Planeación

Facilitador: Lic. Griselda Maldonado

Integrantes:
Manuel Chama
Samantha Jiménez
Thania Chávez
Stephany Servín
Gerardo Rincón
La misión es la razón por la que ha sido creada
la empresa, la razón de ser de la misma, en
otras palabras; su giro.

La misión de una empresa. depende de la

actividad que la organización realice, así como
del entorno en el que se encuentra y de los
recursos de los que dispone. Si se trata de una
empresa, la misión dependerá del tipo de
negocio del que se trate, de las necesidades de
la población en ese momento dado y la
situación del mercado.
La importancia de la misión es que debe permitirnos
crecer en el negocio en el que estamos laborando.

Ejemplos
“Queremos ser un grupo empresarial emprendedor, influyente,
líder, que aporte bienestar, económico y social a todos nuestros
clientes, empleados, proveedores y accionistas”. Nissan.
“Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y distribuidores a
través de la diversa gama de productos de cobre, aluminio y
plástico, elaborados con la más alta tecnología, en términos de
calidad, servicio y precios competitivos”. Nacobre.
La meta es el fin último al que se quiere llegar, mientras que el objetivo es
el paso que se quiere cumplir para poder alcanzar la meta.
El objetivo suele ser un propósito más específico y estructurado que la
meta, porque se pueden medir y observar los resultados. La meta es un
estado deseado que puede ser más amplio y abstracto, y que no implica
una sola acción específica para alcanzarlo.
La meta y el objetivo son logros que se quieren completar, aunque el
objetivo exige mayor planificación para cumplirlo en un momento
específico. Por otra parte, la meta no establece un tiempo específico
para alcanzarla.

Generalmente, los objetivos se

establecen como pasos o acciones que
conducen hacia el logro de un
propósito más grande, que es la meta.
 Las metas de una empresa deben impregnar su sello de calidad y de
buen hacer, y deben ser santo y seña de cómo gestionar correctamente
un negocio.
Es imposible trazar un plan de acciones sin haber definido previamente
los objetivos de la empresa, ya que sin esta definición no podremos
evaluar el resultado de nuestras acciones.

Los objetivos deben ser:

• A corto plazo: “mejorar las ventas un 10% en los próximos 3 meses
• A mediano plazo: ”formar a todos los departamentos de la empresa
para ser más competitivos”
• A largo plazo ”posicionarse como la empresa más importante del
sector o superar a la competencias en visibilidad y ventas.
 Un Proceso de Planeación es el conjunto de estrategias y acciones
estimadas con el fin de obtener un objetivo en concreto. Así pues, se
trata de una previsión de futuro y definición de una estrategia para
alcanzar los resultados esperados.

1. El Diagnóstico y el Pronóstico: El conocimiento de la

situación actual que se pretende cambiar. Se parte de un
estado actual que se considera no es satisfactorio y por lo
tanto existen diferencias con el estado deseado. Este análisis
nos sirve para conocer la realidad imperante: problemas,
restricciones, obstáculos, recursos etc.
2. Definición de los Objetivos y las Metas: La
definición de objetivos es primordial en el
proceso de planeación, ya que estos exigirán una
gran parte de los recursos y determinarán las
actividades durante largo tiempo de la empresa o
del proyecto, en ellos se incluyen la revisión y
comprensión de los propósitos de estos.

3. Análisis de Medios: El propósito de este paso es

identificar las formas en que los cambios del ambiente
económico, tecnológico, socio- cultural y político-
legal, pueden influir en la empresa o proyecto.
Los planificadores necesariamente se preocupan del
amplio contexto social, económico, político y
tecnológico dentro del cual la organización tendrá que
operar en el futuro.
4. Generación de alternativas: Considerando los
recursos disponibles se deben proponer las
posibles alternativas de acción para alcanzar los
objetivos y metas descritos por la etapa anterior.

5. Análisis y Evaluación de alternativas: Una vez que se ha

realizado el análisis del ambiente, el análisis de recursos, la
identificación de oportunidades estratégicas y riesgos, es
posible emitir un juicio que valorice las consecuencias de la
proposición, aquí entra uno de los aspectos más importantes
de la planeación, “La evaluación de proyectos”.
A veces es necesario un cambio de estrategia para cumplir
con los objetivos deseados. Mientras haya pasado mas el
tiempo, mas fácil será decidir si debe modificar o no la
estrategia.
6. Programación y Control: Una vez
seleccionada la mejor alternativa, es
preciso incorporarla en las operaciones
cotidianas.
A medida que se adelanta la ejecución
en cada unidad, los autores del plan
tienen que comprobar el progreso en
comparación con lo planeado en etapas
periódicas o criticas para esto es
necesario diseñar un procedimiento
para prever o detectar los errores o las
fallas del plan así como para prevenirlos
o corregirlos sobre la continuidad.
• “ES UNA ESTIMACIÓN
CUANTITATIVA O CUALITATIVA DE
UNO O VARIOS FACTORES
(VARIABLES) QUE CONFORMAN UN
EVENTO FUTURO, CON BASE EN
INFORMACIÓN ACTUAL O DEL
PASADO”

Un pronóstico sirve como herramienta que proporciona un estimado cuantitativo o

un conjunto de estimados acerca de la probabilidad de eventos futuros que se
elaboran en base en la información de interés en su dimensión pasada y actual.
Dicha información se encuentra expresada en la forma de un modelo y existen
múltiples formas de estos expresadas a través de técnicas de pronósticos. No
obstante, sea cual sea el modelo elegido para la elaboración del pronóstico.
Pronósticos cuantitativos: son aquellos que se basan en la experiencia,
intuición y juicio del pronosticador. Entre los más importante se
encuentran:

Método Delphi: basado en la opinión de los expertos, responden un cuestionario,

se obtiene la media y desviación de cada pregunta, el proceso se repite hasta
lograr un consenso en las diferentes preguntas o hasta identificar subgrupos de
opiniones y por ultimo la información obtenida se procede a la toma de
decisiones.

Investigación de mercados: obtener información acerca del

comportamiento real del mercado
Consenso de un panel
Se reúne a un grupo de expertos
a partir de una lluvia de ideas se establecen discusiones hasta llegar a un acuerdo
que refleje el sentir de la mayoría

Pronóstico visionario
Consiste en pedir al personal interno con experiencia y conocimiento de sus clientes
que realice una estimación de la situación futura
Analogía histórica
Parte de la suposición de que el mercado del proyecto puede comportarse de
manera similar a otros mercados en el pasado
• Son aquellos que se basan en datos estadísticos y usan herramientas de
cómputo y matemáticas para predecir el futuro. Las grandes áreas de esta
clase de pronósticos son:

• EXTRAPOLATIVAS: ajustes de curvas y métodos de suavizamiento. Los

patrones observados en el pasado se proyectan al futuro.

• ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO: métodos de descomposición y modelos

ARIMA (autorregresivos, integrados y promedios móviles).

• MODELOS CAUSALES: modelos econométricos (regresión).

• Todos los procedimientos formales de pronostico alcanzan la
prolongación de las experiencias del pasado para proyectarlas al
futuro incierto. De ahí la suposición de que las condiciones que
generan los datos anteriores son indistinguibles de las condiciones
futuras, con excepción de aquellas variables reconocidas de manera
explicita por el modelo de pronostico.
Que es un escenario.
• Los escenarios futuros
constituyen una metodología de
trabajo que estimula el
pensamiento creativo para
conceptualizar futuros posibles.
El uso de escenarios futuros es
que, aunque no sabemos qué
sucederá en el futuro, sí
sabemos que entre muchos
factores lo que hagamos hoy va
a influir en lo que pase mañana.
• La aplicación de esta técnica en procesos
de mejora continua es posible trabajar de
forma sencilla dando respuesta a una serie
de preguntas básicas que resultan
fundamentales; algunas de ellas son:
• - ¿En qué escenario nos vamos a tener que
mover?
• - ¿Qué condiciones de las que tenemos
actualmente se van a mantener?
• - ¿Qué va a cambiar? ¿Qué aparece? ¿Qué
desaparece?
• Las respuestas a estos interrogantes
ayudan a crear tanto el escenario futuro
como a pensar en qué tipo de estrategia
elaborar y qué planes de acción definir
para alcanzar ese escenario deseable.
• Puesto que el objetivo de la técnica es permitir adoptar un papel
proactivo en la creación de un futuro deseable, una vez definidos los
distintos escenarios el siguiente paso es generar planes de acción. Se
trata de definir las acciones que van a facilitar alcanzar esa situación
deseada.
• El diseño organizacional involucra dar forma a los empleados y las
posiciones de la compañía en varias estructuras. Las pequeñas
compañías pueden carecer o tener pequeñas estructuras en su
comienzo. Una estructura o diseño organizado también realza la
comunicación y mejora el empleo de los recursos de una compañía.
• Los propietarios de pequeños negocios habitualmente desarrollan las
estructuras de su organización en función de los objetivos de la
compañía, la competencia y las regulaciones del gobierno.
 1) Diseño organizativo en horizontal:
Se trata de un modelo que ha tenido buena acogida entre las empresas que han surgido en
los últimos años o entre aquellas que han hecho el tránsito a nuevas concepciones de
gestión. Sus elementos centrales son la división del trabajo, la especialización y la
participación activa de todos los integrantes. Existen rangos y niveles, pero la propia
estructura hace lo posible por difuminarlos. Importan mucho la igualdad, la interacción y la
apertura. Aunque el liderazgo lo ostenta una o varias personas, éstas no se empeñan en
subrayarlo; están tan cerca de las tareas diarias que esa etiqueta pasa desapercibida.

2) Diseño organizativo en vertical: 3) Diseño organizativo del equilibrio:

Este modelo de organización enfatiza elementos
como la autoridad, la jerarquía, el liderazgo (casi siempre
de una sola persona o de pocas) y la cohesión. Para sus
defensores, es importante dejar claro quién se encuentra en
cada uno de los niveles de la pirámide organizacional. La
delegación de tareas y la unidad de mando se basan en la
subordinación. Es un modelo poco descentralizado, pues
cualquier decisión al respecto se interpreta como un reto a la
autoridad central.
Este modelo integra elementos tanto del diseño
vertical como del horizontal. Por ejemplo, valora la
autoridad y la cohesión, pero a la vez insiste en fomentar la
participación y la interacción de los integrantes de una
misma empresa. Tiene dos ingredientes propios del
contexto contemporáneo: el trabajo en equipo y la
motivación. Sus defensores ven estos dos factores como
claves para la buena marcha de cualquier organización.
Estructura funcional
Este tipo de diseño estructural es uno de los más comunes en las
organizaciones. La característica principal de este tipo de estructura es que
las actividades se reúnen por funciones comunes desde la base hasta la cima
de la organización. En la estructura funcional los conocimientos y habilidades
del personal determinan la ubicación departamental.

Estructura divisional
A la estructura divisional la caracteriza el agrupamiento estratégico en
función de los productos o servicios de la organización. A esta
estructura también se le conoce como estructura de producto o
unidades de negocios estratégicos.
• Estructura geográfica
Este tipo de estructura es necesaria para aquellas organizaciones que
necesitan dispersarse en diferentes regiones o países cuando sus clientes o
usuarios demandan sus productos o servicios.
Cuando una organización se estructura en divisiones o unidades de negocio y
la tendencia es continuar en crecimiento, la expansión territorial podría ser
consecuencia lógica. Sin embargo, el determinante principal de la estructura
geográfica radica en la demanda de sus clientes.

Estructura híbrida
La finalidad de implementar estructuras híbridas en las organizaciones
es combinar características de otras estructuras (divisional, funcional,
geográfica, matricial) para tomar los beneficios que ofrece cada una y
evitar las desventajas.
• Estructuras por proyecto y matricial
Se trata de una estructura híbrida o mixta que combina dos formas de
división de departamentos en una misma estructura de organización: la
división en departamentos por funciones y la división en
departamentos por productos o proyectos.
En una organización con este tipo de estructura matricial, los gerentes
de producto o servicios (enlace horizontal) y los gerentes funcionales
(enlace vertical) tienen autoridad igual dentro de la organización y los
empleados se reportan a ambos. Por tanto, la estructura matricial
supone una doble autoridad.