CLIMA ORGANIZACIONAL

• Cuando hablamos sobre Clima Organizacional,

nos referimos a las percepciones de los
empleados de su lugar de trabajo, la toma de
decisiones, las relaciones interpersonales entre
los empleados (jefes y compañeros), la
comunicación informal, entre otros, está
vinculado con el ambiente laboral.

Fuente: Dpto. Admtivo. de la Función Pública DAFP

• En la organización social o comunitaria, en
donde no existe una relación de carácter
laboral, el clima organizacional está
relacionado con la percepción de los y las
integrantes sobre la dinámica y la
interacción entre los integrantes de la
organización.
 CLIMA ORGANIZACIONAL

 El clima se refiere a las características del

medio ambiente de trabajo o de acción
comunitaria.

 El clima tiene repercusiones en el

comportamiento laboral o el accionar dentro
de la organización.

 El clima es posible promoverlo a través del

análisis de diferentes factores como:
Físicos, Psicológicos, Comunicación,
Incentivos, Promociones y Capacitaciones.

Fuente: Dpto. Admtivo. de la Función Pública DAFP

 CLIMA ORGANIZACIONAL

Es un fenómeno interviniente
que media entre los factores
del sistema organizacional y
las tendencias motivacionales
que se traducen en un
comportamiento que tiene
consecuencias sobre la entidad
(productividad, satisfacción,
rotación, etc.).

Fuente: Dpto. Admtivo. de la Función Pública DAFP

 CULTURA ORGANIZACIONAL

• La Cultura Organizacional está relacionada con

las normas escritas de una empresa que deben ser
seguidas por los colaboradores para el correcto
funcionamiento de la organización y que puede
incluir: Sus planes estratégicos (visión, misión,
objetivos entre otros) y su gestión
(procedimientos para capacitación,
procedimiento para la toma de vacaciones,
ausencias, etc.)

Fuente: Dpto. Admtivo. de la Función Pública DAFP

 QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS

Conjunto de valores, Normas escritas de

creencias una que deben ser Guían la toma de
. que los seguidas por los decisiones y tienen un
integrantes tienen en
común colaboradores para el efecto sobre el
correcto comportamiento de los
“Forma como se hacen funcionamiento de la integrantes.
las cosas”. organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Fuente: Dpto. Admtivo. de la Función Pública DAFP

QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS

FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA CULTURA FUERTE O DÉBIL

1. Estabilidad de los miembros de

la organización.

2. Homogeneidad del Equipo

Directivo

3. Intensidad de las experiencias

compartidas con el grupo

4. Mecanismos de aprendizaje en
grupo

LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN, COMO LA

SOCIEDAD, NO ES FIJA Y PUEDE CAMBIAR.

Fuente: Dpto. Admtivo. de la Función Pública DAFP

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y
EL LIDERAZGO

• La mayoría de las decisiones se toman en la cima de la

entidad, sin participación de otros niveles.
CLIMA • La comunicación sólo existen en forma de
CERRADO instrucciones.

• Las decisiones aunque se toman en la cima de la

organización, los demás niveles participan y toman
decisiones también en su propio nivel.
CLIMA
• Se percibe un ambiente dinámico y la administración
ABIERTO
se basa en objetivos por alcanzar.

Fuente: Dpto. Admtivo. de la Función Pública DAFP

 NECESIDAD DE
CAMBIO INTERNO
 Comparación con
empresas exitosas

 Necesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivo

 Recurso Humano
basado en valores

 Servicio a los asociados

Principios de transparencia, ética y eficiencia

ESTILOS DE DIRECCIÓN:

Mostrar el cambio requerido para

poder convertirse en un espejo de
lo que se pretende que los
funcionarios o integrantes del
equipo sean.

Fuente: Dpto. Admtivo. de la Función Pública DAFP

ESTILOS DE DIRECCIÓN:

Determinar claramente lo que se

desea que cambie dentro de la
organización para se convierta en una
cultura de calidad y de control.

Fuente: Dpto. Admtivo. de la Función Pública DAFP

 ESTILOS DE DIRECCIÓN:

• Compromiso con los objetivos de la entidad.

• Se genera ambiente de confianza e
integridad.
• Mayor orientación al trabajo en equipo.
• Mayor satisfacción de los usuarios.

Fuente: Dpto. Admtivo. de la Función Pública DAFP

1. Técnica fundamental para tratar con
el prójimo “Si quieres recoger miel no
des puntapiés a la colmena”

Debemos tener cuidado a la hora de hacer una crítica

a otras personas, algunas veces y aunque no sea
nuestra intención, podemos herirlas en su orgullo,
hacerlas sentir menos importantes, más inseguras, y
hacer que las personas tomen una mala actitud hacia
nosotros.

Un orgullo herido es mucho más difícil de recomponer.

2. DEMOSTREMOS APRECIO HONRADO Y SINCERO

Quien puede hacer esto tiene el mundo consigo; quien

no puede marcha solo por el mundo

La mejor manera de hacer que las personas nos tomen con

aprecio y cariño es interesarnos en lo que le preocupa a los
demás, lo que ellos desean, hablarles del tema que más les
gusta, de los beneficios que ellos pueden obtener, de todo
aquello que los pueda hacer sentir más importantes, para
que luego podamos tomar la palabra y obtener la absoluta e
interesada atención de parte de nuestros semejantes.
3. INTERESÉMONOS SINCERAMENTE POR LOS DEMÁS

Una manera sencilla de causar una buena primera impresión

Nuestra sonrisa es un elemento que nos puede ayudar a ganar el

aprecio del mundo entero, recordemos que una sonrisa levanta el
ánimo de la persona más estresada del mundo, la felicidad es el
objeto de la existencia de las personas y las personas felices se
sienten completas. Intentémoslo un día desde la mañana al saludar
con una sonrisa sincera en el rostro y encontraremos que la gente
reacciona de la misma manera.

Una sonrisa nos muestra que en el mundo aun se puede ser feliz a
pesar de las circunstancias contrarias que este nos quiera hacer
vivir.
4. SEAMOS BUENOS OYENTES ANIMEMOS A
LOS DEMÁS QUE HABLEN DE SÍ MISMOS

Cómo interesar a la gente

Al invitar a la gente a hablar de sus propios intereses, nos

ayudará a romper las barreras, que puedan existir entre
nosotros y determinadas personas, es una técnica que nos
puede mostrar que es una fácil manera de generar
acercamientos, en personas que a pesar de su distanciamiento
con nosotros, siempre se sentirán atraídas por las personas
que hacen de una conversación una completa exposición de
los temas en los que pueden considerarse unos expertos, verá
cómo podremos conseguir amigos o aliados que lo aprecien de
verdad.
5. DEMOSTREMOS RESPETO POR LAS
OPINIONES AJENAS. JÁMAS DIGAMOS A UNA
PERSONA QUE «ESTÁ EQUIVOCADA»,
INCLUSO SABIENDO QUE TENEMOS LA
RAZÓN. CORRIJAMOS CON TACTO.

Un medio seguro de conquistar enemigos y cómo evitarlos

Al corregir a las personas cometemos el error de desaprobar su
comentario, pero no nos damos cuenta que al hacerlo estamos
lastimando el interior de la persona, si alguien se equivoca y lo
sabemos, corrijamos con tacto y con prudencia y evitemos utilizar
la expresión «Se equivoca».
Al sentirse bruscamente corregidas, las demás personas se
sentirán con su orgullo herido y no aceptarán fácilmente que
tenemos la razón. El mostrar tacto y diplomacia al exponer nuestra
idea y nuestros argumentos evidenciará respeto por su opinión.
6. SI NOS HEMOS EQUIVOCADO, ADMITÁMOSLO
RÁPIDAMENTE, SIN PENA Y SIN RODEOS.

«Una gota de miel, caza más moscas que un barril de hiel»

Si nos hemos dado cuenta que nos equivocamos al asumir

una posición, en alguna actuación o al emitir un concepto o
una afirmación, reconozcámoslo de una manera oportuna y
sincera. De esta manera evitaremos discusiones inútiles y
afianzaremos la percepción en que todos los integrantes de
la organización también pueden hacer aportes o emitir
sugerencias. Una actitud amable y un reconocimiento
oportuno de nuestros propios errores genera un ambiente
favorable en nuestro equipo.
7. AL TRATAR TEMAS DIFÍCILES PROCUREMOS
EMPEZAR EN FORMA AMIGABLE
«El secreto de Sócrates»

Cuando comencemos una conversación sobre puntos en los que

sabemos de antemano que no existen acuerdos, no iniciemos
hablando sobre los temas en que tenemos diferencias, esto
generará que la otra persona se sienta atacada y responderá de la
misma manera, con el riesgo que la conversación termine en una
discusión.
Lo mejor que podemos hacer es buscar que la otra persona todo
el tiempo posible nos diga «SI» y esto se logra cuando
comenzamos a resaltar los puntos que tenemos en común. Un
viejo proverbio chino dice: “quien pisa suave llega lejos”. Entre
mayores puntos de acuerdo vayamos encontrando, mayores
posibilidades estableceremos para encontrar coincidencias.
8. TRATEMOS HONRADAMENTE DE VER LAS COSAS
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMÁS

«Lo que todos quieren»

Mostrar interés y buena voluntad hacia los problemas y puntos de
vista de los demás, nos puede ayudar a que estas personas
piensen como nosotros. Intentemos responder a la pregunta: “¿si
yo estuviera en su lugar me sentiría igual“?, esta frase nos
permitirá un acercamiento tan profundo con la otra persona que al
compartirnos sus ideas y argumentos, probablemente tendrá
mayor disponibilidad para escuchar los nuestros.
Recordando la pirámide de Maslow, todos los seres humanos
necesitamos estima y reconocimiento y si podemos ofrecer esa
simpatía, nos ayudará a generar mayores opiniones favorables y a
fortalecer los intereses de nuestra organización.
(*) A partir de una clasificación elaborada por Martha Debayle y
publicada en http://www.marthadebayle.com/v2/radio/bienestar/lideres/
1. Liderazgo autocrático

– Los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.

– Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar
sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organización
– Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta
manera
– A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y
rotación del personal.
– Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser
efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
- Este es el liderazgo que comúnmente caracteriza estructuras rígidas
y verticales (ejemplo, las fuerzas militares o de Policía)
2. Liderazgo burocrático

– Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”.

– Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo
lo que hagan sus seguidores sea preciso.
– Es muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas
sumas de dinero están en juego.
3. Liderazgo carismático
– Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo
entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al
conducir a los demás.
– Los líderes carismáticos tienden a creer más en si
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un
proyecto o la organización entera podrían colapsar el día
que el líder abandone la empresa.
– En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la
presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
– A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión,
ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso
de toma de decisiones.
– Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a
desarrollar habilidades.
– Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así
que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa
económica.
– Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje
puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado.
– Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el
trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la
velocidad o la productividad.
5. Liderazgo «Laissez-faire Laissez-passe»

– Esta expresión francesa significa “dejar hacer, dejar pasar” y

es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de
equipo trabajar por su cuenta.
– Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está
logrando y lo comunican al equipo regularmente.
– A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
– Por sus características, este tipo de liderazgo puede darse
solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo transaccional

– Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de

equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando
aceptan un trabajo o un encargo determinado.
– La transacción es el pago o recompensa a cambio del esfuerzo y
la aceptación hacia las tareas que les da su líder.
– El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo
no está como él desea.
– El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un
verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución
de tareas de corto plazo.
LA DIFERENCIA ENTRE
SER JEFE Y SER LÍDER
 Innovaciones de la Ley 1757 de 2015

Agiliza y flexibiliza los Dispone normas

Desarrolla el concepto de la
mecanismos de sobre el
participación ciudadana como
participación directa presupuesto derecho, y las responsabilidades
participativo que competen al Estado para su
Diseña una protección, desarrollo y pleno
nueva ejercicio.
institucionalidad
para el manejo Define un nuevo Define Obliga al ejecutivo en
de la política enfoque de la claramente los
todos sus niveles a
pública de rendición de cuentas y que han de
diseñar políticas de
participación y la del control social a la financiar la
participación para el
promoción de su gestión pública oferta
período de su
ejercicio por participativa del
Estado mandato.
parte de la
ciudadanía
Fuente: Foro Nacional por Colombia-
Ministerio del Interior
Rendición pública de cuentas
 Coordinación y promoción
Consejo Nacional de Consejos territoriales Comisiones
Participación de participación Regionales de
Ciudadana ciudadana Moralización

• 19 integrantes (+)
• 4 años • Departamentos, distritos Informes públicos sobre:
y municipios de categoría • las acciones de los
• 1 reunión al menos cada 4 órganos de prevención,
meses especial, 1ª y 2ª
investigación y sanción
• Preside Min Interior • Se encargarán, junto con
de la corrupción,
• DNP secretaría técnica las autoridades
• los avances en el
competentes, de la
• Diseñar la puesta en ejercicio de la
definición, promoción, participación ciudadana
marcha del SNPC como
diseño, seguimiento y y del control social
dispositivo de articulación
evaluación de la política sobre la gestión pública
de instancias, espacios,
pública de participación por parte de las
sujetos, recursos, autoridades locales,
ciudadana en sus
instrumentos y acciones de municipales y
territorios, así como de la
participación ciudadana. departamentales
articulación con el CNPC.
2 Informes anuales
enviados al CNPC y a la
Comisión Nal. de
Moralización
ARTÍCULO 81. De los Consejos Departamentales, Distritales y
Municipales de Participación Ciudadana. Créanse los Consejos
Departamentales, Distritales y Municipales en los municipios de categorías
especial, de primera y de segunda, los cuales se encargarán, junto con las
autoridades competentes, de la definición, promoción, diseño, seguimiento y
evaluación de la política pública de participación ciudadana en sus territorios,
así como de la articulación con el Consejo Nacional de Participación.

ARTÍCULO 82. Composición de los Consejos Departamentales, Distritales

y Municipales de Participación Ciudadana. Serán miembros permanentes
de los Consejos, quienes ejerzan funciones equivalentes a las de los miembros
señalados para el Consejo Nacional de Participación Ciudadana a nivel
departamental, distrital o municipal. La composición seguirá las mismas reglas
establecidas para el Consejo Nacional de Participación Ciudadana,
consagradas en los artículos precedentes.
 Coordinación y promoción territorial
En departamentos con más de 1 millón habs, distritos y municipios de categorías
especial, 1ª y 2ª. 49 municipios: 6 de categoría especial, 24 de primera y 19 de
segunda

Adscritas a las secretarías que para tal

Oficinas para la promoción fin se designe, como órganos
de la participación ciudadana responsables de promover el derecho a
(departamentales, distritales y la participación ciudadana en sus
municipales. respectivas unidades territoriales.

Podrán designar personal con dedicación

exclusiva para la promoción de la
Secretarías que se participación ciudadana en las
designen para tal fin administraciones departamentales,
municipales y distritales.
Acuerdos participativos
Presupuesto participativo (Art. 90º ):

• Mecanismo de asignación equitativa, racional, eficiente, eficaz y

transparente de los recursos públicos, que fortalece las relaciones Estado-
Sociedad Civil. Se deben incorporar en los presupuestos plurianuales.
• Promoción del desarrollo de mecanismos y estrategias de participación en
la programación de los presupuestos, así como en la vigilancia y
fiscalización de la gestión de los recursos públicos en los gobiernos
departamentales, municipales y locales.
Serán sustentados
Finalidad (Art. 92º ): ante los Consejos
departamentales,
• Recoger las aspiraciones y necesidades de la municipales y locales
sociedad, para considerarlos en los de Planeación, según
presupuestos y promover su ejecución a través sea el caso, para su
de programas y proyectos prioritarios, de modo inclusión en el
que les permita alcanzar los objetivos presupuesto
estratégicos de desarrollo humano, integral y institucional.
sostenible.
ARTÍCULO 91. Objeto. La ley tiene por objeto establecer
disposiciones que aseguren la efectiva participación de la sociedad
civil en el proceso de programación participativa del
presupuesto, el cual se desarrolla en armonía con los planes de
desarrollo concertados de los gobiernos regionales, distritales,
municipales y de las localidades, así como la fiscalización de la
gestión.
ARTÍCULO 93. Seguimientos a los acuerdos participativos. Los presupuestos
participativos de los gobiernos regionales, departamentales, municipales y de las
localidades, reflejan de manera diferenciada e integrada los compromisos y
acuerdos realizados a través de las distintas fases del proceso de programación
participativa. Para ello, las instancias del presupuesto participativo sustentan los
acuerdos y compromisos adquiridos, ante los Consejos Regionales, Municipales
y Locales de Planeación, según sea el caso, para su inclusión en el presupuesto
institucional.
Parágrafo. Para efectos de cumplimiento de la presente ley, las Asambleas y
Concejos Municipales y Distritales y las Juntas Administradoras Locales, deberán
incorporar los acuerdos participativos previos a la discusión de los presupuestos
plurianuales.
 1 2. 3.
APLICACIÓN de metodología
Presentación de planes de
Acción Concertación entre
desarrollo locales y
participativa : las comunidades, la
 “Aprender haciendo” Municipales y del Plan de
Administración y el
“ Diagnósticos” inversiones a la
Alcalde
Plan de Desarrollo local” administración
Plan de Desarrollo Municipal.
Proyectos de Inversión
Planes de Inversión Mpal.”

4.

Elaboración concertada del

Plan de inversión Municipal

5.
Contratación con las
6. 7.
Control social
Presentación al organizaciones y ejercicio de
Concejo y aprobación del comunitarias de veedurías
Plan de inversión Municipal- la Inversión ciudadanas
Municipal.
 Incentivo y
Sentido de
promoción de la
pertenencia
creatividad
Reconocimiento y
estímulo
Participación
en la toma de
decisiones
Tolerancia y
transformación
VARIABLES DE LA positiva de
conflictos
Resultado en
CULTURA
las personas ORGANIZACIONAL
DE UN ORGANISMO
COMUNAL-
COMUNITARIO
Orientación hacia
Procesos de resultados
comunicación

Capacidad y
Evaluación y Integración y adaptación hacia
control cooperación los cambios
 EL DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN:

Un diagnóstico de una organización es la

identificación de su situación actual, tanto
en los aspectos internos, como externos,
para determinar las principales
problemáticas, los conflictos, las
potencialidades y las alternativas de
solución que pueden plantearse para
mejorar su eficiencia y fortalecer su
desarrollo. El ideal a partir de un ejercicio
de diagnóstico organizacional, es tener
disposición para adoptar los cambios que
sean necesarios con el fin de adelantar
estrategias tendientes a solucionar las
situaciones críticas identificadas.
La Matriz F.O.D.A:
INTERNO
LISTA DE FORTALEZAS
Listadas las fortalezas, relacionémoslas
con las oportunidades, para identificar
Aspectos estrategias que nos ayuden a potenciar la
positivos organización.
LISTA DE DEBILIDADES
¿Qué acciones y estrategias podemos
proponer para superar las debilidades
Aspectos identificadas? ¿Qué tipo de gestión
negativos debemos adelantar con el fin de obtener
los apoyos y/o recursos necesarios que
nos ayuden a superar esas debilidades?
¿Qué tipo de capacitación necesita la
organización para incrementar las
capacidades de sus miembros y disminuir
las debilidades?
EXTERNO
LISTA DE OPORTUNIDADES
Cruzadas las fortalezas, frente a las
amenazas, identifiquemos de qué
manera podremos afrontarlas, esto
implica poner en juego las fortalezas
de la organización para prevenir y/o
minimizar las amenazas que pueden
presentarse.
LISTA DE AMENAZAS
Cruzadas las debilidades con las
amenazas, ¿cómo podemos prever
que las amenazas identificadas no nos
hagan más débiles?, ¿Cómo podemos
prevenir la incidencia de situaciones
externas que puedan afectar
negativamente a la organización?
EL PLAN DE ACCIÓN O PLAN OPERATIVO

Una vez definidos los objetivos estratégicos de la organización, debe

hacerse una priorización para establecer cuáles son los más urgentes y
cuáles serán los que se atenderán por parte de la organización en un
periodo de tiempo determinado. A partir de ese ejercicio de priorización
que debe contar con la participación amplia de los y las integrantes de la
organización, se deberán plasmar las acciones estratégicas a realizar en
un periodo determinado (se aconseja elaborar un plan de acción general a
largo plazo por el periodo de la vigencia de la junta directiva elegida –
cuatro años-, pero aterrizándolo a periodos de un año, en el cual se
plasmen las acciones priorizadas)
 Ejemplo de un plan operativo:

LINEA OBJETIVO RESULTADOS ACTIVIDADES RESPONSABLE TIEMPO RECURSOS

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO ESPERADOS
(2013-2016) (A 2013)
Mejorar para el Instaladas 10 Diseño y formulación
cuatrienio 40 baterías de un proyecto de
Mejoramiento de Junta Directiva Febrero a Abril $1.500.000,oo
viviendas de los sanitarias en las mejoramiento de
de 2.013
vivienda para
asociados y viviendas de los vivienda (instalación
asociados y de baterías sanitarias)
asociadas por asociados y
asociadas a la
medio de la asociadas
organización. Inscripción del
instalación de proyecto en el Banco
baterías Presidente y Junta Mayo de 2.013
de proyectos de
Directiva
sanitarias. inversión municipal $500.000,oo
Apoyo a la gestión de
recursos hacia el
Presidente y Junta Mayo a
proyecto
directiva septiembre
$200.000,oo
2013
Selección y
priorización de los
Asamblea general Septiembre de $200.000,oo
primeros
2013
beneficiarios/as
Acompañamiento a la Junta Directiva Octubre de
implementación de 2013
las primeras baterías.
En la formulación del plan deben tenerse claros los siguientes conceptos:

 Línea estratégica: Corresponde al cumplimiento de los grandes

objetivos de la organización, a partir de la definición de su misión, su
visión y la identificación de sus principios, identificada como la alternativa
que se debe adelantar, de acuerdo a los recursos y posibilidades de la
organización.

 Objetivo estratégico: Define en un tiempo determinado lo que espera

alcanzarse a partir de la puesta en marcha de la línea estratégica. (Es
importante tener en cuenta que los objetivos siempre deben redactarse al
comienzo con un verbo en infinitivo, ser claros, concretos y medibles, de
manera que al final de un periodo pueda establecerse el grado de avance
en su cumplimiento).

 Resultado esperado: Es lo que espera lograrse a partir del cumplimiento

del objetivo estratégico. Debe contener también claramente el periodo de
tiempo en el cual se espera obtener el logro y la cuantificación del mismo.
 Actividades: Son las acciones identificadas para el logro del resultado esperado.
Generalmente en un plan estratégico es necesario definir varias acciones para el
cumplimiento de una actividad. En este sentido, es necesario tener en cuenta que
debe haber coherencia entre las actividades planteadas con el resultado que se
espera lograr.

 Responsable: Debe identificarse de manera específica quién o quienes dentro

de la organización van a asumir el desarrollo de las actividades planificadas, de
manera que sea posible en cualquier momento verificar a cargo de quién o de
quienes están y establecer una evaluación al respecto.

 Tiempos: Deben definirse periodos de tiempo de una manera muy realista, pero
también buscando la eficacia en el cumplimiento de las actividades. En este tipo
de planeación, es aconsejable plantear los tiempos en meses.

 Recursos: Es necesario identificar cuáles son los recursos que deberán

emplearse para llevar a cabo las actividades que permitan el cumplimiento de los
resultados. En muchos casos, los recursos están asociados a dinero en efectivo,
pero no siempre. También será importante identificar otro tipo de apoyos o
recursos que serán necesarios para adelantar las acciones, tales como bienes en
especie, salones, apoyo técnico, herramientas, utensilios y otros.
Aspectos claves de un ejercicio de evaluación

Evaluación de los logros alcanzados. En este punto respondemos a la

pregunta “¿Qué logramos respecto a lo que nos propusimos alcanzar?”. En
caso negativo, ¿Qué pasó? ¿Qué salió mal? ¿Qué tipo de
Resultados: responsabilidades pueden encontrarse?

Para la organización comunitaria es importante identificar los factores

externos que han incidido tanto negativa, como positivamente en las
acciones y gestiones realizadas. Para esto, es importante responder a las
siguientes preguntas: “¿Qué factores externos facilitaron el trabajo? Y
Factores “¿Qué factores externos lo entorpecieron o lo obstruyeron? ¿Qué actores
(institucionales o sociales) apoyaron el trabajo de la organización? ¿Qué
externos: actores lo dificultaron o lo torpedearon?. ¿Qué lecciones se sacan a
futuro a partir de la identificación de estos factores?.

Se revisan los objetivos de la organización, para identificar si con las

acciones realizadas se contribuyó a su logro. Es decir, si existió
coherencia entre lo alcanzado y la misión y propósitos de la organización.
Esto es muy importante, para evitar desviar sus propósitos. Para esto,
Objetivos: resulta útil responder a los siguientes interrogantes: ¿Hay diferencias
entre lo que se alcanzó en un periodo determinado y lo que se pretendía
alcanzar?, ¿Cuál es el grado de información que los integrantes de la
organización tienen respecto a los logros alcanzados?
 PROBLEMA

 Situación desfavorable de la que surgen

efectos NEGATIVOS (NO es la «falta de»
o la «ausencia de»)

 Resolverlo implica transformar una

situación desfavorable en una situación
favorable
Fuente: SEPÚLVEDA, Universidad de Antioquia
PARA TENER EN CUENTA:

UN PROBLEMA, se refiere a una situación que

denota inconveniencia, insatisfacción o un hecho
negativo.

Es un estado o situación insatisfactoria, que

genera efectos NEGATIVOS y que no puede ser
resuelta en forma autónoma por los afectados.

Fuente: VERA SILVA

 ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA

 Realizar un inventario ordenado de problemas

(Diagnóstico general)

 Priorizar los problemas encontrados

(Diagnóstico contextual)

 Definir operativamente el problema

 Integrar los análisis (Elaboración del

diagnóstico etiológico)

Fuente: SEPÚLVEDA, Universidad de Antioquia

 Árbol de problemas

1er Paso: Acuerdo sobre el problema central

2do Paso. Causas directas

3er Paso: Efectos – causas de los anteriores

hasta llegar a la causa raíz.

4to Paso: Esquema racional C  E

5to Paso: Revisión para verificar su validez e

integralidad
Fuente: SEPÚLVEDA, Universidad de Antioquia
 Árbol de problemas

EFECTO
E2 E3

EFECTO CAUSA E1 E4

Problema

CAUSA
C1 C4
C2 C3

Fuente: SEPÚLVEDA, Universidad de Antioquia

RECOMENDACIONES PARA APLICAR
CORRECTAMENTE EL ARBOL DE
PROBLEMAS
• Redactar cada problema percibido, como una condición
negativa y no ambigua.
• Identificar únicamente los problemas existentes, no
problemas posibles o potenciales.
• Centrar el análisis en un problema (problema principal).
• Un problema no es la ausencia de una solución, es un estado
existente negativo.

Fuente: VERA SILVA

 LA REALIDAD OBSERVADA, FINALMENTE SE
RESUME EN EL ÁRBOL DE PROBLEMAS

Donde:

 El problema central se ubica en el tronco del árbol.

 Las causas se desprenden del tronco hacia abajo, es
decir, corresponden a las raíces del árbol.
 Los efectos se ubican hacia arriba, representando a
las ramas del árbol.
 DATOS DE CONTACTO DEL DOCENTE:

JAIRO EDUARDO OVIEDO M.

Celular (whatsapp) : 315 3438760

Correos electrónicos: jairoeoviedo2032@gmail.com

jairoeduardo.oviedo@gmail.com

Skype: jairovim

Twitter: @jairovim