

Los proveedores pueden

ejercer su poder de
negociación subiendo los
precios o reduciendo la calidad
de sus productos. Aumentando
los precios, pueden reducir la
rentabilidad de la industria,
incluso hasta el punto en que
no sea posible fijar los precios
en valores que recuperen el
costo de los insumos.
24
Las características que otorgan poder de negociación
a los proveedores son las contrarias a las que hacen
fuertes a los compradores; por lo que los proveedores
.
tendrían alto poder de negociación si:
a) Son pocos y están mas concentrados que la
industria a la que le venden, entonces determinan el
precio, la calidad y los términos de venta.

24
b) Venden a muchas industrias, de modo que ninguna
representa una fracción significativa de sus ventas.
c) Los insumos tienen mucha diferenciación y altos costos de
.
cambio: de modo que es difícil para los compradores cambiar
de proveedor.

24
 2.6 Análisis de la competitividad y ventajas competitiva (Porter)

El análisis competitivo ayuda a identificar las

fortalezas y debilidades de la empresa, así como
las oportunidades y amenazas.

Se debe conocer:
 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar
el competidor.

 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos

estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que

puedan ocurrir de los diversos competidores. 30
 Importancia del análisis competitivo
 ¿Dónde?
 ¿Adónde queremos ir?
 ¿Cómo llegaremos allí?

Tipos de análisis:

Análisis externo.
Supone el análisis del
entorno, de la
competencia, del
mercado, de los
intermediarios y de los
suministradores.
Análisis interno.
Supone analizar la
estructura organizativa
de la propia empresa, y
de los recursos y
capacidades con las que
cuenta.
31
Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.
￮ Amenaza de nuevos entrantes.
￮ Rivalidad entre competidores.
￮ Poder de negociación con los proveedores.
￮ Poder de negociación con los clientes.
￮ Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

Factores cruciales de la
competencia:
￮ 1. Análisis de las fuerzas
competitivas
￮ 2. Barreras de entrada y de
salida

32
 Barreras de salida

￮ Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

￮ Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos
altamente especializados con pequeño valor de liquidación.
￮ Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los
cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la
capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc.
￮ Barreras emocionales. Resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que está económicamente justificada.
￮ Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de
negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad
comercial, acceso a mercados financieros
￮ Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno
a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a
efectos económicos regionales, etc.
33
 Barreras de entrada

￮ Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes

unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.
￮ Diferenciación de producto. Significa que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente.
￮ Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros
elevados.
￮ Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir
distribución para su producto.
￮ Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer
de toda empresa marca una importante limitación a los posibles
competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado
concreto.
￮ Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada
de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
34
 Productos sustitutivos

Consiste en buscar otros que

puedan realizar la misma función
que el que fabrica la empresa en
cuestión. Este concepto es el que
hace que entre en competencia
directa con el producto al que se
le presenta como sustitutivo, ya
que cumple la misma función
dentro del mercado y satisface la
misma necesidad en el
consumidor

35
Tipos de estrategias de actuación frente a la competencia

￮ Estrategia de líder

￮ Estrategia de retador

￮ Estrategia de seguidor

￮ Estrategia de especialista

￮ Estrategia de crisis

36
2.7 Pronostico del ambiente.

Los pronosticos del ambiente abarcan tres elementos principals.

Estudio del entorno: la empresa debe preveer los cambios.

Vigilancia del entorno: analiza el entorno externo.

Inteligencia competitive: ayuda a definer y conocer la industria.

37
 Seguimiento demografico del entorno. Caracteristicas geneticas observables de una
población.

 Segmento sociocultural. Las fuerzas socioculturales influyen en los valores.

 Segmento politico-juridico. Los procesos politicos y las leyes influyen en las regularizaciones
del entorno.

 Segmento tecnologico. Los avances tecnologicos conducen a nuevos productos y

servicios.

38
Gracias por
su atención!