CONFLICTO

ORIGEN DEL CONFLICTO

• Las causas mas profundas de cualquier conflicto están en la negación o

en la dificultad para satisfacer las necesidades humanas. Dicho de otra
manera: la contraposición de intereses, la confrontación de valores, las
interacciones antagónicas, la incompatibilidad de caracteres, en el
caso de conflictos personales, el conflicto se produce cuando las
creencias, los valores, pensamientos, ideas entran en colisión.
Condiciones que predisponen al conflicto
• Diferenciación de actividades: a medida que la organización crece, desarrolla partes o
subsistemas especializados. Como resultado de esa especialización, al realizar distintas
tareas y relacionarse con distintas partes del ambiente, los grupos empiezan a manifestar
maneras especificas de pensar, sentir y actuar, es decir, empiezan a tener sus propios,
objetivos e intereses. Esa perspectiva diferente, resultado de la especialización, se llama
diferenciación. Los objetivos e intereses diferentes, suelen provocar conflictos.
• Recursos compartidos, por lo general, los recursos disponibles son limitados o escasos y se
distribuyen en forma proporcional entre las diversas áreas o grupos de la organización.
Así, si un área o grupo pretende aumentar su producción de recursos, otra área o grupo
tendrá que perder o liberar una parte de los suyos.
• Actividades interdependientes: los individuos y los grupos de una organizacion dependen
unos de otros para realizar sus actividades. La interdependencia existe en la medida en
que un grupo no puede desempeñar su trabajo sin que otro grupo desempeñe el suyo.
Todas las personas y los grupos de una organización son interdependientes de manera.
Cuando los grupos se vuelven muy interdependientes, surgen oportunidades para que un
grupo ayude o perjudique el trabajo de otros
Resultados del conflicto
El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes, sean personas,
grupos u organizaciones. Así, el desafío reside en administrar el conflicto de modo que permita
maximizar los efectos constructivos y reducir los destructivos.
Resultados constructivos del conflicto
El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos:
1. El conflicto despierta sentimientos y estimula energías: un conflicto hace que las personas
estén mas atentas y abiertas, y que se esfuercen mas.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad: cuando un grupo entra en conflicto, se une
y cohesiona, además de que se identifica mas con sus objetivos e intereses.
3. El conflicto despierta !a atención hacia los problemas: por lo general, un conflicto es un
medio de llamar la atención sobre los problemas existentes.
Resultados destructivos del conflicto
El conflicto es mas conocido por sus consecuencias negativas,
1. El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad ansiedad: como una parte ve que
la otra bloquea sus esfuerzos, hace presión por ganar y se genera un ambiente estresante de
frustración y hostilidad que puede perjudicar el buen juicio y la habilidad para desempeñar las
Tareas.
2. El conflicto aumenta la cohesión del grupo: con el aumento de la cohesión se eleva la presión
social para que las se conformen a los objetivos del grupo. Esto disminuye la libertad individual
en demerito de la eficacia del desempeño del grupo.
3. El conflicto desvía energías hacia si mismo: gran parte de la energía generada por el conflicto se
dirige y gasta en el mismo, a diferencia de la energía que se aplicarla al desempeño de un trabajo
productivo. Asi, ganar un conflicto pasa a ser un objetivo mas importante que trabajar con
eficacia.
4. El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra: un comportamiento
característico del episodio de conflicto entre las partes es entorpecer las actividades de la otra y
negarse a cooperar con ella. Esto produce una desaceleracion del desempato del sistema entero.
5. El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes.
Resolución de conflictos
Un conflicto se resuelve de tres maneras:
• Resolución ganar-perder:
mediante varios métodos, una parte vence en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos
y frustra los de la otra en su intento. De ese modo, una parte gana y la otra pierde.
• Resolución perder-perder:
cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de alguna forma de
compromiso.
Ninguna parte alcanza todo lo que deseaba, ambas dejan ir algo, es decir, ambas pierden.
• Resolución ganar-ganar.
las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales
permiten que las dos alcancen los objetivos que desean. El éxito, tanto en el diagnostico
como en la solución, permite que ambas partes ganen.
Habilidades para manejar conflictos
1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”
La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo —o restablecerlo si se ha
deteriorado— con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único
que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el
respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el
problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.
2. Entable un diálogo y negocie
Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un
resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa
siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación
producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.
3. “Ponga el pescado sobre la mesa”
Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia,
donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día
sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto.
Si usted deja pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que
plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el
momento oportuno.
4. Comprenda la causa del conflicto
Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son
más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades
son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos
conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.
5. Aplique la ley de la reciprocidad
La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que
recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual
indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), donde se encuentra la empatía, recrea en
nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación
interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro.
En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.
6. Construya una relación positiva
Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar
la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar
acciones bien planeadas.
Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en
que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones
del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes.
ESTILOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
El comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto, situaciones en las cuales los
intereses de dos personas aparentan ser incompatibles, se puede describir a lo largo de dos
dimensiones básicas:
Asertividad: el grado hasta el cual el individuo intenta satisfacer sus propios intereses.
Cooperación: el grado hasta el cual el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra
parte.
Estas dos dimensiones básicas del comportamiento pueden utilizarse para definir cinco
métodos específicos de enfrentar los conflictos.

• El Competitivo (“Boina Verde”) es “asertivo y no cooperativo”, un individuo que persigue

sus propios intereses a expensas de los de otra persona. Este es un estilo basado en el
poder, ven el que una persona utiliza cualquier tipo de poder que parezca apropiado para
ganar su posición: su habilidad para negociar, su rango, sanciones económicas, etc. Ser
“Boina Verde” puede significar luchar por los derechos propios, defender una posición que
se cree que es correcta o simplemente tratar de ganar.
• El Acomodaticio (“Obsequioso”) es “no asertivo y cooperativo”, lo opuesto a un Boina Verde.
Cuando “acomoda” un individuo deja de lado sus propios intereses para satisfacer los intereses de
la otra persona; hay un elemento de sacrificio personal en este modelo. Ser “Acomodaticio” puede
tomar la forma de una generosidad o caridad altruista, obedecer la orden de otra persona cuando
uno preferiría no hacerlo o ceder al punto de vista de la otra parte.
• El Evasivo (“Sombra”) es “no asertivo y no cooperativo”; el individuo en lo inmediato no persigue
sus propios intereses ni los de la otra persona. No confronta el conflicto. Ser “Sombra ”puede tomar
la forma de esquivar diplomáticamente un tema, posponiéndolo para un momento mejor, o
simplemente retirándose de una situación amenazante, para trabajar un situación más favorable
• El Colaborador (“Negociador”) es tanto “asertivo” como “cooperativo”. Es lo opuesto a “Sombra”.
Ser Negociador implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución
que satisfaga totalmente los intereses de ambos. Significa profundizar en un tema para identificar
los intereses ocultos de ambos individuos y buscar una alternativa que los satisfaga.
• El Transador se sitúa en un plano intermedio entre la asertividad y la cooperación. Su objetivo Es
encontrar algún tipo de solución práctica y mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente
ambas partes. Dado que se ubica en el medio del diagrama, es equidistante de los demás estilos. El
Transador cede más que el Boina Verde pero menos que el Obsequioso. Confronta un tema más
directamente que el Sombra pero no explora tan profundamente como el Negociador. Ser Transador
puede significar partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar rápidamente una posición
de término medio.
 COMO REDUCIR EL CONFLICTO
Confrontación.-Las partes en conflicto se reúnen para discutir el tema y resolver los problemas
mutuos. Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una manera adulta, con frecuencia se
logra que las dos partes identifiquen las similitudes que pueden servir de base para un esfuerzo
combinado que los lleve a la solución del conflicto con la cooperación de ambos.

Expansión de recursos.-Cuando el conflicto se debe a la competencia por los recursos, si los

recursos se pueden ampliar, es posible reducir el conflicto.

La Administración del Conflicto es el uso de determinadas técnicas para solucionar o para estimular
conflictos permitiendo que los administradores controlen los niveles de conflicto hasta alcanzar el
nivel deseado que permita a la organización funcionar productivamente.

Solución del problema.- Reunión cara a cara de las partes en conflicto, con el propósito de identificar
el problema y resolverlo por medio de una discusión franca.
Allanamiento.-Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre
las partes en conflicto.

Mando autoritario.-La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto

y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.

Modificación de la variable humana.-Uso de técnicas de modificación del

comportamiento, como capacitación en relaciones humanas para modificar las actitudes y
comportamientos que ocasionan el conflicto.
Técnicas para la estimulación del conflicto
Comunicación.-Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de
conflicto.

Incorporación de personas externas.-Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes,

valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales.

Reestructuración de la organización.-Reacomodo de los grupos de trabajo, modificación de

las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promoción de cambios estructurales
similares para destruir el statu quo.
Nombramiento de abogado del diablo.-Nombrar a un crítico para que argumente en forma
deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.