ANALISTA DE COSTO INDUSTRIAL,

COMERCIAL Y DE SERVICIOS
Módulo 1:
LA ADMINISTRACIÓN DE COSTOS EN
LA EMPRESA
 OBJETIVO

• El curso tendrá el objetivo la formación

integral a través de la presentación de nuevas
y actualizadas metodologías y experiencias
que le permitirán al participante afrontar con
éxito las necesidades actuales de las
organizaciones con relación a la gestión de
costos dentro de un enfoque de
administración estratégica.
 OBJETIVO ESPECIFICOS

• Diferenciar entre contabilidad financiera, contabilidad

de gestión y contabilidad de costos.
• Conocer, diferenciar y utilizar los principales métodos
de costeos tradicionales y modernos aplicables en las
empresas industriales, comerciales y de servicios.
• Entender el análisis de desviaciones de costos como
una herramienta fundamental en la gestión
empresarial.
• Utilizar la información de los costos y ubicarlo dentro
de un enfoque estratégico para la toma de decisiones.
 Administración de Costos y
Estrategia: Panorama General
sistemas de costos
contabilidad general contabilidad financiera

contabilidad de costos contabilidad de eficiencia

contabilidad de gestión contabilidad gerencial

Avance tecnológico de los sistemas informáticos

y los nuevos conceptos de Gestión imperantes.
Avance Cronológico Conceptual y los
Sistemas de Procesamiento
• Cálculo de Costo: era una necesidad de las
empresas industriales para cerrar balances y
obtener los resultados.
• Su cálculo anual.
• Suma de los costos del ejercicio y
repartiéndolos sobre la producción realizada en
el mismo.
• Empresas mono productoras,
• Cálculo era muy sencillo;
• no existía demasiado interés en conocer la
estructura .
• y se ponía énfasis en las expresiones
monetarias, ignorando los componentes físicos.
 Avance Cronológico Conceptual y
los Sistemas de Procesamiento
• Empresas se diversifican,
• Poli productoras,
• Balances mensuales,
• Mayor apertura de cuentas y
subcuentas dentro del sistema contable
general,
• Costos resultantes y por absorción.

• Los sistemas de registro son manuales, y en los más

avanzados, de registro directo.
Avance Cronológico Conceptual y los
Sistemas de Procesamiento
• Son utilizados los sistemas de costos estándares y por
absorción, enfatizándose en el control de costos por áreas de
responsabilidad. Los sistemas de registro son iguales a la
etapa anterior.
• La ingeniería industrial acude a los
standard físicos; estudios de tiempos
y métodos;
• Determinación de niveles de actividad
por sector y para toda la empresa;
• Control de desperdicios y reprocesos,
etc. Los estándares físicos son
monetizados por los contadores..
Avance Cronológico Conceptual y
los Sistemas de Procesamiento
• El registro directo y las de avanzada, comienzan a controlar
sus stocks con fichas perforadas de computación.

• Se propone la sustitución del

costeo por absorción y los
presupuestos rígidos por el
Costeo Directo (costeo variable).
• La contribución marginal es el
gran hallazgo del costeo variable,
sin dejar de continuar enfatizando
el control de costos por áreas de
responsabilidad.
Avance Cronológico Conceptual y
los Sistemas de Procesamiento
• Los sistemas de procesamiento electrónico de
datos tienen una utilización cada vez más intensiva
.
• Software compras, de
remuneraciones; de ventas;
de almacenes, sistema de
costos, etc. relacionados
entre sí, sin considerer "la
contabilización” como un
item relevante.
Avance Cronológico Conceptual y
los Sistemas de Procesamiento
• Se comienza a trabajar con presupuestos
economicos y financieros, amplia
departamentalización
• "presupuesto base cero", en
que se revisa la razón de ser
de cada sector y de los
recursos que necesita. Avance
de la informática para el sector
productivo (operativo, control y
registro).
Avance Cronológico Conceptual y
los Sistemas de Procesamiento
• Se popularizan técnicas nuevas de gestión,
planeamiento estratégico, sistemas just-in-time";
calidad total, etc.

• Información inmediata y
precisa,
• Información en tiempo
real, o "a posteriori", una
vez recopilada y
registrada.
Resumen
 Usos de la Administración de Costos
• Fuente de información.
• No solo información financiera
sino también aquellas no
financieras.

• El hacer hincapié en la información financiera aislada podría

llevar a los administradores a insistir en la reducción de costos
(una medición financiera) y pasar por alto o incluso disminuir
las normas de calidad (una medición no financiera). Esta
decisión podría ser un error crucial que conduzca a la pérdida
de clientes y la participación de mercado a largo plazo.
SALTO EN EL USO DE LA INFORMACION CONSIDERANDO LA
IMPLICANCIA DE LOS COSTOS EN LA CADENA DE VALOR

W. Edwards Deming, Peter Drucker, Michel Porter, Etc.

Factores fundamentales del éxito
(productividad, calidad y otros).
Así, la información de la
administración de costos es un
concepto de valor agregado; es
decir, agrega valor porque
ayuda a la empresa a ser más
competitiva. La administración
de costos es la práctica
contable en la que el contador
adquiere y usa información
sobre la administración de
costos.
 El Contador Como Contralor.

El contralor, asistido por los contadores

administrativos, tiene una amplia
variedad de responsabilidades que
incluyen la administración de costos, la
elaboración de informes financieros, el
mantenimiento de los sistemas de
información financiera y otras
funciones de presentación de informes
(informes para entidades
gubernamentales, organizaciones
industriales, etc.)
UBICACIÓN TIPICA DEL CONTRALOR
 INFORMES
FINANCIEROS
Función de Administración de Costos
La información sobre la administración de
costos se procesa para usarse dentro de la
empresa con el propósito de facilitar la
administración y no se requiere que satisfagan
requisitos externos ante autoridades
gubernamentales.
INDICADORES DE EXITOS
CONTROL DE DESVIOS
 Las Cuatro Funciones de la
Administración y la Contabilidad de
Costos
 Las Cuatro Funciones de la
Administración y la Contabilidad de
Costos

Administración Planeación y Control Preparación

Estratégica Toma de Administrativo de Estados
Decisiones Operativo Financieros
1 Administración Estratégica

Busca la creación de una posición competitiva sustentable en

la que la ventaja competitiva de la empresa sea la base del
éxito continuo.

Una estrategia es un conjunto de metas y planes de acción

específicos que, si se cumplen, proporciona la ventaja
competitiva deseada.

La administración estratégica supone identificar e implementar

estas metas y planes de acción.
 Planeación y Toma de
2
Decisiones
Elaboración de presupuestos y la planeación de las
utilidades, la administración del flujo de efectivo y otras
decisiones relacionadas con las operaciones de la
empresa.

Ejemplo: cuándo alquilar o comprar una planta?

cuándo reparar o sustituir un equipo? cuándo
modificar un plan de marketing? y cuándo empezar el
desarrollo de un nuevo producto?.
 Control Administrativo y
3
Operativo
El control operativo se lleva a cabo cuando los
administradores de nivel medio supervisan las
actividades de los gerentes y empleados a nivel de las
operaciones (por ejemplo, los supervisores de
producción y los diferentes jefes de departamento).

El control administrativo es la evaluación de los

administradores de nivel medio por parte de los
administradores de nivel superior (el contralor o el
CFO).
 La preparación de los estados
4
financieros
Acatando los requisitos de presentación de informes
de grupos relevantes dentro de la organización como
también a las autoridades gubernamentales
fiscalizadoras pertinentes.

La información de los estados financieros también

sirve a las otras tres funciones administrativas debido
a que esta información a menudo forma parte
importante de la planeación y toma de decisiones, el
control y la administración estratégica.
La Gerencia Estratégica de Costos
La Gerencia Estratégica de Costos (GEC) consiste en la
utilización de la información de costos por parte de la
gerencia, para tomar decisiones que incrementen el valor
de los accionistas.

En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es

básicamente función de una sola causal de costos: el
volumen de producción.

Según este enfoque del GEC, las causales de costos se

dividen en dos grandes clases: Las causales
estructurales y las causales básicas de ejecución.
Las causales estructurales :
1. Escala: cuantía de la inversión a realizar en las áreas de
fabricación, investigación, desarrollo y recursos de marketing.

2. Extensión: grado de integración vertical.

3. Experiencia: número de veces que en el pasado la empresa

ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo.

4. Tecnología: métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de

la cadena de valores de la empresa.

5. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios

que se ofrecerán a los clientes.
Causales básicas de ejecución :
1. Compromiso del grupo de trabajo,

2. Gerencia de calidad total,

3. Utilización de la capacidad,

4. Eficiencia en la distribución de la planta,

5. Configuración del producto,

6. Aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores

y/o clientes a través de la cadena de valor.
 Análisis de los aspectos de aplicación y uso de
los costos tradicionales frente a la Gerencia
Estratégica de Costos
Costos Gerencia estratégica de
Tradicionales Costos

Forma de En función de En función de las diferentes

analizar los productos, clientes y etapas de la totalidad de la
Costos funciones. cadena de valores, de la cuál
la compañía forma parte.
Con un enfoque muy
marcado hacia lo Con un enfoque muy marcado
interno. hacia lo externo.
 Costos Gerencia estratégica de
Tradicionales Costos

Objetivos Tres objetivos se Aunque los tres objetivos

del análisis aplican totalmente sin siempre están presentes, el
de Costos tener en cuenta el diseño de los sistemas de
contexto estratégico: gerencia de costos cambia
mantenimiento de sustancialmente según el
registros, posicionamiento estratégico
administración por que tenga la compañía, bien
excepción y solución de sea bajo una estrategia de
problemas. liderazgo en costos o de
diferenciación de producto.
 Costos Gerencia estratégica
Tradicionales de Costos

Interpretación del El costo es El costo es una función de

comportamiento básicamente las selecciones
de los costos función del volumen estratégicas sobre el
de producción: esquema de competir y de
costo variable, fijo, habilidades gerenciales
escalonado y para ejecutar las
combinado. selecciones estratégicas,
en función de las causales
estructurales de costo y de
las causales de ejecución
de costo.
Componentes de la Gerencia
Estratégica de Costo

Análisis de Causales
de Costos

Análisis del
Análisis de la
Posicionamiento
cadena de valor
estratégico
Posicionamiento Competitivo
 Diferenciación de Liderazgo en costos
Productos
Papel desempeñado por costos No muy importante Muy importante
de ingeniería del producto al
evaluar el desempeño.
Importancia de conceptos tales De moderada a baja De alto a muy alto
como presupuesto flexible para el
control de costos de fabricación
Importancia dada al cumplimiento De moderada a baja De alto a muy alto
de presupuestos
Importancia del análisis de costos Definitiva para el Hecho sobre bases
de marketing éxito informales
Importancia del costeo de Baja Alto
producto en calidad de elemento
para tomar decisiones de precios
Importancia del análisis de costos Baja Alto
de la competencia
 COMO ESTRUCTURAR MI
INFORMACION?

El primer paso es identificar los principales costos y

generadores del costo en la empresa u organización.

Qué es un Costo?

Una empresa lleva a cabo un costo cuando utiliza

un recurso para algún fin.
 GRUPOS DE COSTOS
Los costos individuales pueden agruparse de
muchas maneras diferentes y, por tanto, un grupo
de costos se puede definir de maneras distintas:

1. Tipo de costo: costos de mano de obra, costos de

materias primas.

2. Origen: departamento 1, departamento 2, etc.

3. Responsabilidad: Gerente de Planta, Gerente de

Mantenimiento, etc.
 GENERADOR DE COSTOS
Es cualquier factor que tenga el efecto de cambiar
el nivel del costo total.

Ejemplo: en el comercio minoristas un importante generador de costo

es la pérdida y el daño de la mercancías, por la mayoría de ellos
establecen procedimientos cuidadosos para manejar, exhibir y almacenar
su mercancía.
 OBJETO DE COSTOS
Es todo producto, servicio, cliente, actividad o
unidad organizativa a la que se asignan los costos
por algún propósito administrativo.

En general:

• Los productos, servicios y clientes son objetos de costo;

• Los departamentos de fabricación se consideran grupos de

costos u objetos de costo, dependiendo si el centro de
atención de la administración es el costo de los productos o
de los departamentos de fabricación.
 Asignación y distribución de costos:
costos directos e indirectos
Es el proceso de asignar costos a los grupos de
costos o de éstos a los objetos de costo.

Un costo directo puede rastrearse directamente de manera

económica y conveniente a un grupo de costos o un objeto
de costo.

Por ejemplo: el costo de los materiales que se necesitan

para fabricar un producto concreto.
 En contraste, no hay forma conveniente o económica de rastrear un
costo indirecto al grupo de costos o de éste al objeto de costo.

• El costo de provisión de combustible a

un avión es un costo indirecto cuando el
objeto de costo es el cliente individual.

• Si el objeto de costo de la aerolínea es el

vuelo, el costo del combustible es un
costo directo que puede rastrearse
directamente al uso de combustible del
avión para ese vuelo.
Puesto que no se puede determinar que los costos
indirectos se originaron en el grupo de costos o el objeto
de costo, la asignación de los costos indirectos se realiza
mediante el uso de los generadores del costo

Ejemplo: si el generador del costo de manejo de los

materiales es el número de partes, el costo total del manejo
de los materiales puede asignarse a cada producto con
base en el número total de partes en relación con el número
total de partes en todos los demás productos.
 GENERADOR: numero de partes

Un producto que tiene una gran cantidad de partes debe llevar una
parte mayor del costo del manejo de los materiales que un producto
que tiene menos partes.
ASIGNACION DE COSTOS
Generadores del costo y comportamiento del
costo

La administración de costos requiere una buena

comprensión de cómo el costo total de un objeto de
costo cambia a medida que los generadores del costo
cambian.

Los cuatro tipos de generadores del costo

son:
 Los que se basan en actividades,
 Los que se basan en volumen,
 Los generadores estructurales, y
 Los de procedimiento.
Los Generadores del Costo Basados en Actividades

Los generadores del costo basados en actividades se

identifican mediante el análisis de las actividades (una
descripción detallada de las actividades específicas que se
realizan en las operaciones de la empresa).
 Los Generadores del Costo Basados en Volumen

Se crean como un nivel de resultados en el número de

unidades producidas o el número de horas de mano de
obra directa que se emplean en la fabricación o
prestación de servicio.

Obsérvese que los tres generadores del costo:

• La producción de unidades completas,
• La cantidad (en kilogramos, etc.) de materiales directos
• Las horas de mano de obra directa.

Se basan en el volumen y son proporcionales entre sí.

Generadores del Costo Estructurales y de Procedimiento

Son de índole estratégica porque suponen planes y decisiones que

tienen efectos a largo plazo. Deben tomarse en consideración aspectos
como los siguientes:

1. Escala: ¿Cuánto debe invertirse? ¿Cuánto debe crecer la empresa?

Las empresas de mayor tamaño tienen costos menores en general,

como resultado de las economías de escala. Por ejemplo, una empresa
de comercio al menudeo, como Wal-Mart o Target, debe determinar
cuántas nuevas tiendas inaugurar en un determinado año para alcanzar
sus objetivos estratégicos y competir con eficacia como comerciante
Minorista.
Generadores del Costo Estructurales y de Procedimiento
2. Experiencia.:¿Cuánta experiencia previa tiene la empresa en sus
productos y servicios actuales y planeados?

Cuanta más experiencia tenga, es más probable que los costos de

desarrollo, fabricación y distribución sean menores. Por ejemplo, un
fabricante como Hewlett-Packard usa los métodos de fabricación
existentes todo lo que le es posible en los productos nuevos para reducir
el tiempo y el costo necesarios para que los trabajadores adquieran
competencia en la fabricación del nuevo producto.
3. Tecnología. ¿Qué tecnologías de proceso se usan en el diseño,
fabricación y distribución del producto o servicio?

Las nuevas tecnologías pueden reducir estos costos de manera

considerable. Por ejemplo, los fabricantes como Procter & Gamble usan
tecnología informática para supervisar las cantidades de productos que
sus clientes (típicamente, grandes comerciantes minoristas) tienen a la
mano para poder reabastecer con prontitud estos productos, según sea
necesario.
4- Complejidad. ¿Cuál es el nivel de complejidad de la empresa?
¿Cuántos productos diferentes tiene la empresa?

Las empresas que tienen muchos productos tienen mayores costos de

programación y administración del proceso de producción, así como
los costos con flujo hacia arriba de desarrollo de productos y los costos
con flujo hacia abajo de distribución y servicio. Estas empresas suelen
usar el costeo basado en actividades para identificar mejor los costos
y, por tanto, la rentabilidad de sus diferentes productos, proveedores y
clientes.
Los Generadores del costo de Procedimiento: son los
factores que la empresa puede administrar en la toma de
decisiones de operación a corto plazo para reducir los costos.

1. Participación del personal: Los empleados están dedicados

al mejoramiento continuo y la calidad? Este compromiso del
personal reduce los costos. Las empresas que tienen
relaciones sólidas con sus empleados, como Federal Express,
pueden reducir los costos de operación de manera
significativa.

2. Diseño del proceso de producción: ¿Puede mejorarse la

distribución del equipo y los procesos y la programación de la
producción? Si se acelera el flujo de los productos a través de
la empresa, es posible reducir costos. Los innovadores en
tecnología de fabricación, como Motorola y Allen-Bradley,
pueden reducir considerablemente los costos de fabricación.
 Los generadores del costo de procedimiento

3. Relaciones con los proveedores: ¿Puede mejorarse el

costo, la calidad o la entrega de los materiales y partes
compradas para reducir los costos totales? Wal-Mart y
Toyota, entre otras empresas, mantienen una ventaja de
costos bajos en parte gracias a los convenios que tienen
con sus proveedores para que abastezcan los productos
o partes que satisfacen las necesidades explícitas de las
compañías en cuanto a calidad, oportunidad de entrega y
otras características.

Los administradores de planta estudian los generadores del

costo de procedimiento para encontrar la manera de reducir los
costos.