Universidad Autónoma de Nuevo León

Facultad de Ciencias Químicas

Ingeniería Química

Calidad Total

Capítulo 2:

Facilitador: Ing. Edgar Fernández Diarte

Grupo: 601
Equipo #1
Pablo Arturo Gálvez Lozano 1728846
Leopoldo de Jesús Olivares Garza 1660007
Daniel Fernando Palomo Ramírez 1840245
Marcelo Adrián Campos Guerra 1682538
José Andrés Robledo Ortiz 1733862
San Nicolas de los Garza, Nuevo León a 19 de Agosto de 2019
 Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming,
Estados Unidos.
 Estudió su doctorado en física en Yale.
 Deming dijo: “Un producto o un servicio tienen
calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan
de un mercado bueno y sostenido”.
 En 1986, Deming publicó su libro “Out of the
Crisis”, en el que expuso su mayor aportación:
los 14 principios para transformar la gestión en
la organización.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el
servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como
una forma de asegurar la calidad, ya que no lo garantiza.
4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.
6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo).
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en
equipo para lograr la mejora continua.
10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra.
11a. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra.
11b. Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y
proyectos, y no sólo en metas numéricas.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar
orgullosa de su trabajo.
13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo.
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación.
 El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de
Braila, ahora parte de Rumania.
En esta actividad se desarrollan los productos y
procesos necesarios para cumplir con las
necesidades de los clientes. Esto involucra una
serie de actividades universales que se resumen
de la siguiente manera:
 Determinar quiénes son los clientes.
 Determinar las necesidades de los clientes.
 Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
 Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
 Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las
características requeridas.
 Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Este proceso administrativo consiste
en las siguientes etapas:
 Evaluar el desempeño actual del proceso.
 Comparar el desempeño actual con las metas de
calidad (real frente a estándar).
 Actuar sobre la diferencia.
Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a
niveles de calidad sin precedentes. Consiste en las siguientes
etapas:
 Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la
calidad (espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, políticas).
 Identificar los aspectos específicos a ser mejorados (establecer los proyectos clave
de mejora).
 Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad clara
para desarrollar un proyecto exitoso.
 Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo.
 Diagnosticar las causas.
 Estimular el establecimiento de medidas remedio.
 Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.
Para mejorar la calidad que se
menciona en la trilogía, Juran
sugiere, entre otras cosas, lo
siguiente:
 Los altos directivos son responsables de
hacer planes de calidad (establecer metas)
como parte de la planeación del negocio.
 Las metas de calidad o los proyectos de
mejora de la calidad deben ser desplegados
hacia abajo y en forma jerárquica, dividiendo
a éstas en submetas (proyectos más
específicos) en los niveles más bajos.
 En caso de procesos muy grandes que no
tengan propietario o que no se puedan partir
en pedazos o desplegarse, los altos directivos
deben formar consejos de calidad que
establezcan e impulsen equipos de proyectos
para mejorar tales macroprocesos.
Juran propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la
mejora.
1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.
2. Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una métrica).
3. Organizarse para alcanzar esas metas.
4. Impartir capacitación.
5. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
6. Informar acerca de los progresos.
7. Dar el debido reconocimiento individual.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los
sistemas y procesos habituales de la organización.
 Nació en Japón en 1915, se graduó de
Ingeniería en la Universidad de Tokio.
 Es uno de los creadores de los círculos de
calidad en Japón.
 Implementó el diagrama de causa-efecto,
de ahí el nombre “Diagrama de
Ishikawa”.
 Habló del Control Total de Calidad (CTC)
como una nueva filosofía de
administración.
Categorías:
Gente
Métodos
Máquinas
Materiales
Medidas
Entorno
 Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia,
Estados Unidos, en 1926.
 Trabajó para Martin-Marietta donde surge el
movimiento conocido como “cero defectos”.
 Algunas de sus aportaciones más relevantes
fueron sus 14 pasos, que hablan de cómo se
puede mantener la calidad.
 Para el la clave de la calidad es hacerlo bien
a la primera, por lo que se debe crear un
sistema de calidad para la prevención, cuyo
estándar de desempeño sea cero defectos.
 Compromiso de la Mejora de la
Consejo de calidad gerencia calidad

Repetirlo

Reconocimiento Evaluación del

Capacitación de los costo de calidad
Acción correctiva
supervisores

Eliminación de las
causas de errores
Conciencia de la
Día de cero Establecer un calidad
defectos comité para el
Fijación de programa
objetivos
 Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires,
Massachusetts, Estados Unidos.
 En 1951 recibió un doctorado en Economía por
el Massachusetts Institute of Technology (MIT).
 Fue el primero en introducir la frase “control
total de la calidad”.
 Introduce el concepto de planta “oculta” ,dando
la idea de que siempre hay trabajo extra para
corregir los errores, por lo que debe haber una
planta oculta dentro de todas las empresas.
 Proceso que afecta a toda su compañía.
 Es lo que el cliente dice que es.
 Calidad y costo son una suma, no una
diferencia.
 Requiere individuos y grupos
entusiastas.
 Requiere una mejora continua.
 Va de la mano con la innovación.
 Senge nació en 1947 en California, Estados Unidos.
Con doctorado en management, es profesor en el
MIT.
 Aportó una nueva perspectiva organizacional y
propuso ideas para que las compañías logren ser
inteligentes.
 En 1990, expresa y expone sus ideas en su obra "La
quinta disciplina".
 Transciende con la idea de que las empresas
aprenden al igual que las personas, y es una
alternativa para mejorar el desempeño de las
organizaciones.
 La intención es comprender la forma en que las organizaciones
evolucionan, funcionan y corrigen sus errores.
 Si lo hace de manera continua y sistemática, obtiene el máximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
 En su libro enfatiza que la capacidad de aprender con mayor rapidez
que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible.
 La propuesta principal de Senge es que las compañías dominen cinco
disciplinas sustanciales, estas son:

Construcción
Dominio Modelos Aprendizaje Pensamiento
de visión
personal mentales en equipo sistémico
compartida
 Esto permite aclarar la visión de las personas,
concentrar energías, desarrollar paciencia y
aprender a ver la realidad.
 La esencia del dominio personal consiste en la
tensión creativa, el concepto nace de la idea de lo
que se quiere (visión) y lo que se tiene (realidad
actual).
 Contraponer la visión con la realidad actual,
genera la energía requerida para sobrepasar las
limitaciones, asimismo la motivación es interna y
auténtica.
 Las viejas ideas y los supuestos
inadecuados hacen que una empresa obtenga
solamente resultados negativos y perjudiciales.
 Para ello, se necesita de la aptitud de entablar
diálogos abiertos donde se equilibre la indagación
y la persuasión.
 Los líderes inteligentes requieren tanto de las
habilidades de cuestionar como de argumentar.
 Para lograr una visión compartida se
debe generar un proceso, una
práctica para crear esa imagen de
futuro.
 Visiones individuales se unan para
lograr una sola.
 Al integrar los diferentes puntos de
vista, la imagen se hace más real e
intensa, ya que entre más personas
se unan a la visión, más real se hace
ésta.
 El punto de partida consiste en aclarar lo que se quiere, ya que si esto no se entiende,
los miembros encauzan sus energías en diferentes direcciones, como se muestra en la
figura. Dando como resultado enfoques diferentes, desunión, comunicación, ineficaz,
etc.

 Para llegar a la siguiente figura implica, alinear esfuerzos y desarrollar la capacidad

del equipo para crear los resultados que se desean, todo esto apoyado en la práctica
del dialogo y la discusión.
 Se busca aprender a ver el todo,
entenderlo y mejorarlo, sin enfocarse en
partes aisladas, ayudando a que los
patrones totales resulten más claros.
 La esencia del pensamiento sistémico,
consiste en un cambio de perspectiva de
las situaciones que vivimos para
identificar las interrelaciones.
 Un buen pensador sistémico es capaz de
profundizar en el análisis de los hechos o
acontecimientos.
 Gutiérrez Pulido, H. (2010). Calidad Total y Productividad (Tercera Edición).
México: Mc Graw Hill.
 Anónimo (2012). Los grandes maestros de la calidad. Recuperado de:
http://maestrosdelacalidadmc105611.blogspot.com/p/maestros-y-sus-
aportes.html.